“Procurement” o gestión de compras, pesadilla de las agencias.
En los premios anuales al éxito de gestión que da la AAF (American Advertising Federation) a aquellos profesionales que aún no han cumplido los 40 años, se han levantado voces contra los gestores de compras incorporados a la negociación de compensación por performance, ya casi ineludible, entre las agencias de marketing y sus clientes.
El preámbulo de estas protestas lo tuvo a su cargo Jonah Bloom en la conferencia de la ANA (Association of National Advertisers) en Phoenix, donde mostró que los márgenes operativos (o producto neto de sus operaciones) se han mantenido sin variación en el caso de los 100 principales anunciantes de los EE UU, mientras que el margen de las agencias ha caído de 12.5% a 10.5%, según cifras del Data Center de Ad Age. Del pensamiento de Bloom en torno a este tema tenemos tres posts en este blog:‘Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”’, ‘La rebelión de las agencias ¿está en proceso?’, ‘La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity’
Su participación en la reciente conferencia, se puede ver en este video de la ANA Jonah Bloom, Editor Advertising Age, y en este reporte de Ad Age, que pongo a continuación en la versión de YouTube.
Has Advertising Procurement Gone Too Far?
A Bloom se le unió Frank Cooper, miembro del directorio de la AAF y CMO, Sparkling Beverages, de Pepsi-Cola North America Beverages, quien afirmó que “con los compradores (procurement) liderando las negociaciones de lo creativo y los medios, el desastre está en camino”. Y también Tara Comonte ex CFO at Universal McCann y ahora CFO y en paralelo Chief Operating Officer de Mediabrands, que es una de las galardonadas con la distinción y que en su nueva función se concentrará en “los procesos del negocio, la reingeniería y en automatizar más y desarrollar eficiencias en el negocio principal de la agencia, orientándose primariamente al uso de la tecnología y a la incorporación de la misma a lo largo de toda la organización, así como a diversificar las fuentes de ingresos y los servicios ofrecidos.
Su discurso de agradecimiento puede verse (supongo que solo por unos días) en la web de Mediabrands.
Es interesante anotar que Mediabrands fue creada por el Grupo Interpublic, para manejar sus empresas de medios globalmente, ha adoptado, bajo la dirección de la Sra. Comonte, un perfil muy agresivo de reinvención del negocio. Y digo que es interesante porque el año pasado fue otra agencia de medios, Mindshare, la que se distinguió revolucionando su misión original como vimos en varios posts pero principalmente en El futuro de la Agencia de Publicidad (IV). El caso Mindshare.
Ad Age le ha hecho una larga entrevista. Extraigo de ella lo que me parece reflejar una posición de vanguardia en lo concerniente a la compensación (con sus pros y sus contras) y a la reinvención de la agencia, como una manera de darle value y escapar de la subordinación al nuevo sistema de remuneración.
- La reinvención es crítica. Yo estoy obsesionada con la reinvención a través del uso de la tecnología. Tiene que aportarle nuevos resultados a nuestros clientes, sea a través de algún tipo de reinvención o de automatización a través de la tecnología. Parte de esto depende de los propietarios de los medios, de sus sistemas y de sus procesos y me gustaría tener más control sobre eso. Nuestra reinvención y reestructuración de parte de nuestro negocio requerirá involucrar a otra gente.
- Para mantenernos en la delantera necesitaremos seguir agregando capacidades y talento. Creo que los motores de búsqueda, los medios sociales y los móviles serán áreas de importante concentración en el futuro para nosotros.
- Sobre los gestores de compras y las negociaciones le diré que con frecuencia es difícil que ellos vean el beneficio de estos servicios adicionales. Y es atrozmente difícil hacer que lo vean y que paguen por ello. Pero los clientes no es que lo necesiten ¡lo reclaman y lo esperan! (se refiere evidentemente a la gente de marketing de los clientes).
Tara Comonte
- No existe el reto de desarrollar nuevos modelos de compensación, porque tenemos todo un rango de modelos que usamos activamente en la actualidad con los clientes. Además, cuando intervienen los de compras, es un reto mayor aún vender un nuevo modelo de compensación porque lo que ellos quieren es poner en línea a un cierto número de proveedores y poder comparar manzanas con manzanas. Esto es sumamente complicado si las empresas traen modelos diferentes. Ahí está el verdadero reto y no en desarrollar nuevos modelos.
Es crucial para nosotros como industria centrarnos en este tema. Es absurdo que se nos pague por el tiempo que nos toma hacer algo. Eso no tiene nada que ver con crear value. Estamos en un momento clave para reinventar nuestra compensación y nuestro modelo de negocios. Y hay dos factores que lo impulsan: el panorama digital, cada vez más complejo y permanentemente en proceso de fragmentación, que exige inversión e innovación y ambiciona resultados. Y el hecho de estar saliendo de la peor recesión económica de los últimos cien años, lo que teóricamente dictamina frugalidad y una seria gestión de costos.
Aunque la gente tiende a pensar que estos dos factores está enfrentados yo pienso que, al contrario, están alineados y su concurrencia son nuestra oportunidad de reinventar nuestro modelo de negocios, porque un clima como el actual exige responsabilidad/imputabilidad (traducción de la palabra accountability). Yo me siento muy cómoda teniendo que responder por responsabilidad/imputabilidad y con nuestra capacidad de inducir y obtener value, y esto, en los tiempos actuales, es muy atractivo para nuestros clientes. Si inducimos buenos resultados en su negocio logramos un beneficio mutuo.
Es el momento de cambiar y es el momento de que como industria hagamos frente al reto del cambio. Es crucial que nos alejemos de los modelos o sistemas que nos legaron, porque no están en modo alguno alineados para rendir (value) al mas alto nivel para nuestros clientes. No hay nada malo con ser calificados como responsables/imputables de nuestra performance o del value que producimos. Y eso no es lo que persiguen nuestros modelos actuales.
"Accountability": una palabra que es una especie de "responsabilidad imputable". Pero no necesariamente con un sentido peyorativo sino de definir quien / qué organismo es responsable de qué resultados.
Le hacen una pregunta específica sobre los “compradores” (procurement): si han agregado value al proceso y si no es que han ido demasiado lejos en sus medidas de cortar costos.
- Han llegado tan lejos como los hemos dejado llegar. Les hemos permitido poner en riesgo nuestra capacidad de invertir e innovar, y corporativamente, es decir como industria, es algo que deberíamos detener. Es nuestra opción decir “no” algunas veces, especialmente cuando es para beneficio de los clientes. Yo me siento muy cómoda negociando con los compradores y negociar con ellos, debería ser algo bueno. Es algo que obliga al rigor y a la responsabilidad/imputabilidad (accountability) y los resultados deben ser responsabilidad de las agencias e imputables a las agencias. Por lo tanto el concepto debe respaldarse. Lo que no hay que aceptar es que los compradores extraigan cifras del aire. Por otro lado, yo no acepto que un socio en la función de marketing, por no tener un conocimiento real de las funciones ignore las consecuencias que se esperan de las agencias. Tenemos que volvernos mejores en la educación, en la réplica y en la manera de trabajar con los compradores. Y nuestros clientes (evidentemente marketing) tienen que hacer lo mismo con sus propios departamentos de compras. En el largo plazo lo veo positivo. En el corto, los hemos dejado llegar a un lugar que no es saludable para nosotros ni para ellos y nuestros clientes (evidentemente marketing) les han permitido ponernos a todos en ese sitio que no es saludable para ninguno. Pero tienen un papel importante que desempeñar.
Le preguntan cuales son los principales retos que enfrenta la industria y cómo los enfrenta en su empresa. Y responde:
- Percibir la “comoditización” (ver (1) en este post) y la velocidad para evolucionar. Nuestro reto no es mantenernos al día con el panorama cambiante sino ir por delante de él, poniéndole velocidad a las acciones y a las estrategias y soluciones.
- Tenemos que invertir en lo mas alto del talento que haya. Puesto que la tecnología y la automatización son críticas en la práctica y en el establecimiento de nuevos negocios, no podemos ir por delante si no tenemos en nuestra organización, los pensadores estratégicos mas brillantes. El nuestro, es un negocio de personas y siempre lo será. Y tenemos que invertir en el talento mas alto con un rango diverso de antecedentes, porque no creo que el negocio de medios deba contratar gente de medios si estamos tratando de generar negocios y soluciones de marketing.
Procurement: el proceso de la adquisición o compra.
Tenemos una organización ágil y un equipo de gerencia dinámico que se alinea con la estrategia y con lo que es mejor para el cliente. Hemos analizado distintos modelos y tomado lo mejor de cada uno. Nos han permitido aprovechar los recursos centrales algunos servicios tales como finanzas, tecnología o recursos humanos y otras funciones que no tienen contacto cara a cara con el cliente. Esto ha producido eficiencias que nos han permitido reinvertir en el negocio para crecimiento futuro y funciones para el beneficio de nuestras marcas. Hemos desarrollado, también, recursos especializados que pueden operar solos o en equipo para generar mayor eficacia para nuestros clientes. Porque hay clientes que prefieren tener múltiples puntos de contacto o uno solo (en referencia evidente a los que han seguido la teoría del BAL de P&G del que hemos hablado antes en este blog).
¿Cuanto de lo que declara Tara Comonte es realidad y cuanto autobombo, publicidad para atraer clientes? Es difícil de saber. Sin embargo su pensamiento es nítido y sus objetivos están perfectamente alineados con el pensamiento dominante entre los estrategas de las agencias: huir de la comoditización, innovar (o reinventar el negocio), poner estrategas a cargo del diseño. A mi me ha impresionado cuando habla de que no hay que tomar personal de medios para hacer el trabajo de medios y su decisión, siendo la cabeza de finanzas, de mantener a los servicios de la empresa, centralizados en la oficina madre, para no tener distracciones en la tarea de reinvención. Esperemos sus frutos para juzgar mejor.
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Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias.
Un viejo amigo publicista con el que discutía el futuro de las agencias y los nuevos sistemas de compensación de las mismas me dijo, que en su experiencia, había que hacer “la búsqueda del dólar” porque detrás, aunque no lo quisieran reconocer las megacuentas transnacionales, subyace siempre la economía del cliente “aunque no lo declararían abiertamente”. Seguramente estamos un paso más adelante porque Unilever, una de las cuentas más grandes del mundo ($7.5 billones en publicidad y promoción al año) al anunciar que cambia hacia el sistema de honorarios o tarifas por hora, al de “performance-based compensation” tal como ha sido propuesto por Coca Cola, también ha anunciado que negociará los plazos de pago a 60 y 90 días (ahora mismo el plazo es de 30 días) y que rebajará el margen de base de utilidad (beneficio) de sus agencias de 10% a 5% y que eso no es negociable.
El 10% (ahora 5%) podía convertirse hasta ahora en “más de 10%” a través de una bonificación si se alcanzaban ciertos rendimientos en la métrica. Pero de ahora en adelante habrá que alcanzar esos rendimientos para mantener si acaso ese 10%. Y nada más. Sin más vueltas que darle.
Los componentes del Logo de Unilever
(Un logo que parece lleno de arabescos contiene en realidad todas las áreas de negocio de la empresa)
Las principales agencias creativas fueron notificadas de este cambio en el mes de marzo y de acuerdo con algunas fuentes se les avisó que la medida era retroactiva a enero.
Las agencias afectadas son empresas que pertenecen a los grupos WPP, Interpublic, Omnicom y Publicis: los grandes. Nada raro cuando de lo que hablamos es de una de las cuentas globales más importantes. Pero no se espera que ninguna renuncie a una cuenta por el cambio de condiciones, en esta época de vacas flacas y presupuestos encogidos.
El artífice de estas reducciones es, según Adweek, Paul Polman CEO de Unilever desde enero del presente año que venía de ocupar la posición de CFO en Nestlé en los años 2006 a 2008 y antes de eso pasó 27 años en P&G en finanzas y finalmente como Presidente de la Zona Europea. Como es de imaginar, siendo su especialidad las finanzas y partiendo de escuelas como las dos nombradas, no es raro que reducir gastos y ajustar compensaciones a los servicios que usa la empresa sea un objetivo importante al principio de su carrera como CEO de uno de los conglomerados mas grandes del mundo. Paulsen habría declarado que, comparativamente con sus dos anteriores empresas, Unilever está pagando demasiado en honorarios y en producción. Y habla, claro está, de publicidad.
Paul Polman CEO de Unilever
Pero Unilever no está sola en su decisión. Según informa escuetamente Adweek, otra megacuenta, Anheuser-Busch InBev, ha tomado el mismo camino que Unilever (y desde luego que Coca Cola y que P&G): dejar el sistema de honorarios o tarifas por hora y entrar en el de “performance-based compensation”. Y también está extendiendo los plazos de pago a sus agencias.
Hay comentarios interesantes, hechos sobre todo por las agencias (aunque sin identificarse):
- ”Los clientes nunca han pedido ideas más importantes, gran creatividad e innovación. Al mismo tiempo, jamás han estado mas listos para tratar todo lo que hacemos como si fuera un commodity”. Y ha agregado “Esto ha venido pasando hace un tiempo pero la intensidad actual es realmente dominante”.
- “¿Cómo realmente determinarse que una campaña funcionó (y fue rentable) o no? ¿Fue lo creativo? ¿fue el plan de medios? ¿fueron los medios en sí o algo no relacionado en absoluto con la campaña?”
- “Como miembro de una agencia que trabaja exclusivamente con un modelo de Cost per Action (generalmente usado en publicidad online en la que el cliente solo paga cuando la acción deseada: una compra por ejemplo, se ha llevado a cabo) esto es música para mis oídos. Más y más clientes van a venir a mi agencia porque nosotros ofrecemos: *cero costos de inicio (que no sean los de los medios), *cero riesgo (excepto el tiempo que invierta el cliente), *solo se paga si hay resultados y gracias al flujo permanente de alimentación de datos, podemos optimizar y ajustar semanalmente”. Evidentemente, eso es muchísimo más fácil de establecer cuando se habla de publicidad online.
Lo cierto es que cada vez le va a ser más difícil a las agencias, operar con una rentabilidad razonable .
Anheuser-Busch InBev, también ha adoptado la compensación basada en la performanc
Algunas empresas multinacionales están licitando sus cuentas (incluso en América Latina) con ejercicios en los que la primera parte es la de una típica licitación de AOR (Agency of Record o responsable de todas las compras de medios de la cuenta) y la segunda (que tiene más del 50% del peso) que es una subasta inversa (o subasta de compra, llamada en inglés reverse auction.
La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la que ha hecho la puja más baja.
Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible. No es mala idea desde el punto de vista del cliente, pero desde luego confirma el comentario de que se está manejando por lo menos parte del paquete publicitario como si se tratase de un/una commodity. ¿Tienen razón al asumir que si las agencias que compiten son las principales del mundo, los servicios que ofrecen van a ser de la misma calidad?
También se habla de licitar cada proyecto, cada campaña creativa entre dos o más agencias y quedarse con la que presente la mejor opción. Esto, además de complicar y hacer muy lento el proceso, debería implicar el pago de por lo menos el costo (o una cifra preacordada) a las agencias que pierdan. Pero además tendería a convertir la actividad publicitaria en una competencia de free lancers individuales que a su vez subcontratarían otros free lancers para tareas específicas. Porque los gastos generales de una agencia se habrían vuelto insostenibles.
¿Llegará el día en que la agencias digan “No, gracias.”? Probablemente. Pero difícilmente será en esta época de crisis, con cuentas menguantes y presupuestos de marketing claramente a la baja.
Mientras tanto, se puede producir la paradójica situación de que las cuentas pequeñas y locales, se vuelvan más atractivas que las grandes cuentas multinacionales. Porque si ya será difícil negociar los términos de la performance con grandes clientes, será imposible hacerlo con pequeños clientes, mucho menos dotados de criterios y controles, o de valorización en términos de ROAS o ROMI(1) y de performance, —para no hablar de los controles y valorizaciones que habrá que montar para calificar la actuación de las agencias— a los que les resultará muchísimo mas sencillo trabajar con sistema de honorarios o tarifas por hora o directamente con un porcentaje sobre la facturación. Es decir funcionar como lo que rápidamente se está convirtiendo en una manera de operar “a la antigua”.
Otra cosa que se puede esperar es que las agencias reduzcan su personal y contraten muchos más servicios a terceros. Nada raro sería que parte del personal sea separado y que se trabaje con mas free lance a los que, como los clientes a la agencia, solo se les pagará por un trabajo específico terminado.
Pero un grupo de clientes tan importante como los que ya han tomado el camino del “performance-based compensation” le otorga al sistema un importante respaldo y es la confirmación de lo que dijimos desde el principio de esta serie de entradas sobre el futuro de las agencias y sobre los nuevos sistemas de compensación de las agencias: que están aquí para quedarse y que es iluso quien crea que, pasada la crisis, se volverá al sistema anterior.
Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle
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1) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)
ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)
ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)
Otros “retornos”
ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)
ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)
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Coors Light: marketing coherente.
Continuamente me sorprende el divorcio que existe en el manejo de un producto entre su estrategia y sus tácticas. Una que parece tener “casa aparte” es la promoción. A pesar de que se suele escribir una estrategia promocional cuyo primer objetivo debería ser, siempre, entroncarse con el objetivo y la estrategia de marketing. ¿Porqué “entroncarse”? Porque entroncar es establecer o reconocer una relación o dependencia de alguien o de algo con otra persona o cosa, y el objetivo y la estrategia de marketing son dominantes y todo lo demás se le subordina. Además manteniendo la orientación y trabajando hacia el mismo fin.
Sin embargo parece ser que, por ejemplo, muchos de los que se encargan de los planes de promoción solo tienen en la cabeza que son “para vender más”, a veces —lo que ya resulta inadmisible— sin mucha conciencia de ROI, y otras enfocando la operación solo en el resultado final y no en el aporte obligatorio –suma de esfuerzos— a la estrategia madre.
Ya vimos en Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito. cómo, a partir de un plan bien estructurado fundamentado en la investigación, Coors ha crecido durante 15 trimestres consecutivos a pesar de haber escogido un posicionamiento débil (”a puffery“ es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna, lo llamamos): “la cerveza más refrescante” “Tan refrescante y fría como las Montañas Rocosas”. Sin embargo el mismo artículo recogía una serie de acciones todas enfocadas a respaldar, de una manera u otra la importancia de ser la cerveza más fría del mercado. Ahora están a punto de cerrar el círculo con un envase de lata “activado en frío” (o “para el frío”). Pero no lo van a presentar con un lacónico comercial que diga “lo que usted ya aprendió de la botella de Coors Light, ahora también en la lata: cuando vea que las montañas del envase se ponen azules… es porque la cerveza habrá llegado a la temperatura ideal para consumirla”. Lo están presentando como un gran lanzamiento, le van a llamar llaman cold-activated cans (“frioindicador” le llaman en la web de Coors Light en castellano) y dicen que es “una póliza de seguros de cerveza bien fría” (frase que aparecerá aparentemente en los comerciales de lanzamiento) y ya, de por sí, la campaña de intriga está siendo importante y una buena oportunidad aprovechada para remachar y fortalecer el concepto de frío con la marca. O lo que llamarían Ries y Trout “comprarse la palabra frío en asociación con la marca”.
Han creado la página www.thecoldfront.org que lo lleva a uno al National Glacier Tracking Center (y la dirección cambia a http://www.coorslight.com/cac/) donde en un set de tv, de noticias, van apareciendo novedades sobre la avalancha sucedida en las Montañas Rocosas (los que leyeron el artículo anterior sobre Coors Light, recordarán que de allí viene el hielo que enfría las cervezas de esa marca, con desprendimiento de glaciares que han ido a parar a los ríos y se desplazan libremente por ellos, hacia las grandes ciudades (uno de los videos muestra un “video aficionado” tomado con un teléfono celular con un glaciar flotando en la East River de Nueva York y otro el glaciar pasando por debajo del Puente de Brooklyn). Hay videos de la avalancha y otros de los glaciares navegando por los ríos que se alternan, con una chica delante de un mapa muestra los “frentes fríos” que ha ido generando el paso de los glaciares, intercalado con videos de los glaciares desplazándose y llegando a las principales ciudades. A la derecha del panel de noticias otro mapa muestra la extensión que van logrando esos frentes fríos que crean masas de aire frío que a su vez generan microclimas e incluso causan nevadas con la particularidad de que los copos de nieve, al tocar la superficie se vuelven azules…
Por cierto, no se ven, pero es de asumir que los glaciares vienen cargados de latas de Coors Light. Dedíquele unos segundos a verlo: es un ejemplo de creatividad puesta al servicio del fortalecimiento del posicionamiento. Este es el enlace.
No me sorprenden las declaraciones de Royce Wills, director de innovaciones y activación de la gama de marcas Coors, al Wall Street Journal: “Todo lo que hacemos gira alrededor de reforzar y dramatizar “Rocky Mountain cold refreshment” y agrega que desde que se lanzaron las botellas cold-activated, las ventas de esa presentación han crecido fuertemente. Y que han pasado año y medio trabajando con los fabricantes de tintas en el desarrollo de unas que trabajasen tan bien en la superficie de lata como funcionan en el papel de las etiquetas de las botellas. Ha dicho también que la presentación en latas representa el 60% de la venta de Coors Light. De ahí lo importante de ofrecer la misma ventaja que tiene la presentación en botellas.
Y Tim Sproul director del grupo creativo de Razorfish, la agencia digital a cargo de la marca, ha dicho que para el consumidor de Coors Light tener la cerveza a la temperatura correcta es importante (lo que no ha dicho es si eso es consecuencia de este posicionamiento que empezó a usarse hace un par de años —y la cerveza empezó a crecer casi inmediatamente en ventas— o si lo era desde antes).
Además del sitio the cold front han colocado avisos en varios web sites como ESPN.com, Pandora.com, Weather.com, además de comerciales de radio, material de punto de venta, avisos luminosos en bares y tiendas, outdoor y un trabajo de relaciones públicas. Además un comercial de intriga se colocó en el National Football League Draft, el programa de presentación de los jugadores universitarios incorporados a la NFL, anunciado para el 15 de mayo, a la manera de los estrenos de cine, el lanzamiento de la lata de Coors Light, ahora “cold-activated”
Todo esto, preparando el lanzamiento del empaque para el 15 de mayo (que el año pasado fue declarado “Cold Activation Day” para celebrar el lanzamiento de su botella activada” otro invento para hablar con ruido sobre el posicionamiento), con eventos especiales en Chicago, Los Angeles, New York, Filadelfia y Seattle, no solo dirigidos a los consumidores sino también a los distribuidores para contagiarles el entusiasmo del lanzamiento. De la misma manera ha habido eventos dirigidos a los minoristas y —cosa extraordinaria— a los empleados de MillerCoors. Este es el evento que se llevará acabo en Filadelfia, por ejemplo. Se anuncia que a las 5 de la tarde subirá por el Río Delaware, un iceberg gigante para entregar las primeras cajas de latas de Coors Light con fríoindicador (ver el poster al final de este artículo).
Algunos datos complementarios
- Las latas empiezan a ponerse azules a los 48ºF y totalmente azules a los 44ºF (8.8ºC y 6.7ºC, respectivamente), mientras las botellas lo hacen a 46ºF y 42ºF (7.8ºC y 5.6ºC).
- En la campaña han trabajado: Razorfish, Bromley Communications de San Antonio (que normalmente se encarga de la publicidad hispana de la marca) Draft FCB de Chicago (del Interpublic Group of Companies), para la creatividad; The Integer Group de Lakewood, Colo. (del Omnicom Group), para materiales de punto de venta; y CarryOn Communication de Los Angeles, se ocupó de las RR PP.
Un trabajo de marketing profesional hasta en su último detalle. Con cada elemento utilizado de manera a que aporte su cuota al objetivo de solidificar el posicionamiento: la coherencia en acción. No es extraño que los resultados hayan acompañado a las acciones.
Sin embargo, Tony England, CMO de MillerCoors tiene una tarea pendiente aún: lograr sacar de su declinación a Miller Lite, la decana de las cervezas light de los EE UU (y segunda del mercado detrás de Bud Light), que es justamente la marca contra la que enfiló sus baterías con puntería y éxito (desde diciembre del año pasado la segunda marca de cerveza light en los EE UU es Coors Light), porque, como vimos en Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad en su calidad de CMO de la fusión MillerCoors, tiene la responsabilidad de esta cerveza, también, desde Julio del año pasado.
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Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad
De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.
Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011.
Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:
Coca-Cola:
El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.
Según Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:
- ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?
- Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?
Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.
Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.
No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.
Procter & Gamble
Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.
Lo más importante para ellos como lo vimos en El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.
Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.
Todo lo anterior aparecía en los blogs de la ANA Marketing Maestros bajo los títulos The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)
Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age
Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).
En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …
Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value“ partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).
Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).
Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.
Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age
Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).
A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.
Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.
Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes
Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):
Coca-Cola
Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.
Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.
Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.
Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.
Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.
Procter & Gamble
Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.
La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.
Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.
No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.
Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar
Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:
El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba
El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.
PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment
(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)
(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)
(3) American Association of Advertising Agencies
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El futuro de la Agencia de Publicidad (V). Conclusiones.
En las cuatro entradas anteriores he realizado una revisión de los hechos que han llevado a que los clientes quieran cambiar el sistema de trabajo con las agencias y empiecen a hacerlo (con P&G a la cabeza, como sería de esperar), a que las agencias confiesen que necesitan operar de manera más rentable y que eso no pasa por aumentar las comisiones sino por vender valor agregado, y hemos revisado lo que ha hecho una Central de Medios para transformarse y ser probablemente la primera en interpretar el nuevo sistema. Y habrán nuevas interpretaciones y adaptaciones.
La carpa virtual que cobijará al personal de varias agencias de un grupo para trabajar en todos los aspectos del marketing de la cuenta, está aún en proceso, y tomará varias formas dependiendo del tamaño de la cuenta, de la tarea de marketing por hacerse y de la latitud y longitud donde acontezca, pero parece ser el claro siguiente paso en el camino histórico de la antigua agencia de publicidad.
Es evidente que aunque se reitera la exigencia de un solo contacto integral -holístico- que represente a las dos, cuatro, cinco o seis disciplinas contratadas, no solo se está reclamando un mensajero que lleve y traiga solicitudes o inquietudes a la gente de medios, a los de diseño, a los creativos, a los especialistas en la web 2.0 como medio publicitario, como medio de investigación, de buzzing, etc., a los especializados en promociones en punto de venta, y a los expertos en shopping marketing… y vuelva con propuestas.
Los anunciadores están pidiendo un experto en marketing que se entienda con el responsable de la marca y mantenga a la gente de la “carpa virtual” enterada y proactiva en todos los detalles de la cuenta de manera a que cada uno sea complementario del otro y que fluya la sinergia (eso que se explica tan mal como 1+1=3).
Esta simplificación es en cierta forma, una utopía. Porque es absurdo imaginar que las 2, 4 o 5 personas que respondan por cada una de las “especialidades” se mantengan en el cuarto de al lado esperando que vuelva el portador de las novedades. Lo normal será que las reuniones se hagan con varios de los involucrados por parte y parte. Porque lo que están pidiendo los clientes es tener un jefe de los servicios de marketing que se haga responsable de los mismos y cuyos éxitos o fracasos se le puedan imputar. Eso que de manera peyorativa John Sheely, VP de Leo Burnett llamó: “un solo cuello que apretar.
Lo han dicho claramente dos anunciadores gigantescos y rivales: Procter & Gamble y Unilever.
Jim Stengel de P&G verdadero artífice del modelo
“Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez.
Laura Klauberg, Senior VP-global media de Unilever (hablando de la experiencia con Mindshare):
“Han hecho cambios significativos en la agencia el año pasado siguiendo lo que los clientes están pidiendo”. Y agrega: “Siempre hemos hablado de integración. Es para nosotros una gran ventaja tener un equipo Unilever como el que han creado en cada oficina. Gente que interactúa con CBS se sienta junto a un experto digital que a su vez se sienta junto a alguien con conocimiento de lo que son contenidos y todos ellos tienen el conocimiento de nuestras marcas
¿Mas claro? ni el agua.
Se necesita para esta tarea un individuo con características muy especiales de líder (un coach que sea respetado e inspire al equipo). Y un experto en las disciplinas que ofrece la “carpa virtual” desde el lado del cliente . Es decir, ojalá una persona con experiencia desde el otro lado del mostrador (no hay que olvidar que son muchos los ex-P&G que probaron suerte en la publicidad, con gran éxito). Tiene que funcionar como una especie de alter ego del gerente responsable de marca.
Además, cada miembro del equipo, aparte de ser un experto en su especialidad, deberá entender el negocio globalmente. Aunque no sea un especialista en cada una de las áreas deberá percibir la forma cómo la suya puede relacionarse, vincularse, superponerse con las demás en la búsqueda de lo integral. De lo holístico. Porque lo que están buscando los clientes internacionales no es solo reducir el número de personas con las que se reúnen, sino poner a la gente de las agencias a pensar en común aprendiendo a construir de manera incremental.
Bien. Ese es el panorama que se puede esperar en los EE UU y en los mercados muy grandes. ¿Y en los mercados de menor envergadura?
En los mercados de menor envergadura muchas de las agencias no existen y algunas existen solo como asociadas a una agencia local. Sin embargo cada uno de los cambios que se hicieron en el sistema de trabajo en el primer mundo terminó significando un cambio paralelo (aunque a veces parcial) en todos los mercados. El más reciente quizás, la instalación de Centrales de Medios. Además no ha sido extraño leer, en el capítulo dos de esta serie, al CEO de Publicis, Maurice Levy, comentar que la cuenta de Carrefour (un billón de dólares, sin la parte de medios) que acaba de recibir su agencia, que el equipo a cargo de la misma “en algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia”. .
Nada sorprendente y por cierto no será la primera vez que un equipo exclusivo de una agencia se dedique a una sola cuenta en mercados suficientemente grandes para soportar el costo. Por cierto, hay que tener en cuenta que algunas de las especialidades no están desarrolladas en muchos de los países porque su propio uso es incipiente. Es por ejemplo común que lo que tiene que ver con digital, sea función de una persona de la Central de Medios e incluso que sea una función parcial, en algunos mercados.
La diferencia importante está en que ese equipo será tan multidisciplinario como lo justifique el mercado y que su líder responderá por el resultado global. Desparecerá el puesto de ejecutivo de cuenta intermediario entre el cliente y la agencia para ser ocupado por una persona que se tendrá que manejar con soltura en todas las áreas de marketing y que más que interpretar lo que dice el cliente y pasarlo de ida y vuelta a los departamentos de la agencia, tendrá que participar activamente en la asesoría al cliente y en la búsqueda de alternativas para desarrollar su negocio.
Marion Harper Jr.
La agencia de Marketing
Aunque algunos piensen que este es un cambio revolucionario y otros consideren que sencillamente se vuelve a la Agencia Madre o Agencia de Publicidad a secas, lo cierto es que, como cada cosa en la historia, este cambio no es más que una vuelta más de tuerca en el desarrollo de los negocios, a lo largo del tiempo.
Si se habla de “la agencia de marketing” como la agencia total con ingerencia en cada una de las operaciones de marketing, hay que remontarse a 1948 y a un hombre Marion Harper Jr. que habiendo alcanzado la presidencia de McCann en 1952, empezó a hacer adquisiciones de otras agencias (Marschalk & Pratt fue la primera) y, contra lo que se solía hacer las mantuvo separadas. Compró después una agencia de RRPP, una empresa de promociones de ventas y un estudio de producción de TV construyendo lo que el llamaba “la agencia del futuro”: una agencia que podría desarrollar “total-marketing communications” (“comunicaciones de marketing total”), y en 1960 reorganizó sus propiedades en una entidad corporativa totalmente nueva, colocando a sus “afiliadas” (como las llamaba) en una holding a la que le puso por nombre Interpublic Group of Cos.. Su concepto de marketing integral es el que, en un mundo global, con mega-agencias dominando el panorama, toma nueva forma y se empieza a aplicar.
No hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas maneras, a veces mas complicadas y casi siempre más sofisticadas.
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Serpentinas y confeti (Noviembre 27, 2008)
misil de Viagra
Misil de Viagra secuestrado por un juez a pedido de Pfizer.
En Nueva York, Pfizer demandó y logró que con un mandato provisorio de la Corte prohibiera la exhibición, por las calles de Manhattan de un misil de 7.62m. en desuso, pero erguido (ver ilustración) que tenía pintado Viva Viagra en su costado, con los colores y diseño originales.
El misil pertenecía a la empresa Jet Angel que declara su Misión, entre otras cosas, “Desarrollar una plataforma de marketing en alianza que pueda orientarse mercados múltiples de cualquier demografía y tamaño ayudándose y cumplimentándose mutuamente”. Es decir “compramos chatarra de la Fuerza Aerea de los EE UU la remozamos y la pintamos y le ponemos su logo. Para que usted le dé el uso que quiera.”
El misil pretendía repartir condones con publicidad política gratuitamente invocando a la marca Viagra. En sus paseos llegó a estar estacionado en la puerta de las oficinas centrales de Pfizer y a renglón seguido le envió un mail a Pfizer recordándoles la visita y expresando “su deseo de que hubiese sido de su agrado toda la publicidad gratuita, indicando que planificaba otra para la semana siguiente con dos modelos cabalgando en la punta del misil y regalando condones”
El juez determinó que el misil quedase estacionado por haber infringido la marca de Pfizer argumentando que el público podría suponer que se trataba de una exhibición aprobada por Pfizer.
Pero ¿no perdió una oportunidad Pfizer? (O bien ¿no será que organizó el primer paseo con demanda incluida)
Más fotos en: http://jetjewel.com/JET/VIA.html (algunas con nuevos proyectos donde parece querer vengarse de Pfizer.
Tres fuentes. Dos del WSJ
Pfizer Fires at Unauthorized Viagra PR Missile in Court
‘Thanks, But No Thanks’; Pfizer Sues over Free Viagra Advertising
Y una de AP
Man’s ‘Viva Viagra’ missile misfires in NYC court
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El buzzing, todos los fabricantes quieren tener un sistema.
General Mills ha creado una plataforma web para generar “boca a boca” entre sus visitantes. Se llama “Pssst…” y ofrece primicias sobre sus productos más nuevos y sobre las ofertas, para los asociados a la página. También ofrece algunas muestras y cupones de cuando en cuando y “la oportunidad de dar su opinión sobre los productos” o de tener una visión de la empresa “detrás de cámara”. Puesto a prueba en octubre del año pasado ya ha adquirido 100,000 miembros desde su lanzamiento formal, en el mes de septiembre.
Kraft por su lado ha puesto en funcionamiento First taste con poco más o menos los mismos objetivos ¿hay otros? además de lo que se puede hacer en la de General Mills, en ésta hay un “Members Spotlight” o “Miembros bajo las luces” en el que se elogian las mejores aportaciones del mes, con la foto del miembro, concejos de discusión, intercambio de fotos…
Ninguno de los dos paga a los miembros por afiliarse.
Ambas empresas siguen las huellas de Procter & Gamble que lanzó Tremor para reclutar jóvenes que hagan “boca a boca” hace tanto… que fue en el 2001 y Vocalpoint para las madres, en el 2005.
Tremor que cuenta con 350,000 conectores (como los llama P&G) y Vocalpoint son un negocio separado que opera bajo P&G. El primero tiene entre sus clientes a empresas rivales como Kellogg y Hershey, y también está Ford entre ellos.
La Fuente: BrandWeek General Mills, Kraft Launch Word of Mouth Networks
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Los Oscar tendrán una publicidad… ¡de película!.
Por primera vez desde que los Oscar se televisan, el Concejo de Gobernadores de la Academia de Cine, Artes y Ciencias permitirá publicidad, dentro del programa de TV, durante la versión 81 de los Premios Oscar. Esto estaba prohibido porque le preocupaba a sus miembros dar la impresión de que los estudios pretendían influenciar el resultado de los premio. Eso sí, será con restricciones: la autorización no incluye ni los nominados (ni versiones anteriores o posteriores), películas en lanzamiento en ese momento. Solo películas nuevas previstas de exhibirse a partir de la última semana de abril. Además: un solo comercial por productora, y solo un comercial de 30 o 60″ por corte promoviendo una sola película y ni siquiera se pueden mencionar otros títulos.
El hecho parece encajar bien en los objetivos de los productores de la ceremonia de este 22 de febrero, que pretenden hacer de ella una aproximación a las películas del año y no solo las nominadas.
Fuente. BrandWeek: Academy to Allow Film Ads on Oscars
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El neuromarketing: sorpresas en un estudio de Martin Lindstrom
Martin Lindstrom acaba de lanzar su último libro “Buyology: Truth and Lies About What We Buy” que trae algunas novedades poco esperadas como que la publicidad subliminal sí existe y que mantener en los empaques de cigarrillos la advertencia de que fumar puede ser peligroso para la salud, en vez de disminuir las ganas de fumar, las aumenta.
Respalda estas aseveraciones, un estudio de neuromarketing que tomó 3 años y costó 7 millones de dólares y fue llevado a cabo por un equipo de investigadores, utilizando la neurotecnología más avanzada: functional magnetic resonance imaging (fMRI) y electroencefalografía (EGG) en dos mil personas de cinco países, con el objetivo de evaluar la eficacia de las advertencias sanitarias, product placement y mensajes subliminales.
Otro hallazgo es que el logotipo de una marca no es tan importante, que el sentido de del sonido y del olor son más poderosos que el de la vista. Y finalmente, que el product placement no siempre funciona. Según el libro, analizados los resultados de product placement en American Idol, Coca-Cola fue mucho mas eficaz en cautivar a los consumidores que Ford Motors, a pesar de que ambos invirtieron la misma suma en sus campañas: $26 millones. La razón: la etiqueta de Coca-Cola y sus colores estuvo siempre visible mientras que Ford, que auspiciaba videos en el show, era menos visible y estaba menos integrada en el desarrollo del programa.
Lindstrom espera opiniones diversas. Especialmente porque a la gente le da miedo utilizar el neuromarketing, pero él está convencido de que puede ser usado sin faltar a la ética.
La Fuente Ad. Age Anti-Smoking Warnings Make You Want to Smoke, Claims Study
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Trojan, marca de preservativos, apoya en los contenidos generados por los usuarios una campaña de salud sexual
Estados Unidos vive una crisis por la salud sexual de sus habitantes, alerta en su nueva campaña la marca de preservativos Trojan, que proporciona datos alarmantes como éstos: uno de cada cuatro adolescentes estadounidenses está infectado por alguna enfermedad de transmisión sexual y cerca del 30% de las chicas se queda embarazada a los veinte años.
Para promover el uso de condones entre adolescentes y jóvenes adultos, Trojan ha comenzado una campaña on line que se centra en los contenidos generados por los usuarios. Con el nombre de “Evolve One, Evolve All”, la compañía cuenta con la colaboración de artistas nuevos que han creado varias piezas que muestran escenas en las que la salud sexual se pone en riesgo. Todo está colgado en www.evolveoneevolveall.com.
La Fuente: AdWeek: Trojan ‘Evolves’ Its Message Online
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Cambios importantes de agencia en cuentas internacionales:
MillerCoors le otorga la cuenta de medios, en EE UU, a MC Media y la cuenta de planificación y medios hispanos a Bromley.
MillerCoors la empresa producto del joint venture (que se hizo efectivo el 1 de Julio del presente año) entre SABMiller plc y Molson Coors Brewing Company, que tiene en los EE UU marcas como Miller Lite y Coors Light, escogió a MC Media una empresa creada por Draftfcb, Initiative (del Interpublic Group) y Kinetic (de grupo WPP). MC Media, funcionará como una unidad exclusiva (de MillerCoors) dentro de Interpublic, de la misma manera que, por ejemplo, GM Planworks es una unidad exclusiva dentro de Publicis para manejar la compra de medios y el planning de General Motors.
Las empresas que habían manejado anteriormente las cuentas de Molson Coors eran precisamente Draftfcb, Initiative y Kinetic mientras que las de Miller las manejaba desde 1997 Starcom USA del Publicis Groupe. Por las cuentas ahora mancomunadas compitieron las tres primeras reunidas en MC Media con Starcom, y las ganaron. (La suma de empresas hará pronto necesario hacer como organigramas para entender quien es quien).
La nueva cuenta pesa unos $400 millones.
La cuenta de planificación y medios hispánicos (excepto digital) de MillerCoors (todas las marcas) fue a Bromley Communications, con sede en San Antonio. Bromley también se integrará al MC Media. Para terminar de complicar las cosas, Bromley pertenece en parte al Publicis Groupe. Además, Bromley seguirá siendo la agencia creativa de Coors Light para el sector hispano.
Las Fuentes, BrandWeek: MillerCoors Picks Agencies to Handle $400 Mil. Media Biz, Ad. Age: MillerCoors Taps Interpublic Shops for $400M Media Biz, y AdWeek MillerCoors Hispanic Media to Bromley
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BBDO pierde la cuenta de Pepsi en EE UU que había manejado por casi 50 años
TBWA/Chiat/Day se hará cargo a partir de ahora de Pepsi Cola y Diet Pepsi que invirtió el año pasado unos $90 millones en medios medidos por Nielsen Monitor Plus (otras fuentes hablan de $160 millones). TBWA forma parte del grupo Omnicom, como BBDO, y ya maneja Gatorade, de Pepsico.
BBDO seguirá encargándose de las campañas de Pepsi Max, Mountain Dew, Amp Energy y el North American Coffee Partnership joint venture de Pepsi y Starbucks
En cuanto al diseño, será desarrollado por el Arnell Group (también de Omnicom), que ya se ha encargado de rediseñar el logotipo de Pepsi. La cuenta de medios seguirá en manos de OMD en Nueva York que como se sabe también es del Omnicom Media Group
La fuete: Ad. Age: After Nearly 50 Years, BBDO Loses Brand Pepsi in U.S.
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BBDO toma la cuenta de StarBucks (en los EE UU)
Poco le duró a BBDO, la tristeza por haber perdido la jugosa facturación de Pepsi porque, por lo menos en parte, Starbucks se la reemplazará. La pierde Wieden + Kennedy of Portland, Oregon que declinó competir en la licitación.
Dice Adweek que la idea de regalar un café de doce onzas el día de las elecciones (ver Serpentinas y confeti del 4 de noviembre), cosa que el CMO de Starbuck ha elogiado, fue idea de BBDO. Probablemente, durante la licitación de la cuenta, aunque no lo dice el artículo.
La cuenta invirtió unos $60 millones el año pasado en medios medidos según información de Nielsen Monitor Plus
La fuente: AsWeek: BBDO Takes Lead on Starbucks
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