Your Brand Is Not My Friend™: recapitulando
Este Post pone punto final a la serie Your Brand Is Not My Friend™ de Alan Wolk(1) que he cubierto en los tres posts anteriores: El entorno de los medios sociales según Alan Wolk, La Web 2.0 sin laberintos ni idioma geek (1). A la manera de Alan Wolk y “Su marca, no es mi amiga” pero hay otras —muy pocas— que sí.
Quizás lo que más me ha gustado de la serie —y por eso le he dedicado espacio en mi blog— es que Wolk desmitifica, le quita esoterismo a los conceptos y se sale de la corriente de los que repiten que ya no hay publicidad sino conversaciones y solo conversaciones y que hay que hacer amigos y no clientes. Y sin pelos en la lengua ni temor a represalias (está yendo a contracorriente de lo que la mayoría de sus colegas recomienda), le llama a las cosas por su nombre. Y las pone en orden.
La frase “Aún si la Web 2.0 tiene un valor limitado, la gente de marketing que la ignore lo hará bajo su propio riesgo. Porque realmente lo único fundamental es que deben ser conscientes de sus limitaciones” que apareció en el segundo Post, me parece fundamental porque de eso se trata: de saber lo que es posible y lo que no es posible en la red (y particularmente en las redes sociales que son el epicentro de un gran movimiento que quiere explotarlas publicitariamente). Y nos dice, Alan, lo que esos “amigos” que queremos ir a encontrar en la Web 2.0, nos van a dejar hacer y lo que no. Eso me parece que quedó muy claro también en Twitter como medio publicitario: una encuesta reveladora y una propuesta donde vimos a varias empresas grandes usar con limitaciones, pero con éxito a Twitter, para tres labores básicas: un servicio al consumidor ágil y rapidísimo, un sistema de escucha y análisis de buzz online (boca a boca o boca a oreja) con su respectivo debriefing y eventualmente, solo eventualmente, la posibilidad de entablar una relación con él, y un sencillo sistema para comunicar, máximo una vez al día, productos en oferta a un núcleo específico. Y quedó claro también en Twitter crece, pero no es gracias a los adolescentes. Y sin duda en Medios sociales: separando las tendencias de los hypes.
La frase, que he puesto en negrita más arriba, es particularmente importante viniendo de un profesional de la Web como Alan Wolk: un creativo y un estratega, que ha pasado mucho mas tiempo trabajando en agencias online que en las tradicionales y que destaca como estratega y consejero, justamente en el contexto de la web.
Una película sobre las Hogs y sus dueños
Planteémonos la pregunta de si queremos realmente “conversar” con las marcas que compramos. Compramos aquello que conocemos y que nos inspira confianza. Ni los productos necesitan ser amigos nuestros ni ellos realmente quieren serlo:
- a nosotros, como consumidores, nos basta con que se comuniquen clara y honradamente con nosotros tanto para explicarnos el value de sus productos como para contestar con celeridad y honestidad cualquier pregunta o sugerencia que tengamos. Y sobre todo cualquier queja o reclamo.
- a ellos más les vale tener las orejas y los ojos bien abiertos. Y la boca y la web, listas para contestar.
- Solo por excepción querremos formar parte de un club de consumidores. Por ejemplo el club HOG: Harley-Davidson Owners Group que en su declaración de principios en España dice: “El Harley Owners Group es mucho más que una simple organización de motociclistas. Es un millón de personas en todo el mundo unidas por la misma pasión: hacer del sueño Harley-Davidson un estilo de vida”. Hog significa cerdo (o más bien verraco, es decir el cerdo macho e incluso si es wild hog, jabalí) pero también está totalmente ligado a la marca Harley-Davidson, al punto que (HOG) son las iniciales con las que se identifica a Harley Davidson Inc., en la bolsa de Nueva York. Yendo más allá, también es como se le llama a la propia motocicleta. Ese es un ejemplo frecuente de posicionamiento de Al Ries. Por ejemplo aquí, donde para explicar la falta de posicionamiento de las marcas de G M habla de la Hog, de la que siempre dice que no tiene problema de competencia porque mientras que todas las demás son motocicletas, la Harley Davidson es una Hog (una cosa mucho más grande y poderosa y sobre todo, totalmente distinta a las marcas más importantes.)
Para que los fabricantes de lo que compramos —que no sean Hogs (o Fonzies)— nos comuniquen lo que ellos quieren que sepamos, tenemos inicialmente los medios tradicionales que parecen ser los que seguimos eligiendo (ver enlaces al pie que lo prueban). Y para preguntar, sugerir o reclamar algo, tenemos dos caminos: el teléfono y la web. Me parece que la enorme mayoría de los consumidores se siente cómoda con ese sistema. Lo que no impide que mucha gente quiera pertenecer a clubes en los que se relaciona con otros que piensan, sienten, perciben, comen, beben o juegan como él. Existe un lugar donde se reunen los que “celebran su amor por la Coca Cola o los que se declaran fans de McDonald’s (ambos además en Facebook, claro), y otro de gente interesada en compartir sus experiencias y emociones cuando juegan al Tiddlywinks (aparentemente llamado en castellano La Pulga) que consiste en introducir unas fichas en un cubilete haciéndolas saltar bajo la presión de otra ficha, siendo esta mayor (ver la ilustración más abajo). ¿No me creen? Hay una sociedad de ellos nada menos que en Harvard: The Harvard Tiddlywinks Society. Como dijo un torero cordobés: ¡Es que hay gente pa tó!(2)
Pero me parece claro que si no vendemos cubiletes y/o fichas será difícil que los del Tiddlywinks (si el juego es “La Pulga” ¿los aficionados se llamarán pulgosos entre ellos?) nos dejen entrar a vender nada. A menos que vendamos cubiletes, fichas o ambas cosas.
Jugando al Tiddlywinks o La Pulga
Termino con el slideshare que ofrecí en el post anterior, presentado por Alan Wolk en el Minneapolis College of Art and Design, en el marco del programa “Conversations About The Future of Advertising” CATFOA, que persigue mejorar la calidad del marketing interactivo y del desarrollo de la publicidad. El slideshare grafica muy bien lo que Wolk ha explicado en su serie y aunque está en inglés, es sencillo y por lo tanto fácil de seguir.
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(1)Hablamos de Alan Wolk, su blog y de su frase famosa “Your brand is not my friend”, en Twitter como medio publicitario: una encuesta reveladora y una propuesta y en los dos posts mencionados en el primer párrafo.
Alan Wolk se define a sí mismo como una de las nuevas voces del lado creativo del negocio publicitario que ha establecido un espacio distinto para su consultoría por su sentido común frente a la estrategia que combina con la práctica directa en funciones de director creativo.
Es un importante especialista en todo el entorno online, frecuentemente citado, y su blog enlazado, ha sido seleccionado por el exclusivo sitio de Guy Kawasaki, Alltop, en torno a blogs excepcionales, aparece en el número 15 de la lista los “42 blogs” del Top Rank Marketing Blog y además publica artículos con frecuencia en Marketing Profs (más conocida como MPDailyFix), un blog enfocado en los consultores de marketing y en el consorcio norteamericano de publicaciones Newstext.
Su serie de artículos más renombrada (que es justamente la que hemos tratado en tres posts), escrita en el 2007, ha sido publicada, por ejemplo, en Adweek y su editor, Brian Morrissey ha calificado a su blog, The Toad Stool, “como uno de los más leídos de la industria”. La serie “Your brand is not my friend” tiene que ver con las falsas presunciones, suposiciones o conjeturas que expresan, a veces con no poco desparpajo, soberbia y ligereza, algunos especialistas en marketing sea del lado del cliente o del lado de las agencias, en torno a la explotación comercial de la Web 2.0. La escribió en el 2007 pero no solamente no ha perdido vigencia sino que ha cobrado realismo porque varias de las cosas que el autor anticipó que sucederían … han sucedido.
(2) “Hay gente pa tó” es una frase categórica atribuida al gran maestro y califa del toreo cordobés Rafael Guerra “Guerrita”. Cuenta la historia del toreo que después de una gran corrida en Madrid, era corriente que los diestros ofrecieran una fiesta en el hotel a amigos, periodistas y gente relacionada con las artes y la cultura en general. Pues bien, en una de esas celebraciones le presentaron a nuestro afamado matador a Don José Ortega y Gasset, y se lo presentaron como filósofo, a lo que el maestro inquirió sorprendido ¿filósofo? ¿y eso qué es? De inmediato le explicaron que se trataba de la persona que trabajaba con las ideas y el pensamiento, a lo que el Guerra, asombrado por tamaña profesión, sentenció con su famoso “¡Hay gente pa tó!”. Tomado de Cordobapedia.
Alan Wolk’s Websites:
Los Posts relacionados con la importancia de la TV en la actualidad
- El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta
- La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad
- ¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios
- Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.
- La TV el medio preferido para decidir compras.
- Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer.
- Los norteamericanos ven cada vez más televisión
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“Su marca, no es mi amiga” pero hay otras —muy pocas— que sí.
Entramos a la parte final de la serie de Alan Wolk (1) “Your brand is not my friend”, que completa los primeros tres capítulos (que ya cubrimos en El entorno de los medios sociales según Alan Wolk y en La Web 2.0 sin laberintos ni idioma geek (1). A la manera de Alan Wolk). La publicó en Daily fix, el blog de Marketing Profs., en el 2007, como las anteriores, y en Adweek, con algunas enmiendas, el 23 de Junio del 2008.
Wolk entra de lleno en este capítulo a sustentar la ya famosa frase Your Brand Is Not My Friend™ que por la ™ que se ha agregado a la misma en recientes textos donde la citaba su autor, parece ser ya una marca registrada.
Arnold’s la cafetería de Happy Days
Que un extracto de un capítulo de Happy Days encabece mis comentarios, obedece a que Wolk dice que Facebook es malt shop (o cafetería) del siglo XXI adonde van, ahora, los adolescentes y jóvenes adultos a pasar el rato. Y yo no puedo imaginar una cafetería de los años 50 y 60 mas representativa que Arnold’s, de la serie “Días Felices”, que corrió en ABC entre el 74 y el 84. Así que he escogido una escena donde los protagonitas están en la de Matsuo “Arnold” Takahashi (el actor Pat Morita que después se hiciera muy famoso interpretando al Sr. Miyagui en la serie The Karate Kid, en una actuación que le valió una nominación al Oscar y otra al Globo de Oro, en 1984, al mejor actor secundario).
Y si Facebook es el nuevo Arnold’s (o su segunda casa donde ellos siguen las idas y venidas de sus 100 amigos más cercanos, comparando sus gustos en música, películas, fotos y destinos turísticos) lo último que quieren los que lo frecuentan es que aparezca un vendedor tratando de tener “una conversación” con ellos mientras están poniéndose de acuerdo cuando van a ir al cine juntos. Evidentemente no quieren conversar con el vendedor, lo que quieren es conversar con sus amigos.
Por otro lado, las agencias de publicidad han olvidado que son vendedoras. Hasta hace poco proclamaban: “Somos vendedores. Vendemos los productos de nuestros clientes”, pero, de pronto, ya nadie quiere ser un vendedor. Ahora llevan a cabo “conversaciones” y además, los consumidores ya no son consumidores: ahora son “amigos”. Pero ¿a quien creen que están engañando si ¡Tu marca, no es mi amiga!.
El mayor atractivo de los medios sociales es justamente su independencia de los anunciantes corporativos. Tolerarán banners o avisos de búsqueda en la página, de la misma manera que en la cafetería toleraban los individuales con publicidad o el aviso de Coca Cola en la máquina expendedora de gaseosas: ese tipo de publicidad es inocuo y rápidamente se vuelve parte del paisaje. Por lo tanto no estoy seguro de dónde se desarrolló la presunción de que la gente quiere oír cosas sobre las marcas… porque eso no es cierto, agrega Alan. Por lo menos no en escenarios en los que el objetivo primario es charlar e interactuar con los amigos reales (y recordémoslo: sus marcas, no son nuestras amigas). En un blog o en un tablero de mensajes, dedicados a un tema en particular, la gente podría escuchar a alguien de una empresa, especialmente si esa persona tiene un nombre que pueden reconocer. Por ejemplo, si el mismo Steve Jobs de Apple fuese quien envía posts a un tablero, mucha gente encontraría emocionante “conversar” con él, pero desde luego no lo estarían con contestar un post genérico de “Apple” o de “algún vicepresidente de Apple”, quien no tendría acogida ninguna.
El Fonzie
Ahora bien, Wolk le llama “Prom King Brands™” (ojo al ™ de Marca Registrada) o “Reyes de sus Promociones” (es decir los chicos mas populares del colegio) a ciertas marcas que se distinguen nítidamente de las demás. (Esta es otra expresión feliz y muy adecuada si se sigue pensando en la concurrencia a la cafetería de Arnold o a Facebook. En una analogía de Happy Days, serían marcas “Fonzie”, el personaje secundario que terminó siendo el principal de la serie, interpretado por Henry Winkler y del que vemos una escena característica, en el video que aparece, al principio de este párrafo).
Son las marcas espectaculares: Nike, Apple, Starbucks, Virgin, Whole Foods, etc. (y agregaré yo por mi cuenta: Harley Davidson, McDonald’s, Dell, Fisher-Price, Dove, Coca Cola, Zappos…) y también forman parte de esa élite, las de los equipos deportivos, los shows de TV, las bandas de rock. Las demás no tienen esa suerte, halo o resplandor y a la gente no le interesa tanto andar o codearse con ellas. Porque mientras que a Frapuccino de Starbucks no le cuesta trabajo tener un grupo de “amigos” o seguidores en Facebook, nadie se haría seguidor de Maxwell House (una marca de café económico norteamericano líder del mercado hasta fines de los 80 y ahora segundo detrás de Folgers). Para ser precisos, Maxwell House sí tiene amigos o seguidores en Facebook, pero se trata de una persona (guitarrista aparentemente) con ese nombre en Québec, Canadá.
¿Significa eso que si su marca no es una “Reina de la Promoción” tiene que evitar los medios sociales? En absoluto. Significa que tiene que ser más astuto para usar el espacio, y desde luego mucho más auténtico —dice Wolk— y agrega que siguiendo el ejemplo anterior del Maxwell House, lo que ésta marca podría hacer es buscar al grupo de los “Seguidores de los Precios Bajos” y acercarse a ellos como un vendedor. No como un amigo. Y colocar un texto que diga algo así como “Amigos de los precios bajos, Maxwell House sabe de qué manera ahorran ustedes el dinero, y aunque nuestro café es ya barato de por sí, si van al este sitio especial de los Precios Bajos de Maxwell House, tenemos un cupón de un dólar esperándolos”.
Porque hay una diferencia crítica. Si uno es el “El Rey de la Promoción” uno define la interacción. La gente viene a hablarle y a estar cerca de Starbucks; a tomar para sí algo del efecto halo de una marca que consideran “súper” (o cool, guay, de onda o como se diga en cada lugar). Y aunque la marca les esté vendiendo sin parar, puede fingir que está teniendo una pequeña conversación divertida con ellos.
Pero si usted tiene una marca “de las otras” (por no llamarla común y corriente) tiene que encontrar una situación que encaje con sus fortalezas. Por lo tanto si su fortaleza es el precio, no le queda más que encontrar a la pandilla de los Adoradores del Precio y adaptarse a sus necesidades. Y lo tiene que hacer rotundamente, como un vendedor. Por la sencilla razón de que no puede fingir que está haciendo otra cosa que venderles.
Tome nota de que le dije que debe enviarlos a su página web y no a su grupo en Facebook. Porque los vendedores tienen páginas web, mientras que los amigos tienen grupos en Facebook. Y su grupo target tiene perfectamente clara la diferencia entre lo uno y lo otro. Si usted hace eso, puede ser que empiece a gustarles justamente por eso, y puede ser que le dejen estar con ellos con mayor frecuencia y quizás —solo quizás— puede ser que empiecen a hablar. No a usted —fíjese bien— si no de usted. Lo cual es muchísimo más valioso (y efectivo desde el punto de vista de los costos) que ponerse a hablar con ellos de su último comercial de TV de $5 millones
Ahí está claramente, el valor de los medios sociales.
Los medios sociales
Llegamos con este Post al final de la serie Your Brand Is Not My Friend™ . En el siguiente, haré una recapitulación de lo expuesto en estos capítulos, explicaré por qué me ha parecido importante esta serie y pondré además, el slideshare de una conferencia que Wolk sustentó en Minneapolis dentro del marco de un programa que titularon ”Conversations About The Future of Advertising” que realmente escenifica muy bien el pensamiento del autor sobre este tema.
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(1)Hablamos de Alan Wolk, su blog The Toad Stool y de su frase famosa “Your brand is not my friend”, en Twitter como medio publicitario: una encuesta reveladora y una propuesta y en los dos posts mencionados en el primer párrafo.
Alan Wolk se define a sí mismo como una de las nuevas voces del lado creativo del negocio publicitario que ha establecido un espacio distinto para su consultoría por su sentido común frente a la estrategia que combina con la práctica directa en funciones de director creativo.
Es un importante especialista en todo el entorno online, frecuentemente citado, y su blog enlazado, ha sido seleccionado por el exclusivo sitio de Guy Kawasaki, Alltop, en torno a blogs excepcionales, aparece en el número 15 de la lista los “42 blogs” del Top Rank Marketing Blog y además publica artículos con frecuencia en Marketing Profs (mas conocida como MPDailyFix), un blog enfocado en los consultores de marketing y en el consorcio norteamericano de publicaciones Newstext.
Su serie de artículos más renombrada (que es justamente la que hemos tratado en tres posts), escrita en el 2007, ha sido publicada, por ejemplo, en Adweek y su editor, Brian Morrissey ha calificado a su blog, The Toad Stool, “como uno de los más leídos de la industria”. La serie “Your brand is not my friend” tiene que ver con las falsas presunciones, suposiciones o conjeturas que expresan, a veces con no poco desparpajo, soberbia y ligereza, algunos especialistas en marketing sea del lado del cliente o del lado de las agencias, en torno a la explotación comercial de la Web 2.0. La escribió en el 2007 pero no solamente no ha perdido vigencia sino que ha cobrado realismo porque varias de las cosas que el autor anticipó que sucederían … han sucedido.
Alan Wolk’s Websites:
Los Posts relacionados con la importancia de la TV en la actualidad
- El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta
- La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad
- ¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios
- Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.
- La TV el medio preferido para decidir compras.
- Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer.
- Los norteamericanos ven cada vez más televisión
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La crisis no toca el valor de las grandes marcas
A mediados de los ochenta se vivió la época de los llamados corporate raids una explosiva y despiadada fiebre bursátil durante la cual, en pocas semanas y a través de OPA hostiles, compañías de capital privado (private equity) tomaron por asalto gran cantidad de empresas.
Desesperados, los dirigentes y accionistas que se veían amenazados por la ola, buscaron calcular, con la mayor precisión posible, el verdadero valor de sus empresas, puesto que en la medida que el valor fuera más alto, podrían protegerse mejor de ataques externos y de los movimientos especulativos, en aspectos como antecedentes y trayectoria, participación de mercado, futuro previsible… Y busca buscando, se determinó que un componente importantísimo era la valoración que el consumidor le diese a la marca en términos de percepción, reconocimiento, identificación, consideraciones especiales, uso, fidelidad, intención de uso futuro, etc.
Eso determinó la definición de un nuevo término —“Brand Equity”— cuya traducción aproximada vendría a ser “valor de marca” que David A. Aaker (1991), el gran gurú del Brand Equity, definió como “… el conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio intercambiado a los clientes de la compañía…”. (1)
Y a partir de la definición de brand equity se dio partida al culto del branding cuya definición corta preferida mía (y de padres desconocidos) es: “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing, para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”,
De acuerdo con estas bases y con lo que acaba de informar el Millward Brown Optimor, de la empresa Millward Brown —la consultora en investigación de mercado del grupo WPP— en su ranking BrandZ 2009 de “Las 100 Marcas Más Poderosas del Mundo”, se puede decir que Google ha hecho muy bien sus deberes
El ranking que es “el único que tiene en cuenta la opinión y fidelidad de los consumidores sobre las marcas a nivel mundial, además de data financiera” como dicen sus responsables, ratifica el liderazgo absoluto de la marca, cuyo valor ha aumentado un 16% sobre el año anterior, convirtiéndose en la primera marca del mundo en superar el valor de los 100,000 millones de dólares. Al final volveremos sobre este tema.
Google es, por tercer año consecutivo, en este reporte que se distribuye por cuarto año, la marca más valiosa del mundo, superando a Microsoft, que aparece en segundo lugar con un valor de marca de $76,249 millones de dólares, a Coca-Cola con $67,625 millones de dólares, a IBM ($66,622 millones de dólares) y a McDonald’s ($66,575 millones de dólares).
El cuadro puede verse en Marketing Magazine, o directamente en el reporte de Millward Brown donde también pueden encontrar el Press Release e incluso la explicación en video (clarísimo y muy corto) de la metodología utilizada. O, desde luego, en el completísimo Reporte Especial del Financial Times, medio privilegiado por Millward Brown para publicar los resultados (como lo es Business Week para presentar las Best Global Brands de Interbrand) con un cuadro que muestra el valor de cada marca a lo largo de los 4 años.
Las primeras 20 marcas mundiales según el ranking BrandZ 2009 de Millward Brown
De una estadística como esa se puede especular mucho y se pueden sacar muchísimas conclusiones. Las han sacado y las seguirán sacando. Basta darse una vuelta por Internet para descubrir lo mucho que ha crecido Blackberry (¿dirán “Gracias, Obama?”) que hasta el 2007 no apareció en el ranking (en el puesto 51) y está en el dieciséis. O el salto de Amazon (35 posiciones) entre el año pasado y éste. O el China Merchants Bank que ha crecido 168%. Y el hecho de que las empresas de IT o Tecnología de la Información ocupan 9 espacios de los 20 primeros y 5 (Google, Microsoft, IBM, Apple, China Mobile y Vodafone) de las 10 primeras marcas son tecnológicas. O la caída de las financieras y de Yahoo que pierde 31% de su valor de marca y cae de la posición 62 a la 81. O el análisis en profundidad y pormenorizado de ciertas categorías como el que ha hecho Forbes de los productos de alta gama en el artículo: World’s Most Powerful Luxury Brands.
Hay sin embargo dos temas que me parece que son de primordial importancia: el que he puesto de título a esta entrada y lo apartado de los resultados de este 2009 BrandZ™ Top 100 Ranking frente a The Best Global Brands de Interbrand del año pasado. Porque la distancia en valores es grande en algunos casos.
Mark Ritson ha hecho unas reflexiones en Branding Strategy Insider sobre la fortaleza de las marcas por encima y a pesar de la debilidad de la economía, que se habría demostrado con este estudio, en un articulo que pretende comparar el poder de las 100 primeras marcas sobre el S&P 500, titulado Top 100 Brands Wield Power Over S&P 500. Lo sostiene y lo justifica por el hecho de que el estudio engloba la opinión sobre las marcas de un millón de consumidores de 30 países para medir el valor de las principales marcas del mundo. Ritson aporta como prueba inobjetable que en los últimos tres años, el grupo de marcas del Millward Brown Optimor ha superado consistentemente los resultados de la S&P 500 (que es el valor del índice compensado de la 500 compañías de mayor tamaño listadas en el mercado bursátil norteamericano) por un margen significativo. Y lo muestra en un gráfico en el que durante “los años buenos (de abril 2006 a abril 2008)” una inversión de $100,000 habría generado unos $20,000 más en utilidades comparado con el promedio S&P 500 lo que hace presumir que cuando los mercados retomen el camino del crecimiento estarán mejor paradas las acciones de las marcas sólidas para aprovechar la marea subiendo.
Incluso en los últimos 12 meses el “portafolio BrandZ” ha seguido teniendo mejor rendimiento que el S&P 500. A pesar de la turbulencia en la economía global, el valor de las 100 marcas top ha crecido 2% el año pasado hasta los $1.95 trillones y 85 de las 100 permanecen estables desde el año pasado. Las que se caen son Seguros (-48%) seguida de Automotores (-22%) e Instituciones Financieras (-11%) mientras que las que mas crecen en valor, son las marcas de Operadores de Telefonía Celular (+28%) seguido de gaseosas (+24%) y café (+18%). Marca por marca China Merchants Bank creció 168% en valor de marca.
Y queda por tocar el tema de la disparidad de resultados entre las dos consultoras. Las más saltante de todas se presenta justamente con Google que Interbrand valorizó en $25,590 millones y Millward Brown valoriza en $100,039 millones: 4 veces más. ¿Es esto razonable? Porque independientemente de la metodología y de las bases de las que se parta, se está midiendo lo mismo: el valor de ciertas marcas y por lo tanto la diferencia entre las mediciones no puede ser tan descomunal.
En: Otra amenaza: la burbuja de las marcas comentamos que la “Burbuja de las Marcas” es la siguiente amenaza en el mundo de los negocios según los autores de un libro con ese mismo título “The Brand Bubble: The Looming Crisis in Brand Value and How to Avoid It” que se basan en el análisis de 15 años de data de marcas y financieras del Brand Asset Valuator (Evaluador de Activos de las Marcas) que es el estudio de mayor tamaño de la historia sobre las actitudes y percepciones de los consumidores en torno a las marcas. Si Millward Brown es la que se equivoca en su metodología, la burbuja ha tomado proporciones fenomenales.
Afortunadamente todo esto tendrá vida corta porque ISO, la Organización Internacional para la Estandarización, lanzó en 2007 un proyecto al que se han sumado ya más de una decena de países, que pretende establecer unas normas básicas para la valoración de marcas. Señalan que la norma tiene dos objetivos claros: por un lado, generar transparencia, crear unos requisitos mínimos para cualquier valorador, pasos y metodologías utilizadas para valorar, mientras que por el otro está el equilibrio. Un sistema de valoración de marcas debe contemplar tres patas: la conductual (cómo las marcas afectan al comportamiento), la legal/fiscal y la financiera.
Está previsto que la norma, que se conocerá como “la norma ISO 10.668″, cuyo propósito pretende ser una guía de buenas prácticas, no una recomendación estricta de procedimientos, se publique hacia el segundo trimestre del 2010, y aunque su objetivo es recomendar una serie de pasos que debe cumplir cualquier valoración con cualquier metodología, requisitos formales que permitan saber al cliente que está contratando un servicio de calidad, y no es de cumplimiento obligatorio, es de esperar que en corto tiempo permita que las valoraciones de marcas sean parecidas independientemente de la fuente.
La posible “inflación” y la diferencia entre unas cifras y las otras, no le quita valor al hecho —además bien comprobado en anteriores crisis y sobre el que escribiré proximamente— de que las marcas que invierten en los peores momentos de la economía conservan su valor y abonan el terreno de un crecimiento mucho más sostenido y agresivo, para cuando pasa la tormenta.
Por cierto, por primera vez en su historia y adelantandose a su publicación final en el mes de septiembre como de costumbre, Interbrand acaba de presentar un informe provisional en video y un reporte en pdf de las mejores de las mejores marcas globales donde analiza cómo las firmas líderes se están enfrentando a los cambiantes escenarios del mercado. Interbrand describe en el estudio cuatro escenarios económicos que están o han estado presentes nuestra economía durante los últimos meses de manera metafórica: el huracán, la depresión, el viento a favor y la niebla. Además de examinar y explicar cada uno de los contextos, el informe ofrece las claves para proteger o potenciar las marcas, ilustrándolas con casos auténticos.
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(1) Aaker, David A (1991), Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand
name. New York: The Free Press.
(2) índice de Standard & Poors compuesto por 500 acciones de amplia tenencia, las cuales se consideran representativas del mercado accionario en general
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Darwin y Starbucks
Café de Chanchamayo. El Perú es líder mundial en exportación de café ecológico (Reuters) con la denominación de origen "Ecologic Origin Chanchamayo". Starbucks lo compra .
Los doscientos años del nacimiento de Darwin que se cumplieron el 12 de febrero han creado una extraña agitación en la prensa mundial. Lo hemos descubierto todo. Hasta que sus pasatiempos favoritos eran el backgammon y el billar (claro que el billar casero, de sala iluminada con una hermosa lámpara de bronce a lo largo de la mesa y brandy a la mano para amenizar la partida. No el del bar, los compinches y las apuestas.) Un mercader amigo con el que intercambiamos frecuentes mails y no pocas llamadas telefónicas me preguntó si yo también pensaba escribir en mi blog sobre la efemérides si ¡hasta Seth Godin hablando del poder de un algoritmo lo ha hecho!
Le dije que no. Que al tema solo le veía punta por el lado del libro que escribió Al Ries con su hija The Origin of Brands pero que tenía proyectos más interesantes que ese. Empezando por terminar lo del Super Bowl y el Twitter, que ya me traía cansado porque cada día tenía que incorporar algo nuevo, recién publicado, al análisis y a la estructura del artículo.
Pero entonces apareció, casi simultáneamente, la noticia de que Starbucks iba a vender un café soluble en sus establecimientos. Salió primero en Ad Age: Starbucks Poised to Launch ‘Soluble’ Coffee, y después en dos artículos del Wall Street Journal -que Ries llama “the world’s most authoritative newspaper”(1)- Starbucks Takes Plunge Into Instant Coffee, Taste Test Featured Element of Surprise, que siguieron a Coffee Empire Seeks to Seem Less Expensive in Recession.
Y finalmente fue lanzado ayer (martes 17/02/09)
Y entonces sí se hizo más interesante hablar de “El origen de las marcas” en el blog.
¿Qué venden Ries padre e hija en ese libro?
Básicamente que de la misma manera que en la naturaleza los cambios en el entorno crean las condiciones que causan que las especies diverjan según enseñó Darwin, en el mercado, los cambios en la tecnología y en el entorno cultural crean las condiciones para que las categorías diverjan. Dicen -y lo prueban como es costumbre en Al Ries y también en Jack Trout, con docenas de ejemplos- que hay infinitas oportunidades de crear nuevas categorías y que la mejor forma de tomar ventaja es ser el primero en la nueva categoría. Dicen también que, con el tiempo, nuevas categorías siguen divergiendo (verbo incómodo éste) de las categorías existentes. Y que las compañías que escogen la extensión de línea de los nombres o con productos de convergencia tienen altas oportunidades de fracasar
Virtualmente cada producto y cada servicio sufre el mismo proceso: empieza siendo un solo producto y a través de un proceso de divergencia, se crean muchas categorías nuevas y por lo tanto nuevas oportunidades de establecer nuevas marcas
“La divergencia -cito textualmente a Ries- es la fuerza mas poderosa y menos comprendida del mundo”, mientras que la convergencia, agrego yo, es no solo aceptada fácilmente sino que además tiene un atractivo emocional: las empresas prometen por todos los medios hacer converger muchas cosas en una sola cuando en lo que deberían converger urgentemente es en que todos los aparatos usen un cargador universal, que sirva en todo tipo de tomas: redondas, chatas, de dos y de tres polos. Y que de camino tengan un transformador universal que permita el funcionamiento del cargador con cualquier corriente alterna.
Más de una vez al tener la discusión de la convergencia alguien ha dicho que tiene una navaja suiza Victorinox una de esas que casi cualquier hombre que se respete se ha comprado o le han regalado alguna vez ¡y que ha usado! o hable del teléfono celular con cámara de fotos ¡que también la ha usado!
Y allí viene la pregunta clave ¿cuándo la usaste? ¿Usaste el destornillador (desarmador) para hacer algún trabajo en la casa o sacaste “el adecuado” de la caja de herramientas? ¿Tomaste las fotos de esa puesta de sol o del cumpleaños de tu hija con la cámara del celular o solo esa serie de tu compañero de trabajo dormido encima de su escritorio?
La especialización tiene valor (y value). No por tener la navaja del ejercito suizo (que ahora vienen con teléfono celular y hasta con memory stick en oro de 24 kilates y diamantes) abandona uno las herramientas “normales”. No por tener cámara de fotos en el celular, ya no se compra una cámara “buena”: es decir una hecha específicamente para tomar fotos.
- ¿Qué está lanzando Starbucks?
- Café instantáneo. (por lo pronto en mercados seleccionados de EE UU -no han dicho que sea mercado de prueba- y Londres, en marzo.)
- ¿Café instantáneo Starbucks?
- No. Café soluble Via. (“Starbucks Via Ready Brew instant coffee“)
- ¿Café soluble como Nescafé, Sanka y otros?
- Sí. Pero mejor. Con el mismo aroma y sabor que el café que uno toma en los Starbucks. Eso dicen.
- ¿Y el precio?
- En EE UU, $2.95 por empaque de tres sobres y $9.95 por 12. dice Nation’s Restaurant News. Lo ha confirmado el propio Howard Schultz CEO de Starbucks, hoy martes, en una conferencia de prensa
- ¿Eso es caro?.
- Depende de lo que la gente esté dispuesta a pagar, pero sí es un premium price justificado “porque es el mismo sabor que el del café Starbucks de las tiendas extraído con un proceso secretísimo desarrollado por Starbucks”. El costo por taza, en EE UU será de un dólar y es de más o menos $1.60 por taza del café molido (para pasar) comprado en Starbuck. Y entre $4 y $5 un café tomado en la tienda. Pero no he logrado saber cuanto cuesta una taza de café hecha con Nescafé o con Sanka, en sus presentaciones más vendidas en los EE UU.
- ¿Por qué Nescafé o Sanka?
Porque son las marcas líderes de café instantáneo del mercado de los EE UU y comparar el precio por taza nos diría cual es la diferencia entre las más populares y Via. Y ver cuan “premium price” es.
- ¿Dónde se va a vender?
Por lo pronto en las tiendas de Starbucks. Quizás más tarde le den a Kraft la distribución en supermercados como el café molido o en grano, empacado que venden también en sus tiendas. Solo que la marca Sanka es de Kraft y ellos la venden y a lo mejor hay problemas de exclusividad.
-¿Cual es el value de Via?
- Hasta la conferencia de prensa de hoy, se hablaba de que los científicos de Starbucks, después de veinte años de trabajo habían logrado “clavar” el sabor del café que vende Starbucks para pasar, pero en su forma instantánea. Hoy coincidiendo con la conferencia de prensa, la empresa ha puesto un video en su página con el título Starbucks VIATM Ready Brew. Lo invito a ir a verlo. Lo que digan ahí es lo que quieren que vea el público y por lo tanto es mas importante que cualquier declaración de su CEO. Pulse sobre el título. Por cierto: también está ya en YouTube “Introducing Starbucks VIATM Ready Brew Instant coffee“
- ¿No podría usted darme un resumen? Es que mi inglés…
- Pues dice que hay dos maneras de hacer café instantáneo: a la antigua y a la manera de Starbucks. Todas las demás marcas de café instantáneo a menudo (¿todas y “a menudo”?) tienen un proceso de molido tosco de granos de café de baja calidad y es tan rudo que se lleva la mayor parte del sabor y del aroma. Por eso saben así algunos de los cafés instantáneos. “Starbucks tuesta granos de café 100% súper-premium y después lo llevamos a un proceso muy lento de pasado (o colado) que conserva todo el aroma y el sabor. Y después hay un paso extra en el que usamos una tecnología súper secreta en la que agregamos café micromolido para darle a cada taza verdadero sabor y aroma. Por eso, con agregarle agua, termina usted con una taza perfecta de café Starbucks. Trabajamos muy duro durante muchos años para perfeccionarlo pero finalmente estamos listos para develarlo”.
El resto es producto shot, presentaciones, precio. El final me resulta raro: dice que VIA no es café instantáneo sino INSTANTÁNEO.
- ¿Hay algo más?
- Si, muestras, a pedido, online y enviadas a la casa sólo en los EE UU a razón de una por hogar, hasta el 17 de marzo o hasta que el stock se acabe: Get a complimentary sample. También se pueden pedir en Chicago y Seattle (no dice dónde pero es de asumir que en los establecimientos Starbucks). También se puede comprar online en dos variedades de café “Colombiano” e “Italiano” a $9.95 12 sobres. Y hay una oferta de seis sobres + un vaso térmico de 10 oz. por $21.95. Aquí: The Starbucks Via Taste Test — Is it really better than your mother’s instant coffee? hay una galería de fotos de la presentación de la marca.
- No parece entusiasmarlo mucho…
- No. Porque no veo a qué tanta bulla para una extensión de línea que puede depreciar o diluir a la marca Starbucks.
- ¿Diluirla?
- Porque no es “divergente”. No forma una categoría nueva. Es, en todo caso una evolución. Darwin dijo “La competencia entre individuos (léase marcas) mejora o perfecciona las especies. La competencia entre especies (léase categorías) aparta a las categorías cada vez más”. Dice Ries que este es un concepto importante porque el instinto lo puede llevar a uno en la dirección opuesta. Si se piensa en el consumidor con una sola identidad los instintos indican que hay que satisfacerle todos sus deseos, y entonces se fabrican híbridos imposibles.
- Pero tiene otra marca
- Tiene otro nombre pero precedido de manera absolutamente evidente por la marca Starbucks. O sea que no es una marca separada, es “el café soluble de Starbucks al que le hemos puesto Via”, mírelo en la ilustración. Además en la conferencia de prensa y en la documentación (incluso en el comercial) ese es el tratamiento del nuevo producto.
Es tan Starbucks que por lo menos inicialmente solo se va a vender en las tiendas Starbucks. La marca Starbucks es, como la definió el propio Schultz, un “afordable luxury”, un lujo que se puede uno pagar. Ese ha sido su posicionamiento. Un café instantáneo es justamente lo contrario: sabor claramente “a cualquier cosa” -percepción que será difícil de cambiar-, precio muy bajo. ¡Es que es un sucedáneo! Ha dicho el CEO de Starbucks que “el mercado del café está listo para una ruptura, una oportunidad de reinventar la categoría y crear nuevos rituales y crecer nuestra base de consumidores”. Schultz creó el hábito de ir a un lugar distinto a tomar café y lo volvió un rito, especialmente en los EE UU. Ese es un enorme mérito. De camino inventó una nueva categoría. Por cierto, al hacer la cola para pagar lo que voy a consumir puedo incluir en la cuenta un paquete de café molido para prepararme en casa el café pasado con la misma calidad de materia prima.
- Pero si el sabor del Via es también igual al del café pasado ¿no es eso un breakthrough, una gran innovación?
- No. Un breackthrough fue Nespresso con sus cápsulas de café (buen café) que simplificó enormemente la forma de prepararse un café de calidad. Como lo fue la cafetera de Bodum (que yo uso hace muchos años) que convirtió el rito de hacer un buen café en una tarea de tres minutos. Via es solo un café soluble (inventado hace muchos años y con un mercado establecido) con “sabor a Starbucks” lo que es totalmente subjetivo. Es más, ojalá que los consumidores de Starbucks no encuentren que sabe igual. El nivel de canibalización puede no ser muy grande, pero desde luego no es deseado.
- Por ahí he leído que el que lo desarrolló era alpinista e inmunólogo y quería tomar buen café en sus campamentos. No se puede llevar la Nespresso al campo. Ni la Bodum.
- Los alpinistas o gente que acampa que quieran tomar buen café, se lo pueden llevar preparado y en un termo, también. Pero ni creo que sean muchos los que lo necesiten ni, aunque fuesen todos, el mercado lo amerita. Las incomodidades del campo son buena parte del atractivo de acampar. Por cierto, el inmunólogo se llamaba Don (de Donald) Valencia y a su invento le llamaban JAWS o sea Just Add Water and Stir. Murió de cáncer a fines de los noventa, retirado en Latino América y trabajando para comunidades pobres. La marca Via juega con las iniciales de su apellido en homenaje al iniciador del proyecto.
- Pero el mercado del café soluble debe ser un mercado grande.
- No en Estados Unidos. De un mercado mundial de $17.7 billones, los EE UU son solo $700 millones dice The Times (según Ad. Age sólo $355 millones). Pero en cambio son 65 billones de tazas al año de café filtrado o pasado las que se venden allí. Lo dice el Times de Londres, también. Y esto equivaldría a $2.1 billones de dólares según Ad Age, que agrega que de acuerdo con la National Coffee Association solo el 7% de los que toman café consumen café instantáneo todos los días y el 9% declaran haberlo tomado la última semana.
Café colombiano Starbucks empacado para la venta en los establecimientos Starbucks y supermercados.
En su negocio de café empacado para llevar Starbucks ha vendido, el año pasado $179 millones (excluidos de esta cifra las ventas a Wal-Mart y tiendas-club tipo Costco), según el Wall Street Journal. Por otro lado aparentemente el 81% del consumo de café en el Reino Unido y el 63% del Japón es café instantáneo.
Hay más información en la National Coffee Association pero me parece que con esto ya está claro que hay un mercado que crece en los EE UU a pesar de la crisis. Y lo que más crece de todo es el café gourmet como lo llaman.
- Y entonces ¿cual es la causa de que Starbucks esté pasando estas dificultades?
Son tres: olvidarse de lo que los hizo grandes es la primera, la segunda y la tercera se llaman McDonald’s (McCafé) y Dunkin’ Donuts que han lanzado al mercado desde hace más de un año alternativas de café “tipo Starbucks” a precios sensiblemente más bajo (y haciéndo énfasis en ello). Pero ya habían empezado los problemas de crecimiento desde antes de que estos nuevos competidores se lanzaran al mercado. Vender comida de todo tipo que al calentarse olía y reemplazaba el olorcillo a café torrado identidad de la marca, diversificación de cosas en venta: discos exclusivos, por ejemplo. Cambio de equipos que hacían menos vistoso el trabajo del barista y su relación con el público, privilegiar la eficiencia al servicio personalizado porque el barista, además tenía que atender varios ”negocios” nuevos que realmente no aportaron nada sustantivo a las ventas. También abrieron demasiados establecimientos en demasiados sitios.
Es, por cierto, lo normal. Después de muchos años de crecer sin parar, el crecimiento se ha detenido. No es raro: ninguna marca puede crecer fuertemente de manera indefinida. Pero cuando eso sucede, habitualmente Wall Street pone el grito en el cielo y los CEO entran en pánico. Si la empresa tiene liquidez, contemplan la posibilidad de hacer adquisiciones y en otros casos expanden operaciones para lograr crecimiento. Pero hay casos en los que los planes de expansión atentan directamente contra lo que hizo importante el negocio y se pierde su significado al tiempo que se pierde el enfoque. La calidad, la autenticidad y la grata experiencia en el consumo se ven con frecuencia perjudicados. La eficiencia y la diversificación atentaron contra la esencia de la marca Starbucks. Todo lo que digo lo puso por escrito Howard Schultz el 23 de febrero del 2007.
- ¿El propio CEO de Starbucks?
- Howard Schultz era consciente -gracias en parte a un estudio que le encargó a Brand Keys- de los problemas cuando, envió un memo al entonces CEO Jim Donald, el 23 de febrero del 2007 y cuando lo destituyó y tomó su puesto a fines de enero del 2008. Y sin duda cuando anunció las iniciativas estratégicas para devolverle valor a las acciones de la empresa. Los cinco puntos que develó son una lección de cómo volver a las fuentes que hicieron grande el negocio. Si todo termina por enderezarse el documento “Strategic Initiatives to Increase Shareholder Value…” (ver enlace “cinco puntos”) se convertirá en un credo en las escuelas de negocios. Aún si no, será un ejemplo de realineamiento de objetivos, no llevado correctamente a la práctica.
Pero no todo se ha hecho bien. Ni al pie de la letra lo que se estableció. Quizás ha habido un exceso de activismo. Quizás ver que los resultados no acompañaban rápidamente a las acciones frustró al jefe de la empresa y empezó a buscar alternativas un poco desesperadas. Quizás tranferir las directivas y hacerlas poner en efecto en 17,000 establecimientos en todo el mundo sea más lento de lo que ya se imagina uno.
¿Via ayudará?.
- No lo sé. No lo creo. Desde luego no va a solucionar los problemas en el corto plazo un proyecto que aún teniendo éxito en los EE UU no traerá grandes cantidades de dinero y puede diluir la imagen de gran clase de la marca Starbucks. Y el éxito en Inglaterra, Japón y otros mercados, tampoco serán lo que salven a la empresa. Claro que Schultz cree que incluso en los EE UU el maravilloso sabor de su café instantáneo, hará que una parte de los que consumen café pasado (ojalá de la competencia y no canibalizando el café molido propio que sería lo normal) se cambie a Via. ¿Quién sabe?. Quien fue capaz de desarrollar desde cero el café gourmet, el pequeño lujo que se puede uno pagar, a lo mejor ha tenido una nueva visión, lo digo sin la menor sorna. Es un empresario admirable.
- Entonces ¿qué debería hacer?
- Revisar sus cinco puntos y aplicarlos sin desmayar. Revisar cada parte de la operación a través de ese filtro. Sin desánimo y con perseverancia. Sin dejar que ideas secundarias ocupen tiempo y recursos. Sabiendo ya que la actividad frenética no produjo resultados, ni impresionó a la bolsa. Y aceptando que aunque más lentamente, lo que dará resultado será volver a enfocar el negocio en aquello que lo hizo grande. Aunque tome tiempo y rechine la bolsa.
Ahí le dejo, más abajo la receta, en inglés. La escribió el propio Schultz.
La receta de Schultz
-- improving the current state of the U.S. business by refocusing on the customer experience in the stores, new products and store design elements, and new training and tools for the Company's store partners to help them give customers a superior experience; -- slowing the Company's pace of U.S. store openings and closing a number of underperforming U.S. store locations, enabling Starbucks to renew its focus on its store-level unit economics; -- re-igniting the emotional attachment with customers and restoring the connections customers have with Starbucks(R) coffee, brand, people and stores; -- re-aligning Starbucks organization and streamlining the management to better support customer-focused initiatives and reallocating resources to key value drivers; and -- accelerating expansion and increasing the profitability of Starbucks outside the U.S., including redeploying a portion of the capital originally earmarked for U.S. store growth to the international business.
(1) El Wall Street Journal “el periódico más importante (influyente, fiable, bien documentado) del mundo”. Así lo llama Ries en una de sus muy recomendables conferencias en video (8 minutos) sobre General Motors (“Whither GM?”) en su página The Ries Report (Tienen por cierto una página Ries & Ries “new & improved”).
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Call Centers vs. Bohemia Digital ¿Eficiencia endemoniada vs. eficacia en libertad?
La primera parte (los call centers) fue escrita el 16/03/07
He guardado en el tiempo dos artículos relacionados con los call centers que me interesaron en su momento, pero un artículo en el Suplemento Día 1 de El Comercio de Lima del lunes 12 de marzo, me los trajo a la memoria por su Titular “¿Aló, Perú?” y su subtítulo “En los últimos meses cuatro empresas de ‘call center’ se han instalado en el país y otras cinco preparan su entrada. El peruano puede convertirse en el teleoperador por excelencia de la región”
Cuando descubrimos como operaban, todos nos hemos sorprendido al saber que el call center que nos atendía o nos llamaba, no estaba localizado a la vuelta de la esquina o por lo menos en un barrio cercano, ni tampoco en las oficinas de la empresa que decía llamarnos o contestarnos, pero cuando leí que desde un pueblo en California se atendían las órdenes de clientes de McDonald’s de Hononlulu que hacían cola en sus autos, para ordenar su comida, no me lo podía creer. No solamente la persona que está atendiendo a quien habla por el micrófono, está a miles de kilómetros sino que no olvidará -la pantalla que tiene delante no se lo permitirá- ofrecer condimentos, papitas y desde luego el “combo” respectivo o el supersize de cualquier cosa que tenga en oferta o que le pidan ofrecer.
Siguiente sorpresa: el call center puede atender a 40 tiendas distintas de McDonad’s en los EE UU. Tan pronto ha cerrado una orden, la computadora conecta al/la operario/a con el siguiente cliente, en otra cola, en otro McDonald’s de otra ciudad. Los/as operarios/as del call center llegan a tomar 90 órdenes por hora y por si se distraen en los tiempos muertos (o si se van al baño) un cuadrado rojo aparece en su pantalla sobre el que el empleado del call center debe pulsar antes de 1.75 segundos. De la misma manera, un contador le indica, cuando está en el cuarto de reposo cuanto tiempo ha pasado allí.
Una eficiencia endiablada (y sin duda agotadora y demotivante además de poco creativa) en la que además el operario tiene que estar atento a lo que le dice la pantalla respecto a algún producto que puede haberse terminado en el restauran donde está, probablemente lejísimos, el cliente.
La otra sorpresa es que este trabajo está pagado con el salario mínimo, aunque en el caso del Perú, según “Día 1″, el operador-vendedor recibe entre unos $300 y unos $1,000 mensuales y en el caso del simple contacto (no vendedor) entre $250 y $1,100 aunque no indica el número de horas trabajadas.
Otro dato interesante es que cada vez más, los call center se instalan en América Latina y no en el primer mundo. Nada extraño visto el tipo de trabajo y los salarios.
De eso hablaba (y habla) The New York Times en un artículo titulado The Long-Distance Journey of a Fast-Food Order que puede ser leído en la versión online, y se asombra el mismo diario en un editorial titulado Fries With That?. Y The Wall Street Journal entra al detalle de cómo funciona un Call Center, con historias y anécdotas en otro artículo titulado: It Says Press Any Key.Where’s the Any Key?’
Una historia de presión muy distinta a la que pondré mañana, donde veremos una empresa extraña: Zappo’s que vende zapatos online y tiene entre sus principios a practicar por el personal “crear diversión y un poco de rarezas”, “ser aventurero, creativo y de mente abierta”, “ser apasionado y decidido” y también “ser humilde”. Y desde luego la más sorprendente y deseada “La remuneración tiene que basarse en el servicio al cliente”.
O lo que el economista y periodista alemán Holm Friebe llama “la empresa hedonista” en su libro “Wir nennen es Arbeit – die digitale Bohème oder intelligentes Leben jenseits der Festanstellung. “Lo llamamos Trabajo – Bohemia digital o Vida Inteligente más allá del de 9 a 5″, un bestseller en Alemania.
Muestra reglas tan poco comunes como “el poder de procrastinar: no trate de ser demasiado eficaz; las buenas ideas se adaptarán y se popularizarán aún si las abandona por un tiempo; tienen que madurar, hay un darwinismo natural de ideas” o “Responsabilidades sin jerarquías. Cada proyecto tiene que tener una persona a cargo, pero puede ser cualquiera; a principios de año aíslense en el campo, vuelvan a pensar el modelos de negocios, busque en los proyectos y los líderes los tomarán” o los siete no: “no oficina, no empleados, no costos fijos, no alocuciones, no exclusividad (la empresa no es dueña de tu vida). No horario de trabajo (solo resultados). No mierda”, que han hecho famoso a su autor.
La “Bohemia Digital” (seguramente una muy mala traducción del alemán) es definida como el final del trabajo como lo conocemos porque la gente quiere trabajar en nuevas estructuras. El reto es integrar individuos con un fuerte sentido de autodeterminación que además están hartos de las jerarquías.
Holm Friebe -
Las reglas se pueden ver aquí en inglés con un video de su conferencia en the Lift Conference. A Lift, lo describen sus socios como una serie de eventos construidos alrededor de una comunidad de emprendedores y pensadores que se juntan en Europa y Asia para explorar las consecuencias sociales de las nuevas tecnologías. Cada conferencia presenta una oportunidad de convertir los cambios en oportunidades al anticipar los principales cambios que se vienen y reunirse con aquellos que los están manejando.
Y la “empresa” se llama Zentrale Intelligenz Agentur (Agencia Central de Inteligencia) que describen como un joint venture capitalista-socialista, diseñado para establecer nuevas formas de colaboración cuyos principios operativos están descritos por las reglas. Una buena explicación, en inglés, del modus operandi y de las reglas está en este video de 6 minutos en YouTube: Zentrale Intelligenz Agentur – Holm Friebe, Philipp Albers . Lo llaman una tercera vía entre la empresa organizada tradicionalmente y el free lance.
¿Van a ser estas las nuevas reglas de juego? Probablemente no. O mejor dicho no exactamente.
Pero desde que la gente de Silicon Valley empezó a trabajar de manera extraña, con oficinas móviles de manera a que las personas se reunieran alrededor de un proyecto llevándose hacia el nuevo destino de trabajo su cajonera y su lap top, para mantenerse en ese lugar por el tiempo que durase el proyecto, ya había indicios de que las cosas habían empezado a cambiar. Y eso se dio junto con el teletrabajo, es decir trabajar desde la casa, que ha crecido poco, en mi opinión, porque el rebaño de la oficina es, frecuentemente, el único lugar donde el ser humano moderno está o puede estar acompañado y acompañando a otros seres humanos.
Es la era de Google también. La gente se pregunta cuando ve los videos de sus oficinas si también trabajan.
Se puede rechazar la idea pero el cambio es siempre inexorable. Quizás hay que hacer como Procter & Gamble y Google que están intercambiando personal según lo informa el Wall Street Journal en un artículo titulado Una pareja dispareja: Procter & Gamble y Google:
“En Procter & Gamble Co., la cultura corporativa es tan rígida que los empleados se refieren a sí mismos en broma como “proctoides”. En contraste, en Google Inc. los trabajadores se pasean por los pasillos en patinetas provistas por la compañía y hacen brainstorming en carteleras públicas.
Ahora, estas dos compañías creen que pueden aprender la una de la otra, así que han empezado a intercambiar empleados. Hasta ahora, alrededor de 24 trabajadores de ambas empresas han pasado semanas participando en programas de capacitación de personal y asistiendo a reuniones donde se fraguan los planes empresariales. Hasta hace poco, ninguna de las dos firmas había permitido ese tipo de acceso a personas externas.”
Oficinas de Google en Zurich
Confiesa Seth Godin en un artículo reciente Lesson learned from my biggest business mistake que su peor error en negocios lo cometió porque las reglas del nuevo negocio no encajaban con las reglas de su negocio en curso y que no entendió que los negocios son ecosistemas y que una serie de reglas y premisas que puestas juntas a funcionar forman un próspero mecanismo.
Hay nuevos ecosistemas creciendo como hongos después de la lluvia.
¿Los podemos ver?
¿Estamos dispuestos a aceptarlos?
¿Podremos adoptarlos?
Más vale que la respuesta a las preguntas sean, en los tres casos, un sí.
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La transferencia de poder hacia el consumidor.
Como una continuación al tema de la investigación de mercado tradicional y la necesidad de de darle
Brand Strategy Insider
espacio al consumidor para expresarse libremente respecto a las marcas, tocado en el artículo de ayer “Aprendiendo a escuchar al consumidor”, viene bien un artículo de Martin Lindstrom titulado Preparing for the Brand Power Shift, publicado en Branding Strategy Insider.
Martin Lindstrom ha sido un pionero en el tema de entregarle a los consumidores las marcas. Escribía sobre el tema cuatro años antes de que A.G. Lafley, CEO de P&G, declarase oficialmente (el 6 de Octubre del 2006), en el congreso de la ANA, la libertad del consumidor con dos frases clave:
“Lafley urged marketers to “let go” of their brands and bow to consumer wants and needs”
“Consumers are more participative and selective and the trend from push to pull is accelerating”
Esto, Advertising Age, lo resumió en su artículo central así:
Procter & Gamble CEO A.G. Lafley urged marketers to “let go” of their brands and bow to consumer wants and needs. In his keynote address, Procter & Gamble CEO A.G.
Lafley told marketers to ‘let go’ because the ‘more in control we are, the more out of touch we become [with consumers].’his kickoff to the Association of National Advertisers conference here today”
Vale la pena releer por cierto a Lindstrom en 5 artículos que permanecen en la red y que escribió entre diciembre del 2002 y mayo del 2003:
Give Your Brand Away. Part one, Dec 17, 2002
Find the Passion (Give Your Brand Away. Part two), Dec 24, 2002
Give Your Brand Away. Part three : Community Building, Step by Step, Dec 31, 2002
Your New Brand Managers: The MSP Generation, May 13, 2003
MSP: Don’t Fake It, May 20, 2003
Son artículos cortos y muy sencillos de entender que le dan crédito a Lindstrom como analista. No en vano en su lista de clientes aparecen nombres importantes como los de Disney, Mars, Pepsi, American Express, Mercedes-Benz, Reuters, McDonald’s, Kellogg’s, Páginas Amarillas y Microsoft.)
Martin Lindstrom
Lindstrom dice en Branding Strategy Insider, que “el manual de la marca” ha dejado de ser el Santo Grial de la gente de Marketing, principalmente porque ya no es una buena herramienta para predecir el comportamiento de la marca en el futuro, porque ya es el consumidor quien está a cargo de la marca y no el gerente de marca en vista de que la mayor parte de las brand impressions (o contactos con el consumidor) las genera el propio consumidor. Es, según el autor del libro “Brand Sense Build Powerful Brands through Touch, Taste, Smell, Sight, and Sound”, una tendencia que predijo en dicho libro y en los artículos y que llamó MSP o sea Me Selling Proposition (en contraposición a Unique Selling Porposition).
Propone Lindstrom preparase para sobrevivir en el momento no lejano en que el consumidor sea el que cree y maneje casi cada actividad de marketing —¿no exagera?— y dice que hay tres factores para prepararse para el proceso de transferencia de poder siendo el primero y más importante centrarse en los procesos de toma de decisión de la empresa, porque la compañía tiene que aceptar que ya no tendrá bajo su control cada fragmento de comunicación sobre la marca. Esto tendrá que se aceptado a nivel del Comité de Dirección de la empresa al que habrá que persuadir que es imprescindible desarrollar materiales que serán manejados por los consumidores y que en muchos casos, ellos transformarán la manera como se intentaba representar a la marca. Es fácil de entender, desde luego, que los consumidores, y en especial los Portavoces de los que hablábamos ayer querrán darle su propia forma a la comunicación.
Se considera que se tiene éxito en esta nueva realidad, cuando los consumidores empiezan a crear páginas web y a escribir blogs sobre la marca. Y se sabe que todo va bien cuando al poner en Google la marca, la mayor parte del tráfico es respecto a ella. Y, desde luego, es positivo
El Comité de dirección debe tener claro desde el principio que alcanzar un 100% de discusión positiva sobre la marca es absolutamente imposible y que, desde luego, los consumidores no estarán dispuestos a participar en un debate controlado. Incluso, como veíamos en “Los carnetarianos de Wendy’s” los de la Generación Y, desconfían de los videos colocados por las empresas que claramente desean que sean difundidos. Lo único que se puede hacer, por lo tanto, desde nuestro lado, es iniciarlo, estimularlo, incentivar el diálogo y hacerlo interesante, tal y como lo ha hecho, espectacularmente bien, por ejemplo la gente de Unilever con Dove y su web CampaignForRealBeauty.com. Dove que ha creado una cultura de la f la belleza real
Dove Girls - Belleza Real
(http://www.flickr.com/photos/knightpixfotos/540475744/)
Pero no por eso ha dejado de atraer protestantes de varios pelajes como estos de Noticias en Verde, que protestan porque Unilever está destruyendo los bosques tropicales de Indonesia, y eso implica que en distintos lugares la gente también se toma una foto con Dove. Pero como esta:
People of Chesterfield say “Stop Dove destroying rainforests”
http://www.flickr.com/photos/26872589@N00/2469439792/
Lo bueno y lo malo (e incluso lo feo) están mezclados en este nuevo entorno del branding. Irremediablemente.
El segundo factor, de acuerdo con Lindstrom es que es necesario romper el hielo del conservadurismo porque la imagen de la marca ya no puede ser súper limpia y sin cotroversia. Para darle a los consumidores algo de qué hablar hay que ser inquieto, provocativo y un poquito obstinado y presuntuoso, porque las marcas del mañana necesitan opinión para no ser consideradas insípidas. A menos que claro —digo yo— por razones de segmentación se escoja ser la marca delicada y agradable de la categoría.
Mucha gente, dice Lindstrom cree que el éxito de una campaña viral consiste en crear un video de 60” y subirlo a la red. Pero no. Hay que hacerlo tan extraordinariamente diferente, tan provocativo, puntilloso, gracioso y extremista que los consumidores no puedan resistir el deseo de reenviarlo.
Esto requerirá preguntarse cuán lejos está uno dispuesto a llegar y confiar en que el Comité de Dirección entendió y aprobó un cambio de estrategia basado en un brand building determinado por el consumidor.
Nada raro. Tratando de encontrar el volumen de videos que hay en Youtube, descubrí que en junio del 2006, ya tenían más de 100 millones y una extraña página “Gaussianos.com” que se responden con una demostración la pregunta “¿Cuántos vídeos caben en Youtube? La respuesta está en la combinatoria”. Como no entiendo bien la fórmula, me he dado por satisfecho contestándome a mi mismo “¡un huevo!” (pero no se queden cortos los lectores aficionados a las matemáticas):
You Tube
Así que si no se le pone algo como lo que pinta Lindstrom y se le entrega a gente especializada en diseminarlo, será difícil tener un proceso viral realmente importante.
Finalmente el tercer factor a tener en cuenta, según Linderstrom, es lo que él llama “instant branding”. Las marcas tienen que estar listas para reaccionar inmediatamente, en el transcurso de unas horas, a las tendencias. Si en solo unas horas se es capaz de darle un giro a una respuesta ingeniosa, a un evento o tendencia recién aparecida, la gente tenderá a sentirse positivamente sorprendida. Lo que es un reto es que se esperará una respuesta igualmente rápida tanto en las situaciones positivas como en las negativas. Y desde luego no habrá tiempo, como en el pasado para que el departamento legal y el de RR PP revisen los textos. Hay que tener equipos cuya gente pueda reaccionar instantáneamente cuando la situación lo requiera, para mostrarle al consumidor que la marca no simula o pretende tener una tendencia sino que es una entidad con opiniones y confianza.
Lindstrom termina anunciando que la comunicación de una vía ya no es válida, y se pone dramático al anunciar que la radio y la prensa están sufriendo grandes estragos y que los comerciales de TV están por desaparecer. Y que solo está creciendo el brand building interactivo. Que está llegando el tiempo de una comunicación de dos sentidos, polidireccional, de reacción rápida, sensible, con reacción, respetuosa y activa, para las marcas.
Lindstrom puede parecer agorero y quizás está algo extremista en esta ponencia, pero sus aciertos anteriores hablan por él y mucho de lo que predice no solamente está ya en proceso sino que lo vemos incluso en nuestros mercados del tercer mundo.
