El diseño es esencial

El Kinesis de Technogym

De lectura obligatoria en el Wall Street Journal desde que lo descubrí hace ya como un año, Gary Hamel, es un business thinker (una categoría a la que han pertenecido Theorore Levitt o Peter Drucker y a la que acceden pocos en un mundo súper especializado: David A. Aaker en brand equity, el francés Jean-Noël Kapferer en marcas) y que, como ellos, es consultor de grandes empresas, escritor de libros y de “papers” o artículos académicos y profesor de alguna cátedra en una escuela de negocios de admisión selectiva.

El Wall Street Journal lo califica como el experto más influyente del mundo en estrategia de negocios, Fortune Magazine dice que es “el experto más importante del mundo en estrategia de negocios” y ha liderado  los tres últimos años años el ranking de Executive Excellence (una de las revistas de negocios más influyentes) como el conferencista más buscado en temas de management.

Escribe largo para lo que está de moda, pero sorprende por su claridad y por los temas que toca. El que me ha interesado esta semana llevaba el título que he copiado: “El diseño inspirado (genial) es esencial — y demasiado poco común” y lo inspiró un vuelo de 4 horas, de Chicago a San Francisco, en United Airlines, sentado en “el mas espectacularmente inconfortable asiento de avión comercial, del mundo” que describe con humor negro preguntándose al final si Bill Stumpf creador de la silla Aeron(1) (reputada como la mas cómoda, ergonómica, reciclable y atractiva del mundo), no tendría un hermano gemelo sádico que encontró un trabajo como diseñador de asientos para aviones

Cuenta que fue a Milán a principios de mes y que en una conferencia se topó con la empresa Technogym y su Kinesis, una maquina de ejercicios multi-propósito adosada a la pared, que no parece, como las demás, diseñada por un encargado de las torturas en una mazmorra medieval y además, tuerto. Y la describe con detalle haciendo énfasis en su control “tipo iPod” que permite a los usuarios ajustarla a distintos niveles de resistencia y le permite al usuario, más de 200 movimientos de fortalecimiento muscular. Concluye su descripción diciendo que Antonio Citterio, su diseñador, prueba que los italianos pueden hacer parecer sexy hasta a sus diseños de equipo de ejercicio. Y que el contraste entre su asiento de avión y el Kinesis lo han hecho pensar en el poder y la importancia del diseño. “Un gran diseño, como el de Kinesis, evoca una reacción casi visceral”, dice y se anima a hacer una lista de las razones que la producen.

¿Es necesario decir que es el iPhone?

Es inesperado. Es ingenioso y sorprendente. Lo miras y exclamas “¡Wow, súper!” y cuenta que cuando el iPhone aún no se había lanzado en Gran Bretaña, se llevó el suyo a Londres y se lo mostró a un periodista de The Economist.  Dice que a este le dio una risa nerviosa que no cesaba “como la de una niña de diez años” cuando lo tuvo en su mano.

Es sorprendentemente competente, es decir que  sobresale en su función, al punto de considerársele cercano a la perfección operativa. Como una bolsa Ziploc, un radio de Tivoli Audio, un cepillo de dientes Sonicare, una máquina de hacer café Nespresso o la página de Google. Un gran diseño es ingenioso e intuitivo, y es idóneo para su propósito.

Es estéticamente exquisito. En el pináculo de los grandes diseños hay productos espléndidos tan llenos de voluptuosidad que provocan lamerlos (frase que toma de Steve Jobs) (2): Porsche 911, la TV Samsung Luxia, el sillón Eames, o cualquier cosa de Loro Piana. Un gran diseño aporta el equivalente visual que da un cioccolato gelato (una buena explicación de por qué provoca lamerlo).

Para alcanzar el nivel de prestigio mundial también debe ser visiblemente escrupuloso. Se trate de un Toyota Prius o de la zapatilla Trash Talk de Nike (hecha de retazos de tejido y de suelas recicladas), los consumidores están pidiendo productos socialmente responsables que muestren un sentido de interés social por el entorno y preocupación por hacer frente a los problemas más apremiantes de la sociedad.

La Trash Talk de Nike

Y Hamel  describe diseños sin pies ni cabeza —de los que hay, dice, cientos por cada iPod o cada sillón Aeron— tales como los impenetrables empaques plásticos que envuelven casi cada dispositivo electrónico, el ilegible texto de los diversos artículos de higiene encontrados en muchos de los baños de los hoteles, el tortuoso lenguaje que pretende explicar los términos de una póliza de seguro de vida, los seis menús telefónicos que le niegan el acceso a una forma de vida basada en el carbono (extraña forma de definir a una persona) cuando llama a pedir asistencia técnica (a lo que yo agregaría “y la respuesta estereotipada de gente no entrenada para escuchar las preguntas, que recibe uno de los encargados del servicio al cliente”), el proceso no totalmente intuitivo para ajustar el reloj digital del auto. A lo que A.G. Lafley (ex-CEO de P&G), agregaría “el diseño de la abertura del empaque de Tide que obligaba a las usuarias a utilizar un punzón o un destornillador para no romperse las uñas en el intento”.

Para terminar su artículo, Gary Hamel habla de Tim Brown, CEO de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo que considera que el diseño está subvalorado y poco  respaldado financieramente en las empresas, cuando debiera ser visto como una disciplina fundamental de negocios, que puede producir clientes particularmente leales y márgenes espléndidos, además de coadyuvar en la solución de retos globales como la contaminación y la pobreza. Y cree también que debería impregnar a todas la organizaciones y darle forma a los intercambios entre quienes las constituyen. Lo sostiene en su libro “Change by design” y lo prueba con muchos ejemplos.

¿Cómo es posible que Apple, trimestre tras trimestre logre superar a una economía terrible si hay alternativas más baratas a prácticamente cualquier cosa que esta empresa fabrique?. La respuesta, sin duda, es un diseño excepcional. Apple instila todo lo que hace, sea esto el hardware, el software, el embalaje o la venta y el soporte técnico con mentalidad de diseño.

El Porsche 911

¿Y cuál es esa mentalidad de diseño? Tim arguye que se basa en tres elementos: la observación, la experimentación y la creación de prototipos.

“Hay que comenzar con la observación porque es la única manera de iluminar los matices en torno a cómo hace o no hace las cosas la gente. las cosas. Son estas percepciones profundas (o insights) las que conducen a poderosas nuevas ideas. La experimentación intelectual es igualmente crítica, porque no hay manera de generar auténticas innovaciones ralmente importantes, a menos que se esté dispuesto a explorar un montón de opciones de manera divergente. Por último, preparar prototipos rápidos y baratos es la forma más eficiente para llevar una idea del concepto a la realidad. Al construir para pensar en vez de pensar en qué construir, una organización puede acelerar radicalmente su ritmo de innovación “.

Tim cree que el buen diseño no es raro porque exige conocimientos esotéricos, sino porque muy pocas personas han recibido formación en los principios básicos del diseño centrado en los humanos. De ahí viene el título de su libro..

Dice Hamel, que espera que  United Airlines compre 100 ejemplares del libro. Una manera divertida de cerrar el tema por donde lo empezó.

Loro Piana

Lo que a mi más me impresiona  de Gary Hammel, es su capacidad de ver en cada situación que enfrenta, una posibilidad de orientarse hacia el cambio inminente e ineludible. La posibilidad de proponer reinventar la gestión de las empresas y declarar obsoleto el Management 1.0 que aún utilizamos y proviene de una ya desaparecida revolución industrial, mostrando cuales son las tres fuerzas  disruptivas que prueban que el modelo anterior ya no da más de sí; señalar que muchas industrias sufren de detroititis o sea la enfermedad que minó a las tres grandes firmas automotrices; declarar que odia los libros de negocios que no hacen mas que dar fórmulas que solo permiten sacarle un poco mas de rendimiento a los recursos pero no construir una ventaja competitiva genuina (y citar una serie de libros y otra más que sí postulan ese camino); haber bautizado ya como la Generación Facebook a aquella que reemplazará a la Generación Fortune 500  tomando las riendas en el Management 2.0. advirtiendo al mismo tiempo que la inercia es la que destruye a las grandes empresas. Todo su pensamiento lleva hacia descubrir las prácticas obsoletas y abrir camino hacia la revolución en la gestión y en la práctica empresarial. Incluso cuando denuncia el diseño desacertado y analiza cómo debe ser el que además de ser construido de manera a facilitar la utilización del producto, tenga la belleza que lo haga irresistible. Que provoque lamerlo… como un cioccolato gelato.

(1) La silla Aeron, de diseño imaginativo y ergonomía de primera línea es tan distinta a las demás que seguramente es la única que se conoce por su nombre. Adaptable a todas las tallas y formas y todos los movimientos que se realizan sentado, provee un confort saludable y un cuerpo balanceado de soporte por su suspensión innovadora y sus controles de ajuste fáciles de usar. Silla de trabajo o silla lateral y taburete permite todo tipo de trabajo en la oficina

(2) Frase que toma de Steve Jobs. Según Tom Peters en Lick-worthy! Jobs dice: “You know a design is good when you want to lick it.” / “Sabes que un diseño es bueno cuando te provoca lamerlo”

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“Cuándo quitar mi nombre de la puerta”. Leo Burnett

Cuando Ad Age hizo su ‘Advertising Century Report’ en 1999, como fuente de la historia del marketing, clasificó lo mejor de la publicidad en el siglo XX en varios aspectos.

Uno de ellos era la gente: ‘Top 100 people of the century’ y allí encabeza la lista Bill Bernbarch, de quien he hablado en Cómo nació el paradigma del posicionamiento. como el artífice de la campaña de Avis, pero que es el número uno por diseñar los criterios creativos de la publicidad que siguen vigentes. Marion Harper Jr., nombre poco conocido que presentamos en El futuro de la Agencia de Publicidad(V). Conclusiones. es el segundo por ser el creador de la red de agencias que podía desarrollar “total-marketing communications” (“comunicaciones de marketing total”), y finalmente Leo Burnett cuyo nombre ha salido en este blog, mas frecuentemente relacionado con la agencia que él fundó que con el personaje.

Ahora que las aguas están movidas en el ámbito de las relaciones cliente/agencia y que las palabras “comoditización” (ver (1) en este post) y “procurement” son malas palabras, que los servicios de la agencia se intentan, con no poco éxito, de hacer equivalentes los unos a los otros y que la creatividad se trata de medir con instrumentos que además las hagan comparables, creo que es tiempo de leer a Leo Burnett que pasó a la historia por ser el que dio vida a una publicidad memorable y eficaz a través de sus íconos. Y por ser el que enseñó a los publicistas a usar imágenes con profusión y destreza.

Creó o inspiró muchos íconos que aún están trabajando para sus marcas. En la ilustración The Jolly Green Giant, un gigante verde (que a lo mejor inspiró después al Increíble Hulk)  creado para vender las hortalizas y legumbres enlatadas o congeladas de la compañía Green Giant, debutó en 1928. Tony The Tiger (El Tigre Tony/Frostie y en Mexico El Tigre Toño) con muchos años de servicio ininterrumpido también: nació en 1952. Pronto cumplirá 60 años vendiendo Frosted Flakes (o Frosties) de Kellogg. Y El Hombre Marlboro de larga vida 1954-1999 cuando la prohibición de la publicidad de cigarrillos lo quitó de la circulación en EE UU. Pero siguió viviendo en países donde le dejaban lucir su hombría, su barba de varios días, su jean sin marca, su bronceado natural de muchas horas al sol. Y su cigarrillo en los labios (como fumador de Marlboro por más de 20 años y ex-fumador de otros 20, me costó aceptar, cuando lo supe, que no era “la montaña de sabor” lo que me llevaba a fumar de 40 a 50 cigarrillos diarios: era sentirme y hacerme ver como ese cowboy). Dicen que éste fue, por delante de Gran Hermano, el Rey Arturo, Santa Claus y Hamlet, el hombre que no existió mas influyente del mundo. Lo dice un libro que lo ha investigado.

Hay que decir también que tres de los modelos utilizados en El Hombre Marlboro murieron de cáncer y que el suscrito dejó de fumar como preludio a un triple by-pass en Houston, cuando aún era muy joven para tener algunas arterias muy obstruidas. Diagnostico de los cardiólogos: stress y 40 a 50 cigarrillos diarios: Marlboro casi todos.

Muchos otros íconos fueron obra de su agencia cuando no de él mismo. Toucan Sam, a principios de los 60, para los cereales Froot Loops, al que le han ido creciendo tantos aros de color en el pico como sabores se agregaban al producto que tiene forma de pequeñas arandelas. Charlie the Tuna, la mascota del atún Star Kist, nació en 1961. Morris the Cat, un gato verdadero, encontrado por un empleado de la agencia en un albergue en 1961, que fue reemplazado cuando envejeció por otro y otro más del mismo pelaje atigrado pelirrojo, procedentes de albergues también, para la marca 9Lives. Su humor quisquilloso y la manera como habla de los productos competidores, lo distingue. The Pillsbury Doughboy un muñequito de masa fresca que vende los productos de Pillsbury, que anduvo en las pantallas de 1965 al 2004 y volvió, triunfal, en el 2009.

Leo Burnett que vivió 80 años y falleció en 1971, como la caridad empieza por casa, creo tres símbolos para su agencia. Hoy si uno entra a Leo Burnett.com o a Big Black Pencil (o a una agencia Leo Burnett en el mundo) los encuentra. Un lápiz grueso y negro —un Alpha 245 que es lo que Burnett usaba “porque las ideas grandes salen de lápices grandes” que es uno de los íconos, nos lleva a recorrer al agencia online. Podemos escoger por ejemplo, ir hasta varios puntos rojos que son manzanas: una canasta o un bol lleno de manzanas para recibir a los visitantes que Burnett puso en la recepción de su agencia, cuando la abrió en 1935, en plena depresión que hizo vaticinar a un periodista que pronto estaría vendiendo manzanas en la calle. Hasta ahora tienen que haber manzanas en las oficinas de Burnett en el mundo. El lápiz también nos puede llevar a una estrella. Es el tercer símbolo: una mano que sube hacia las estrellas “porque a lo mejor no las alcanzamos… pero no volveremos con la mano llena de barro”.

En esta presentación de Burnett Manila están todos ellos.

¿Pero es eso todo lo que fue Burnett? ¿un inventor de íconos duraderos?

No. Fue muchísimo más que eso. Fue un gran publicista que simbolizó una era y un estilo y que se ufanó de su compromiso con el calor y la humanidad de las ideas y con el trabajo de quienes las creaban. Si David Ogilvy fue el del elegante raciocinio que puso las palabras en primer plano, Burnett fue el que llevó las imágenes a niveles insospechados, donde no han parado de crecer desde entonces. Por eso y por los grandes resultados de sus campañas quedó entre la gente mas influyente del siglo XX en la lista que preparó la revista Time, hacia fines del siglo pasado. Ningún otro publicista estuvo en la lista.

El 1 de diciembre de 1967, ya casi retirado, reunió a todo el personal de su agencia de Chicago y les leyó un discurso que fue, a la postre, su legado. Se lee y se escucha mucho aún en Burnett y fuera de Burnett, porque es un llamado a la dedicación, al perfeccionismo, a la responsabilidad de los publicistas en general y de los copywriters —él lo fue— en particular que, mal que bien, he traducido. Lo tituló:

“Cuándo quitar mi nombre de la puerta”

De una manera u otra cuando yo esté totalmente fuera de nuestras oficinas, es posible que ustedes o sus sucesores quieran quitar mi nombre de la puerta, también.

Pueden querer llamarse “Twain, Rogers, Sawyer and Finn, Inc.”….. o bien “Ajax Advertising” o lo que sea. Y será ciertamente aceptable para mi, si es bueno para ustedes.

Pero déjenme decirles cuando los emplazaré a quitar mi nombre de la puerta.

Eso será el día en que ustedes pasen más tiempo tratando de hacer dinero que haciendo publicidad —nuestra clase de publicidad.

Cuando se olviden que de la pura diversión de construir avisos, el gozo que se saca de ello —el ambiente creativo del lugar— tienen que ser para esta casta especial de escritores y artistas y profesionales de los negocios que componen nuestra empresa y la hace latir, por lo menos  tan importantes como el dinero.

Cuando pierdan la sensación de desasosiego porque nada de lo que hacen será jamás suficientemente bueno.

Cuando pierdan la seducción de la tarea por la tarea misma —independientemente del cliente, del dinero o del esfuerzo que tome.

Cuando ustedes pierdan la pasión por el esmero… su aversión por los cabos sueltos.

Cuando dejen de alcanzar el talante, la armonía, el matrimonio de las palabras y las imágenes que producen un efecto fresco, memorable y verosímil

Cuando dejen de consagrarse cada mañana a la idea de que mejor publicidad es todo aquello en lo que la Compañía Leo Burnett consiste.

Cuando ya no sean lo que Thoreau llamó “una corporación con conciencia”  que significa para mi, una corporación de hombres y mujeres conscientes.

Cuando ustedes empiecen a transigir en su integridad que ha sido siempre la sangre y las verdaderas entrañas de esta agencia.

Cuando se rebajen a una cómoda practicidad y justifiquen de manera muy racional sus actos de oportunismo por la avidez del dinero rápido.

Cuando muestren el menor signo de crudeza, incorrección o impertinente suficiencia y pierdan ese sutil sentido de lo adecuado.

Cuando su principal interés se convierta solamente en una cuestión de tamaño —solo el hecho de ser grande— en vez de un trabajo bueno, arduo y maravilloso.

Cuando sus perspectivas se reduzcan al número de ventanas, de cero a cinco, en las paredes de su oficina.

Cuando pierdan la humildad y se conviertan en mandamás sabelotodo, un poco demasiado grandes para sus zapatos.

Cuando las manzanas se conviertan solamente en manzanas de comer o de pulir y ya no sean parte de nuestro tono o de nuestra personalidad.

Cuando desaprueben algo y destrocen a la persona que lo hizo y no al trabajo en sí.

Cuando dejen de construir ideas  y den inicio a una línea de producción de rutina.

Cuando dejen de creer que en el interés de la eficiencia, un espíritu creativo y la urgencia de crear pueden ser delegados y administrados y olviden de que solamente pueden ser nutridos, estimulados e inspirados.

Cuando empiecen a hablar de boquilla de que esta es una “agencia creativa” y dejen de ser una.

Y finalmente, cuando pierdan el respeto por el hombre solitario: el hombre sentado frente a su máquina de escribir o su tablero de dibujo o su cámara, o simplemente garabateando notas con uno de nuestros grandes lápices negros o trabajando toda la noche en un plan de medios. Cuando olviden que ese hombre solitario —y agradezco a Dios por él— ha hecho posible la agencia que tenemos ahora. Cuando olviden que es el hombre que por estirar su mano más alto, algunas veces alcanza a tomar por un momento una de esas sensacionales e inaccesibles estrellas.

Entonces es cuando, chicos y chicas, insistiré en que quiten mi nombre de la puerta. ¡Y por vida de Dios que será quitado de la puerta! Incluso si tengo que volver a materializarme lo suficiente, una noche, para borrarlo yo mismo de cada uno de los pisos de la agencia. Y antes de desmaterializarme de nuevo cubriré con pintura el símbolo de la mano estirada hacia las estrellas también. Y quemaré toda la papelería. Y quizás, al paso, romperé algunos avisos.

Y tiraré cada maldita manzana por el pozo del ascensor.

No reconocerán ustedes el lugar al día siguiente. Tendrán que buscarse un nuevo nombre.

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“Procurement” o gestión de compras, pesadilla de las agencias.

En los premios anuales al éxito de gestión que da la AAF (American Advertising Federation) a aquellos profesionales que aún no han cumplido los 40 años, se han levantado voces contra los gestores de compras incorporados a la negociación de compensación por performance, ya casi ineludible, entre las agencias de marketing y sus clientes.

El preámbulo de estas protestas lo tuvo a su cargo Jonah Bloom en la conferencia de la ANA  (Association of National Advertisers) en Phoenix, donde mostró que los márgenes operativos (o producto neto de sus operaciones) se han mantenido sin variación en el caso de los 100 principales anunciantes de los EE UU, mientras que el margen de las agencias ha caído de 12.5% a 10.5%, según cifras del Data Center de Ad Age. Del pensamiento de Bloom en torno a este tema tenemos tres posts en este blog:‘Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”’,  ‘La rebelión de las agencias ¿está en proceso?’, ‘La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity’

Su participación en la reciente conferencia, se puede ver en este video de la ANA  Jonah Bloom, Editor Advertising Age, y en este reporte de Ad Age, que pongo a continuación en la versión de YouTube.

Has Advertising Procurement Gone Too Far?

A Bloom se le unió Frank Cooper, miembro del directorio de la AAF y CMO, Sparkling Beverages, de Pepsi-Cola North America Beverages, quien afirmó que “con los compradores (procurement) liderando las negociaciones de lo creativo y los medios, el desastre está en camino”. Y también Tara Comonte ex CFO at Universal McCann y ahora CFO y en paralelo Chief Operating Officer de Mediabrands, que es una de las galardonadas con la distinción y que en su nueva función se concentrará en “los procesos del negocio, la reingeniería y en automatizar más y desarrollar eficiencias en el negocio principal de la agencia, orientándose primariamente al uso de la tecnología y a la incorporación de la misma a lo largo de toda la organización, así como a diversificar las fuentes de ingresos y los servicios ofrecidos.

Su discurso de agradecimiento puede verse (supongo que solo por unos días) en la web de Mediabrands.

Es interesante anotar que Mediabrands fue creada por el Grupo Interpublic, para manejar sus empresas de medios globalmente, ha adoptado, bajo la dirección de la Sra. Comonte, un perfil muy agresivo de reinvención del negocio. Y digo que es interesante porque el año pasado fue otra agencia de medios, Mindshare, la que se distinguió revolucionando su misión original como vimos en varios posts pero principalmente en El futuro de la Agencia de Publicidad (IV). El caso Mindshare.

Ad Age le ha hecho una larga entrevista. Extraigo de ella lo que me parece reflejar una posición de vanguardia en lo concerniente a la compensación (con sus pros y sus contras) y a la reinvención de la agencia, como una manera de darle value y escapar de la subordinación al nuevo sistema de remuneración.

- La reinvención es crítica. Yo estoy obsesionada con la reinvención a través del uso de la tecnología. Tiene que aportarle nuevos resultados a nuestros clientes, sea a través de algún tipo de reinvención o de automatización a través de la tecnología. Parte de esto depende de los propietarios de los medios, de sus sistemas y de sus procesos y me gustaría tener más control sobre eso. Nuestra reinvención y reestructuración de parte de nuestro negocio requerirá involucrar a otra gente.

- Para mantenernos en la delantera necesitaremos seguir agregando capacidades y talento. Creo que los motores de búsqueda, los medios sociales y los móviles serán áreas de importante concentración en el futuro para nosotros.

- Sobre los gestores de compras y las negociaciones le diré que con frecuencia es difícil que ellos vean el beneficio de estos servicios adicionales. Y es atrozmente difícil hacer que lo vean y que paguen por ello. Pero los clientes no es que lo necesiten ¡lo reclaman y lo esperan! (se refiere evidentemente a la gente de marketing de los clientes).

Tara Comonte

- No existe el reto de desarrollar nuevos modelos de compensación, porque tenemos todo un rango de modelos que usamos activamente en la actualidad con los clientes. Además, cuando intervienen los de compras, es un reto mayor aún vender un nuevo modelo de compensación porque lo que ellos quieren es poner en línea a un cierto número de proveedores y poder comparar manzanas con manzanas. Esto es sumamente complicado si las empresas traen modelos diferentes. Ahí está el verdadero reto y no en desarrollar nuevos modelos.

Es crucial para nosotros como industria centrarnos en este tema. Es absurdo que se nos pague por el tiempo que nos toma hacer algo. Eso no tiene nada que ver con crear value. Estamos en un momento clave para reinventar nuestra compensación y nuestro modelo de negocios. Y hay dos factores que lo impulsan: el panorama digital, cada vez más complejo y permanentemente en proceso de fragmentación, que exige inversión e innovación y ambiciona resultados. Y el hecho de estar saliendo de la peor recesión económica de los últimos cien años, lo que teóricamente dictamina frugalidad y una seria gestión de costos.

Aunque la gente tiende a pensar que estos dos factores está enfrentados yo pienso que, al contrario, están alineados y su concurrencia son nuestra oportunidad de reinventar nuestro modelo de negocios, porque un clima como el actual exige responsabilidad/imputabilidad (traducción de la palabra accountability). Yo me siento muy cómoda teniendo que responder por responsabilidad/imputabilidad y con nuestra capacidad de inducir y obtener value, y esto, en los tiempos actuales, es muy atractivo para nuestros clientes. Si inducimos buenos resultados en su negocio logramos un beneficio mutuo.

Es el momento de cambiar y es el momento de que como industria hagamos frente al reto del cambio.  Es crucial que nos alejemos de los modelos o sistemas que nos legaron, porque no están en modo alguno alineados para rendir (value) al mas alto nivel para nuestros clientes. No hay nada malo con ser calificados como responsables/imputables de nuestra performance o del value que producimos.  Y eso no es lo que persiguen nuestros modelos actuales.

"Accountability": una palabra que es una especie de "responsabilidad imputable". Pero no necesariamente con un sentido peyorativo sino de definir quien / qué organismo es responsable de qué resultados.

Le hacen una pregunta específica sobre los “compradores” (procurement): si han agregado value al proceso y si no es que han ido demasiado lejos en sus medidas de cortar costos.

- Han llegado tan lejos como los hemos dejado llegar. Les hemos permitido poner en riesgo nuestra capacidad de invertir e innovar, y corporativamente, es decir como industria, es algo que deberíamos detener. Es nuestra opción decir “no” algunas veces, especialmente cuando es para beneficio de los clientes. Yo me siento muy cómoda negociando con los compradores y negociar con ellos, debería ser algo bueno. Es algo que obliga al rigor y a la responsabilidad/imputabilidad (accountability) y los resultados deben ser responsabilidad de las agencias e imputables a las agencias. Por lo tanto el concepto debe respaldarse. Lo que no hay que aceptar es que los compradores extraigan cifras del aire. Por otro lado, yo no acepto que un socio en la función de marketing, por no tener  un conocimiento real de las funciones ignore las consecuencias que se esperan de las agencias. Tenemos que volvernos mejores en la educación, en la réplica y en la manera de trabajar con los compradores. Y nuestros clientes (evidentemente marketing) tienen que hacer lo mismo con sus propios departamentos de compras. En el largo plazo lo veo positivo. En el corto, los hemos dejado llegar a un lugar que no es saludable para nosotros ni para ellos y nuestros clientes (evidentemente marketing) les han permitido ponernos a todos en ese sitio que no es saludable para ninguno.  Pero tienen un papel importante que desempeñar.

Le preguntan cuales son los principales retos que enfrenta la industria y cómo los enfrenta en su empresa. Y responde:

- Percibir la “comoditización” (ver (1) en este post) y la velocidad para evolucionar. Nuestro reto no es mantenernos al día con el panorama cambiante sino ir por delante de él, poniéndole velocidad a las acciones y a las estrategias y soluciones.

- Tenemos que invertir en lo mas alto del talento que haya. Puesto que la tecnología y la automatización son críticas en la práctica y en el establecimiento de nuevos negocios, no podemos ir por delante si no tenemos en nuestra organización, los pensadores estratégicos mas brillantes. El nuestro, es un negocio de personas y siempre lo será. Y tenemos que invertir en el talento mas alto con un rango diverso de antecedentes, porque no creo que el negocio de medios deba contratar gente de medios si estamos tratando de generar negocios y soluciones de marketing.

Procurement: el proceso de la adquisición o compra.

Tenemos una organización ágil y un equipo de gerencia dinámico que se alinea con la estrategia y con lo que es mejor para el cliente. Hemos analizado distintos modelos y tomado lo mejor de cada uno. Nos han permitido aprovechar los recursos centrales algunos servicios tales como finanzas, tecnología o recursos humanos y otras funciones que no tienen contacto cara a cara con el cliente. Esto ha producido eficiencias que nos han permitido reinvertir en el negocio para crecimiento futuro y funciones para el beneficio de nuestras marcas. Hemos desarrollado, también, recursos especializados que pueden operar solos o en equipo para generar mayor eficacia para nuestros clientes. Porque hay clientes que prefieren tener múltiples puntos de contacto o uno solo (en referencia evidente a los que han seguido la teoría del BAL de P&G del que hemos hablado antes en este blog).

¿Cuanto de lo que declara Tara Comonte es realidad y cuanto autobombo, publicidad para atraer clientes? Es difícil de saber. Sin embargo su pensamiento es nítido y sus objetivos están perfectamente alineados con el pensamiento dominante entre los estrategas de las agencias: huir de la comoditización, innovar (o reinventar el negocio), poner estrategas a cargo del diseño. A mi me ha impresionado cuando habla de que no hay que tomar personal de medios para hacer el trabajo de medios y su decisión, siendo la cabeza de finanzas, de mantener a los servicios de la empresa, centralizados en la oficina madre, para no tener distracciones en la tarea de reinvención. Esperemos sus frutos para juzgar mejor.

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La marca: definiciones básicas.

Como continuación de un post anterior me ha parecido interesante hablar del posicionamiento de la marca basándome en la misma fuente   —The Blake Project— y una publicación en su blog, dedicada al taller de un día que ofrecen a sus clientes para conseguir el consenso entre el equipo de gerencia de la empresa y el de marketing, en solamente cuatro aspectos de la marca, que consideran esenciales: consumidores target, esencia, promesa y personalidad. Y también en las definiciones que sus expertos tienen de los conceptos de marketing (mucho de ellos nuevos) que se usan en su estructura.

Estas definiciones pasan por identificar, analizar y seleccionar las audiencias target de la marca, el marco de referencia competitivo, y los beneficios clave para el consumidor (funcionales u operativos, emotivos, experimentales y auto-expresivos —o de expresión de la personalidad—) y se centran en el desarrollo de la esencia de la marca, de su promesa y de su personalidad. Se aseguran al mismo tiempo que se haya escogido adueñarse(1) de los beneficios mas poderosos y que se han desarrollado los “proof points” o puntos de prueba y las “reasons to believe” o razones para creer (lo que P&G llamó siempre “reason why”) para respaldar esos beneficios.

Nada de esto es nuevo ni espectacular. Pero encuentro que está muy bien organizado y puntualizado, y por lo tanto puede ser una buena guía para algún lector que esté enfrascado en la determinación del posicionamiento de su marca. Lo voy a complementar, además, con una serie de definiciones de conceptos que a veces solo son lo mismo definido de distinta manera para darle el sello de quien lo definió: casi siempre una consultora.

El beneficio primario de la marca debe cumplir los siguientes requisitos:

• ser extremadamente importante para la(s) audiencia(s) target.
• que la organización tenga competencias o capacidades únicas, sostenibles (e intención estratégica de mantener dichas competencias).
• que los competidores no estén explotando ese beneficio o no les resulte fácil hacerlo en el futuro.
• cualquiera que sea el beneficio escogido, debe ser único, convincente, motivador, comprensible y creíble.

No es fácil cumplir con todos estos requisitos, y menos en un mundo de competencia desbordante en el que la ventaja tecnológica es rápidamente alcanzada, cuando no superada, por alguno de los competidores. Pero ese es el reto y el riesgo. Y hay que acercarse lo mas posible a cumplirlo: el premio es grande.

Los de The Blake Project dicen que para hacer la comunicación fluida entre los participantes al taller —muchos de los cuales no son gente de marketing— se les envía información por adelantado y antes del seminario se les hace llegar un cuestionario diseñado para provocar la reflexión sobre los elementos del posicionamiento de una marca, además de invitar a otras personas que no irán al taller a enviar su colaboración. Esto permite ayudar a que los que manejan el taller a entender la manera de pensar del personal clave, antes de empezar.

Los elementos que utilizan para lograr que los participantes usen el mismo lenguaje durante el taller son:

• asegurarse de que entienden los cinco elementos impulsores de la brand insistence(2) o insistencia de marca; es decir, la lealtad absoluta a la marca y objetivo final y definitivo, que son: awareness, relevant differentiation, value, accessibility y emotional connection (todos definidos en el post anterior)
• asegurarse de que conocen la diferencia (a veces sutil y a veces inexistente) entre términos tales como unique value proposition, essence, mantra, promise, personality, associations y position. Términos que definiré inmediatamente.

Unique Value Proposition: la proposición de value que se le haga al consumidor, que si está correctamente establecida será evidente para el consumidor, fácil de establecer y única o en cualquier caso muy difícil de copiar.

La definición de value la hemos dado en distintos posts. Por ejemplo en el pie de página Nº 1 de éste post anterior. Es, dicen algunos autores explicando lo que es value, una definición concisa, en el lenguaje de la audiencia, totalmente enfocada en sus necesidades, sus problemas (y, agrego yo, en el cubrimiento o solución de los mismos). Es también, el análisis y estipulación cuantificada de los beneficios, costos y value que una organización le propone a sus clientes.

Brand Essence: es la promesa de la marca sintetizada en una palabra según Ries o Trout (ver 1) o, alternativamente, es en una corta expresión de dos o tres palabras que, de acuerdo con Derrick Daye de The Blake Project, captura el corazón y el alma de la marca. Es simple concisa, un deseo realizable, intemporal, resistente y extensible. No es un tag line o un slogan sino más bien lo primero que un empleado podría decirle a otro, en una conversación “de ascensor”, para describir la marca “Todo lo que esta marca es …” .

Mientras que el posicionamiento de una marca puede cambiar de un país al otro, y mientras que las campañas de publicidad cambian a lo largo del tiempo, como el carácter de una persona, la esencia de la marca será, básicamente, siempre la misma.

Ejemplos de brand essence:

Nike: performance atlética auténtica (Authentic Athletic Performance)

Hallmark: Afecto compartido (Caring Shared)

Disney: entretenimiento divertido para la familia (Fun Family Entertainment)

Disneyworld: Diversión Mágica (Magical Fun)

Red Bull: una bebida energética (An energy drink)

Starbucks:  Recompensando los momentos de cada día  (Rewarding Everyday Moments)

Volvo: un auto seguro (The safest car).

BMW: un auto divertido de conducir (A car that’s fun to drive).

Barilla: La pasta Nº1 de Italia  (Italy’s No. 1 pasta).

Rolex: Un reloj caro (An expensive watch).

La esencia de la marca ni es, ni necesariamente hace parte del slogan o tag line (aunque a veces sí), pero es absolutamente crucial para hacerse camino y quedar sembrada en la mente del consumidor estableciendo un posicionamiento para la marca.

Brand mantra: con este término entramos al terreno resbaladizo de la semántica cuando no, en el mas resbaladizo aún de las definiciones propias de algunas agencias y empresas asesoras, que cada una le llama de manera distinta a lo que es esencialmente lo mismo, dándole una descripción ligeramente distinta y un matiz personal, para ponerle su sello corporativo particular.

Dicen de que es el código genético de la marca (¿otra forma de llamarle al ”corazón y el alma de la marca” y que se trata de las tres palabras (por lo menos en inglés) que definen la idea central de lo que la marca representa, resumiendo con precisión la esencia de la marca ( la esencia que de por sí parece ser lo mismo).

Lo mismo se llama además de distintas formas según el buen saber y entender de cada autor. Por ejemplo, además de Mantra y  Essence, Print o Core Promise.

Kevin Keller, experto en marcas y autor de Strategic Brand Management, fue el autor del término mantra. Acudamos a sus palabras para tener la definición exacta que de camino y por lo completa, servirá para las demás palabras que implican esencialmente lo mismo:

“El mantra refuerza el rol de la esencia de la marca en la comunicación interna y “debe definir la categoría de negocio para la marca y establecer sus límites. También debe establecer claramente qué cosa de la marca, es único. Debe ser memorable. Como resultado debe transmitir un significado corto, nítido/claro y vívido. Idealmente el mantra debería también ser personalmente significativo y relevante (o pertinente) para tantos empleados de la empresa como sea posible”.

Keller es incluso mas preciso y da la función que debe cumplir cada una de las palabras que conforman un mantra. Y pone un ejemplo que usaré para explicarlo.

Propone tres palabras, cada una con una función distinta.

Dejo el cuadro sin traducir porque son palabras muy comúnmente usadas y los dos ejemplos ya los di cuando explicaba Brand Essence:

	Emotional Modifier	Descriptive Modifier	Brand Function
Nike Disney	Authentic Fun	Athletic Family	Performance Entertainment

Dice Keller que la Brand Function describe el tipo de servicio o beneficio de la misma. El Descriptive Modifier es la respuesta a “no solo de cualquier tipo” y que el Emotional Modifier describe la naturaleza cualitativa de cómo es que la marca proporciona el beneficio.

Nike ha descrito su marca como Authentic Athletic Performance a modo de barreras de protección (como las que existen en las curvas para evitar que los autos derrapen y se salgan de la pista) para mantener a la marca por buen rumbo. Cuando lanzaron  el concepto en Europa, descubrieron que el mantra tenía un significado diferente para las audiencias europeas: tenía que involucrar de manera significativa al fútbol.

Disney, por su parte, declinó colaborar con su marca en un fondo mutuo europeo diseñado para las familias a pesar de la asociación tan consistente con el término familia, porque le faltaba el modificador emocional “fun” / diversión, del que los fondos mutuos tienen muy poco.

Las razones para tener un mantra (o como quiera llamársele, realmente):

• que todo el mundo esté “en la misma onda” habida cuenta de que se evidencia lo poco que  los responsables (incluida la gerencia) saben de la marca, cuando se les pide ponerlo en claro por escrito
• Nos obliga a expresar o plantear los lineamientos claros de la marca. Si no podemos hacerlo ¿cómo vamos a esperar que los consumidores lo hagan?
• Nos permite tener una base sobre la cual estructurar un diálogo con nuestros consumidores en las investigaciones que llevemos a cabo, como Guía de Discusión para los focus groups — ¿sobre qué es que deberíamos hablar?.
• Facilita el desarrollo de nuevos productos al definir las fronteras (o parámetros) establecidas para la marca. Aún cuando una extensión de marca puede entrar en conflicto con el mantra, por lo menos se podrá saber qué efecto tiene en sus percepciones.
• Asegura continuidad si la marca la toma personal nuevo.
• Guía la comunicación: si algo resulta discordante es con frecuencia porque hay algo conflictivo con la esencia.
• Ayuda a darle profundidad a la marca, mostrándole a las partes implicadas (stakeholders) que hay mas detrás de la marca de lo que ellos ven.

Brand promise: es, según Brad VanAuken, de The Blake Project, una frase que comunica aquello de lo que la marca intenta hacerse dueña en la mente del consumidor target. VanAuken prefiere explicarlo con una fórmula “Solamente (la marca) proporciona (el beneficio único) al (consumidor target)”. La promesa de una marca debe ser comprensible, creíble, unica/diferenciadora, convincente/persuasiva, admirable/digna de elogio y atractiva.

El beneficio ideal a reivindicar en una promesa de marca debe tener las siguientes calidades: (1) ser extremadamente importante para el consumidor target,(2) la organización detrás de la marca, ser idónea para estar a la altura de la misma y (3) los competidores no estar en esa posición (ni resultarles fácil estar en ella en el futuro).

El proceso que siguen en The Blake Project para identificar el beneficio óptimo de la marca es:

• Revisar toda la investigación previa existente sobre el producto y la marca
• Llevar a cabo investigación cualitativa (focus groups, etc.) para entender mejor las actitudes, valores, necesidades, deseos, temores y preocupaciones del consumidor target, especialmente en lo relacionado con la categoría de la marca del producto / servicio.
• En el proceso de la investigación, se desarrollan varios enunciados de beneficios y se les presentan reiterativamente a los consumidores target para tener una impresión de cuales son los mas convincentes.
• Se hace una lista con 20-40 posibles beneficios.
• Se lleva a cabo una investigación cuantitativa para darle orden de magnitud a cada uno de los posibles beneficios de cara al consumidor target al mismo tiempo que se miden las percepciones del consumidor respecto a cómo responden tanto la marca en cuestión, como la de cada uno de los competidores frente a estos beneficios (para identificar los beneficios mas importantes de los que la marca puede ser dueña).

Brand personality: Cada marca debería escoger intencionalmente una personalidad basada en las aspiraciones de la misma y en las percepciones actuales de sus usuarios. La personalidad se comunica usualmente en siete a nueve adjetivos que describen a la marca como si se tratase de una persona. La personalidad de la marca puede estar relacionada con la personalidad y valores del fundador de la organización, del actual líder o de los clientes/miembros/usuarios más entusiastas de la misma. También puede responder a un bien urdido diseño del posicionamiento y hasta a una combinación de todo o parte de lo anterior.

Algunos atributos usualmente utilizados (dependiendo de las categorías) que poseen las marcas mas sólidas son: fidedigna, auténtica, confiable (siempre puedo contar con [la marca]), admirable, honesta, sirve de soporte a algo (específicamente algo importante para el consumidor), agradable, popular, única, creíble, relevante, prodiga alta calidad, productos que funcionan bien y servicios, orientada al servicio, innovadora.

Otra manera de verlo es “lo que diría de sí misma la marca, si pudiese hablar”. Es decir una guía o documento que personifique las características distinguibles de la marca que sean consistentes y únicas. La marca terminará por representar un conjunto de beneficios funcionales en las mentes de los consumidores reales y potenciales. Por lo tanto durante la definición de la personalidad, se debe integrar el conjunto de beneficios, el value que representa para los consumidores. Hay que tener en cuenta que la marca está respaldada, además de por los beneficios funcionales, por aquellos que son estrictamente emocionales y que ambos terminan siendo la base del posicionamiento de la misma.

Michael Phelps en el envase de Corn Flakes de Kellogg

Brand associations: Mas que “asociaciones de la marca” (o a la marca) este tema podría llamarse “consistencia y coherencia” porque tiene que ver con mantener la consistencia del posicionamiento a lo largo del tiempo y que todo lo que se asocie con la marca mantenga la coherencia con él. Se entiende que en las marcas globales esto es mucho mas difícil de manejar porque hay que cuidar desde la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se le entrega finalmente al consumidor, hasta la selección de los personajes que eventualmente serán símbolo de la marca.

Lo primero es una tarea previa: no se puede organizar una campaña de marketing que comunique algo que la marca no puede dar. Hay un caso clásico en este aspecto: British Airways montó una campaña alrededor del concepto “bringing families together” (uniendo a las familias), pero la realidad les probó que miles de pasajeros pasaban muchas horas en terminales abarrotados de gente, lejos de sus destinos y sometidos a importantes retrasos. Lo segundo tiene que ver no solamente con escoger correctamente al personaje sino además con reaccionar rápidamente a cualquier desliz del personaje. Michael Phelps, ganador de 8 medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín y de 6 en los de Atenas, tenía un contrato de imagen con Kellogg y otro con Subway. El tabloide “News of the World”  lo fotografió fumando marihuana. Eso causó la cancelación de su contrato por parte de Kellogg, por comportamiento no consistente con la imagen de la marca”, mientras que Subway lo perdonó aceptando sus disculpas y declarándose decepcionado “como el pueblo norteamericano y el propio Phelps”.

Por otro lado, ciertas empresas, P&G entre ellas, tienen un código muy estricto y no participan en programas en los que considere que el léxico, la gesticulación o el tema son inapropiados para que sean asociados a cualquiera de sus marcas. Ese incluye no solo no patrocinarlos sino ni siquiera dejar que algún comercial ingrese en sus tandas.

Brand position No es otra cosa que Brand Positioning.

Personalmente pienso que esos pasos (que son de la misma fuente: el blog de The Blake Project) son arbitrarios. En cualquier caso los pasos siempre van desde el desconocimiento de la marca hasta no aceptar otra ni siquiera en ausencia de ésta, pasando previamente por awareness (o conocimiento, percepción y recordación), la prueba (trial), la repetición de compra y la adopción como marca regular o preferida (regular usage) . Y que se dan en distinto nivel dependiendo de las marcas y de los individuos.

—————————–

(1) adueñarse de una palabra (o adueñarse de un concepto simplemente expresado: dos o tres palabras) es una expresión de Ries y de Trout que implica ser el primero en explotar esa palabra-concepto y seguir explotándola con coherencia y perseverancia para mantenerse como su dueño en la mente del consumidor. Lo decían ya en la serie de artículos que publicaron en 1972 en Advertising Age y que dieron nacimiento al concepto de Positioning en 1972: “The Positioning Era Cometh”.

Es mas, la quinta ley inmutable del branding según Ries es “La ley de la palabra (o el concepto)” que dice que “una marca debe ser dueña de una palabra (o un concepto) en la mente del consumidor”. The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. A esa palabra se le llama también Brand Essence o esencia de la marca.

(2) brand insistence: es la meta final. La marca es percibida como la única solución viable para las necesidades del consumidor. No busca ni desea sustituirla con ninguna otra, si la marca no está disponible. Son siete los pasos hasta alcanzar la brand insistente:

–         Nunca escogería esa marca.

–         No he oído jamás mencionar esa marca.

–         He oído mencionar esa marca pero no sé mucho de ella.

–         No es una de mis marcas preferidas pero la probaría bajo ciertas circunstancias.

–         No es una de mis marcas preferidas pero por lo que he oído recientemente de ella me gustaría probarla / probarla nuevamente.

–         Es una de mis marcas favoritas.

–         Es la única marca que consideraría comprar.

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Cómo nació el paradigma del posicionamiento.

Cuando el tema de la comoditización(1) de la publicidad es, además de primera página entre las agencias y los clientes, motivo de seria preocupación en las primeras, viene bien recordar lo que era la publicidad en esa época de los Mad Men. Cuando se inauguraron algunas relaciones sumamente fructuosas entre ellos, de las que pocas perduran. De una de ellas nació el paradigma del posicionamiento: “como Avis es sólo en número dos en el negocio de autos de alquiler, tenemos que esforzarnos más”, que terminó convirtiéndose en uno de los tag lines mas longevos de la historia. “We try harder”, sigue apareciendo en la página web de Avis en cualquier idioma, en adhesivos en los autos y en pins que usan sus empleados en el uniforme.

Sucedió en 1962. Siete años antes de que Jack Trout hablara de posicionamiento en “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” (Posicionamiento, el juego que la gente juega en el mercado de hoy de los me too), en la revista Industrial Marketing (Junio de 1969). Diez años antes de que Ries y Trout publicaran una serie de artículos en Advertising Age bajo el título: The Positioning Era Cometh.

Diecinueve años antes de que apareciese la primera edición en inglés, de su libro “Positioning: The Battle for Your Mind”, reputado por muchos como el libro mas influyente en la historia del marketing.

He tomado textualmente la narración de los hechos, del libro de Jack Townsend, CEO de Avis en la época y artifice del acuerdo con la agencia: “Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (J-B Warren Bennis Series)”.

el best seller de Jack Townsend

Después de pedirle a un grupo de personas la lista de las mejores agencias y de intentar interesar en el negocio de alquiler de autos a algunos de sus principales creativos, Townsend se entrevistó con Bill Bernbach y le preguntó:

— ¿Cómo hago para obtener cinco millones de dólares en publicidad invirtiendo un millón?. Nuestra competencia tiene cinco dólares por cada dólar que tenemos nosotros, pero tenemos que pagar los mismos precios por los autos, los seguros, la gasolina, el aceite y la gente.

Bernbach contestó:

— Dénos 90 días para aprender lo suficiente de su negocio de manera a poder aplicar nuestras técnicas y después coloque cada pieza publicitaria que le demos, donde le digamos. El trabajo de mi gente es el de hacer efectivas sus ideas, pero la mayor parte de los clientes pasan los avisos a través de una sucesión de vicepresidentes de marketing, de publicidad y de asuntos legales de manera que, cuando salen de sus manos, nos cuesta trabajo reconocer lo que queda de ellos. Si usted me promete lanzarlos al aire tal y como los escribamos, cada director de arte y cada copywriter de mi empresa querrá trabajar sin descanso en su campaña”.

Noventa días mas tarde, Bill Bernbach volvió a Avis con su enorme campaña. Dijo que lo sentía mucho pero que lo único honesto que podía decir era que la empresa era la segunda mas grande del mercado y que su gente se esforzaba más. Bernbach dijo que su propio departamento de investigación le había desaconsejado la campaña pero que eso era lo que tenía así que la estaba recomendando.

“Tampoco nos gustó mucho a los de Avis, cuenta Townsend, pero habíamos acordado lanzar lo que Bill recomendase. El resto es historia. El crecimiento de nuestras ventas pasó de 10% a 35% en los dos años siguientes.

Moraleja: No llame a un maestro para que le pinte un cuadro y después llénele el salón de colegiales para que miren por encima de su hombro y le sugieran mejoras.

Concluye Townsend: “Para evitar que tanto la gente de Avis como la de Doyle Dane Bernbach violasen la visión de Bernbach de lo que sería la cuenta ideal, escribí: “La Filosofía Publicitaria de Avis rent a car” la puse en un marco y la hice colgar de la oficina de cada uno (tanto de la agencia como del cliente).  Dice así:

Avis rent a car

Filosofía Publicitaria

1. Avis nunca sabrá tanto de publicidad como DDB, y DDB nunca sabrá tanto del negocio de alquiler de autos como Avis.
2. El propósito de la publicidad es persuadir al usuario frecuente de autos de alquiler  de probar a Avis (esté en viaje de negocios, de vacaciones o alquilando un auto extra para la casa).
3. Haremos un serio intento de crear publicidad (véase el Nº2) cinco veces mas eficaz que la de la competencia
4. Para este propósito, Avis, aprobará o desaprobará pero no tratará de mejorar los avisos que le sean presentados. Cualquier cambio sugerido se basará en algún error relacionado con los materiales usados en nuestras operaciones (por ejemplo un uniforme equivocado).
5. Para este propósito, DDB solo presentará a aprobación los avisos que, como agencia, respaldan. Jamás un “veamos que piensa Avis de éste”
6. La selección de medios será principalmente responsabilidad de DDB. Sin embargo, se espera que DDB tome la iniciativa de guiarse para ello de Avis en la ponderación de mercados en situaciones especiales, particularmente en aquéllas áreas donde las cifras solas no indican la realidad. El juicio de los medios a usarse es una discusión abierta. La convicción debe prevalecer y las concesiones deben evitarse.

Pero dejar la historia aquí sería imaginar que, en la “era del producto” colindante con la “era del me too”, un creativo tuvo una idea que resultó cambiando el rumbo del marketing. Es interesante por lo tanto, conocer los detalles del proceso.

Los 90 días fueron utilizados por la gente de DDB en recorrer  las oficinas y talleres de Avis para charlar con su personal y con usuarios y en definir cuales eran las cosas que irritaban a los clientes de autos de alquiler, en general. Trajeron toda una colección de quejas: ceniceros sucios, medio tanque de gasolina lleno, limpiaparabrisas gastados, autos sucios, neumáticos sin presión, palancas de ajuste de asientos que no funcionan, calefacción o desempañador de ventanas fuera de servicio…

Lo siguiente fue pedirle a Townsend asegurarse de que eso no pasaría nunca en un auto suyo.

Conseguido esto, estuvieron en condiciones de lanzar la campaña en cuyo primer aviso, el que he puesto más arriba, que decía que trabajaban durísimo para que sus autos no tuvieran esos problemas (y daban la lista completa) porque como eran los segundos del mercado, no se podían permitir ese lujo. Y cerraban diciendo que además también se esforzarían por ser simpáticos y tener siempre una sonrisa cuando atendieran al publico “y saber donde puede conseguir un buen sándwich de pastrami en Duluth”.

El cierre, típico de la época, es incluso mejor que el extraordinario aviso “ Y la cola en nuestro mostrador es mas corta”.

Hecho esto, la gerencia de Avis al completo, le dio la vuelta a los EE UU visitando cada oficina y explicando que el éxito de la campaña y el futuro de la empresa dependerían del servicio superior que le proveyeran a los clientes. Y cada empleado de Avis recibió de ahí en adelante copia de cada nuevo aviso en su sobre de pago.

El resultado fue sensacional: después de haber pasado 13 años con cifras negativas, en un solo año, las ventas habían pasado de $34 millones anuales a $38 y las utilidades o beneficios, finalmente mostraban $1.2 millones en azul. Más espectacular aún, la participación de mercado pasó de 11% en 1962 a 35% en 1966 y el presupuesto de publicidad de $1.7 millones en el 63 a $6.2 millones, cuatro años mas tarde.

En el campo de las anécdotas, cuentan que el director de Arte de DDB, Helmuth Krone, ya había decido centrar su campaña en “Avis es solo en Nº 2” cuando Paula Green recordó que durante los 90 días que se tomaron para explorar el terreno, uno de los empleados, cuando le preguntó ¿por qué debería yo alquilar un auto donde ustedes? le contestó “Porque nos esforzamos más”.

En la página de Armenia, y en ruso, El "We try harder" sigue destacando

Dicen también, que la campaña no solo cambió de era al marketing, sino que el tag line se hizo tan famoso que mucha gente quería tener un adhesivo de parachoques, una camiseta o lucir el pin. Eso incluía a muchos marines que se iban a pelear la guerra de Vietnam por lo que Avis se vio obligada a imprimir versiones con camuflaje.

Una cosa también desconocida es que la empresa Avis ha pasado, persistentemente, de mano en mano. Desde su creación en 1946 por Warren E. Avis, que tuvo la idea de poner una empresa de alquiler de autos en los aeropuertos, la empresa ha sido comprada o vendida 18 veces. Nada muy bueno para la estabilidad además de ser costosísimo en honorarios de abogados, bancos y en indemnizaciones a personal clave. EL New York Times publicó en mayo del 2007 un artículo que daba los detalles: We Try Harder (but What’s the Point?) (Nos esforzamos mas… pero ¿para qué?).

Una reflexión final. Quizás, por encima de todo, más que el tag line genial, más que la campaña tan bien construida, lo medular fue investigar el mercado, descubrir las necesidades del consumidor y asegurarse de que en Avis serían cubiertas todas sus expectativas por un personal identificado con la marca a todo nivel. La campaña no fue más que comunicar eso, adecuadamente, al consumidor. Pero el conjunto sigue siendo imbatible, casi cincuenta años mas tarde.

No es otra cosa lo que los analistas de marketing y las consultoras, intentan conseguir de sus clientes.

Y recordar que la pregunta que hizo Paula Green ¿por qué debería el consumidor comprar nuestro producto? hay que hacérsela uno mismo y contestársela. Y, ojalá, tener una respuesta contundente.

(1) Trout, J., (1969) “”Positioning” is a game people play in today’s me-too market place”, Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp.51-55.

(2)  Ries, A. and Trout,J. (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books – McGraw-Hill Inc., New York, 1981, ISBN 0-446-34794-9

(3) Para una explicación de este barbarismo ver (1) en: Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

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Las diez medidas esenciales para la marca

En correos enviados al pequeño grupo que recibía lo que ahora es el contenido de este blog cuando solo era un mail, he tratado el tema de la métrica básica de la marca, tanto en el año 2007 como en el 2008. Como el 2009 va acabándose y no he tocado ese tema que considero esencial, me voy a apoyar en esos correos. Y también en un decálogo de Brad VanAuken, reconocido como uno de los expertos mas importantes del mundo en gestión de marca y marketing, conferencista, consultor de empresas y autor del bestseller Brand Aid, que publicó el año pasado, en  Brand Strategy Insider el blog de The Blake Project donde es frecuente articulista.

Brand awareness es uno de esos términos que yo aprendí en inglés, más en la práctica que en la teoría (como casi todo en marketing) que prefiero no traducir porque además tendría que usar hasta tres palabras en castellano: conocimiento, percepción y recuerdo. Pero eso no me impide definirla.

Brand awareness es, aún en inglés, dos cosas: brand recognition o reconocimiento de marca, es decir el acto de confirmar que se ha estado expuesto anteriormente a una marca y brand recall o sea recordación / memoria / retentiva de la misma. Y se prueba, cuando una persona es capaz de identificarla con la categoría de productos a la que pertenece, con su uso o con la necesidad que cubre.

Ya puestos, definiré aided awareness —o awareness ayudado— como aquél que se expresa cuando al no recordarse la marca espontáneamente, sí se recuerda al verla en una lista (u oírla en la lectura de dicha lista) y en contraposición unaided awareness —o awareness espontáneo— que es aquél que se expresa… espontáneamente. Finalmente top of mind awareness (o sencillamente top of mind, cumbre, cúspide de la mente) es la primera marca que nombra una persona espontáneamente, cuando se le hace la pregunta de lo que recuerda de una categoría de productos, su uso o la necesidad que cubre.

Brand awareness es la primera pregunta que uno se hace cuando se plantea conseguir información cuali/cuantitativa de una marca y de su entorno competitivo. Los pasos clásicos han sido siempre:

Unaided awareness (Awareness espontáneo)

▼

Top of Mind

(que no es un paso en sí, sino la primera marca mencionada en el unaided awareness)

▼

Aided awareness (awareness ayudado)

▼

Trial (Prueba)

Last usage (Último uso)

▼

Regular Usage (Uso frecuente)

Que se pueden convertir, profundizando y completando en:

Unaided awareness

▼

Top of Mind

▼

Aided awareness

▼

Total awareness

(la suma de unaided + aided)

▼

Trial

▼

Last usage

▼

Regular Usage

▼

Buying Intent o Purchase Intent

(Intención de compra la próxima vez)

▼

Alternate brand

(Marca alterna, si usa mas de una)

y dos parámetros que no se justifican en todos los casos:

Marca preferida

▼

Próxima compra

pero sí, en los  casos en que las marcas mencionadas no coinciden (ejemplo mi marca preferida es Mercedes pero me compraré un Toyota que es lo que está a mi alcance…).

¿Qué propone Brad VanAuken? Un decálogo que mide la vitalidad de la marca.

1. Top-of-mind unaided awareness que es, según él el mas importante porque muestra que el impacto inicial de cualquier comunicación de marketing es aumentar el brand awareness, que está íntimamente correlacionado con brand favorability (1) y las percepciones de calidad (2) o quality perceptions.

2. Relevant differentiation (o diferenciación significativa): un indicador clave de la salud de la marca puesto que el propósito mas importante es crear esa diferenciación importante que lleva a una sólida preferencia entre las alternativas competitivas, por lo menos en los mercados mas importantes. Las marcas que se perciben como muy fuertemente diferenciadas, tienden a crecer en participación y suelen encabezar los precios mas altos  a lo largo del tiempo.

3. Perceived value (o value percibido) que tiene un numerador y un denominador; es decir que hay una serie de beneficios entregados a cambio de cierto precio. El coeficiente entre beneficios y precio debería proporcionar un value superior en la percepción del consumidor target.

4. Perceived accessibility (accesibilidad percibida). La gente debe percibir que la marca es fácil de encontrar, comprar y usar. Esto es especialmente importante para productos de consumo masivo, marcas que dependan de la venta al por menor y otras marcas fuertemente dependientes de la distribución. Mientras que el número y la localización de los puntos de distribución es importante de medir, también lo son los horarios de operación, los medios de pago aceptados y otros factores que contribuyen, de manera general, a facilitar la compra. Es por eso que esto se mide como la facilidad percibida en conjunto, de compra y uso.

5. Emotional connection (conexión emocional). ¿Existe algún tipo de conexión con tu producto a nivel emocional? Si la hay, ese es un indicador de alto potencial de lealtad y recomendación.

6. Loyalty (lealtad). El valor que representa tener a un consumidor de por vida, con frecuencia no es debidamente apreciado. Una regla empírica dice que es 7 a diez veces mas costoso reclutar un nuevo consumidor que mantener a uno existente.

Las principales medidas de esto son:

a)       la lealtad real medida en términos de participación de requisitos o participación de compras y de acuerdo con mediciones de actitud.

b)         disposición a recomendar la marca a un amigo.

c)      intención de volver a comprar (disposición a comprar la marca considerando todas las experiencias que el cliente ha tenido con ella), y

d)       predisposición al cambio dados diferentes descuentos en precios de la competencia o situaciones de fuera de stock

7. Market Share (participación de mercado). La participación de mercado de la marca en sus segmentos de mercado target.

8. Price premium (precio superior). El promedio de precio superior que la marca tiene sobre otras marcas en sus categorías de productos. Esto se puede basar en el precio real alcanzado o bien en investigación con el consumidor que mida el precio superior hipotético que la marca podría tener (suponiendo que no esté cobrando un precio significativamente superior).

9. Brand as a badge (la marca como una insignia). Las marcas que sirven como insignias para sus clientes tienden a tener mucho éxito. Si la marca se percibe como expresión de algo importante sobre sus consumidores o si se percibe como un símbolo de algo importante para ellos, entonces los clientes usualmente tienen una alta conexión y lealtad a esa marca

10. Brand associations/personality attributes (atributos de asociación/personalidad de la marca) Mientras que la importancia relativa de diferentes asociaciones/atributos varía por categoría de productos, los que siguen tienden a se importantes a lo ancho y largo de la mayor parte de las categorías de productos: merecedor de la confianza, admirable, líder, amistoso, fiable, sensible, innovador, orientado al consumidor.

Dice Brad VanAuken que si una marca responde bien ante estas diez medidas, se convertirá, sin duda en uno de los activos mas valiosos y de más fuerza económica de su organización. Yo no tengo duda de que este plan, como diagnóstico de salud de la marca sea estupendo, pero no creo ocioso advertir que es solo eso. Aunque se parezca a un plan de investigación de la marca o aunque tenga muchos elementos de él

Y no hay nada más que decir. Excepto que le echen una mirada a los pies de página donde en mi opinión, hay mas detalles, que me ha parecido importante agregar.

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(1)Brand Favorability (o Preferencia de Marca) es un concepto relacionado con el awareness publicitario de la marca) y parte del purchase funnel (o embudo de la compra, ver gráfico simplificado más abajo) que expresa el proceso de decantación de consumidores que empieza con el Advertising awareness (awareness publicitario) y termina en Purchase Consideration/Intent (consideración o intención de compra) aunque algunos lo alargan a brand loyalty (fidelidad de marca) y a Brand advocacy o (disposición / apoyo / para recomendar de la marca en su entorno).

El proceso en el que van desapareciendo consumidores potenciales y quedando consumidores que comprarán se desarrolla así:

- Advertising awareness (awareness publicitario): el nivel de conocimiento, percepción y recuerdo (espontáneo + ayudado) que tenga el consumidor de la publicidad de la marca

- Message Association (asociación de mensajes): el grado en el que los consumidores pueden asociar el mensaje clave o los conceptos esenciales de la publicidad con la marca.

- Brand Familiarity (familiaridad con la marca): el grado en el que la publicidad aumenta el porcentaje de consumidores que dicen que conocen la marca.

- Brand Favorability (favorabilidad o preferencia de marca): el grado en el que los consumidores tienen una opinión sobre la marca como resultado de su exposición a la publicidad.

- Brand Imagery (imagen de marca): refleja el grado hasta el que el consumidor está de acuerdo con los atributos positivos de las marcas individuales.

- Purchase Consideration/Intent (consideración o intención de compra): el punto del túnel de la compra que está mas cercano con la posibilidad de que el consumidor tome acción (y compre). Se le pregunta al consumidor si estaría dispuesto a comprar la marca.

Como dije mas arriba algunos alargan el embudo hasta fidelidad y disposición para recomendar la marca, que es el inicio del word of mouth,  wom, o boca a boca.

(2) Quality perceptions (percepciones de calidad) es, según consigna David Aaker, el gurú del brand equity, en su obra Building Strong Brands, la única asociación que puede ser elevada al nivel de activo de la marca porque es la única que ha mostrado impulsar la performance financiera, suele ser uno de las principales fuerzas estratégicas de un negocio y porque se enlaza y frecuentemente orienta otros aspectos de cómo se percibe una marca. Un extracto del tema se puede encontrar aquí.

The Funnel o embudo de la compra

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Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

¿Echar un pulso?

Venimos hablando de la “comoditización de las agencias” y estamos usando ese anglicismo porque es el de uso común en el lenguaje de negocios relacionado con el servicio que dan las agencias de marketing y porque la palabra commodity es de difícil traducción al castellano. No es “mercancía” (que es la traducción más comúnmente encontrada) porque de acuerdo con la propia Real Academia de la Lengua, mercancía es algo más amplio que un commodity: (Del it. mercanzia). 1. f. Cosa mueble que se hace objeto de trato o venta. 2. f. Trato de vender y comprar comerciando en géneros. 3. f. pl. u. c. sing. m. Tren de mercancías.

Por lo tanto, a fin de seguir usando el anglicismo pero definiéndolo correctamente he puesto al pie (1) una variada y completa definición de commodity.

En mi ultimo post hablé de la rebelión de las agencias que parece estar gestándose lentamente, a partir de las consecuencias de la incorporación a la negociación, del departamento de adquisiciones (“Procurement”) de los clientes, con el objetivo de negociar el precio de los servicios al mas bajo nivel posible. Dije, al final, que el siguiente tema que glosaría, serían las siete recomendaciones de Jonah Bloom, el editor en jefe de Ad Age, para salir del entrampamiento.

Bloom explica cómo fue que Procter & Gamble, empezó —nada extraño que fueran los pioneros, una vez mas— con la práctica de darle a su Departamento de Adquisiciones (Procurement) participación importante en las negociaciones con las agencias y que en los últimos meses ha dividido el puesto de Bernard Glock, Vicepresidente de Medios y Comunicación, en dos: entre Dina Howell Jefe de Shopper Marketing (función en gran alza en P&G) y un ejecutivo senior de compras, además de entregarle a las agencias creativas una lista de casas de producción de utilización obligatoria. Y agrega que esta actitud del líder en facturación de servicios de marketing, implica que se trata de un tema crítico para las agencias y los dueños de los medios, al que hay que prestarle primordial atención.

Jonah Bloom

La lista, dice  Bloom, emana de los aportes de gran cantidad de lectores y de discusiones con los líderes de la industria. Y son siete los puntos:

1. Diga que no. ¿Eso es obvio y poco práctico (especialmente en una sociedad anónima)? Sí, pero es la única forma de detener el deterioro. Como dijo alguien que envió un comentario: “El problema empeorará hasta que dejemos de cortarnos las piernas a la altura de los tobillos, los unos a los otros”
2. Caiga en cuenta de que está del mismo lado que sus rivales. La televisión ha enfrentado a las fuerzas “comoditizadoras” que también la han atacado. Aunque los canales puedan ser brutalmente competitivos, son buenos para mantener los precios y para ponerse de acuerdo en unificar ciertas prácticas comerciales. Curiosamente se las han arreglado para incluso, consistentemente, subir los precios a pesar de presiones tales como la proliferación de las alternativas y de las opciones. Mientras tanto, en otros medios y en el mundo de las agencias, clavarse cuchillos por la espalda ofreciendo hacer el mismo trabajo por menos, es lo normal.
3. Especialícese. La respuesta está en reconocer que la otra cara de la “comoditización” es la especialización. Tim Williams (de quien hablamos extensamente en Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda), y un experto en las negociaciones entre clientes y agencias, dice que “las agencias deben entender que ‘servicio completo’ (o ’servicio integral’) no es una estrategia sino la ausencia de una estrategia”. No estoy seguro de estar totalmente de acuerdo con eso, dice Bloom, pero desde luego si lo estoy en el hecho de que eso ya no es un punto sólido para diferenciarse.
4. Cambie el sentido del diálogo de “costos” a “resultados”. Un consejo de Lawrence Boschetto CEO de DraftFCB: “necesitamos sentarnos cómodamente a charlar fluida y confortablemente sobre marketing, compras (procurement) y finanzas y en realidad, cambiar el diálogo de una conversación centrada en costos a una centrada en performance. Lo que los clientes están buscando es la optimización de sus recursos (humanos y financieros); los procesos (de manera a que se haga mas en un periodo de tiempo menor); y resultados. ¿Estaría dispuesto un cliente a pagar más por grandes resultados? La respuesta debería ser que sí”.
5. Acepte el riesgo. Como dice Nigel Bogle de BBH: una idea original es el polo opuesto a un/una commodity y potencialmente transformadora para las marcas. Por lo tanto debe ser evaluada desde ese punto de vista y desde luego requiere emplearle mas energía mientras la industria busca proteger su futuro.
6. Deje de vender avisos como la respuesta a todo. Alguien que envió sus comentarios dijo: “este negocio empezó a perecer tan pronto decidió que todo giraba en torno al siguiente aviso”. Las agencias que realmente quieren evitar precipitarse hacia el vacío, presentarán (al cliente) un planteamiento del negocio inteligente, sagaz, creativo, concebido como un rango de respuestas razonadas y no un aviso vestido como “una idea”.
7. Busque nuevas fuentes de ingresos – sea un tecnólogo creativo. Nigel Bogle ha creado una rama de BBH llamada Zag, que ha desarrollado un puñado de marcas y posee una participación en ellas (recomiendo ir a recorrer la página de Zaginvention; es sencilla y plantea con claridad lo que hace. Y eso se distingue totalmente de lo que hacen los demás). Son ellos de la opinión que la industria necesita nuevas fuentes de ingresos que estén menos sujetos a comoditización. “Es el argumento para productos, servicios, aplicaciones, formatos de contenido que no están disponibles en otras fuentes, que ayudan a construir marcas y en los cuales la agencia tiene acciones”. La tecnología, dijo Bogle, le permitirá a las agencias a abrir nuevas fuentes de ingreso mas protegidas de la comoditización.

Las agencias deben entender que en este tema pertenecen al mismo equipo

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(1) Segun el diccionario Panhispánico de dudas de la Real Academia Española de la lengua:

Commodity: voz inglesa que se usa ocasionalmente en español en el ámbito de la economía, con el sentido de “producto objeto de comercialización”. Se emplea más frecuentemente en plural commodities, normalmente en  referencia a las materias primas o productos básicos. Es anglicismo innecesario, que debe sustituirse por equivalentes españoles como: mercancia, artículo o bienes de consumo, productos básicos, materias primas, según los casos.

Según la revista de negocios, Mercado:

Commodity: (anglicismo) Commodity. Mercancía, producto de primera necesidad. A partir de su significado amplio de materia prima o producto primario, hoy se lo usa también para referirse a un producto o servicio de uso corriente y no diferenciable o difícil de diferenciar. Productos commodity son la sal, la harina, el café, las especias, etc. Un servicio commodity es algo que cualquiera puede proveer, o muy fácil de conseguir porque no requiere especialización de ninguna clase (trabajos de limpieza general, por ejemplo). Se habla de “mano de obra commodity”. Si se tiene en cuenta que el grueso del incremento de las exportaciones proviene de commodities industriales que se originan en actividades capital-intensivas, su efecto sobre el empleo es muy reducido. (MERCADO, julio 1993). El producto de las AFJP (Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones) es un commodity. Sólo varían las condiciones y la rentabilidad. (MERCADO, abril 1995)

Finalmente según la Wikipedia

Mercancía (economía)

La mercancía (en inglés, commodity) en economía es cualquier producto destinado a uso comercial. Al hablar de mercancía, generalmente se hace énfasis en productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación entre sus variedades.

Artículo principal: Mercancía

El significado tradicional de commodities se circunscribió al de materias primas o a granel. Se trata de productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a comerciar con ellos, no por el derecho a usarlos. Un ejemplo de commodity es el trigo ya que, basándose en una calidad mínima estándar, no se hace diferencia entre el trigo producido en una granja o en otra. Otros ejemplos son la electricidad o el petróleo o la banda ancha en Internet; aunque este concepto incluye también productos semielaborados que sirven como base para procesos industriales más complejos. Ejemplo: los commodities que exporta Chile son el cobre y la celulosa, los que exporta Argentina son la soja y la carne vacuna.

Los productos commodities no se diferencian por la marca, esto sucede porque la mayoría de las veces los productos no generan un valor adicional al cliente, es decir, no tienen un valor agregado. Ocurre generalmente porque las empresas no tienen una visión clara, y no pueden anticiparse con la suficiente exactitud a las tendencias del mercado; lo mejor para generar valor de marca es realizar un estudio cuantitativo del mercado para saber mejor cuáles son las necesidades más específicas del mercado y satisfacerlas antes que la competencia.

Commodities financieros [editar]

Con el crecimiento de las bolsas de commodities a nivel mundial, se desarrollaron nuevos conceptos del término commodity. La definición legal utilizada en los Estados Unidos según la cual un commodity es todo aquello que sea subyacente en un contrato de futuros de una bolsa de commodities establecida, amplió el concepto para que mediante éste, prácticamente cualquier cosa pueda ser un commodity.

Hoy en día son considerados como commodities muchos activos financieros siempre y cuando no sean considerados como valores / securities, tales como las divisas, las tasas de interés o de referencia, los índices bursátiles, etc.

No queda otro remedio que distinguirse

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La rebelión de las agencias ¿está en proceso?

El reciente pitch de la cuenta de Volkswagen, fue motivo de muchos comentarios desde su inicio. Lo retrató claramente Ad Age en el titulo de un artículo que publicó parafraseando las declaraciones de Tim Ellis, vicepresidente de Volkswagen Of America Inc: “Domination Wanted: VW Dumps Crispin in Bid to Triple U.S. Sales“. Triplicar las ventas en diez años y llegar a una posición dominante en el mercado norteamericano es un objetivo tan exuberante, que diarios, revistas y blogs replicaron con todo tipo de comentarios, haciendo algunos una correlación hitleriana (incluidos los símbolos) de los deseos de dominación de la marca alemana y otros, como Alan Wolk y el propio Ad Age, analizando lo imposible de la tarea. Tienen razón. Empezando porque el producto —el auto en diferentes modelos— tiene serios problemas de calidad y son frecuentes las devoluciones. Por ejemplo, en una sola semana de agosto la empresa retiró 13,500 vehículos incluyendo los modelos Jetta y GTI por problemas en la transmisión. Y terminado porque no es una agencia de publicidad la que tiene la magia que pudiese hacer realidad una tarea tan inverosímil. Quizás en tiempos de Don Draper —los sesenta y los setenta— el publicista de la serie Mad Men, pero no cincuenta años mas tarde.

La frase genial de Bill Bernbach para VW tiene ahora otras resonancias: la empresa debe rebajar sus aspiraciones y hacerlas razonables; la agencia estar dispuesta a reducir su remuneración hasta niveles vergonzosos.

Es un secreto a voces que Deutsch de Los Ángeles consiguió, hace unos días la cuenta, solo a punta de rebajar el precio de sus servicios a niveles que otros dicen que tiene que implicar, invariablemente, una pérdida. Lo sugiere, hoy mismo (26/10/09), Ad. Age y lo pregona el irreverente George Parker en su blog AdScam/The Horror!. Pero parece ser cierto también que el responsable de una de las agencias, al salir de la extenuante reunión con los responsables de VW, en la que tuvo que presentar detalles de la cantidad de personas a emplear la cuenta y discutir la compensación,  le susurró a los colegas de la agencia, que hacían antesala:  “Don´t cave”  que es algo así como “¡No sucumban, no cedan!”.

Se refería el colega a la presión que ejercen en las negociaciones los responsables de lo que en inglés se llama procurement y que se puede traducir por “gestión de adquisiciones, compras” que son ahora los encargados de negociar la remuneración de las agencias, inmiscuyéndose en cada detalle de sus costos y ajustando las cifras de acuerdo con sus propio criterio de lo que debe costar un servicio, que, en el caso de las agencias donde los costos son fundamentalmente en salarios y honorarios, implica valorizar lo que deben ganar sus especialistas. Sobre esto he publicado varios posts pero está mejor reseñado en La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity.

Dice Ad Age en Unmasking the Procurement Executive, que los nuevos invitados a las negociaciones, antes encargados de comprar “cosas” y materiales de oficina, ahora tienen la responsabilidad de comprar el trabajo creativo de la empresa. O de ponerle precio a los medios y a la remuneración de la central de medios respectiva. Solo uno de cada diez “procuradores” en actividad, en la actualidad, de acuerdo con una investigación de Ad Age en LinkedIn, tenía experiencia previa en marketing. Incluso el más importante de todos, Stewart Atkinson, responsable de la compra de medios y otras comunicaciones para P&G como “manager-global marketing purchases”, tiene en su pasado inmediato haber sido el responsable de la manufactura de detergentes en Europa.

Russel Wohlwerth, fundador de Ark Advisors, una empresa de asesoría especializada en relaciones entre la agencia de marketing y el cliente comenta: “… a pesar de las dificultades que han afrontado en los últimos 12 meses (por la crisis) entienden que no es posible mantener una relación en la que desde el principio se pierde dinero. Las empresas tienen que respetar que las agencias ganen dinero. Ni más ni menos que como ellas mismas.”

JWT, filial del grupo WPP, anunció la semana pasada que abandonaba la licitación de UPS (una cuenta de unos $200 millones al año, que fue finalmente ganada por Ogilvy & Mather, también de WPP que fue en pareja con la agencia de medios Maxus).

Bob Jeffrey CEO de J Walter Thompson declara en un mail interno “ UPS es un negocio grande con un problema muy grande que afrontar. Tienen que tratarnos, a nosotros o a cualquier otra agencia, como a un socio y eso no parece estar dentro de su cultura. Hemos invertido una considerable cantidad de tiempo y energía en este proyecto y por lo tanto está claro que no hemos tomado la decisión (de retirarnos) a la ligera”. La agencia que tenía la cuenta The Martin Agency (con McCann Erickson, Universal McCann y MRM en la parte internacional), que en un principio había decidido participar en la licitación, se salió de ella pronto. La negociación fue mucho mas lenta de lo previsto y se dice que se debió a que los “procuradores” estuvieron fuertemente involucrados en el proceso.

Algo parecido sucedió con la cuenta del Grupo Danone ($100 millones) que escogió continuar con MPG de Havas a pesar de una negociación de 4 meses en la que estuvieron involucradas otras dos agencias, una de las cuales declaró: “desde el principio fue obvio que el tema crítico eran los fees y los precios de los medios” y la cosa era totalmente evidente porque las preguntas propuestas eran todas sobre precios “¿Puede asegurar una flexibilidad de presupuesto que mantenga estas garantías a lo largo del 2010”?, ¿”las mejoraría más allá del 2010”?, ¿”puede mejorar los GRP’s netos”?, ¿puede mejorar el nivel de garantía y penalización que está dispuesto a alcanzar para llegar al acuerdo financiero?, ¿puede confirmar que su método garantizado es válido para cada país más allá de los costos 2010?.

La agencia, atada de pies y manos.

Es decir, exclusivamente cuestiones de dinero aunque la licitación fue presentada como para parecer que era sobre estrategia que se iba a discutir y un grupo importante de cada agencia perdió una buena cantidad de tiempo preparando las partes que no tenían ninguna importancia.

Dice Tom Finneran, el VP de servicios de gestión de agencias de la American Association of Advertising Agencies, que ese tipo de RFP (Request For Porposal) “se han vuelto cada vez más comunes y cada vez más un punto de desconcierto para la comunidad de las agencias”. Y ha agregado que en los últimos 12 meses se ha discutido mucho, entre las agencias en torno a estas nuevas practicas desbordantes, en algunas de las cuales ha habido RFP verdaderamente estrambóticas en las que de 300 preguntas solo 10 estaban relacionadas con el marketing de la marca. “Es probable que estén tomando el formato de RFP que usan para proveedores de productos manufacturados o de investigación y tecnología y lo estén usando con las agencias”. “En estas prácticas, concluye, el departamento de marketing ha quedado prácticamente aislado por los “procuradores” a cargo de adquisiciones”. Una auténtica aberración.

Lo cierto es que desde tiempos inmemoriales, las agencias han tenido márgenes con buenos colchones de seguridad y  no le ha resultado demasiado difícil, a los clientes, bajar sus costos. Pero este nivel de reducción de remuneración y confundir los servicios de una agencia con los de otra (la comoditización) va a tener que llegar a un fin y será necesario reacomodar las funciones, las responsabilidades y sin duda, los márgenes. Y como dice Finneran, el VP de la AAAA, “tiene que establecerse una discusión de dos vías; dos RPF, una por cada lado. Y la posibilidad de que la agencia le diga al cliente ‘nos encantará responder a las preguntas que ustedes han hecho pero también tenemos un cuestionario para ustedes. Y no tenemos ningún interés en competir por el manejo de su marca sin tener previamente sus respuestas’.”

Jonah Bloom, el editor en jefe de Ad Age, que fue el que denunció la comoditización en su artículo Agencies and Media Brands Turning Into Commodities, cuyo pensamiento planteamos en este blog, ha escrito un artículo con siete recomendaciones, emanadas incluso de sus propios lectores, para combatirla. Será objeto de mi siguiente post.

Hay que negociar y ponerse de acuerdo.

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Ambush Marketing en las Olimpiadas

El fantasma del ambush marketing se cierne sobre la Olimpiada de Londes

En un “conversation starter” (1) de la Harvard Business Review encuentro un tema relacionado con los Juegos Olímpicos y el “ambush marketing”. El marketing de emboscada consiste en una campaña de marketing que se sitúa gratis (es decir sin pago de derechos de auspicio) alrededor de un evento por cuya organización y desarrollo otros han pagado. Es normal que en eventos de mucha importancia el patrocinador exclusivo sea una sola marca lo cual provoca a las demás a buscar una manera de estar en el evento, sin pagar derechos de auspicio pero, al mismo tiempo, sin quebrantar la ley. Dicen que es una táctica tan vieja como el paso de una avioneta con una banderola colgando, sobre una playa atestada. Porque aunque no hay realmente un auspiciador específico en la playa —como no sea el municipio— la avioneta se está aprovechando de un público cuya presencia no financió en forma alguna

En el texto (Why Olympic Sponsorships Aren’t Effective), la autora, Kim Skildum-Reid, gran especialista en el tema, se pregunta si hay manera de proteger de los intrusos a los sponsors de los Juegos Olímpicos, que han hecho importantes inversiones. McDonald’s, por ejemplo, que lleva 33 años de sponsor olímpico es uno de los nueve patrocinadores del programa TOP (The Olympic Partners) en el que nueve sponsors globales pagan entre $900 y $920 millones de dólares para cubrir el periodo 2012-2014 entre los Juegos Olímpicos de Invierno de Vancouver y los Juegos Olímpicos de Londres. Y aún está por renovar su auspicio TOP de los Juegos de Invierno de Sochi en el 2014 y de los Olímpicos de Río en el 2016.

Kim Skildum-Reid ha escrito dos libros sobre el tema del ambush marketing

En el artículo del Harvard Business Review, la autora plantea defender los derechos de los sponsors de unos prácticamente inevitables practicantes del marketing de emboscada lo cual implicaría que se asumieran ciertas cuestiones clave.

• El ambushing es ante todo un desafío de marketing y no un problema legal. Por lo tanto los sponsors necesitan enfocar el tema de desarrollar la experiencia olímpica de manera más creativa y práctica.
• Auspiciar grandes premios (como los de la cadena de Hoteles Hilton, por ejemplo) quizás basados en lo singular de una medalla olímpica, no es la mejor manera de convencer al público, pues solo son significativos para un pequeño grupo: los ganadores. sería mejor crear premios mas que beneficiaran a millones de personas.
• Los mensajes auto-alabando su noble respaldo a los Juegos no venden nada, aunque sea una tentación hacer ostentación de las fuertes sumas que se aportan: no hay un mensaje de marketing en ello.
• La obediencia y el acatamiento a las autoridades olímpicas no puede tener una sola vía. Aunque hay un “ejecutivo de cuenta” que se ocupa de que cada sponsor lleve a cabo sus actividades en consonancia con los contratos firmados, habría que formar equipos de estrategas de alto nivel que trabajen desde muy pronto en las alternativas de utilización de los medios disponibles para levantar los niveles de creatividad en las propias autoridades olímpicas.
• Cada auspicio puede ser diferente. Un antiguo participante del patrocinio de los juegos dice que la experiencia resulta “como hacer gimnasia con una camisa de fuerza puesta”. Tratar de sacarle rendimiento a la inversión y hacer algo memorable pero encontrar resistencia en todas partes y terminar haciendo el mismo tipo de promociones que los demás sponsors.

Streacking como una manera de ambush marketing

Cree el autor que los sponsors deben meterse en las multitudes, cultivar contenidos generados por los propios fans y participar fuera de los confines de los Juegos, donde mucho de la acción se lleva a cabo. Y que los organizadores tienen que estar dispuestos a proporcionar a los sponsors los beneficios correspondientes. Yo me pregunto si ya es difícil manejar la participación dentro del marco de los juegos estricto, metódico y muy controlado, si no será más complicado hacerlo en el amplio espacio donde la supervisión y sobre todo la participación de los que practican el marketing de emboscada, es aún menos posible de controlar.

A fin de ilustrar la práctica del ambush marketing, me permito copiar aquí parte de lo que fueron dos correos a los “mercaderes”  originales, cuando este blog era un e-mail que circulaba entre un grupo pequeño y cerrado.

KFC y el Super Bowl XLII (Feb 2008, Phoenix, Arizona)

Kentucky Fried Chicken aprovecha su participación en el Super Bowl para exprimir la rentabilidad de una promoción para sus nuevas Hot Wings, usando las facilidades que le da la web para que la gente interactúe, haga vídeos y los cuelgue en la red. La promoción invita a bailar la danza del pollo, que ha sido relacionada con el nuevo producto.

Se supone que se  busca la mejor interpretación de la danza del pollo “the chicken dance“  a través de videos que el público cuelga en Youtube (donde ya el propio colonel Sanders, símbolo de KFC tiene su personal interpretación de la danza) y ofrece al ganador, una súper fiesta, para ver en casa y con los amigos el Super Bowl, valorada en $4,250. La fiesta incluye un menú variado de KFC (y en especial de las nuevas “Hot Wings”), una pantalla plana, una limusina para acompañar a los invitados, porristas para animar el evento y hasta servicio de limpieza posterior.

Pero la madre del cordero está en que KFC promete aportar $260,000, al fondo Colonel’s Scholars, que proporciona becas de estudios en nombre del jugador del Super Bowl que interprete el “chicken dance” en la zona final de la cancha (aquella en la que se anotan puntos con solo cruzarla y donde generalmente se celebran estos). Y ha retado a los jugadores a hacerlo. Una oferta difícil de rechazar en vista de que el premio es para una buena causa.

Como el tema ha corrido como pólvora por las redacciones y por la red, el público estará bien enterado y sin duda, puesto que en el Super Bowl la publicidad es quizás más importante que el juego en sí, interesado en ver la parte comercial con interés. Así que es probable que cada vez que un jugador de cualquiera de los equipos anote un punto, los ojos se centrarán en él para ver si empieza a batir “las alas” y caminar como un pollo. Y de una manera u otra, todo el mundo estará pensando en las nuevas  hot wings de KFC. Y si uno finalmente anota y baila, es probable que genere muchos  comentarios al respecto.

La idea me parece genial: tener un buen número de menciones “subliminales” por $260 mil, frente a los $2.7 millones de los 30″ y el interés pendiente casi permanentemente es un buen negocio se mire por donde se mire. Lo ético del tema es harina de otro costal.

No le ha gustado, sin embargo, nada a la NFL (la Liga Nacional de Fútbol Americano) que lo ha llamado “ Ambush marketing”(1), que es como se denomina a cualquier campaña que se desarrolle alrededor de un evento pero sin ningún pago por el patrocinio del mismo. A mi me parece estupenda y además altamente eficaz desde el punto de vista de la inversión,  difícilmente se pueda considerar ilegal. (El partido fue muy defensivo y se anotaron muy pocos puntos y finalmente ningún jugador se animó a hace el baile del pollo después de la anotación).

Li Ning "volando" hacia el techo del estadio antes de encender la llama olímpica

Li Ning y la XXIX de China 2008

He visto el nombre de Li Ning por aquí y por allá en días recientes sin registrar que se trataba del más importante atleta de la historia china: seis medallas olímpicas y el honor de haber llevado a cabo la carrera aérea que culminó con el encendido de la llama olímpica que la noche de la inauguración de la XXIX Olimpiada. Li Ning vestía esa noche la ropa atlética de Adidas, auspiciador del evento, aunque tiene su propia y próspera empresa competencia de Adidas y Nike sobre todo en China.

Es además, según Ad Age, el rey del ambush marketing. No dice el artículo por qué, pero es fácil de adivinar que ha sido por cosas como tratar de que el personal de la cadena china de tv CCTV5, usase un uniforme con el logo de su marca muy visible. Además, es evidente que el logo de Li Ning está más que inspirado en el swash de Nike (ver foto en el artículo de AP) y que su slogan “Anything is possible” es tan parecido al “Impossible nothing” de Adidas que simplemente es… exactamente lo mismo.

Pero lo que ha hecho noticia en estos días, y hoy lo trae Ad. Age, es una foto del equipo de basketball de España, usando un uniforme con la marca de Li Ning posando para un aviso de Seur (un courrier local) “haciéndose los chinos”, es decir, jalándose los ojos con los índices.

La foto la publicó The Guardian asumiendo que podría ser tomada por el país anfitrión como un gesto de desprecio hacia China y recordando que no es este el primer caso de racismo en el deporte español. Se refieren a los comentarios de Luis Aragonés a José Antonio Reyes, sobre Thierry Henry, en un entrenamiento de la selección española de fútbol o los insultos al piloto de Fórmula 1 Lewis Hamilton en el circuito de Montmeló durante unos entrenamientos previos al comienzo del Mundial de 2008. Además de algunos gritos imitando a los monos cuando juega un negro en el equipo contrario en algunos estadios.

La noticia fue repercutida rápidamente por The New York Times, incluso agregando que tal foto podía ser negativa para el objetivo de Madrid de acoger los Juegos Olímpicos de 2016 (otra de las candidatas es Chicago). Y algunos medios españoles afirman que la “preocupación” del NYT tiene que ver más bien con ensombrecer la imagen de Madrid como posible sede del 2016 a fin de favorecer a Chicago. (A la postre no fue elegida ninguna de las dos)

Li Ning ha sonreído y le ha quitado toda importancia a la foto asegurando que ni hubo intención ni se entiende como agravio el gesto de los jugadores. Otros personajes han opinado al respecto y la embajada de China en Madrid ha emitido una declaración formal declarado que el aviso publicitario “no es ni racista, ni ofensivo”.-

Mucho ruido, buzzing puro y muy barato. Con gran concentración en España —exculpada por el dueño de la marca y las autoridades chinas— de cualquier mala intención y ya auspiciada por Li Ning. Estupendo para que gente como yo, que no había oído ni del atleta, ni de su compañía, se entere de su existencia. Y mejor aún si como se dice en alguno de los comentarios los planes de la marca son lanzarse pronto en Europa empezando por… ¡adivinen! Sí. Justamente España, de cuya selección de basket tiene el auspicio de las camisetas.

Zapatilla de Li Ning, el swash es casi idéntico al de Nike

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(1). Behind the breaking business news is often a management idea gone right or wrong. That’s where the Conversation Starter comes in. With this blog, we hope to shed new light on major events and trends in the business world by helping unearth the bigger ideas at work and discussing how those ideas are shaping our lives every day. We hope you’ll join the conversation.

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Coca Cola sigue vendiendo la compensación basada en la performance de la agencia.

Se ha llevado a cabo, hace unos días la sesión anual del foro Cliente/Agencia, ANA Agency/Client Forum 2009 (ANA: Association of National Advertisers), en Nueva York, con el propósito de explorar formas de mejorar y enriquecer las relaciones entre las agencias y sus clientes “en el afán de hacer el trabajo mas enriquecedor y los resultados óptimos” (sic).

La agenda  incluía una conferencia de Sarah Amstrong, conocida nuestra de “Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad” y Director, Worldwide Media & Communication Operations de The Coca-Cola Company titulada “The Coca-Cola company’s value-based compensation model”. No he tenido acceso a la conferencia en sí (para lo cual hubiera tenido que ser socio de la ANA) pero sí al reporte que acaba de hacer Barbara Bacci Mirque, Executive Vice President – Communications and Best Practices de la ANA en la página de la institución “ANA Marketing Maestros” bajo el título de “Value Based Compensation”

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por C.C. Chapman, desde la conferencia.

Hay que tratar de leer entrelíneas lo que fue la presentación y su razón de ser y no es fácil. Porque ya es raro que la misma persona de Coca Cola vuelva a un foro de la ANA a decir más o menos lo mismo si no es que tiene el objetivo de seguir vendiendo su nuevo modus operandi con las agencias de marketing que manejan las cuentas de la empresa y de concienciar un poco más a otros anunciantes a fin de lograr que el sistema se vuelva rutinario.

Dice en el reporte, que Coca Cola y la propia Armstrong, en la “Association of National Advertisers Financial Management Conference” (que se llevó a cabo en Phoenix, Arizona entre el 20 y el 22 de abril y que reportamos en el post referido mas arriba), lo que pretendían era transferir su información y experiencia en el manejo de un tema muy discutido pero sobre el que se había tomado poca acción en el pasado. Se refieren, claro está, al nuevo modelo de compensación de las agencias VBC o Value Based Compensation. Y agregan que contra más anunciantes lo utilicen, mejor será el conjunto de conocimientos de cómo generar resultados máximos, beneficiando con ello a todos los anunciantes y de camino a Coca Cola.

Dice también que Coca Cola lo ha puesto a funcionar en muchos mercados y que esperan tenerlo totalmente implementado en el 2011 y que le han hecho ciertos refinamientos pero que el principio central permanece igual: no hay correlación entre las horas de trabajo de una agencia con el value que suministra. Y, afirma, que no se trata de bajar costos sino de focalizarse en los componentes del crecimiento del negocio. Tienen, además, perfectamente claro que no van a garantizarle a las agencias la utilidad (o ganancia) si la performance / rendimiento de las mismas no alcanza algunos estándares predeterminados.

Por otro lado esta utilidad puede llegar a ser hasta del 30% si alcanzan algunas metas dispuestas de antemano… o cero. Lo trascendente es que las agencias están siendo evaluadas por resultados y no por las horas trabajadas (Me pregunto cuántas veces será necesario que digan lo mismo… ¿o acaso están usando sus propios recursos de frecuencia y alcance para lograr el awareness de la audiencia  target de anunciantes? )

Música en el lado Coca Cola de la vida ¿la oyen las agencias?

Agregan algo nuevo y en mucho, fantasioso: que no hay la menor duda para la gente de marketing que el sistema anterior de compensación determinada por la cantidad de tiempo trabajado, fue una mejora respecto a la comisión de tasa fija (el viejo y famoso 17.65%) pero que pasarse horas de horas construyendo y rastreando la compensación basada en el tiempo trabajado no hace que el negocio progrese, ni funciona bien en una era de marketing integrado. Esta es una declaración, creo yo, sin base porque el nuevo sistema fue más barato para la marca pero no necesariamente mejor y si la segunda parte fuese cierta ¿quién asegura que el nuevo sistema sí lo sea?.

Dicen también que los publicistas, en general, estuvieron de acuerdo en que, aunque se había progresado, la compensación por tiempo trabajado tampoco iba a ser el final del juego (usan “end of game”, un término que proviene del ajedrez, y significa la etapa final del juego, cuando la mayoría de las figuras ya no están en el tablero), pero que a pesar de todo, poco progreso se había hecho en el intento de cambiar esta situación. No dice que la gran mayoría de las agencias hubiera preferido seguir con el sistema anterior y que consideran que la escisión –Agencia Creativa y Central de Medios— de la Agencia de Publicidad original, abrió la puerta y con ello la competencia salvaje, a una legión de boutiques creativas e hizo el negocio cada vez más difícil.

Terminan comentando que Coca Cola aporta su propia perspectiva y su aprendizaje al debate del tema “que seguirá en discusión, sin duda, por muchos años”

Esta sí es una frase extraña. Habla del aporte de Coca Cola y de que el año próximo estará establecido el sistema en todos los países. Pero no habla de resultados y sí de “que va a ser una discusión de muchos años”. ¿Una discusión de muchos años? ¿Tan difícil es llegar a un acuerdo razonable de objetivos justos, realizables e imputables a la agencia para que su compensación sea equitativa? Sin duda lo es. En cuyo caso ¿no sería mejor ponerlo a funcionar durante uno o dos años paralelamente con el sistema actual para limar las asperezas que crearán sin dudas parámetros no tan fáciles de aplicar y ganar experiencia en el manejo?. No es algo descabellado: se hace cuando se cambia un sistema de evaluación administrativa llevándose el anterior y el nuevo paralelamente hasta ajustar los errores del nuevo.

Oficinas corporativas de P&G en Cincinnati

Por el contrario Procter & Gamble, que fue la empresa que originó tanto el cambio de comisión plana a honorario pactado, como de este al nuevo “performance based compensation”, no solo no intenta iniciar una corriente detrás de sus decisiones (probablemente porque sabe que es el líder que los demás lo siguen) sino que reporta buenos resultados en el uso del nuevo sistema.

En efecto, tanto Jim Stengel, que fue Global Marketing Officer de P&G (recordemos que son los iniciadores tanto de un sistema como el otro) en “El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo”, como Marc Pritchard, actual cabeza del marketing de la misma empresa con el título cambiado a Global Business Building Officer, (ver “La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity”) se declararon satisfechos con los resultados obtenidos con el nuevo sistema. Y con el aprendizaje, por cierto (frase que nunca deja de estar en los labios de la gente de marketing de P&G).

Para terminar quiero incluir aquí algunos resultados de una presentación que hizo Bob Liodice Presidente y CEO de la ANA, en el mismo evento y que tituló “Best practices in agency performance evaluations”, cubriendo las evaluaciones que hacen de sus agencias de marketing, los asociados a la institución. La encuesta se hizo online con 117 respuestas válidas.

Los resultados mas importantes son:

–         el 82% de los miembros de la ANA llevan a cabo evaluaciones de la performance de la Agencia de una manera regular. En el caso de empresas grandes (+$5billones en ventas) es el 92%.

–         El tipo de agencia que recibe mayor evaluación es la agencia Creativa Tradicional (76%), seguida de la de Medios Tradicional (68%). Menos de la mitad evalúa a su agencia Digital y alrededor de la cuarta parte a la de Marketing Directo, RR PP, y Multicultural . Con 20% están la de Promociones y la de Eventos y Patrocinios.

–        La métrica del negocio se basa en las ventas y/o participación de mercado en casi el 40% respectivamente, el 20% en generar y retener clientes y solamente el 3% en el precio de la acción en la bolsa.

La presentación completa en  inglés la pueden encontrar en esta página de la ANA.

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