Kin y la paradoja del innovador. ¿Está Microsoft en riesgo de colapsar?

El Kin un fracaso de Microsoft

Hace pocos días el New York Times anunciaba que Microsoft retiraba su teléfono celular Kin, lanzado tan solo 48 días antes. Lo segmentaron hacia gente joven usuaria de las redes sociales y en especial de Facebook y Twitter, pero, aparentemente, la pantalla pequeña, la falta de un simple calendario, no disponer de Flash, ni tener aplicaciones, la poca capacidad de almacenamiento y otras cosas lo hacían poco atractivo por el precio que se cobraba por él: (sin contar el costo mensual del contrato de dos años forzosos con Verizon, el carrier escogido). Lo cierto es que -dicen las malas lenguas-  las ventas apenas pasaron las quinientas unidades en este periodo y eso es un fracaso estruendoso: “It’s an absolute failure” ha dicho un analista de Forrester Research, sorprendido de ver a Microsoft matar un producto y no mantenerlo y mejorarlo a lo largo del tiempo, como ha sido su costumbre.

La decisión es valiente y no entra en contemplaciones: van a dedicar sus esfuerzos al desarrollo de su sistema operativo para los smartphones Windows Phone 7 cuyo lanzamiento se anuncia para octubre de este año.

También han cancelado el proyecto de una tablet de dos pantallas, denominada Courier, que hubiese competido con el iPad de Apple.

La noticia trajo a mi mente un texto reciente de la Business Harvard Review de la que he tomado prestado, parte del título Microsoft and the Innovator’s Paradox para este post, de la misma manera que su autor Scott Anthony, director de Innosight Ventures consultora en innovación, y autor de dieciocho libros, tres de los más recientes, así como innumerables artículos, centrados en ese tema.

De la misma manera que yo escribo a caballo sobre el texto de Anthony, él se refiere a un explosivo articulo publicado en Silicon Alley Insider, con el título de The Odds Are Increasing That Microsoft’s Business Will Collapse.

Es un artículo que hay que leer y que firma Henry Blodget, CEO y Editor en Jefe de la revista, porque de la misma manera en que hace casi treinta años Ries & Trout anunciaban el entonces poco creíble negro futuro de General Motors, éste anuncia que por dos circunstancias de mercado que tienen nombre: Apple y Google, el futuro mucho más cercano, de Microsoft, se ve comprometido. Al punto de anunciar un posible colapso en un par de años.

Eso, a pesar del saludable aspecto de su caja y de sus proyectos.

Las razones se sustentan en varios hechos empezando por el origen de sus  ventas y la utilidad operativa que como se ve claramente en el gráfico que sigue, vienen en su gran mayoría, de Windows y de Office:

Lo malo de esa dependencia es que la tendencia está yendo exactamente en sentido contrario y la están marcando Apple y Google (además de algunos sistemas operativos de arquitectura abierta y de uso gratuito  como Linux) y lenta pero consistentemente, Microsoft va perdiendo participación de mercado y lo que es peor, tiene serias dificultades para desarrollar nuevas fuentes de cash.

Por un lado, el iPhone revolucionó el negocio del móvil y ha desencadenado una enorme ola de instrumentos distintos y por otro el iPad que parece ir en camino a reemplazar por lo menos parte del negocio de la PC. Ninguno de ellos depende de forma alguna de lo que fue el monopolio original de Microsoft y su actual vaca de cash. Además, hasta donde se logra ver, ninguna de estas tendencias generará dinero para Microsoft. Ni, de hecho, se puede seguir imaginando un mundo centrado en la PC, los discos duros y el programa operativo Windows, que son aún, el sostén y el proyecto central de Microsoft.

Google, por su parte, está separando el software del hardware y creando una plataforma para que los desarrolladores la usen. Tanto el Android como Chrome son parte de eso y en el caso del segundo, totalmente gratuito y de mayores proyecciones que Windows, Google está en negociaciones con Dell para desarrollar equipos que funcionen con Chrome y lo mismo HP que ha comprado lo que queda de Palm como base de desarrollo de equipos que competirán con los de Apple. Ambos casos, de madurar, son malas noticias para Windows.

Y es mas razonable imaginar un mundo basado en la nube con sistema operativo y programas almacenados allí.

Tiene además una version de Office en Google Apps para las empresas y a precios muy bajos, que han obligado a Microsoft a ofrecer gratuitamente su versión de Office online y rebajar el precio de su versión para computadora de escritorio, para mantenerse competitivo. Pero a costas de mermar sus ingresos. Si esto continuase creciendo que es lo previsible (ya hay dos millones de empresas usándolo), la segunda gran fuente de efectivo se vería seriamente tocada.

Y eso es lo que hace pensar al autor del artículo que Microsoft puede colapsar en el corto plazo. En un plazo tan corto como dos años.

Esto lo grafíca el autor del artículo del Business Harvard Review del que hablé en primer lugar (Microsoft and the Innovator’s Paradox) como “la Paradoja del Innovador”.

El gráfico muestra que en la etapa de “explotación”, cuando la cosas van bien y disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento futuro, la realidad es que los esfuerzos dirigidos a innovar suelen ser indisciplinados y allí es cuando se hacen adquisiciones sobrevaloradas.

Pero cuando inexorablemente llega el tiempo de la madurez, se intensifica la necesidad de nuevas fuentes de negocio, pero los recursos escasean y la necesidad de crecimiento se vuelve imperiosa. Allí es cuando la urgencia, hace que se busquen inversiones sin demasiado cuidado.

Para terminar Anthony; recuerda un artículo anterior (Your Innovations Aren’t Inmortal), en el que recomendaba repetir como un mantra:

“Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocios, marca, o lo que sea que ofrezco] tiene una vida limitada. Voy a hacer esa vida tan feliz y productiva como sea posible, pero debo pensar en qué es lo que sigue”.

Porque todos los negocios están sujetos a ataques destructivos y a envejecimiento más o menos vertiginoso y para superar el crecimiento del mercado hay que cambiar a la velocidad y de acuerdo a la progresión del mercado. Porque las marcas son la sangre vital del negocio de hoy pero no necesariamente del de mañana y el modelo de negocios que otorga hoy una ventaja competitiva, puede haberla perdido en el futuro inminente

Una metáfora que permite graficar un ejemplo con un equipo de fútbol que tiene que  mantenerse competitivo temporada tras temporada. Puede confiar en un grupo de jugadores estrella por algún tiempo pero que deberá buscar nuevos jugadores antes de que a los anteriores se les empiece a notar la edad. Y, desde luego, el director técnico, la estrategia, las tácticas…

Los principales fichajes del Real Madrid los “Galácticos”: Luís Figo (2000-2005), Zinedine Zidane (2001-2006), el Ronaldo (2002-2007) y David Beckham (2003-2007) duraron poco en el equipo. Solo Raúl, un canterano sobrevivió al proceso.

Hablábamos de esto con un amigo publicista y le aconsejaba analizar dónde se encontraba su agencia en el gráfico, sin concesiones de ninguna clase, ni usar eufemismos, que pueden impresionar temporalmente a los clientes pero que nunca deben impresionar al que dirige. Y le preguntaba si tiene una empresa (o un joint venture) con una central de medios bien dotada de software y personal innovador (o solo un departamento de medios con otro nombre), una división o joint venture especialista en Digital —que en EE UU crece de manera importante(1)—, para el negocio online y para explorar las muy puntuales y limitadas oportunidades de marketing de los medios sociales (o si ese negocio se lo deja totalmente a otros), y si su personal estaba siendo formado (o reformado) para dejar de hacer publicidad y empezar a hacer marketing integral a la manera de lo que P&G llama el BAL. Es decir el  Brand Agency Leader, que tiene al otro lado de la mesa a un Brand Franchise Leader, a cargo de la marca, y necesariamente ha de ser un gran experto en marketing para tomar su papel, como lo denomina P&G , “trusted advisers rather than suppliers”; es decir, consejeros de confianza en lugar de proveedores, que, además, “discutan al más alto nivel obteniendo P&G mejor productividad del conjunto de las agencias que lidera.”

Hay que preguntarse qué nos dio la diferencia, la ventaja competitiva o más sencillamente cual es la fuente de nuestro value. No es una respuesta fácil y quizás necesitemos ayuda para determinarlo. Y establecer qué hay que hacer para seguir desarrollando value para evitar que éste se disuelva antes de que su reemplazo esté en su sitio. Porque, como dice el mantra más arriba, todo tiene una vida limitada.

Aviso para los relacionados con países de alto nivel de crecimiento del tercer mundo (y en especial de América Latina) y dicen “pero todo eso es válido para los EE UU, aquí vivimos otra realidad”. Hay dos razones para negar esa afirmación. Primero que históricamente, el desarrollo tecnológico (no el súper-sofisticado y súper-protegido, claro está)  ha llegado siempre y llegará cada vez más rápidamente, porque Internet lo descubre en su nacimiento o en su desarrollo (este blog, modestamente, es un ejemplo de ello) y segundo, porque la presencia de trasnacionales cada vez más interesadas en los países que crecen en el tercer mundo exigirán socios que estén al primer nivel, y el estándar será rápidamente el que ellas impongan.

Pensemos que hace treinta y tantos años, años nadie hablaba de GRP, frecuencia y alcance, hace quince de Centrales de Medios, hace diez 17.65% era un porcentaje rigido y respetado por las agencias importantes y aún nadie (o muy pocos) hablan aún  de Cross-Media Measurement o Cross-Platform Media Measurement (que pretende medir varios medios simultáneamente y el efecto de su publicidad en las marcas). Pero ya existe y el gigantesco ensayo general lo está llevando a cabo ESPN con socios del tamaño de Nielsen, Knowledge Networks, The Media Behavior Institute, The Keller Fay Group y el Wharton’s Interactive Media Initiative ahora mismo y desde que empezó el Campeonato Mundial de Fútbol de Sudáfrica.

Esto, o más bien una refinación de ello, cambiará, más temprano que tarde, la manera como medimos la eficacia de la comunicación entre las marcas y su target. Y con ello, la publicidad, como la conocemos ahora. Y no solo en los EE UU.

Sobre ese proyecto en curso, tratará mi siguiente post.

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(1) – Digital está convirtiéndose en algo tan presente e importante que pronto puede no tener sentido designarlo como un medio separado. Mark Pritchard P&G en Ad Age de Julio 1, 2020 - P&G ha doblado sus inversiones en inversión en Internet en los EE UU, el año pasado. Ad Age 25 de Junio de 2010 - Unilever duplicará su inversion en Digital en el 2010:  Keith Weed Chief Marketing Officer Unilever, Ad. Age 25 de Junio de 2010

El diseño es esencial

El Kinesis de Technogym

De lectura obligatoria en el Wall Street Journal desde que lo descubrí hace ya como un año, Gary Hamel, es un business thinker (una categoría a la que han pertenecido Theorore Levitt o Peter Drucker y a la que acceden pocos en un mundo súper especializado: David A. Aaker en brand equity, el francés Jean-Noël Kapferer en marcas) y que, como ellos, es consultor de grandes empresas, escritor de libros y de “papers” o artículos académicos y profesor de alguna cátedra en una escuela de negocios de admisión selectiva.

El Wall Street Journal lo califica como el experto más influyente del mundo en estrategia de negocios, Fortune Magazine dice que es “el experto más importante del mundo en estrategia de negocios” y ha liderado  los tres últimos años años el ranking de Executive Excellence (una de las revistas de negocios más influyentes) como el conferencista más buscado en temas de management.

Escribe largo para lo que está de moda, pero sorprende por su claridad y por los temas que toca. El que me ha interesado esta semana llevaba el título que he copiado: “El diseño inspirado (genial) es esencial — y demasiado poco común” y lo inspiró un vuelo de 4 horas, de Chicago a San Francisco, en United Airlines, sentado en “el mas espectacularmente inconfortable asiento de avión comercial, del mundo” que describe con humor negro preguntándose al final si Bill Stumpf creador de la silla Aeron(1) (reputada como la mas cómoda, ergonómica, reciclable y atractiva del mundo), no tendría un hermano gemelo sádico que encontró un trabajo como diseñador de asientos para aviones

Cuenta que fue a Milán a principios de mes y que en una conferencia se topó con la empresa Technogym y su Kinesis, una maquina de ejercicios multi-propósito adosada a la pared, que no parece, como las demás, diseñada por un encargado de las torturas en una mazmorra medieval y además, tuerto. Y la describe con detalle haciendo énfasis en su control “tipo iPod” que permite a los usuarios ajustarla a distintos niveles de resistencia y le permite al usuario, más de 200 movimientos de fortalecimiento muscular. Concluye su descripción diciendo que Antonio Citterio, su diseñador, prueba que los italianos pueden hacer parecer sexy hasta a sus diseños de equipo de ejercicio. Y que el contraste entre su asiento de avión y el Kinesis lo han hecho pensar en el poder y la importancia del diseño. “Un gran diseño, como el de Kinesis, evoca una reacción casi visceral”, dice y se anima a hacer una lista de las razones que la producen.

¿Es necesario decir que es el iPhone?

Es inesperado. Es ingenioso y sorprendente. Lo miras y exclamas “¡Wow, súper!” y cuenta que cuando el iPhone aún no se había lanzado en Gran Bretaña, se llevó el suyo a Londres y se lo mostró a un periodista de The Economist.  Dice que a este le dio una risa nerviosa que no cesaba “como la de una niña de diez años” cuando lo tuvo en su mano.

Es sorprendentemente competente, es decir que  sobresale en su función, al punto de considerársele cercano a la perfección operativa. Como una bolsa Ziploc, un radio de Tivoli Audio, un cepillo de dientes Sonicare, una máquina de hacer café Nespresso o la página de Google. Un gran diseño es ingenioso e intuitivo, y es idóneo para su propósito.

Es estéticamente exquisito. En el pináculo de los grandes diseños hay productos espléndidos tan llenos de voluptuosidad que provocan lamerlos (frase que toma de Steve Jobs) (2): Porsche 911, la TV Samsung Luxia, el sillón Eames, o cualquier cosa de Loro Piana. Un gran diseño aporta el equivalente visual que da un cioccolato gelato (una buena explicación de por qué provoca lamerlo).

Para alcanzar el nivel de prestigio mundial también debe ser visiblemente escrupuloso. Se trate de un Toyota Prius o de la zapatilla Trash Talk de Nike (hecha de retazos de tejido y de suelas recicladas), los consumidores están pidiendo productos socialmente responsables que muestren un sentido de interés social por el entorno y preocupación por hacer frente a los problemas más apremiantes de la sociedad.

La Trash Talk de Nike

Y Hamel  describe diseños sin pies ni cabeza —de los que hay, dice, cientos por cada iPod o cada sillón Aeron— tales como los impenetrables empaques plásticos que envuelven casi cada dispositivo electrónico, el ilegible texto de los diversos artículos de higiene encontrados en muchos de los baños de los hoteles, el tortuoso lenguaje que pretende explicar los términos de una póliza de seguro de vida, los seis menús telefónicos que le niegan el acceso a una forma de vida basada en el carbono (extraña forma de definir a una persona) cuando llama a pedir asistencia técnica (a lo que yo agregaría “y la respuesta estereotipada de gente no entrenada para escuchar las preguntas, que recibe uno de los encargados del servicio al cliente”), el proceso no totalmente intuitivo para ajustar el reloj digital del auto. A lo que A.G. Lafley (ex-CEO de P&G), agregaría “el diseño de la abertura del empaque de Tide que obligaba a las usuarias a utilizar un punzón o un destornillador para no romperse las uñas en el intento”.

Para terminar su artículo, Gary Hamel habla de Tim Brown, CEO de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo que considera que el diseño está subvalorado y poco  respaldado financieramente en las empresas, cuando debiera ser visto como una disciplina fundamental de negocios, que puede producir clientes particularmente leales y márgenes espléndidos, además de coadyuvar en la solución de retos globales como la contaminación y la pobreza. Y cree también que debería impregnar a todas la organizaciones y darle forma a los intercambios entre quienes las constituyen. Lo sostiene en su libro “Change by design” y lo prueba con muchos ejemplos.

¿Cómo es posible que Apple, trimestre tras trimestre logre superar a una economía terrible si hay alternativas más baratas a prácticamente cualquier cosa que esta empresa fabrique?. La respuesta, sin duda, es un diseño excepcional. Apple instila todo lo que hace, sea esto el hardware, el software, el embalaje o la venta y el soporte técnico con mentalidad de diseño.

El Porsche 911

¿Y cuál es esa mentalidad de diseño? Tim arguye que se basa en tres elementos: la observación, la experimentación y la creación de prototipos.

“Hay que comenzar con la observación porque es la única manera de iluminar los matices en torno a cómo hace o no hace las cosas la gente. las cosas. Son estas percepciones profundas (o insights) las que conducen a poderosas nuevas ideas. La experimentación intelectual es igualmente crítica, porque no hay manera de generar auténticas innovaciones ralmente importantes, a menos que se esté dispuesto a explorar un montón de opciones de manera divergente. Por último, preparar prototipos rápidos y baratos es la forma más eficiente para llevar una idea del concepto a la realidad. Al construir para pensar en vez de pensar en qué construir, una organización puede acelerar radicalmente su ritmo de innovación “.

Tim cree que el buen diseño no es raro porque exige conocimientos esotéricos, sino porque muy pocas personas han recibido formación en los principios básicos del diseño centrado en los humanos. De ahí viene el título de su libro..

Dice Hamel, que espera que  United Airlines compre 100 ejemplares del libro. Una manera divertida de cerrar el tema por donde lo empezó.

Loro Piana

Lo que a mi más me impresiona  de Gary Hammel, es su capacidad de ver en cada situación que enfrenta, una posibilidad de orientarse hacia el cambio inminente e ineludible. La posibilidad de proponer reinventar la gestión de las empresas y declarar obsoleto el Management 1.0 que aún utilizamos y proviene de una ya desaparecida revolución industrial, mostrando cuales son las tres fuerzas  disruptivas que prueban que el modelo anterior ya no da más de sí; señalar que muchas industrias sufren de detroititis o sea la enfermedad que minó a las tres grandes firmas automotrices; declarar que odia los libros de negocios que no hacen mas que dar fórmulas que solo permiten sacarle un poco mas de rendimiento a los recursos pero no construir una ventaja competitiva genuina (y citar una serie de libros y otra más que sí postulan ese camino); haber bautizado ya como la Generación Facebook a aquella que reemplazará a la Generación Fortune 500  tomando las riendas en el Management 2.0. advirtiendo al mismo tiempo que la inercia es la que destruye a las grandes empresas. Todo su pensamiento lleva hacia descubrir las prácticas obsoletas y abrir camino hacia la revolución en la gestión y en la práctica empresarial. Incluso cuando denuncia el diseño desacertado y analiza cómo debe ser el que además de ser construido de manera a facilitar la utilización del producto, tenga la belleza que lo haga irresistible. Que provoque lamerlo… como un cioccolato gelato.

(1) La silla Aeron, de diseño imaginativo y ergonomía de primera línea es tan distinta a las demás que seguramente es la única que se conoce por su nombre. Adaptable a todas las tallas y formas y todos los movimientos que se realizan sentado, provee un confort saludable y un cuerpo balanceado de soporte por su suspensión innovadora y sus controles de ajuste fáciles de usar. Silla de trabajo o silla lateral y taburete permite todo tipo de trabajo en la oficina

(2) Frase que toma de Steve Jobs. Según Tom Peters en Lick-worthy! Jobs dice: “You know a design is good when you want to lick it.” / “Sabes que un diseño es bueno cuando te provoca lamerlo”

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“Su marca, no es mi amiga” pero hay otras —muy pocas— que sí.

Entramos a la parte final de la serie de Alan Wolk (1) “Your brand is not my friend”, que completa los primeros tres capítulos (que ya cubrimos en El entorno de los medios sociales según Alan Wolk y en La Web 2.0 sin laberintos ni idioma geek (1). A la manera de Alan Wolk). La publicó en Daily fix, el blog de Marketing Profs., en el 2007, como las anteriores, y en Adweek, con algunas enmiendas, el 23 de Junio del 2008.

Wolk entra de lleno en este capítulo  a sustentar la ya famosa frase Your Brand Is Not My Friend™ que por la ™ que se ha agregado a la misma en recientes textos donde la citaba su autor, parece ser ya una marca registrada.

Arnold’s la cafetería de Happy Days

Que un extracto de un capítulo de Happy Days encabece mis comentarios, obedece a que Wolk dice que Facebook es malt shop (o cafetería) del siglo XXI adonde van, ahora, los adolescentes y jóvenes adultos a pasar el rato. Y yo no puedo imaginar una cafetería de los años 50 y 60 mas representativa que Arnold’s, de la serie “Días Felices”, que corrió en ABC entre el 74 y el 84. Así que he escogido una escena donde los protagonitas están en la de Matsuo “Arnold” Takahashi (el actor Pat Morita que después se hiciera muy famoso interpretando al Sr. Miyagui en la serie The Karate Kid, en una actuación que le valió una nominación al Oscar y otra al Globo de Oro, en 1984, al mejor actor secundario).

Y si Facebook es el nuevo Arnold’s (o su segunda casa donde ellos siguen las idas y venidas de sus 100 amigos más cercanos, comparando sus gustos en música, películas, fotos y destinos turísticos) lo último que quieren los que lo frecuentan es que aparezca un vendedor tratando de tener “una conversación” con ellos mientras están poniéndose de acuerdo cuando van a ir al cine juntos. Evidentemente no quieren conversar con el vendedor,  lo que quieren es conversar con sus amigos.

Por otro lado, las agencias de publicidad han olvidado que son vendedoras. Hasta hace poco proclamaban: “Somos vendedores. Vendemos los productos de nuestros clientes”, pero, de pronto, ya nadie quiere ser un vendedor. Ahora llevan a cabo “conversaciones” y además, los consumidores ya no son consumidores: ahora son “amigos”. Pero ¿a quien creen que están engañando si ¡Tu marca, no es mi amiga!.

El mayor atractivo de los medios sociales es justamente su independencia de los anunciantes corporativos. Tolerarán banners o avisos de búsqueda en la página, de la misma manera que en la cafetería toleraban los individuales con publicidad o el aviso de Coca Cola en la máquina expendedora de gaseosas: ese tipo de publicidad es inocuo y rápidamente se vuelve parte del paisaje. Por lo tanto no estoy seguro de dónde se desarrolló la presunción de que la gente quiere oír cosas sobre las marcas… porque eso no es cierto, agrega Alan. Por lo menos no en escenarios en los que el objetivo primario es charlar e interactuar con los amigos reales (y recordémoslo: sus marcas, no son nuestras amigas). En un blog o en un tablero de mensajes, dedicados a un tema en particular, la gente podría escuchar a alguien de una empresa, especialmente si esa persona tiene un nombre que pueden reconocer. Por ejemplo, si el mismo Steve Jobs de Apple fuese quien envía posts a un tablero, mucha gente encontraría emocionante “conversar” con él, pero desde luego no lo estarían con contestar un post genérico de “Apple” o de “algún vicepresidente de Apple”, quien no tendría acogida ninguna.

El Fonzie

Ahora bien, Wolk le llama “Prom King Brands™” (ojo al ™ de Marca Registrada) o “Reyes de sus Promociones” (es decir los chicos mas populares del colegio) a ciertas marcas que se distinguen nítidamente de las demás. (Esta es otra expresión feliz y muy adecuada si se sigue pensando en la concurrencia a la cafetería de Arnold o a Facebook. En una analogía de Happy Days, serían marcas “Fonzie”, el personaje secundario que terminó siendo el principal de la serie, interpretado por Henry Winkler y del que vemos una escena característica, en el video que aparece, al principio de este párrafo).

Son las marcas espectaculares: Nike, Apple, Starbucks, Virgin, Whole Foods, etc. (y agregaré yo por mi cuenta: Harley Davidson, McDonald’s, Dell, Fisher-Price, Dove, Coca Cola, Zappos…) y también forman parte de esa élite, las de los equipos deportivos, los shows de TV, las bandas de rock. Las demás no tienen esa suerte, halo o resplandor y a la gente no le interesa tanto andar o codearse con ellas. Porque mientras que a Frapuccino de Starbucks no le cuesta trabajo tener un grupo de “amigos” o seguidores en Facebook, nadie se haría seguidor de Maxwell House (una marca de café económico norteamericano líder del mercado hasta fines de los 80 y ahora segundo detrás de Folgers). Para ser precisos, Maxwell House sí tiene amigos o seguidores en Facebook, pero se trata de una persona (guitarrista aparentemente) con ese nombre en Québec, Canadá.

¿Significa eso que si su marca no es una “Reina de la Promoción” tiene que evitar los medios sociales? En absoluto. Significa que tiene que ser más astuto para usar el espacio, y desde luego mucho más auténtico —dice Wolk— y agrega que siguiendo el ejemplo anterior del Maxwell House, lo que ésta marca podría hacer es buscar al grupo de los “Seguidores de los Precios Bajos” y acercarse a ellos como un vendedor. No como un amigo. Y colocar un texto que diga algo así como “Amigos de los precios bajos, Maxwell House sabe de qué manera ahorran ustedes el dinero, y aunque nuestro café es ya barato de por sí, si van al este sitio especial de los Precios Bajos de Maxwell House, tenemos un cupón de un dólar esperándolos”.

Porque hay una diferencia crítica. Si uno es el “El Rey de la Promoción” uno define la interacción. La gente viene a hablarle y a estar cerca de Starbucks; a tomar para sí algo del efecto halo de una marca que consideran “súper” (o cool, guay, de onda o como se diga en cada lugar). Y aunque la marca les esté vendiendo sin parar, puede fingir que está teniendo una pequeña conversación divertida con ellos.

Pero si usted tiene una marca “de las otras” (por no llamarla común y corriente) tiene que encontrar una situación que encaje con sus fortalezas. Por lo tanto si su fortaleza es el precio, no le queda más que encontrar a la pandilla de los Adoradores del Precio y adaptarse a sus necesidades. Y lo tiene que hacer rotundamente, como un vendedor. Por la sencilla razón de que no puede fingir que está haciendo otra cosa que venderles.

Tome nota de que le dije que debe enviarlos a su página web y no a su grupo en Facebook. Porque los vendedores tienen páginas web, mientras que los amigos tienen grupos en Facebook. Y su grupo target tiene perfectamente clara la diferencia entre lo uno y lo otro. Si usted hace eso, puede ser que empiece a gustarles justamente por eso, y puede ser que le dejen estar con ellos con mayor frecuencia y quizás —solo quizás—  puede ser que empiecen a hablar. No a usted —fíjese bien— si no de usted. Lo cual es muchísimo más valioso (y efectivo desde el punto de vista de los costos) que ponerse a hablar con ellos de su último comercial de TV de $5 millones

Ahí está claramente, el valor de los medios sociales.

Los medios sociales

Llegamos con este Post al final de la serie Your Brand Is Not My Friend™ . En el siguiente, haré una recapitulación de lo expuesto en estos capítulos, explicaré por qué me ha parecido importante esta serie  y pondré además, el slideshare de una conferencia que Wolk sustentó en Minneapolis dentro del marco de un programa que titularon ”Conversations About The Future of Advertising” que realmente escenifica muy bien el pensamiento del autor sobre este tema.

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(1)Hablamos de Alan Wolk, su blog The Toad Stool y de su frase famosa “Your brand is not my friend”, en Twitter como medio publicitario: una encuesta reveladora y una propuesta y en los dos posts mencionados en el primer párrafo.

Alan Wolk se define a sí mismo como una de las nuevas voces del lado creativo del negocio publicitario que ha establecido un espacio distinto para su consultoría por su sentido común frente a la estrategia que combina con la práctica directa en funciones de director creativo.

Es un importante especialista en todo el entorno online, frecuentemente citado, y su blog enlazado, ha sido seleccionado por el exclusivo sitio de Guy Kawasaki, Alltop, en torno a blogs excepcionales, aparece en el número 15 de la lista los “42 blogs” del Top Rank Marketing Blog y además publica artículos con frecuencia en Marketing Profs (mas conocida como MPDailyFix), un blog enfocado en los consultores de marketing y en el consorcio norteamericano de publicaciones Newstext.

Su serie de artículos más renombrada (que es justamente la que hemos tratado en tres posts), escrita en el 2007, ha sido publicada, por ejemplo, en Adweek y su editor, Brian Morrissey ha calificado a su blog, The Toad Stool, “como uno de los más leídos de la industria”. La serie “Your brand is not my friend” tiene que ver con las falsas presunciones, suposiciones o conjeturas que expresan, a veces con no poco desparpajo, soberbia y ligereza, algunos especialistas en marketing sea del lado del cliente o del lado de las agencias, en torno a la explotación comercial de  la Web 2.0. La escribió en el 2007 pero no solamente no ha perdido vigencia sino que ha cobrado realismo porque varias de las cosas que el autor anticipó que sucederían … han sucedido.

Alan Wolk’s Websites:

• Toad Stool Consultancy
• The Toad Stool blog
• Upcoming Speaking Engagements

Los Posts relacionados con la importancia de la TV en la actualidad

• El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta
• La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad
• ¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios
• Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.
• La TV el medio preferido para decidir compras.
• Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer.
• Los norteamericanos ven cada vez más televisión

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Medios sociales: separando las tendencias de los hypes.

Introduction to Tell3000.com

Hablábamos en la entrada anterior de Pete Blackshaw, autor de “Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell 3,000” que además publica un interesante blog Consumer-Generated Media (CGM) con temas en torno al control que el consumidor ejerce y ahora mismo sobre lo importante de mantener al cliente satisfecho. Y hablábamos de su  insuficiente —para mi gusto— presentación del Slow Marketing en Ad Age. Y hablábamos de Carl Honoré y el muy exitoso Slow Movement y decía yo que Honoré “no recomienda cambiar una actitud —velocidad— por otra —lentitud— sino desarrollar el rango total de opciones: responder con toda velocidad a la situación que lo requiera pero ser capaz de tener la voluntad de disminuirla para realizar mejor la siguiente tarea o para sentarse a considerar cada ángulo del problema y no enfrentarse a cada circunstancia y cada diligencia como si se tratara de un asunto de vida o muerte.”

Está claro que no es una cuestión de generaciones, ni de marketing “a la antigua” o “marketing moderno” porque después de las pruebas que hemos dado en este blog de la salud de hierro de la televisión (ver al final los enlaces) el marketing “a la antigua”, que tiene a la televisión como su medio substancial, tiene aún larga vida y redoblada importancia. Es simplemente marketing —uno solo— con dos velocidades, una de crucero y la otra de rally, una por carreteras asfaltadas, señalizadas y con velocidades establecidas y la otra por caminos no muy conocidos que a veces desembocan en un cul-de-sac como le llaman, tan gráficamente, los franceses a los callejones sin salida, pero que, a veces, conducen al premio gordo.  Se grafica bien esto en mi post Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer donde la necesidad de los dos caminos para cubrir adecuadamente las necesidades de información y de expresión del consumidor y para alcanzar adecuadamente al grupo objetivo. Y lo dice claramente, en un video, en La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity, Marc Pritchard, GBBO de P&G, que habla de “integrated brand building creativity” intentando “atraer al consumidor hacia experimentar la marca rodeándolo y conectándose con él en cada touchpoint (o punto de contacto) con RR PP que hablan de un evento, el evento en sí que crea una pausa y animación, Post RR PP, Digital que alimenta de contenido, y todo rodeado de TV y Medios Impresos.”

Se equivocan por lo tanto quienes defienden a mansalva una y otra de las modalidades, porque son solo expresiones distintas de lo mismo. Y están en mejores condiciones de entender el cambio de juego quienes se han habituado a manejarse entre dos corrientes. A no separar tajantemente las características de las generaciones porque como vimos en Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa los adolescentes (que son el mejor ejemplo del consumidor multifacético y polivalente en términos de medios), están muy cerca de los adultos; si no físicamente en el momento de su uso de los medios, en la calidad y cantidad de su uso.

"Rebelde sin causa" una película de 1955, en su empaque en DVD (un formato en vías de reemplazo por el Blue Ray)

A partir de la generación de los boomers que es la mía, al habitante del mundo del marketing no le ha quedado mas remedio que adaptarse al cambio vertiginoso

La de los boomers, es una generación bisagra a la que le ha tocado vivir a dos velocidades y entre dos aguas: la guerra, la posguerra y la paz; la destrucción y el crecimiento desbocado; la vida casi bucólica y la actividad frenética; la comida en familia y el fast food; la jornada partida y la jornada continua; de Rebelde sin causa a Hippie, de Hippie a Yuppie, de Yuppie a Gossip (Gadget Obsessed, Status Symbol Infatuated Professionals) —cada uno con su hype (que viene de hipérbole pero a veces parece venir de histeria) y su fulgor en su momento—, yoga, meditación, zen, shiatsu, reiki, flores de Bach; las multivivitaminas, las drogas, los sicólogos, los siquiatras, la autoayuda, el Prozac; el machismo y el feminismo, lo homosexual, lo gay; el vestido de baño entero, el dos piezas, el bikini, la tanga y el topless y el nudismo; el correo aéreo, el telex, el fax, Internet, y, por ahora,  la Web 2.0; la radio AM, FM, la prensa, las vallas, el cine en blanco y negro (y a Technicolor, Cinemascope, Cinerama, “en relieve”, en mini sala y con “Product Placement”)  la televisión (blanco y negro, color, asociada con Beta, VHS, DVD, cable, parabólica, Direct TV, pantalla plana, de tamaños enormes, digital), el Outdoor, Internet. Por ahora. Y paro la lista porque está solo para probar lo bisagra que es mi generación.

Más cambios en los últimos 50 años, tecnológicos y sociales, que en los mil precedentes. Más información generada en los últimos 30 años que en los 5,000 previos. No detallaré todas las gigantescas diferencias. Hace muy poco, el 12/07/09 hablaba de ellas Jack Trout en Branding Strategy Insider y de ellas hablaba también, un muy citado informe de Reuters que no es posible encontrar en la red (The Reuters Guide to Good Information Strategy, 2000. Y finalmente, habla de ellas mi compañero de primaria Ignacio Ramonet (1), en La Tyrannie de la communication Galilée 1999, p.184. Doy todas esas referencias porque vale la pena leerlas. Es asombroso lo que ha hecho el género humano en los últimos tiempos.

Aprendimos a tomar velocidad. Estamos por lo tanto en capacidad de juzgar desde un punto medio —la bisagra— lo que ha cambiado, lo que se ha desbocado y lo que es mejor mantener a velocidad de crucero. Y lo que hay que seguir probando, investigando, descubriendo y empleando. Lo que nos lleva a otra cita más. Esta vez de Peter Drucker y la pusimos al empezar el post titulado  Enfrentando la crisis : Peter Drucker vuelve de la tumba y aconseja “Lo que existe hoy es consecuencia del pasado, el futuro es siempre diferente, por lo tanto el trabajo del ejecutivo es adaptar continuamente la empresa, su conducta, sus actitudes, sus  expectativas, sus productos, sus mercados y sus canales de distribución a las nuevas realidades.”

LAS MEJORES SERIES (MINI) -TV-SHOW DE TODOS LOS TIEMPOS : 1

Centrémonos en el marketing a dos velocidades y particularmente en Internet u online, la alta velocidad.

Lo primero y quizás lo más difícil es separar los hypes de las tendencias. Incluso cuando esos hypes sean parte de la tendencia. Me explicaré: no se donde están los en algún momento famosísimos Second Life, hi5, Myspace, y los menos famosos Tuenti y Xing (muy españoles), Pownce (esta falleció oficialmente el 15 de diciembre 2008 y aparentemente espera resurrección como SixApart), Friendster, Bebo, Orkut (muy argentina), Linkara (ahora convertida aparentemente en Shwoong). Porque ahora de lo que se habla es de  Facebook (que abrió su plataforma a otros desarrolladores —tiene casi un millón en 180 países y multiplicó exponencialmente sus servicios: hay 52,000 aplicaciones disponibles, alguna(s) de las cuales utiliza el 70% de los usuarios), LinkedIn (que se ha segmentado a profesionales y adultos y es un lugar ideal para ofrecer servicios, presentarse y buscar trabajo) y del famosísimo Twitter (que ha convertido en blogger a cualquiera que pueda escribir 140 palabras o menos, una detrás de la otra —creando el microblogging— y permite seguir las URL de las publicaciones). Todos ellos son hitos —hypes— de una tendencia: los medios sociales y son hijos o nietos de Geocities (un rudimentario lugar para alojar páginas web en los 90,  que  ha  muerto de vejez prematura engendrando en su muerte a Strato).   Son el desarrollo natural —divergencia lo llamarían Darwin y los Ries— de un afortunado descubrimiento: la gente quiere relacionarse de muchas maneras, conectarse, opinar, aliarse… No terminará aquí. Seguirá su depuración, en dos o tres años —o antes— hablaremos de otra cosa, de otros medios, de los hijos de Facebook y Twitter. O de estos mismos muy transformados en otras cosas.

Los Medios Sociales despiertan la codicia de la gente de marketing. En Facebook, por ejemplo, hay según su página de estadísticas, mas de 200 millones de usuarios de los cuales la mitad se conecta con el sitio por lo menos una vez al día, mas de 2/3 tienen educación universitaria, y el sector que mas crece en términos de asociarse al sistema tiene 35 años y mas. Cada usuario tiene 120 “amigos” en promedio. No es raro que a los responsables de la comunicación de las marcas, se le pongan los ojos como platos y se relaman pensando en el ROI de alcanzar a esos usuarios target.

Y allí es donde viene la decepción y la frustración. Y además la seguridad de que no se han hecho bien los deberes –lo dicen la mayor parte de los CMO— y de que uno ignora los caminos correctos para que los usuarios de cualquiera de esos medios sociales que respondan al target que buscamos, sea expuesto a nuestro banner, a nuestro enlace hacia una página web, a nuestro widget o a nuestro video viral.

Es probable que no haya un tema mas debatido en los últimos tiempos en el mundo del marketing, que la posibilidad de hacer publicidad de manera estable en los medios sociales. Pero casi siempre se termina en lo mismo: ciertos logros para ciertos clientes pero por tiempos cortos y tareas muy específicas. Por lo menos por ahora. Sirve por ejemplo para que la pizzería del barrio le avise a sus “amigos” o seguidores que tiene una oferta, y sirve desde luego temporalmente para algunas marcas. Un artículo reciente de Ad Age nos ilustra sobre el lanzamiento del Volvo XC60  en http://twitter.com/VolvoXC60 y en otro se revela que marcas como T-Mobile, Samsung y Cadbury han registrado videos virales con niveles de hasta diez millones de visitas. Y en Brand Strategy Insider animan a establecer redes de “influyentes” es decir lo que llaman portavoces, que, según conocimos en Aprendiendo a escuchar al consumidor, son los que hablan sobre las marcas y los productos a terceros, publican opiniones en comités, forums, y blogs y hacen revisiones, ratings, micrositios y redes sociales.

Pero hay dos constantes. La primera es la falta de métrica confiable. Porque siguen saliendo sistemas de escucha y medición (en el artículo de Brand Strategy Insider se recomienda incluso varios nuevos) (2), pero la métrica sigue estando tal y como la encontramos en Twitter y Super Bowl: mucho ruido ¿y las nueces? (3) y con todas las complicaciones establecidas en La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (I) y en  La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (y II). Esos dos títulos estuvieron muy bien puestos y siguen siendo muy válidos.

Lo segundo lo revela un artículo de Brandweek Twitter Campaigns: A Cautionary Tale for Marketers en dos frases fundamentales lanzadas en el artículo por una auténtica autoridad en la materia: Ben McConnell, importante investigador, escritor, y consultor especializado en los efectos del “boca a boca” en torno a la lealtad del consumidor, autor de dos libros y de un blog con más de 120,000 visitas diarias (4). McConnell dice:

No existe gran cantidad de campañas de marketing exitosas lanzadas en Twitter porque la gente, siendo gente, tiene una resistencia natural a ser el receptáculo de los mensajes de marketing”. Y agrega: “Adicionalmente, no existe una fórmula para crear un éxito viral constante. (5) Y no hay nada más que agregar.

Sin embargo, hay un aspecto del marketing online que pone a todo el mundo de acuerdo. Es aquello que Pete Blackshaw llamó en mi post anterior: el conducto masivo de escucha y retroalimentación que han abierto los medios sociales. No es necesario explicar mucho, todos hemos leído como Tony Hsieh (@zappos) CEO de Zappos, Barry Judge (@BestBuyCMO) CMO de Best Buy,  Lisa Gavales de Express, mantienen una fluida conversación con sus clientes. Todos ellos usando Twitter.

Lo resumiré en tres puntos que copié de una presentación:

• Use los Medios Sociales para construir una relación con sus clientes actuales y potenciales.
• Utilice el medio de comunicación que su audiencia prefiera
• Persona a Persona, no Marca a Persona.

No será necesario abundar en el tema: hay que abrir la conversación con los consumidores, volverla fluida. Si alguien tiene duda de cómo hacerlo le recomiendo ver el recuadro que aparece en este artículo de Ad Age: Learning Twitter? Don’t Take Your Cues From These Agencies. Y sin embargo…

Gareth Phillips  de Syzygy un monumento al Brand Babble

Sin embargo… en primer lugar no es tan sencillo establecer una herramienta de relaciones con el consumidor. Es complicado y requiere no solo de profesionalismo en la materia para articularlo sino también de construir un sistema de escucha permanente y de respuesta rápida y segura.

Sin embargo… por mucho que nos gusten las 95 Tesis del Manifiesto de Cluetrain y las repitamos algunas con frecuencia y voz engolada, como si fuera un dictamen (y en particular la primera “Los mercados son conversaciones”) salpicadas de collaborative wikis, buzzing, word of mouth, interaction, brand perceptions, Viewer Created Ad Messages, widgets, Facebook apps, Twitter Friend Adder, the cloud (todas expresiones válidas en inglés pero que se lanzan un poco al tuntún para sorpresa y admiración de la audiencia)… hay cosas que no se deben perder de vista.

(Si quiere ver un buen ejemplo de lo anterior, vuelva al video de Gareth Phillips, unas líneas más arriba. Existe una empresa Syzygy, un grupo de agencias interactivas, pero ni su presentación es tan esotérica como lo es el discurso de Phillips, ni tienen a un MD con  el nombre o apellido que aparecen en el video…  que por otro lado ha sido catalogado como comedia. Pero en serio o en broma el ejemplo es estupendo. Y no crea usted que no entiende bien el inglés británico. Lo que no se entiende es lo que llaman brand babble (farfullar, balbucear).  Don E. Schultz y Heidi Schultz escribieron un libro sobre eso (6). Pero seguro que usted conoce a alguien que farfulla sobre branding online).

Yo le pregunto al lector ¿le gustaría amigarse (verbo que tendrá que ser próximamente aprobado por la RAE, que se basa en el uso frecuente de las nuevas palabras) con su crema de afeitar?. A la lectora ¿intimar con su champú? ¿hacer una relación con su lata, botella, o tetrabrick de leche?. A ambos ¿hablar con frecuencia de sus experiencias con su yogur, su papel higiénico, su detergente?

Tengo la sensación de que no. Ninguna de esas marcas tiene el glamour de, digamos, Harley Davidson que crea una auténtica tribu alrededor de ella, Nike, Starbuks (y aún así dudo, aunque los asiduos definitivamente tienen o muestran un estilo de vida y cierta cultura tribal), ni Apple (excepto si el interlocutor es Steve Jobs). Y aunque hayan artículos y manuales de cómo convertir a una marca en un ícono (ver Establishing an Iconic Brand, en Media Post, por ejemplo), me temo que son teorías simplonas y utópicas. Porque no se convierte a cualquier marca en un ícono.

Yo me he puesto a pensar en alguna marca con la que me gustaría “amigarme”… y nada. Ya dije el otro día que con el bife de chorizo jugoso, si tengo afinidades especiales… pero que no es una marca.

Cuatro comerciales en blanco y negro, británicos de 1970

El tercero es de la Techmatic de Gillette.

Suelo ser bastante fiel a mis marcas. Por ejemplo llevo más de cuarenta años afeitándome solamente con máquinas de Gillette. Pero no creo necesitar hablar con ella para recordarle que la conocí cuando solo tenía una hoja en forma de banda embobinada que se corría con un mecanismo cuando dejaba de estar afilada y se llamaba Techmatic (ver el tercer comercial de los cuatro en blanco y negro, es una reliquia): la Gillette Techmatic, que se vendió entre 1965 y 1970. Ni decirle que me he cambiado de máquina y de cartucho cada vez que ha aparecido un producto nuevo de la marca. Sin pensar. Y que nunca me he arrepentido: o afeitaba mejor, o duraba más (tenía razón un comercial de Gillette que decía “nunca sabrá cuando cambiarla”). Y he iniciado en su uso (haciéndoles el cambio de modelo  cada vez que se lanzó uno nuevo) a mi hijo y a mi sobrino.

No. No le diría nada de eso. Porque a mi me parece que con enterarme a través de cualquiera de mis medios habituales que hay un cartucho con más cuchillas aún en paralelo y aloe vera para suavizar la cara (y lo que venga) y encontrarlo en mi siguiente visita al supermercado, bastará. Y que el precio me siga pareciendo razonable. Y estoy seguro que si algún día tuviese un problema, en el empaque habrá un teléfono 800, o que me será facilísimo poner una nota en la página de Gillette y tendría una respuesta rapidísima. No necesito más. Y no me interesa para nada un coloquio con adictos a la marca como yo.

Pienso además que quien se amiga con una lata de sardinas o una bolsa de papitas fritas… debe estar muy solo en el mundo.

Cuando cerraba este post recordé a Alan Wolk, un consultor de empresas y ofrece a sus clientes estrategia digital y dirección creativa centradas en los medios sociales y tiene un blog The Toad Stool, que dicen que es “una mirada franca e imparcial a la confluencia entre publicidad, marketing y Web 2.0” que recibo, desde hace tiempo, en mi Google Reader. Escribió hace dos años una serie de posts titulados Your Brand Is Not My Friend, que leídos en retrospectiva, resultan, además de proféticos, mucho más importantes hoy que hace dos años.

Vale la pena detenerse en sus conceptos.

Lo haré en una siguiente entrada.

Bife de chorizo jugoso. Sin marca (solo "bife argentino, jugoso"). Delicioso.

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(1) Ignacio Ramonet Especialista en geopolítica y estrategia internacional y consultor de la ONU, actualmente imparte clases en la Sorbona de París. Desde 1990 hasta 2008 fue Presidente y Director de Redacción de la influyente publicación mensual Le Monde Diplomatique y la bimensual Manière de voir. Autor de varios libros es el inspirador de la creación de la asociación ATTAC gracias a un famoso editorial en Le Monde Diplomatique de diciembre 1997 y fundador de la ONG internacional Media Watch Global.

(2) A Jodangle que ayuda a escuchar y monitorear los chateos de los “influyentes”, Trendsta, para los adolescentes que establecen tendencias con los productos mas novedosos, y Scribnia, que descubre y califica a bloggers y columnistas. Ambos aun en desarrollo por parte de DreamIt Ventures. Y estos a su vez son equivalentes a Vitrue, Inc.’s Social Media Index (que mide las conversaciones online sobre las principales marcas, a través de Twitter, otros sistemas de redes sociales, blogs y videos compartidos y ya conocimos en Motrin: una tormenta en los medios sociales (y II) )

(3) … cuando leímos el artículo “Super Bowl Advertising: Everyone’s a Winner. With Many Admeters and Metrics, Marketers Have Plenty of Ways to Justify their Efforts”

(4) Escritor de dos libros “Citizen Marketers: When People are the Message, y “Creating Customer Evangelists: How Loyal Customers Become a Volunteer Sales Force,” Es co-editor y escribe la mitad de los artículos del conocido Blog Church of the Customer, con más de 120,000 visitas diarias.  Forbes lo llama “el evangelio del boca a boca”

(5) There’s not a big basket of marketing campaigns successfully launched via Twitter because, people being people, there’s a natural resistance to being a receptacle for marketing messages,” McConnell added. “Plus, there’s no formula for creating consistent viral success.”

(6) Brand Babble: Sense and Nonsense About Branding

(7) Los enlaces relacionados con la solidez de la TV como medio:

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.

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El Slow Marketing.

La Mezquita de Córdoba – Fotos (6:27)

En el 2003 me enteré de que unos jóvenes habían colocado un puesto de degustación de tortilla y salmorejo para invitar cordialmente, a los turistas que pretendieran entrar al Burger King, que acababa de abrir en una de las calles costeras de la Mezquita de Córdoba, en Andalucía, España. Era una protesta con un lema clarísimo en las pancartas “En la Mezquita se come tortillita” contra el fast food que consideraban inadecuado en un espacio declarado por la Unesco Patrimonio Universal de la Humanidad. La tortilla y el salmorejo la traían los propios manifestantes y no contaban con el auspicio de ningún restaurant cercano (entre los que está un santuario de la gastronomía andalusí llamado “El Caballo Rojo” que recomiendo no dejar de visitar porque hasta los helados de la casa con extraordinarios), pero tuvo gran acogida y como informaba el Diario de Córdoba del 09/02/03: ”Lo que comenzó como una cita informal entre amigos se convirtió en una fiesta contra la comida basura, la globalización, el tío Sam y, cómo no, la guerra que lidera Bush. Pero también se unieron vecinos del barrio y hasta algún hostelero que también arrimó sus viandas y gritó, mandil en ristre, contra el “dispensario de colesterol”.

La protesta se parecía mucho (aunque los cordobeses no lo sabían, porque me puse en contacto con ellos y no tenían ni idea entonces) a la que organizó Carlo Petrini en Roma, cuando McDonald’s planeaba abrir un establecimiento en la Plaza de España en 1986. Solo que los manifestantes italianos blandían tazones de penne como armas y no le invitaban nada a nadie, según decía el New York Times, unos años mas tarde. De ahí en más, el movimiento tomó nombre: Slow Food, lanzó un manifiesto contra el fast food, y terminó convirtiéndose en una organización con oficinas en Suiza, Alemania, los EE UU (Nueva York), Francia, Japón y el Reino Unido lideradas desde Bra, una ciudad cerca de Turín y con actividades que van desde ferias de vino y comida, a la Bienal del Queso en Bra,  el Salón del Gusto y un festival de pescado llamado Slowfish, publicaciones, lobbies ante la C.E. en política agrícola y de comercio y protección de alimentos en riesgo de desaparecer.

Por eso sonreí al ver el título de un artículo de Ag Age: It’s Time for a Movement Toward ‘Slow Marketing “Es tiempo de (que haya) un Movimiento en pro del Slow Marketing”.

Dice su autor, Pete Blackshaw, VP ejecutivo de Nielsen Online Digital Strategic Services, que “hacemos amigos de amigos de amigos y montamos circuitos entre grupos de gente desconocida a la que tratamos como si fueran allegados basados en criterios ligeros y a veces dudosos y celebramos cada conversación online como si realmente importase y se están abriendo nuevos horizontes pero a cambio de adquirir algunos malos hábitos en el camino.

Carl Honoré, autor de “El elogio de la lentitud” – en castellano

No ha sido Blackshaw el primero en hablar de Slow frente a la velocidad desenfrenada y a la superficialidad de muchas cosas de la vida moderna. El primero, después de Petrini, en proponerlo fue Carl Honore (periodista canadiense que fue corresponsal en Buenos Aires y se le nota en el video en castellano), que escribió “In Praise of Slowness: How A Worldwide Movement Is Challenging the Cult of Speed” y “Under Pressure: Rescuing Our Children from the Culture of Hyper-Parenting”, en los que explora la revolución del Movimiento Slow intentando integrar el progreso de la era de la información con un estilo de vida afirmado en una lentitud interior que permite relaciones más profundas. Es decir hacerlo todo a la velocidad correcta. Lo mejor posible y no lo más rápido posible. Honoré es un reputado conferencista y se ha presentado en  TED

Propone Blackshaw una serie de medidas:

Poner al consumidor por delante.  Porque a la velocidad actual estamos adelantándonos. Hay que anticipar las necesidades del consumidor pero hay que ser sensibles para no tropezar con él en su propio trayecto. Prestar atención de una manera disciplinada y atenta es el paso previo antes de involucrarse con él. No hay que olvidar que el va a ser nuestro maestro.

Volver a nuestro patio trasero, donde escuchábamos antes. Los medios sociales ha abierto un conducto masivo de escucha y retroalimentación. Lo que propone el Show Marketing es darle al contacto directo el mismo crédito que a la conversación externa. Los números 800 o los formularios de comentarios o el botón de “Hable directamente con nosotros” es tan importante como una cuenta de Twitter. Incluso le pueden dar credibilidad al otro tipo de información.

Capacidad de poder mantener sostenidamente el intercambio de información. Porque se puede iniciar una conversación casi inmediatamente o lanzar una campaña rápida de buzz, pero las reglas del slow marketing sugieren que lo mejor del boca a boca se recoge en el largo plazo: estupendos productos, interesantes experiencias, servicio al cliente de primer nivel, empleados comprometidos con la empresa que fortifican la marca. Se diría que Apple es una marca ganadora de Slow Marketing.

Crear primero la estación central y añadir después unidades satélites. La página web es la estación central donde está la información esencial, el lugar de búsqueda para el consumidor, contenidos compartidos (incluso en el caso de minoristas asociados), oportunidades de información directa, aplicaciones inalámbricas y servicios. Y las páginas de las marcas son significativamente de más confianza que otros avisos y vehículos promocionales.

Escoja sus batallas: el frenesí de los medios sociales le da premio a quien contesta todas las conversaciones. No es necesario responder a todo. Hay que dar un paso atrás antes de zambullirse en las conversaciones y en algunos casos, no involucrarse es la mejor forma de participar.

Confieso que las medidas de Blackshaw me desilusionan. Creo que si se habla de un balance entre las cosas que tienen que hacerse con velocidad y las que merecen tomar una pausa —es decir establecer un equilibrio para darle a cada momento la velocidad correcta—, no ha explotado las enseñanzas de Carl Honoré, gurú del Slow Movement, de cuyos videos, que merecen ser vistos, pongo los enlaces al final de este post. Porque Honoré no recomienda cambiar una actitud —velocidad— por otra —lentitud— sino desarrollar el rango total de opciones: responder con toda velocidad a la situación que lo requiera pero ser capaz de tener la voluntad de disminuirla para realizar mejor la siguiente tarea o para sentarse a considerar cada ángulo del problema y no enfrentarse a cada circunstancia y cada diligencia como si se tratara de un asunto de vida o muerte. Que es lo que muchísima gente hace. Que es como muchísima gente vive. Que es norma en el mundo de los negocios y que en el marketing es apreciado, aún, como un rasgo de personalidad deseable y que se debe desarrollar.

Ese tema lo desarrollaré en un siguiente post.

Pero no quisiera irme sin tocar otra de mis pasiones aunque, por una vez, no tenga que ver con el marketing y comentar lo parecida que es la filosofía de Honoré con una a la que se le ha llamado “El Arte de vivir” y que se desarrolló a lo largo de la historia en el sur de España, en Andalucía. Dice la Wikipedia: “Alrededor del año 1100 a. C., los fenicios llegaron a la península y fundaron, 80 años después de la guerra de Troya,[24] Gadir, la Gades romana, que hoy es Cádiz. Ello sitúa la fundación en el 1104 a. C. y la convierte en la ciudad de Europa Occidental de cuya fundación se tienen referencias más antiguas”.

Y Antonio Gala, uno de los referentes literarios en lengua española, dice que él “pertenece a un pueblo, el andaluz, cuyas más grandes concreciones y más esplendorosa síntesis se fraguaron, como el buen vino, en quietud fervorosa y en penumbra.  Un pueblo que no confunde nunca el paro -forzoso- con el ocio -vocacional-. Un pueblo que se encuentra más cerca de la postura griega que el resto de los peninsulares, porque su indolencia es el resultado de un desdén por las cosas, de una parsimonia, de un ascetismo y de una ciencia de la vida”.

Andalucia te quiere (1:25)

La manera como el pueblo andaluz interpreta su vida es difícil de entender. Tener una cita con la puesta de sol todas las tardes es someterse a una especie de meditación trascendental sin necesidad de esterilla, posición de lotus, ni mantra. Y sin decir OMM… Y eso no le impide al meditante trabajar en lo que tenga que trabajar, pero probablemente con otro aire. Los forasteros se asombran de que la gente sea tan abierta y parezca estar siempre de fiesta. Al no poderlo explicar le ponen una etiqueta y lo califican mal. Porque claro el “Time is Money”, “The American Dream”, y el “Live young, die fast” no tienen buena prensa ni espacio aquí. Aunque las sucursales del Corte Inglés funcionen con la misma eficiencia que en Barcelona, aunque los bancos trabajen con la misma eficacia que en Berlín, el arte de vivir hace sus establecimientos distintos porque la gente vive con otro aire.

De su pasado ha hablado Obama hace pocos días en El Cairo con poca precisión histórica y de ese mismo pasado habló Doris Lessing, premio Nobel de Literatura 2007, al recibir el Premio Príncipe de Asturias en el 2001, con mejor precisión, alabando la convivencia de las tres religiones en Andalucía:

«Cuando me siento pesimista por la situación del mundo, pienso en aquella época, aquí en España, a principios de la Edad Media, en Córdoba, en Granada, en Toledo, en otras ciudades del sur, donde cristianos, musulmanes y judíos convivían en armonía; poetas, músicos, escritores, sabios, todos juntos, admirándose, ayudándose. Esta maravillosa cultura duró tres siglos. Lo que ha sido puede volver a ser».

Y aunque es ocioso hablar del arte en Andalucía, contaré que en la Universidad de Granada hay un proyecto importante de investigación con células madre en especial para curar la diabetes. El Parque de las Ciencias 70,000 m² de exposiciones y pabellones científicos, situado a escasos minutos del centro histórico de Granada,  tiene una de las ofertas más variadas de ocio cultural y científico de Europa. El ocio, tan difícil de manejar en el mundo veloz y tan integrado a la vida de los andaluces.

Sobre él dejaré hablar nuevamente a Gala, servirá de final a este post y el explicará el ocio y el negocio (de nec otium, literalmente no-ocio) en la cultura. Y como dirá el insigne escritor el cambio tecnológico no ha ido acompañado de un cambio filosófico. Matizarán el texto dos homenajes a la vista y al oído. A la belleza de Andalucía.

Almoraima – Paco de Lucía – Andalucía

LA CULTURA DEL OCIO

Pocas palabras más deterioradas por el paso del tiempo que la palabra ocio, sobre la que se edificó el nec otium -negocio- como opuesto. Y pocas realidades: apenas si entre nosotros queda alguna actividad teñida de ocio o algún ocio activo. El principal problema que se le plantea a este sistema económico es el de haber incurrido en una esencial contradicción: considerar, por una parte, el trabajo como fin de esta vida o redención para la otra, y no poder, por otra parte, ofrecer a cada ciudadano un puesto en que ejercitarlo. La ética puritana anglosajona y la moral judeocristiana se han pisado con esto, una vez más, las narices. En el galope hacia la automatización que esta sociedad lleva es ridículo pensar siquiera en el pleno empleo. De ahí que se hable tanto de la cultura del ocio. Porque el mayor tiempo libre sobrevenido ha de llenarse de algo, densificarse y caracterizarse; si no, el mundo del trabajo entero se verá en el grave trance que acosa en general a los parados y a los jubilados forzosos: un desasimiento, una inercia truncada de repente, una reconocida inutilidad, una descalificación inmerecida.

Pero hoy se habla de la cultura del ocio como de una meta histórica. Sin embargo, lo que significa al occidente con más exactitud tuvo su cuna en lo que fue, en estricto sentido, la cultura del ocio. Me refiero a la edad de oro griega. Para nosotros es difícil comprender su idea de la vida, puesto que es el ocio verdadero lo que la fundamentaba, y lo que fundamenta la nuestra es el trabajo. Entonces convivían dos clases de hombres: los libres, que tenían a su cargo la filosofía, la poesía, la política, o sea, el pensamiento, y los esclavos, que tenían a su cargo los trabajos. La justificación de los primeros era el ocio ocupado por la contemplación -es decir, su práctica era la teoría-, y todo su tiempo, esclarecido por la propia libertad, era tiempo libre. Hoy se nos asegura que no existen esclavos; puede, pero lo que no existen son hombres libres como en aquella Grecia. Allí la libertad relucía plena de sentido: coincidía la holganza con el placer más alto, con el estudio apasionado, con el deber, con la afición, con la felicidad. Allí el hombre se sentía, sin abdicaciones, libre en su corazón y en su mente. El hombre actual, por el contrario, se ha transformado en un híbrido de libre, esclavo y máquina. Y será muy difícil que prevalezca el primer componente sobre los otros dos. Quizá un camino de aproximación sea el del ocio y su cultura. Una cultura hoy permitida -o mejor, exigida- por la tecnología y la automatización, como la griega clásica estuvo permitida por la esclavitud.

La Alhambra Granada – Recuerdos de la Alhambra – Tárrega (8:23)

Pero para ello será necesario cambiar nuestra mentalidad decimonónica. Será necesario superar el puritanismo laboralista que instauró el capitalismo y el estajanovista que trajo el comunismo. El cambio tecnológico no ha ido acompañado de un cambio filosófico. Hay que aprender que en los países de nuestra área no existe ya la escasez: lo que existe es la pobreza porque la renta no está bien repartida. En contra de todos los presupuestos de la competitividad, habrá que empezar a creer que el hombre es cooperativo y altruista; que la finalidad de su trabajo no es sólo ganar, sino lograr una obra bien hecha; que los economistas, aparte de medir la cantidad de producto nacional, han de medir la calidad de vida; que en esta astronave de la Tierra navegamos todos codo con codo, y que ningún país es su ombligo, y que ya es hora de que un giro intercambie el Norte con el Sur.

Tendremos, pues, que volver los ojos a los griegos para fertilizar y enriquecer nuestro ocio obligatorio. Decía Ortega que las ocupaciones del hombre forman parte de dos repertorios opuestos: el trabajoso y el felicitario. (En una armoniosa convivencia de ambos creo que consistiría la plenitud, siempre que lo trabajoso se rija por la dignidad y la justicia, y lo felicitario por la seriedad y la hondura.) Y que en «el hombre normal» -ya es difícil saber qué es eso- las ocupaciones felices «casi, casi» se pueden comprimir en cuatro categorías: danza, caza, carrera y tertulia. Si en la tertulia incluimos la televisión -de tan oscuro porvenir-, en la carrera incluimos los viajes y todos los deportes, puede que la clasificación se actualizara. Pero ¿dónde incluir la lectura, la reflexión serena, la actitud deductora e inductora de nuestra realidad y de la realidad que nos rodea? ¿Dónde incluir los empleos sigilosos del ocio, los menos bullangeros y menos pasatiempos: la labor de los coleccionistas, los amables oficios dominicales, las aficiones, las manías, las chifladuras, que se quedan a mitad de camino entre el ensimismamiento y la alteración? Esas menudas aficiones compañeras en que el ser humano halla el porqué de tanto esfuerzo, de tanta soledad y de tanto cansancio. Las aficiones con que el hombre respira hondo y se consuela de las incomprensiones familiares, de la actitud del día, de la incomunicación con sus superiores o colegas o vecinos, de la hostilidad de la calle, de su propia insignificancia, y de la pena de que, si muriese mañana, quizá los utensilios que tiene entre las manos serían los que le echaran más o menos… En definitiva, el ocio, como todo lo que merece la pena en esta vida y en la otra, no se improvisa. Es un arte perceptible y hermoso. Si nuestros Estados quieren hoy propagar la cultura del ocio, tendrán primero que sembrarla y cuidarla. Y luego esperar, respetuosa y pacientemente, a que florezca.

Carta a los herederos

ISBN: 84-08-01548-6

La cultura del ocio.

Págs. 125 – 129

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Las conferencias de Carl Honoré

Carl Honore Part 1 of 3

http://www.youtube.com/watch?v=SfFtbKWAJ8c&feature=related

Carl Honore Part 2 of 3

http://www.youtube.com/watch?v=85dqpUTQ7_U&NR=1

Carl Honore Part 3 of 3

http://www.youtube.com/watch?v=qetQDDDsU3E&feature=related

Carl Honore: Slowing down in a world built for speed  -  TED

http://www.youtube.com/watch?v=UhXiHJ8vfuk&feature=related

o bien

Talks Carl Honore praises slowness

http://www.ted.com/talks/lang/eng/carl_honore_praises_slowness.html

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Más videos de Andalucía

Andalucía es de cine I

http://www.youtube.com/watch?v=cgr87Ti6gd4&feature=related

Andalucía es de cine II

http://www.youtube.com/watch?v=o8zJlIw4RRs&feature=fvw

El Kindle DX diseñado para prensa y libros de texto. Pero hay mucho más.

El Kindle DX ha sido llamado el salvador de la prensa porque su principal objetivo es cambiar la suscripción de la edición papel a una edición electrónica, sin embargo el costo del aparato unido al hecho de que solo servirá para leer una limitada cantidad de diarios y/o revistas, hace dudar de su éxito (aunque probablemente si lo tenga como lector de libros electrónicos de texto).

Pero además, hay un desarrollo explosivo de pantallas flexibles y de poquísimo peso y de otros gadgets que hacen imaginar una oferta muy distinta de productos en los próximos dos o tres años.

Para el lector avezado, en los últimos tiempos y más durante la última semana de abril, el New York Times había hablado mucho de Amazon.com y del Kindle y con frecuencia. Se notaba la diferencia con los demás medios que normalmente escribían sobre el tema citando al NYT. No solo parecían tener información privilegiada, sino que, además, era mucha la información de la que disponían. Lo noté porque desde su lanzamiento, tener un Kindle es algo que ha estado en mis planes y solo espero que los libros puedan bajarse a través de una conexión WiFi cualquiera y no a través de la actual que solo puede ser usada en los EE UU. Me refiero a la telefonía movil 3-G (que toma su nombre de “3ª Generación”) que permite transferir tanto voz y datos —una llamada telefónica— y datos no-voz, como la descarga de programas, intercambio de e-mail, y mensajería instantánea.

Y llegó finalmente un largo artículo, el 4 de mayo, Amazon to introduce “big screen” Kindle device this week, con fotos del gadget que solo estuvieron en la web de Amazon.com hacia final del día siguiente, la víspera de su lanzamiento. En él se daban muchos detalles. Para empezar, se comparaba al Kindle con el iPod en tanto que el uno había paliado las pérdidas en la industria de la música, como el otro daba razones para ser optimistas a los editores de libros en apuros. Pronto, el artículo se centraba en lo que en otros medios llamaron “El Kindle 3.0 al rescate de la prensa“: el verdadero objetivo del Kindle “grande” sería convertirse en palabras textuales del NYT “en el chaleco salvavidas de los viejos medios al estar hecho a la medida de las necesidades de los periódicos, las revistas y probablemente los libros de texto”, agregando que el gadget de Amazon.com (y otros como veremos más adelante) era “una propuesta casi irresistible para la prensa escrita, porque les permitiría ahorrar millones de dólares en el costo de impresión y de distribución de sus publicaciones, en un momento de niveles históricos de presión (léase “de enormes pérdidas, cierre de algunos o su refugio exclusivo en Internet”). Y pasaba a explicar que lo principal de estos gadgets (Kindle, Sony Reader y otros en camino) para los editores de medios escritos, era que les permitirá repensar su estrategia, partiendo de que ya el Kindle original ofrece 58 diarios y revistas a sus usuarios, en la actualidad.

          

Lo cierto es que durante el lanzamiento, se reveló que el Kindle DX viene acompañado de un acuerdo con tres de las principales editoras de periódicos de los EEUU la del Boston Globe (que pertenece a los mismos dueños del NYT y está al borde del cierre), la del Washington Post y, obviamente, la del New York Times. Estos dos últimos ya ofrecen una suscripción en los otros modelos de Kindle. Amazon.com y el New York Times anunciaron que venderán el modelo DX a precio reducido a lectores que habitan en zonas sin distribución de diarios, a cambio de abonarse al New York Times, al Washington Post o al Boston Globe. No sorprende, visto lo explicado más arriba, que Arthur Sulzberger representando al NYT participara en el lanzamiento del producto como “socio” de Amazon.com.

Y también está claro que estamos en el umbral de una nueva era en la que fabricantes de lectores de texto y editores están formalizado alianzas para tener una alternativa a sus diarios en papel. Hearst Corp., editora de los diarios San Francisco Chronicle y Houston Chronicle y revistas como Cosmopolitan, se ha aliado con FirstPaper LLC para crear una plataforma de software que permita la descarga de periódicos y revistas digitales con pantalla grande que —y esto es importante— permita mostrar los avisos tal como se ven en un periódico normal. Porque donde yo veo el problema es en que mucha gente se suscriba, especialmente cuando la mayor parte de los diarios online —y todos los blogs— son gratis. No sería raro que los diarios tuvieran que vivir exclusivamente de la publicidad. En cualquier caso la transformación de esta industria, para no perecer, es imprescindible.

USA Today y Financial Time, han pactado con Plastic Logic mientras que  News Corp. la propietaria de The Wall Street Journal, explora una alianza con “una alternativa al Kindle”. En este caso, está muy claro que buscan algo distinto, probablemente porque no quieren caer en la camisa de fuerza que tiene preparada Jeffrey Bezos, CEO de Apple, para los periódicos que negocien con él. En la actualidad, con las dos versiones de Kindle, controla tanto el precio como los suscriptores.

Amazon también ha suscrito acuerdos con las principales editoriales de libros de texto de EE.UU. para ofrecer sus productos a través de esta nuevo gadget, a menor precio que en las tradicionales librerías. Cinco universidades estadounidenses (Pace, Princeton, Reed, el Darden School de la Universidad de Virginia, y la Universidad del Estado de Arizona) pondrán en marcha programas de uso del Kindle en sus clases a partir del próximo curso.

Suficientes antecedentes.

¿Cómo es el Kindle DX (DX por De Luxe) que ustedes ven en las ilustraciones?

Es… es caro: costará $489 ($130 más que la última versión —el Kindle 2— aunque si “el precio es lo que se paga y el value lo que se recibe” según Warren Buffet, a lo mejor no es tan caro: permitirá almacenar unos 3,500 libros y documentos , en lugar de los 1,500 del Kindle 2 y más que eso, será, sin duda, el pionero de la lectura de periódicos y revistas sin papel, y de camino, evitará que se tale un número muy grande de árboles en el mundo (si bien para ser exactos respecto a la lectura de diarios, hace muchos años que mucha gente los lee online, en su computador, en su Blackberry u otros smartphones, aunque con la dificultad que presenta leer en una pantalla tan pequeña, un periódico —ya veo a mis amigos queriendo demostrarme que la lectura es fácil y hasta más fácil—). Sin embargo de lo que hablamos realmente es de un cambio de hábito mayor —papel por lector-e— sin el cual, la mayor parte de la prensa mundial está condenada a una cercana muerte. Le servirá también a los centros de estudio, inicialmente universidades y posteriormente escuelas de segunda enseñanza (y los padres ahorrarán dinero en consultas con traumatólogos  y quiroprácticos pues la pesada mochila será reemplazada por un solo artefacto que podrá llevarse en la mano) y los centros (o los padres) ahorrarán en fotocopias: Serge Goldstein, director de un proyecto piloto que introducirá este lector en algunos grupos de la Universidad de Princeton, EE.UU., a comienzos del otoño del hemisferio norte (octubre) dice que como los estudiantes tienen que leer grandes cantidades de información, pero como la pantalla de la computadora no está diseñada para eso, imprimen los documentos una y otra vez “Es paradójico que, a pesar de que cada vez ponemos más material en Internet, los alumnos utilizan mucho más el papel” (50 millones de hojas de papel —unos 2,500 árboles— a un costo de $5 millones según puede leerse en TechRadar.com) y agrega que con el 1% que se ahorre de las fotocopias anualesque consume Princenton, el proyecto piloto se pagará).

En el Case Western Reserve University de Cleveland usarán Kindles en los cursos de química, ciencia informática y en un seminario para alumnos de primer año. En Pace harán un test: 50 estudiantes con Kindle y 50 con los libros de texto tradicionales.

Dato importante: el Kindle DX tendrá un navegador, algo que el original no traía y en el Kindle 2 está solo en forma experimental, pero que abre el uso del “lector de diarios y libros” a Internet. Un destino, en mi opinión, ineludible pero que además confronta al usuario con la posibilidad de no abonarse a un diario que es gratis en Internet.

La pantalla

La nueva pantalla de 9.7 pulgadas (24.64cm en diagonal –tal y como se miden las pantallas de tv-)  del Kindle DX es una ventaja desde el punto de vista de lectura de periódicos y revistas frente a la del actual Kindle 2 (lanzado en Febrero 2009), que tiene un monitor de 6 pulgadas (15.25 cm) que es del mismo tamaño que el aparato Kindle original lanzado en noviembre del 2007. Tiene un teclado QWERTY como los otros modelos y si se deja la posición de lectura que podemos llamar vertical y se echa de manera horizontal, la pantalla recupera lo que se estaba viendo y lo coloca en esa posición. Esto es especialmente bueno para los gráficos e imágenes en general. El tamaño le permite además dejar la publicidad que tengan las páginas (en la actualidad esa publicidad se quita casi siempre y en las versiones para smartphones, todo se reduce a una sola columna para permitir su lectura).

No creo que sea necesario gastar más tiempo en descripciones: lo que ya han visto en las ilustraciones y el video que viene a continuación siempre serán mil veces mas claros que cualquier descripción. Además en esta página de amazon.com están todos los detalles técnicos que uno quiera conocer.

Kindle DX: Amazon’s 9.7″ Wireless Reading Device (Latest Generation)

Cómo serán los productos de la competencia.

Serán lanzados en los próximos 12 meses y como ya dijimos, en principio están asociados a una editora de diarios y revistas. El Wall Street Journal da las mejores pistas, aunque no revela con cual de los competidores del Kindle, está negociando. Plastic Logic y Hearst son los más abiertos y han dicho que permitirán a cada empresa fijar los precios (mientras que  Amazon.com manejará los de los medios que ponga en el Kindle y se quedará con más del 50% del valor de la venta —70% según dice el New York Times—). Todos parecen usar la tecnología de la tinta digital de E Ink Corp. que es la del Kindle y la del Sony Reader y permite alta resolución pudiéndose ver los textos perfectamente aún bajo sol directo, en cualquier ángulo y de bajo consumo con lo que la batería trabaja mas horas. Pero hay rumores insistentes de que Apple estaría terminando de probar un equipo con una pantalla tres o cuatro veces más grande que la de un ePhone,  LCD color, con video y con navegador de Internet.

Plastic Logic demo (20”)

Desde luego que lo primero que debería inquietar a los editores y a los que manejan el marketing de estos diarios es que eventualmente cada grupo importante de diarios y/o revistas planea tener un lector exclusivo que seguramente la propia editorial ayudará a financiar —para las revistas, la falta de color de los lectores de texto actuales (las pantallas son actualmente todas en blanco y negro y tampoco permiten el video)— es una limitación importante). La actitud excluyente de las empresas editoras, haría que cada abonado tuviera que tener dos o más lectores de texto, además, quizás, del lector de libros, y desde luego, su computador. Eso no me parece en absoluto razonable de esperar. Nadie quiere tener varios aparatos que hagan lo mismo cuando hasta ahora lo conseguía todo con una sola pantalla, gratis o bajo suscripción. Además, no tiene demasiado sentido pagar por cada gadget, para leer una información que, en la mayor parte de los casos, es gratis en Internet. Y como veremos más adelante, hay en camino, alternativas (nuevos lectores) que posiblemente se impondrán por tener ventajas evidentes sobre los exitentes.

 Hay quien dice que si el Kindle ha sido un éxito para vender libros porqué no lo va a ser el DX para vender periódicos, pero hay tres diferencias básicas: se puede almacenar en un Kindle una enorme biblioteca y cada libro cuesta solo una fracción de lo que costaría en su versión papel (y como beneficio adicional, se recibe un minuto después de haberlo pagado). Pero además no hay una alternativa “gratis” para los libros (excepto aquellos sin derechos de autor) mientras que los diarios —¡muchos de ellos!— están en Internet de forma gratuita.

Hay una buena pista en un artículo del WSJ donde se revela que dicho diario solo logró 15,000 suscripciones al Kindle (cualquiera de las dos primeras versiones) frente a los mas de 2 millones que tiene a la edición papel y a la edición Internet (uno de los pocos de pago) en partes iguales aproximadamente. Y la revista Fortune ha logrado solo 5,000 suscriptores-Kindle frente a los 866,000 de la edición impresa. Malos antecedentes.

Por eso es que es de esperar que el Kindle DX sea más bien un gran éxito en su uso con libros de texto. Porque son la alternativa a objetos muy caros que podrán adquirirse a una fracción de su precio y porque facilitará el uso de los libros ¡y su transporte!. Porque tampoco hay libros de texto gratis.

Next Generation Of e-Book Readers About To Appear.

El futuro está aquí:

Pero hay una sorpresa esperando si uno cree que las alternativas están limitadas a lo que dicen esos artículos solo porque las publicaciones más importantes del mundo las han escogido. Una larga e instructiva búsqueda me ha llevado a descubrir que hay una gran oferta de lectores-e y muchos más en camino.

Tomemos por ejemplo el  Digital Reader 1000 series  de iRex Technologies que ofrece “touch screen y wireless connectivity” y “800 newspaper titles from 81 countries, including The Telegraph, Washington Post, USA Today, Die Welt, NRC Handelsblad, Le Figaro and The Wall Street Journal Europe” y en algunos modelos como el DR 1000 SW un lápiz especial para escribir en la pantalla y usarlo como block de notas, además de contar con  WiFi y conectividad Bluetooth.

Y una alternativa mas pequeña de la misma fuente (8.1”) The iLiad con las mismas facilidades para escribir y además la posibilidad de conexión con un computador para manejar documentos entre el uno y el otro, con notas que además pueden ser compartidas con terceros.

El diario francés Les Echos (¡desde el 12 de septiembre del 2007!), el diario francés de negocios de mas alta circulación (y también el alemán NRC Handelsblad) ofrece a sus lectores ambas alternativas (aquí se puede ver una presentación del servicio de Les Echos y aquí la oferta —con buenos gráficos— de lanzamiento del mismo).

NewspaperDirect demonstrates PressReader Version 2 on iRex Digital Reader (High Definition)

Más se investiga, más se sorprende uno. Una alternativa a Amazon.com, para leer libros en lectores y en español, es leer-e.es, que ofrece varias alternativas de lectores-e para sus libros, entre las que están los de iRex y por cierto, el Sony Reader.

¿Hablamos de pantallas en blanco y negro “con dieciséis tonos de gris?”. Pues no. Hay pantallas a color en Fujitsu Frontech Limited y Fujitsu Laboratories Limited que pusieron a la venta el 18 de marzo del 2009 el  FLEPia Color E-Paper Mobile Terminal, el primer lector (y por ahora el único en venta el mundo) con e-paper a color con una pantalla de 8 “ permitiendo 260,000 colores en alta definición equipado con Bluetooth y wireless de alta velocidad y una batería con autonomía de 40 horas de operación continua de pantalla, con una tarjeta 4GB SD que permite almacenar el equivalente a 5,000 libros.

El lector se beneficia de una pantalla de e-paper ¡flexible! desarrollada por la misma empresa y presentada en el 2005 que además pesa muy poco y no tiene filtros de color con lo que estos se ven más vivos y naturales que en las de tipo reflectivo como los LCD. El papel, aún flexionándose como en la foto, mantiene la imagen sin variación.  Permite además mucho usos alternativos: displays o avisos en lugares públicos cuya información se puede variar (terminales terrestres, aéreos y ferroviarios, por ejemplo), listas de precios, menús de restaurantes….

     

El e-paper

 

el lector

Podríamos seguir y seguir, pero será más razonable poner lo que está y lo que se viene en forma sucinta. Esto es lo que hay, lo que viene y hasta lo que se ha descontinuado. La información completa está aquí: List of e-book readers

Commercially available devices based on electronic paper

• Kindle DX by Amazon (May 2009)
• FLEPia by Fujitsu (April 2009) ^[1][2]
• Kindle 2 by Amazon (February 2009)
• eSlick by Foxit Software (2009)
• PRS-700BC Reader Digital Book by Sony (October 2008)
• Digital Reader 1000 by iRex Technologies (2008)
• Kindle by Amazon (2007)
• Cybook Gen3 by Bookeen (2007)
• GeR2 by Ganaxa (2007) ^[3]
• Star eBook STK-101 by Star eRead (2007)
• Hanlin eReader by Jinke (2007)
• Sony Reader by Sony (2006)
• iLiad by iRex Technologies (2006)
• Librié by Sony (2005)

[edit] Rebranded devices

• Hanlin -> BeBook (UK): BeBook^[4]
• Hanlin -> Astak (US): EZ Reader ^[5]
• Hanlin -> lBook (UA, RU): lBook eReader ^[6]
• Hanlin -> Endless Ideas (NL): BeBook ^[7]
• Hanlin -> Facthor (E): Papyre ^[8]
• Hanlin -> Koobe (HU): Koobe
• Star eRead -> Neolux (KR): Nuut ^[9]

[edit] Announced devices or prototypes

• Plastic Logic Reader (January 2010)^[10]
• txtr, (2009, 3rd quarter), 6 inch reader from Wizpac ^[11]
• Readius by Polymer Vision (Autumn 2008) ^[12]
• BeBook 2 by Endless Ideas (Q3/Q4 2009) ^[13]
• Boox by Onyx International (2009) ^[14]
• Papyrus by Samsung (2009)

[edit] LCD and other screen technologies

• JetBook, 5 inch display, 7.5 ounces (212 grams), by Ectaco – 2008
• Cybook Gen1 (2004), 10 inch color LCD tablet from Bookeen
• Ebookwise 1150 (2004), 5.5 inch LCD, a re-branded Gemstar GEB 1150.
• MyFriend (~2001), 7.5 inch LCD (640 x 960), about 1 kg, by IPM-Net
• Hiebook (2001?), 5.6 inch LCD, 250 gram.

[edit] Discontinued

• Gemstar REB 1200 and GEB 2150 2001 – 2004 ^[15]
• Gemstar REB 1100 ^[16]
• Rocket Ebook (1998-2001(?)) ^[17]
• Softbook
• Everybook
• Handera H330
• Franklin eBookMan – 1999(?)-2002

[edit] Other mobile text viewers

Some portable multimedia players and smartphones include a text viewer, e.g. several Cowon players, including the Cowon D2 and the iAUDIO U3 and Mobipocket Reader for Symbian OS mobile phones.

There are also mobile devices capable of wordprocessing.

 

 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_e-book_readers

Y finalmente un cuadro sinóptico que permite ver las alternativas una al lado de la otra y por lo tanto compararlas:

Es tan extenso el cuadro que no hay manera de meterlo en este formato pero puede verse aquí E-book Reader Matrix en forma completa.

Para concluir, un consejo: antes de decidir la compra de un lector, es preferible repasar esta lista anterior y averiguar qué hay disponible (libros, diarios, revistas) en cada alternativa. Porque si se trata de libros, es probable que la mayor oferta de e-libros la tenga Amazon.com pero ¿queremos tener un lector de libros y otro (o varios) lectores de diarios) o uno solo que además tenga un navegador (ojalá el navegador que más nos gusta usar)?. Esta claro que en un par de años habrá una oferta muchísimo más variada de lectores de textos que ahora. Y no me sorprendería que el camino que tome el gadget sea el de convertirse en una especie de “Tablet”, un invento de Microsoft del año 2002, que cuando lo vi en un artículo del WSJ del24/06/02 “It’s a Tablet. It’s a Notebook. From Microsoft, A New Hybrid”, me entusiasmó porque me pareció el puente perfecto entre la laptop y la Palm (muy de moda en la época): un solo instrumento tanto para trabajar en solitario como para llevarlo a reuniones y tomar notas.

Bill Gates en el lanzamiento del Microsoft Tablet

Era una especie de Pc, con todas las prestaciones de una computadora y sistema operativo Windows XP, pero sin teclado pues Bill Gates asumió que no sería necesario al tener el equipo la capacidad de que se pudiera escribir en su pantalla con un lápiz especial y pronosticó “que en 5 años sería el tipo de PC más popular en los EE UU”. Por su lado Steve Jobs habría dicho “No será un éxito, de eso estoy seguro. ¿Usted cuántos correos electrónicos recibe al día? ¿Cien? ¿Y contestaría a todos ellos a mano en una especie de pizarra electrónica, para que luego ésta transcribiera su escritura manual a electrónica, luego lo leyese y corrigiese los errores para después mandar el mensaje? Estos aparatos tienen que tener un teclado, siempre, y el Tablet PC no lo tiene. Será un fracaso”.

Tuvo razón Jobs. Además de faltarle el teclado, le faltó respaldo promocional (los fabricantes del equipo se quejaron de la falta de apoyo de marketing que tuvo el producto por parte de Microsoft), y además era una máquina costosa: entre 10 y 20% más cara que las Note Book.

Pero quizás haya llegado su tiempo. El de una “tablet PC” con teclado y pantalla, muy delgada, ligera, táctil y sobre la que eventualmente se pueda escribir y fácil de operar. Y además con capacidad para importar y almacenar libros y periódicos.

¿No será eso en lo que está trabajando Steve Jobs en su retiro forzoso temporal por enfermedad que según el WSJ se trataría de un instrumento portátil más pequeño que las laptops actuales pero más grande que el iPhone o el iPod Touch?”

En cualquier caso conviene mantener la calma y los ojos abiertos, porque el desarrollo de este mercado no ha hecho más que empezar.

La Tablet de Microsoft ¿se parecerá a ella el nuevo producto de Apple?

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La crisis no toca el valor de las grandes marcas

A mediados de los  ochenta se vivió la época de los llamados corporate raids una explosiva y despiadada fiebre bursátil durante la cual, en pocas semanas y a través de OPA hostiles, compañías de capital privado (private equity) tomaron por asalto gran cantidad de empresas.

Desesperados, los dirigentes y accionistas que se veían amenazados por la ola, buscaron calcular, con la mayor precisión posible, el verdadero valor de sus empresas, puesto que en la medida que el valor fuera más alto, podrían protegerse mejor de ataques externos y de los movimientos especulativos, en aspectos como antecedentes y trayectoria, participación de mercado, futuro previsible… Y busca buscando, se determinó que un componente importantísimo era la valoración que el consumidor le diese a la marca en términos de percepción, reconocimiento, identificación, consideraciones especiales, uso, fidelidad, intención de uso futuro, etc.

Eso determinó la definición de un nuevo término —“Brand Equity”— cuya traducción aproximada vendría a ser “valor de marca” que David A. Aaker (1991), el gran gurú del Brand Equity, definió como “… el conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio intercambiado a los clientes de la compañía…”. (1)

Y a partir de la definición de brand equity se dio partida al culto del branding cuya definición corta preferida mía (y de padres desconocidos) es:  “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing, para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”,

De acuerdo con estas bases y con lo que acaba de informar el Millward Brown Optimor, de la empresa Millward Brown —la consultora en investigación de mercado del grupo WPP— en su ranking BrandZ 2009 de “Las 100 Marcas Más Poderosas del Mundo”, se puede decir que Google ha hecho muy bien sus deberes

El ranking que es “el único que tiene en cuenta la opinión y fidelidad de los consumidores sobre las marcas a nivel mundial, además de data financiera” como dicen sus responsables, ratifica el liderazgo absoluto de la marca, cuyo valor ha aumentado un 16% sobre el año anterior, convirtiéndose en la primera marca del mundo en superar el valor de los 100,000 millones de dólares. Al final volveremos sobre este tema.

Google es, por tercer año consecutivo, en este reporte que se distribuye por cuarto año, la marca más valiosa del mundo, superando a Microsoft, que aparece en segundo lugar con un valor de marca de $76,249 millones de dólares, a Coca-Cola con $67,625 millones de dólares, a IBM ($66,622 millones de dólares) y a McDonald’s ($66,575 millones de dólares). 

El cuadro  puede verse en Marketing Magazine,   o directamente en el reporte de Millward Brown  donde también pueden encontrar el Press Release e incluso la explicación en video (clarísimo y muy corto) de la metodología utilizada. O, desde luego, en el completísimo Reporte Especial del Financial Times, medio privilegiado por Millward Brown para publicar los resultados (como lo es Business Week para presentar las Best Global Brands de Interbrand) con un cuadro que muestra el valor de cada marca a lo largo de los 4 años.

Las primeras 20 marcas mundiales según el ranking BrandZ 2009 de Millward Brown

De una estadística como esa se puede especular mucho y se pueden sacar muchísimas conclusiones. Las han sacado y las seguirán sacando. Basta darse una vuelta por Internet para descubrir lo mucho que ha crecido Blackberry (¿dirán “Gracias, Obama?”) que hasta el 2007 no apareció en el ranking (en el puesto 51) y está en el dieciséis. O el salto de Amazon (35 posiciones) entre el año pasado y éste. O el China Merchants Bank que ha crecido 168%. Y el hecho de que las empresas de IT o Tecnología de la Información ocupan 9 espacios de los 20 primeros y 5 (Google, Microsoft, IBM, Apple, China Mobile y Vodafone) de las 10 primeras marcas son tecnológicas. O la caída de las financieras y de Yahoo que pierde 31% de su valor de marca y cae de la posición 62 a la 81. O el análisis en profundidad y pormenorizado de ciertas categorías como el que ha hecho Forbes de los productos de alta gama en el artículo: World’s Most Powerful Luxury Brands.

Hay sin embargo dos temas que me parece que son de primordial importancia: el que he puesto de título a esta entrada y lo apartado de los resultados de este 2009 BrandZ™ Top 100 Ranking frente a The Best Global Brands de Interbrand del año pasado. Porque la distancia en valores es grande en algunos casos.

Mark Ritson ha hecho unas reflexiones en Branding Strategy Insider sobre la fortaleza de las marcas por encima y a pesar de la debilidad de la economía, que se habría demostrado con este estudio, en un articulo que pretende comparar el poder de las 100 primeras marcas sobre el S&P 500, titulado Top 100 Brands Wield Power Over S&P 500. Lo sostiene y lo justifica por el hecho de que el estudio engloba la opinión sobre las marcas de un millón de consumidores de 30 países para medir el valor de las principales marcas del mundo. Ritson aporta como prueba inobjetable que en los últimos tres años, el grupo de marcas del Millward Brown Optimor ha superado consistentemente los resultados de la S&P 500 (que es el valor del índice compensado de la 500 compañías de mayor tamaño listadas en el mercado bursátil norteamericano) por un margen significativo. Y lo muestra en un gráfico en el que durante “los años buenos (de abril 2006 a abril 2008)” una inversión de $100,000 habría generado unos $20,000 más en utilidades comparado con el promedio S&P 500 lo que hace presumir que cuando los mercados retomen el camino del crecimiento estarán mejor paradas las acciones de las marcas sólidas para aprovechar la marea subiendo.

Incluso en los últimos 12 meses el “portafolio BrandZ” ha seguido teniendo mejor rendimiento que el S&P 500. A pesar de la turbulencia en la economía global, el valor de las 100 marcas top ha crecido 2% el año pasado hasta los $1.95 trillones y 85 de las 100 permanecen estables desde el año pasado. Las que se caen son Seguros (-48%) seguida de Automotores (-22%) e Instituciones Financieras (-11%) mientras que las que mas crecen en valor, son las marcas de Operadores de Telefonía Celular (+28%) seguido de gaseosas (+24%) y café (+18%). Marca por marca China Merchants Bank creció 168% en valor de marca.

Y queda por tocar el tema de la disparidad de resultados entre las dos consultoras. Las más saltante de todas se presenta justamente con Google que Interbrand valorizó en $25,590 millones y Millward Brown valoriza en $100,039 millones: 4 veces más. ¿Es esto razonable? Porque independientemente de la metodología y de las bases de las que se parta, se está midiendo lo mismo: el valor de ciertas marcas y por lo tanto la diferencia entre las mediciones no puede ser tan descomunal.

En: Otra amenaza: la burbuja de las marcas comentamos que la “Burbuja de las Marcas” es la siguiente amenaza en el mundo de los negocios según los autores de un libro con ese mismo título “The Brand Bubble: The Looming Crisis in Brand Value and How to Avoid It” que se basan en el análisis de 15 años de data de marcas y financieras del Brand Asset Valuator (Evaluador de Activos de las Marcas) que es el estudio de mayor tamaño de la historia sobre las actitudes y percepciones de los consumidores en torno a las marcas. Si Millward Brown es la que se equivoca en su metodología, la burbuja ha tomado proporciones fenomenales.

Afortunadamente todo esto tendrá vida corta porque ISO, la Organización Internacional para la Estandarización, lanzó en 2007 un proyecto al que se han sumado ya más de una decena de países, que pretende establecer unas normas básicas para la valoración de marcas. Señalan que la norma tiene dos objetivos claros: por un lado, generar transparencia, crear unos requisitos mínimos para cualquier valorador, pasos y metodologías utilizadas para valorar, mientras que por el otro está el equilibrio. Un sistema de valoración de marcas debe contemplar tres patas: la conductual (cómo las marcas afectan al comportamiento), la legal/fiscal y la financiera.

Está previsto que la norma, que se conocerá como “la norma ISO 10.668″, cuyo propósito pretende ser una guía de buenas prácticas, no una recomendación estricta de procedimientos, se publique hacia el segundo trimestre del 2010, y aunque su objetivo es recomendar una serie de pasos que debe cumplir cualquier valoración con cualquier metodología, requisitos formales que permitan saber al cliente que está contratando un servicio de calidad, y no es de cumplimiento obligatorio, es de esperar que en corto tiempo permita que las valoraciones de marcas sean parecidas independientemente de la fuente.

La posible “inflación” y la diferencia entre unas cifras y las otras, no le quita valor al hecho —además bien comprobado en anteriores crisis y sobre el que escribiré proximamente— de que las marcas que invierten en los peores momentos de la economía conservan su valor y abonan el terreno de un crecimiento mucho más sostenido y agresivo, para cuando pasa la tormenta.

Por cierto, por primera vez en su historia y adelantandose a su publicación final en el mes de septiembre como de costumbre, Interbrand acaba de presentar un informe provisional en video y un reporte en pdf de las mejores de las mejores marcas globales donde analiza cómo las firmas líderes se están enfrentando a los cambiantes escenarios del mercado. Interbrand describe en el estudio cuatro escenarios económicos que están o han estado presentes nuestra economía durante los últimos meses de manera metafórica: el huracán, la depresión, el viento a favor y la niebla. Además de examinar y explicar cada uno de los contextos, el informe ofrece las claves para proteger o potenciar las marcas, ilustrándolas con casos auténticos.

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(1) Aaker, David A (1991), Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand

name. New York: The Free Press.

(2) índice de Standard & Poors compuesto por 500 acciones de amplia tenencia, las cuales se consideran representativas del mercado accionario en general

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La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel

A fines del mes pasado se llevó a cabo la 96 convención de la ANA (Association of National Advertisers)  de los EE UU en el The Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes de Orlando, Florida

Sobre el evento informaron, como es normal todos los medios especializados pero los mejores resúmenes los hizo el New York Times en tres artículos en distintos días: antes de empezar el cónclave:1,200 Marketers Can’t Be Wrong: The Future Is in Consumer Behavior, comentando la actitud frente a la crisis Resolved to Keep on Marketing, Even in Tight-Fisted Times y resumiendo el evento  Joe the Marketer Responds to a Category 5 Hurricane.

Pero desde luego, como es de esperarse, el informe completo de lo que fue la convención número 96 lo trajo Ad. Age en su reporte especial

Antes que las presentaciones se mustien y queden obsoletas me parece adecuado echarle una mirada a lo que se discutió y especialmente al discurso más importante de todos: el de James R. Stengel, hasta poco antes Global Marketing Officer de Procter & Gamble, que es, en términos de marketing equivalente a llegar a ser Secretario de Estado del Vaticano , o Cardenal Nº2, siendo CEO, el Papa.

Aunque lo que se esperaba eran caras largas y presentaciones llenas de tenebrosas predicciones, bien sea porque al tiempo hay que ponerle buena cara o porque alguien recordó la frase de Franklin D. Roosevelt en su discurso inaugural: “La única cosa que debemos temer es al temor mismo”. Lo cierto es que salvo pequeñas excepciones el ambiente fue de plantarle cara a la crisis para salir de ella más rápidamente. Excepciones como la de Jez Frampton CEO de Interbrand  (a quien ya leímos en El Brand Value un valor ignorado por las empresas en EE UU.) que se puso dramático al decir: “El consumidor está sentado en la parte trasera de un bunker con la cabeza entre sus manos, preguntándose si será seguro o no salir a la calle”, pero corrigió agregando: “Está en nuestras manos estimular nuevamente la demanda”.

R. Saeger

Rebecca Saeger, vicepresidente ejecutiva de la Charles Schwab Corporation, que fue elegida presidenta de la Asociación para el periodo 2008-2010, representa bien esta actitud: “Apuntemos al crecimiento y veamos esto como una oportunidad”. Y agregó caminos y formas: “Incrementar ventas y utilidades nunca ha sido más importante que ahora. Jamás como ahora se vio tan claramente la necesidad tener marcas fuertes”.

J.V. Tripodi

Joseph V. Tripodi, responsable del marketing de Coca-Cola -la marca más fuerte del mundo según la clásica encuesta de Interbrand- advirtió a los presentes: “Es muy fácil, ahora, caer en el pánico. Pero no podemos caer en el pánico. Mi consejo es: inviertan en sus marcas ahora, especialmente en estos tiempos de sequía. Porque lo más fácil cerrar, pero también lo más equivocado”.

También le preguntaron a James R. Stengel si los consumidores que buscan ahorrar dinero, se dejarían tentar por los private labels (o marcas de las grandes cadenas de tiendas) y cambiarían sus marcas habituales. Esto implicaría que le estarían prestando mucho menos atención a la publicidad de marcas. Stengel contestó que esto es poco probable si es que los responsables de marketing no olvidan que la gente está buscando el value correcto, y relató como P&G sobrevivió tiempos duros en países fuertemente golpeados por recientes crisis económicas como la Argentina y Rusia y recordó que Procter atravesó y sobrevivió los años 30 en los EE UU.

 Pero sin duda lo más importante que hizo en la reunión fue dejar cinco lecciones aprendidas en su carrera. De su importante carrera de 25 años en P&G

He leído varias versiones (de la convención y del discurso de Stengel) y de lo segundo, además de la de Ad. Age, Stengel Shares Lofty Vision for Marketing With Peers, la más completa está en Marketing Daily Soon-To-Be Ex-P&G CMO Offers Five Lessons, pero deberíamos quedarnos con la “versión oficial” de la ANA

que es, como lo dice su logo la voz de la Comunidad de Marketing y en especial de la ANA.

Allí hay que buscar (pero no solamente en este caso) artículos de los “Marketing Maestros” donde siempre hay algo que aprender. Y en este caso, buscar el artículo específico retrocediendo con la barra vertical, porque los artículos no están anclados en una dirección sino colocados en una sola página. No es mala idea. Buscando uno, es común tropezarse con otro interesante a cargo de algún “maestro”

Stengel Delivers Rousing High 5

ANA 2008 Annual Conference: Jim Stengel’s Lessons

Jim Stengel

 ¿Por qué cinco lecciones?

“Nací el 5/5/55: y es por lo tanto mi número favorito”, bromeó Stengel

Lección Nº 1 – Ponga a las personas al centro de todo lo que haga.

Stengel compartió una cita de un antiguo colega de P&G, RR Dupree: “Si te llevases todas nuestras marcas, las instalaciones, las oficinas y nos dejaran solo a la gente, volveríamos a reconstruirlo todo en diez años. La esencia de las marcas es la gente y es la determinación colectiva de todos los que están detrás de una marca el que hace de una marca lo que ella es”.

Agregó que al final de la carrera lo se que recuerda de la gente, la relación con las personas y lo que hicieron juntos. Y que eso es, realmente, lo que más importa. Tu mejor legado es el impacto que hayas dejado en la gente con la que trabajaste.

Lección Nº 2 -  Comprometa su corazón y su mente en todo lo que haga.

Enfatizó la la necesidad de que exista un equilibrio entre el corazón y la mente, y preguntó cuales eran las calidades que construyen una buena relación. El público ayudó con palabras como honestidad, confianza, generosidad, amor, humor y Jim dijo que si estas cualidades se tuvieran en cuenta como parte de todo lo que se hace: empaque, branding, medios… haríamos y evaluaríamos las cosas de una manera muy diferente. Y puso el ejemplo de marcas que hacen esto bien: Apple, Amazon y Southwest Airlines, la zapatería online Zappos que tienen, según dijo, fuerza y ventaja competitiva en las áreas emocionales que conducen a las marcas.

“Necesitamos ese equilibrio. Con demasiada frecuencia, en esta industria, abordamos los temas solo con la mente. ¿Cuántos de nosotros asumimos ese equilibrio y lo aplicamos en la forma en que abordamos nuestro negocio y a nuestros clientes?

Lección Nº 3 – Enfóquese en los resultados no en la actividad.

¿Por qué hay tantos CEO y CFO (Chief Financing Officer) que no valoran el marketing? Porque nos enfocamos demasiado en actividades diversas que no son aquellas pocas cosas que orientan el crecimiento de una marca.

En nuestro negocio tendemos a complicar las cosas, enfocándonos en actividades que no estimulan el desarrollo de la marca. Demasiado tiempo se emplea en esfuerzos de corto plazo, no en actividades de construcción de lealtad a largo plazo y no son esas (las de corto plazo) las que generan resultados. En P&G si un empleado quiere progresar tiene que mostrar crecimiento en su negocio: la marca  y también él con la gente y un equilibrio entre ambos. La actividad de marketing siempre debe estar enfocada en su repercusión en los resultados

Lección Nº 4 – Respete y acoja las relaciones con la agencia y el poder de la creatividad.

No hay ninguna gran organización que no sea una organización creativa. Cuando Jim empezó su carrera reunió a todas las agencias -que son competencia entre ellas- en una habitación para intentar averiguar cómo trabajar con todas ellas juntas para obtener mejores resultados. Enfatizó la necesidad de esa asociación y la necesidad de tener conversaciones adecuadas con las agencias para motivarlas.

“Con frecuencia los temas de discusión con las agencias son los equivocados: hablamos de comisiones de honorarios, cuando deberíamos ponernos a trabajar juntos en cómo crear una marca poderosa. La creatividad consiste en solucionar problemas y alcanzar retos”

Lección Nº 5 – Tenga un propósito – en el marketing, en el branding, en la vida.

A Jim le parece esto tan importante que es lo que dedicará la siguiente fase de su vida. Esto no tiene que ver con ideals-based branding (branding basado en ideales) ni con cause marketing (también llamado cause-related marketing o marketing para organizaciones sin fines de lucro o para causas de caridad o sociales): Tiene que ver con inspirarse y motivarse en su marca y que de ahí emane toda la actividad. Puso como ejemplos a Nike (desarrollar autoestima, ser una inspiración para los atletas alrededor del mundo), Pepperidge Farm Goldfish y sus crackers ( llevarle optimismo a los niños) y a Old Spice (ayudarle a los chicos a navegar por los mares de la hombría).

Se ve simple ¿pero no nos han dicho ya que hay que reducir las cosas a formas simples y comprensibles?. Puede parecer extraño que el Nº 1 en Marketing, de la empresa número uno en packaged goods (productos empacados no duraderos) y la que, con diferencia, más invierte en medios, que ha participado en todo aquello que ha sido relevante en los últimos 25 años en su profesión, lo que deje sean consejos que pueden ser seguidos por la más pequeña y modesta de las organizaciones. A lo mejor es solo la grandeza, en su ámbito, de los verdaderos líderes mundiales. O a lo mejor es que eso es lo realmente importante.

El nuevo destino de Jim Stengel no ha tardado en conocerse: ha abierto y a empezado a operar “Jim Stengel LLC” (o sea una sociedad de responsabilidad limitada). Lo cuentan varios medios y entre ellos el Wall Street Journal en este artículo: Veteran Marketer Promotes a New Kind of Selling.

Como lo había anunciado se va a dedicar al “purpose-based marketing”.

En su website dice:

Este sitio registrará el viaje hacia re-pensar el marketing, el branding y la vida.

Será dinámico y espero que estimulará su inspiración.

Creo que el marketing, el branding tiene que reconsiderar su propósito. Necesita reorientarse y ejercer una diferencia en la vida de la gente. Todo el marketing.

Y debemos aplicar las lecciones de la vida al marketing: la generosidad, el amor, el humor, la empatía, marketing de servicio inspirando la vida de la gente y la vida inspirando el marketing

 ¿Poético? ¿Romántico? ¿O Visionario?

El tiempo lo dirá

Su página tiene un enlace al Washington Speakers Bureau  que lo representará para organizar sus charlas y presentaciones, donde hay un muy buen resumen de su vida y de su pensamiento.

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El Brand Value un valor ignorado por las empresas en EE UU.

Un estudio solicitado por la ANA (Association of National Advertisers) y elaborado por Interbrand (consultora lider mundial en la creación, mejora, mantenimiento y valoración de  marcas) revela que el 55% de los profesionales de marketing de los EE UU carece de una comprensión cuantitativa del valor de la marca de su compañía. Esto implica que el valor de marca es un concepto aun en pañales en muchas empresas y por lo tanto al no tenerse conciencia de la importancia en términos de valor financiero de las marcas (por mucho que hayamos discutido su real valoración en: “Otra amenaza: la burbuja de las marcas”) el branding termina resultando un concepto “de libro”, surrealista y sin duda deseable, pero poco determinante en la toma de decisiones, aunque no se pare de hablar y ponderar sus virtudes.  Lo confirma el hecho de que el 64% de los encuestados afirmó que las marcas no influyen en absoluto en las decisiones que se toman en sus corporaciones.

Entre quienes respondieron que las marcas no influían a la hora de tomar decisiones, destacaron los siguientes motivos:

- Falta de apoyo a la importancia de la marca a través de los incentivos (51%)

- Incapacidad de comprobar los beneficios financieros generados por la marca (49%)

- Falta de reconocimiento a la capacidad de los expertos en branding (40%)

- Empleo de métrica y los criterios que no respaldan la importancia de la marca (39%)

- Presupuestos enfocados principalmente a acciones de comunicación (32%)

- La marca no forma parte de la “esfera de influencia” (28%)

- El CEO no respalda el tópico (25%)

- Ausencia de un conocimiento profesional de la disciplina de branding (15%)

 En el estudio participaron a través de encuestas 118 ejecutivos senior y directores de marketing de empresas vinculadas a ANA y hace evidente que los ejecutivos de marketing carecen del apoyo de la dirección general y los miembros del directorio de las empresas. Sin embargo, el 80% de los encuestados afirmó que tenía la impresión de que, paulatinamente, el interés de los directivos por cuestiones relacionadas con las marcas y su mayor rentabilidad iba creciendo.

También afirmaron que conocer y tener cuantificado cómo, cuando y dónde crean sus marcas valor, les ayudaría a mejorar distintas áreas del negocio  y que el impacto más significantivo que resultaría de tener esta información sería —según el 93%— lograr una inversión de marketing más focalizada.

Otros beneficios potenciales que se señalaron fueron los siguientes:

- Una buena oportunidad para recortar los gastos en iniciativas que no aportan valor (82%)

- Mayor influencia en la organización para desarrollar cambios (79%)

- Mayor influencia ante el consejo directivo a la hora de incrementar la inversión en marketing (69%)

- Mayor precisión a la hora de dirigir los mensajes (60%)

- Ayudaría además a poder evaluar mejor el comportamiento de su personal (40%)

Sin embargo hay excepciones, Jez Frampton, CEO de Interbrand, indicó en una presentación dirigida a los asistentes a la conferencia de “Masters of Marketing” que los resultados de su lista anual de Best Global Brands  (un estudio que viene publicandose desde el 2001 con gran repercusión en los medios especializados y en las empresas) difieren de lo expresado en la encuesta por los ejecutivos de marketing porque en él se prueba “que las empresas con marcas bien manejadas consiguen los mejores resultados financieros” y agregó “No es una coincidencia que marcas fuertes como Apple o Google generalmente coticen alto en la bolsa. Las empresas tienen que entender qué es lo que impulsa la demanda minuto por minuto. Las implicaciones de hacerlo correctamente confluyen en el mejoramiento de los resultados. Ahora más que nunca, las marcas deben ser examinadas y evaluadas tan minuciosamente como cualquier otro activo de la empresa”.

Esa reflexión parecería haber estado dirigida principalmente a los CEO obsesionados con los resultados trimestrales y por lo tanto trabajando en el cortísimo plazo cuando el branding, que persigue la valorización de la marca, implica enfocar el pensamiento estratégico en el mediano y largo plazo. Una paradoja sin solución de continuidad. Y menos aún en la situación de crisis actual.

Este tema ha sido tratado en la prensa especializada en: The Edge Daily, BtoB online, Promomagazine y solo tangencialmente por Ad. Age en su Special Report ANA 2008

El informe, se presentó durante la conferencia anual 96 convención de la ANA Masters of Marketing  llevada a cabo entre el 16 y el 19 de octubre en el The Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes, Orlando, Florida