Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias.

Un viejo amigo publicista con el que discutía el futuro de las agencias y los nuevos sistemas de compensación de las mismas me dijo, que en su experiencia, había que hacer “la búsqueda del dólar” porque detrás, aunque no lo quisieran reconocer las megacuentas transnacionales, subyace siempre la economía del cliente “aunque no lo declararían abiertamente”. Seguramente estamos un paso más adelante porque Unilever, una de las cuentas más grandes del mundo ($7.5 billones en publicidad y promoción al año) al anunciar que cambia hacia el sistema de honorarios o tarifas por hora, al de “performance-based compensation” tal como ha sido propuesto por Coca Cola, también ha anunciado que negociará los plazos de pago a 60 y 90 días (ahora mismo el plazo es de 30 días) y que rebajará el margen de base de utilidad (beneficio) de sus agencias de 10% a 5% y que eso no es negociable.

El 10% (ahora 5%) podía convertirse hasta ahora en “más de 10%” a través de una bonificación si se alcanzaban ciertos rendimientos en la métrica. Pero de ahora en adelante habrá que alcanzar esos rendimientos para mantener si acaso ese 10%. Y nada más. Sin más vueltas que darle.

Los componentes del Logo de Unilever

(Un logo que parece lleno de arabescos contiene en realidad todas las áreas de negocio de la empresa)

Las principales agencias creativas fueron notificadas de este cambio en el mes de marzo y de acuerdo con algunas fuentes se les avisó que la medida era retroactiva a enero.

Las agencias afectadas son empresas que pertenecen a los grupos WPP, Interpublic, Omnicom y Publicis: los grandes. Nada raro cuando de lo que hablamos es de una de las cuentas globales más importantes. Pero no se espera que ninguna renuncie a una cuenta por el cambio de condiciones, en esta época de vacas flacas y presupuestos encogidos.

El artífice de estas reducciones es, según Adweek, Paul Polman CEO de Unilever desde enero del presente año que venía de ocupar la posición de CFO en Nestlé en los años 2006 a 2008 y antes de eso pasó 27 años en P&G en finanzas y finalmente como Presidente de la Zona Europea. Como es de imaginar, siendo su especialidad las finanzas y partiendo de escuelas como las dos nombradas, no es raro que reducir gastos y ajustar compensaciones a los servicios que usa la empresa sea un objetivo importante al principio de su carrera como CEO de uno de los conglomerados mas grandes del mundo. Paulsen habría declarado que, comparativamente con sus dos anteriores empresas, Unilever está pagando demasiado en honorarios y en producción. Y habla, claro está, de publicidad.

Paul Polman CEO de Unilever

Pero Unilever no está sola en su decisión. Según informa escuetamente Adweek, otra megacuenta, Anheuser-Busch InBev, ha tomado el mismo camino que Unilever (y desde luego que Coca Cola y que P&G): dejar el sistema de honorarios o tarifas por hora y entrar en el de “performance-based compensation”. Y también está extendiendo los plazos de pago a sus agencias.

Hay comentarios interesantes, hechos sobre todo por las agencias (aunque sin identificarse):

- ”Los clientes nunca han pedido ideas más importantes, gran creatividad e innovación. Al mismo tiempo, jamás han estado mas listos para tratar todo lo que hacemos como si fuera un commodity”. Y ha agregado “Esto ha venido pasando hace un tiempo pero la intensidad actual es realmente dominante”.

- “¿Cómo realmente determinarse que una campaña funcionó (y fue rentable) o no? ¿Fue lo creativo? ¿fue el plan de medios? ¿fueron los medios en sí o algo no relacionado en absoluto con la campaña?”

- “Como miembro de una agencia que trabaja exclusivamente con un modelo de Cost per Action (generalmente usado en publicidad online en la que el cliente solo paga cuando la acción deseada: una compra por ejemplo, se ha llevado a cabo) esto es música para mis oídos. Más y más clientes van a venir a mi agencia porque nosotros ofrecemos: *cero costos de inicio (que no sean los de los medios), *cero riesgo (excepto el tiempo que invierta el cliente), *solo se paga si hay resultados y gracias al flujo permanente de alimentación de datos, podemos optimizar y ajustar semanalmente”. Evidentemente, eso es muchísimo más fácil de establecer cuando se habla de publicidad online.

Lo cierto es que cada vez le va a ser más difícil a las agencias, operar con una rentabilidad razonable .

Anheuser-Busch InBev, también ha adoptado la compensación basada en la performanc

Algunas empresas multinacionales están licitando sus cuentas (incluso en América Latina) con ejercicios en los que la primera parte es la de una típica licitación de AOR (Agency of Record o responsable de todas las compras de medios de la cuenta) y la segunda (que tiene más del 50% del peso)  que es una subasta inversa (o subasta de compra, llamada en inglés  reverse auction.

La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica  como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la  que ha hecho la puja más baja.

Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible. No es mala idea desde el punto de vista del cliente, pero desde luego confirma el comentario de que se está manejando por lo menos parte del paquete publicitario como si se tratase de un/una commodity. ¿Tienen razón al asumir que si las agencias que compiten son las principales del mundo, los servicios que ofrecen van a ser de la misma calidad?

También se habla de licitar cada proyecto, cada campaña creativa entre dos o más agencias y quedarse con la que presente la mejor opción. Esto, además de complicar y hacer muy lento el proceso, debería implicar el pago de por lo menos el costo (o una cifra preacordada) a las agencias que pierdan. Pero además tendería a convertir la actividad publicitaria en una competencia de free lancers individuales que a su vez subcontratarían otros free lancers para tareas específicas. Porque los gastos generales de una agencia se habrían vuelto insostenibles.

¿Llegará el día en que la agencias digan “No, gracias.”? Probablemente. Pero difícilmente será en esta época de crisis, con cuentas menguantes y presupuestos de marketing claramente a la baja.

Mientras tanto, se puede producir la paradójica situación de que las cuentas pequeñas y locales, se vuelvan más atractivas que las grandes cuentas multinacionales. Porque si ya será difícil negociar los términos de la performance con grandes clientes, será imposible hacerlo con pequeños clientes, mucho menos dotados de criterios y controles, o  de valorización en términos de  ROAS o ROMI(1) y de performance, —para no hablar de los controles y valorizaciones que habrá que montar para calificar la actuación de las agencias— a los que les resultará muchísimo mas sencillo trabajar con sistema de honorarios o tarifas por hora o directamente con un porcentaje sobre la facturación. Es decir funcionar como lo que rápidamente se está convirtiendo en una manera de operar “a la antigua”.

Otra cosa que se puede esperar es que las agencias reduzcan su personal y contraten muchos más servicios a terceros. Nada raro sería que parte del personal sea separado y que se trabaje con mas free lance a los que, como los clientes a la agencia, solo se les pagará por un trabajo específico terminado.

Pero un grupo de clientes tan importante como los que ya han tomado el camino del “performance-based compensation”  le otorga al sistema un importante respaldo y es la confirmación de lo que dijimos desde el principio de esta serie de entradas sobre el futuro de las agencias y sobre los nuevos sistemas de compensación de las agencias: que están aquí para quedarse y que es iluso quien crea que, pasada la crisis, se volverá al sistema anterior.

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

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1) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda.

Una sucinta interpretación de lo que dice Bob Liodice, CEO y Presidente de la ANA (Association of National Advertisers) en un video de seguimiento (y sin duda de endoso) a la recomendación de Coca Cola de que los anunciantes adopten el sistema de compensación de las agencias basado en el value (value based agency compensation system)

(Nota: nunca traduzco value, para no correr el riesgo de que tome el significado ambiguo y vasto que tiene la palabra valor en castellano. Es importante que value,  palabra  importantísima en términos de marketing, signifique una sola cosa (1).)

Liodice lee en el vídeo que pongo mas abajo, un resumen que le ha suministrado Tim Williams consultor del Ignition Group del que ya hablamos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad, que es uno de los asesores de Coca Cola en el proceso de establecimiento y negociación de esas reglas.

Son nueve puntos que en dos ocasiones Liodice llama redundantes y realmente lo son. Sin embargo quizás lo que pretende la ANA es decirlo de distintas formas para terminar de convencer a sus asociados de adoptar el sistema.

Coca Cola inspira la nueva mecánica de compensación de las agencias

1. Esencialmente el sistema reconoce que no existe correlación entre el trabajo y el value (Nota: en este caso específico: valor agregado). Ese es el principio básico. La compensación de las agencias se ha basado en tasas del costo del trabajo y de lo que se trata es de desplazar la conversación de trabajo  hacia cómo agregar value.
2. Conversar sobre a qué se parece el éxito (en el objetivo perseguido) más que cuantas horas tomará alcanzarlo apartándose de aquello que no necesariamente está orientado hacia el logro de dicho éxito. 
3. Cambiar fundamentalmente las bases de la compensación de las agencias de número de horas utilizadas hacia values y resultados. (Aquí Liodice dice que aunque esto “parezca un poco redundante” lo que significa es que hay que enfocarse en los resultados y en el proceso que hay que llevar a cabo para obtenerlos)
4. El sistema postula aplicar un juego de factores distinto al tiempo para determinar cómo debe valorarse (Nota: ahora sí significa “ponerle valor”) el aporte de la agencia. La conversación ha girado esencialmente en torno a la especie de garantía que existe, de cubrir el total de los costos, mientras que el total de las utilidades (beneficio) será determinado por el value que las agencias le aporten a la marca.
5. También establece herramientas y procesos que permiten a la gente de marketing de Coca Cola aclarar de mejor forma lo que están tratando de llevar a cabo en el ámbito del value y no en el del trabajo y ese es un cambio fundamental dentro de lo que está sucediendo en torno a este nuevo enfoque. 
6. Lo que Liodice considera muy importante para las agencias que el cliente se salga del tema de controlar y dictar las utilidades (beneficio) de la agencia (Liodice, encuentra esto muy “refrescante” y se pregunta a quien le importa estipular las utilidades (beneficio) de la agencia sino mas bien asegurarse de que los costos serán cubiertos y permitirles que sus utilidades (beneficio) sean determinadas por la calidad del trabajo que hacen para sus respectivos clientes). 
7. Hace irrelevante el concepto de índices por hora trabajada y las tarjetas de control. (Esto también emociona a Liodice que lanza un ¡Aleluya! porque ya la compensación de la agencia no va a ser dictada por una fórmula, sino por la calidad del trabajo que vayan a hacer para el cliente).
8. Cambia el diálogo y el lenguaje apartándose de “tiempo facturable y costo más utilidad (beneficio)” y más bien centrándose en hablar de resultados y performance (que es lo que realmente importa, dice Liodice, y es aquello que va a determinar el nivel de utilidad (beneficio) que va a tener las agencia que siempre han dicho: “Júzguenme por el trabajo que hago”. Y si efectivamente es de alta calidad, entonces sus utilidades (beneficios) subirán rápidamente). Alinea los incentivos económicos de la agencia enfocando a ambas partes en resultados y no en aportaciones. (Según Liodice esto suena  un poco redundante otra vez, pero el enfoque está en qué sale de todo este proceso más que en los puntos que lo componen; esencialmente salirse de la mentalidad de los índices por hora trabajada.)

El video:

Follow up to the conversation on Coke’s value-added agency compensation model

No nos dejarán ni Liodice, ni Tim Williams, ni desde luego Coca Cola, dudar de lo que consideran importante (no lo repetiré porque sería redundar en las redundancias). Sin embargo, me parece que la madre del cordero está en el punto número 5 que habla las herramientas y los procesos que es de esperar que tengan que ver con establecer con la mayor precisión posible, los costos del proyecto para la agencia (que intentará inflarlos como una medida de precaución) y lo que se ha dado en llamar la utilidad (beneficio) de la agencia, que en realidad es el reconocimiento a la contribución de la agencia a los resultados en aquello que está bajo su responsabilidad o control. Es decir aquello en lo que puede aportar value. Porque lo subjetivo, que indudablemente sobrevuela en cualquier evaluación e influye, de una manera u otra en la calificación final, puede convertirse en una espada de Damocles para ella.

Aunque el branding sin venta (que algunos llaman branding puro y yo branding insustancial) (2) pueda ser un objetivo primario, lo normal será que se tenga muy en cuenta el ROAI, ROAS o ROMI (3) en términos de ventas/inversión para por lo menos parte de la calificación de la performance.

Imaginemos que se trata de una agencia creativa y su producto final pasa con honores las pruebas de la estrategia creativa y de los pretests, pero que la marca de invierte en medios menos de lo técnicamente razonable, o bien que por un lanzamiento no previsto de un competidor, las ventas de la marca no alcanzan los niveles previstos. ¿Porqué debe la agencia creativa perder aunque sea parte de sus incentivos si no se alcanzaron metas ¡si no tenía ninguna forma de intervenir en las decisiones! ¿por solidaridad?

Otra posibilidad es que el gerente de producto quiera cubrir en parte sus propios resultados no alcanzados y de la misma forma que se corta la publicidad, tenga la tentación de retacear la remuneración contra resultados de la agencia. Esto será más probable donde la cuenta sea muy importante para la agencia y si las reglas no se han escrito con demasiada precisión. O si, con la sartén por el mango, la marca amenaza con llevarse la cuenta (y esta es vital para la agencia).

No estoy viendo fantasmas. Jack Klues cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) que cubre medios y online del  Grupo Publicis, declaró en un artículo de Ad Age (Execs Talk Compensation at Festival of Media) que ya era tiempo de reconfigurar las relaciones cliente/agencia y basar la estructura de compensación en un modelo mas fundamentado en resultados; pero que el cambio requeriría data de ambas partes… “ puesto que vamos a y  tomar una responsabilidad compartida con nuestros clientes, tenemos que asegurarnos de que tenemos la data sobre la cual podemos basar dichas remuneraciones.”

Y por su parte Tim William (autor de las notas que ha leído Bob Liodice en el video de más arriba y asesor de Coca Cola), dijo en otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) “no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión”. Señal, ambas declaraciones —que aparecen en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad— de que hay ahí un punto neurálgico.

Finalmente: alguien me preguntó como veía la aplicación del nuevo sistema fuera de los EE UU y en especial en el tercer mundo.

Creo que sobre todo en el tercer mundo, por mucho tiempo convivirán los cuatro sistemas: comisión sobre facturación, fee, un híbrido de fee + comisión y compensación basada en value.

Las multinacionales (que ya practicamente todas licitan las cuentas por zonas geográficas) exigirán a las agencias multinacionales entrar en el sistema de sus casas matrices y algunos clientes locales de alto nivel de marketing adoptarán el nuevo sistema, pero lentamente y cuando ya sea moneda corriente entre las agencias multinacionales y los clientes multinacionales.  Y cuando las aristas las haya limado la experiencia. Porque hay dos cosas claras: que en principio, este es un sistema que de compensación que tiene el objetivo de premiar el buen trabajo y sobre todo la contribución, pero que será complicado de aplicar de manera objetiva y equilibrada.

Y sin embargo, será imprescindible. Porque no hay forma de trabajar bien si se sospecha del socio.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

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(1) value: La palabra value  que los diccionarios traducen como valor tiene un sentido muchísimo más estricto en el contexto del marketing

A pesar de que ha sido graficada en ecuaciones, inicialmente:

Value = Beneficios / Precio

y alternativamente

Value = Calidad Recibida / Expectativas ( y aún, quizás, calidad percibida / expectativas)

lo cierto es que en el concepto de “value”  hay muchas variables englobadas que Warren Buffett , la segunda fortuna más grande del mundo supo condensar en una corta frase:

“Price is what you pay. Value is what you get.”

Precio es lo que usted paga. Value, lo que recibe.

Lo que se recibe es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

En este caso específico se puede traducir como valor agregado.

(2) La publicidad tiene, en mi opinión, el objetivo de vender. Vender unidades y, de camino hacer branding. Bob Hoffman (que puede ser estridente en otros temas) lo ha puesto muy claro: “All ad campaigns are branding campaigns. Whether you intend it to be a branding campaign is irrelevant. It will create an impression of your brand regardless of your intent.”

(“Todas las campañas publicitarias son campañas de branding. Sea que se pretenda o no. Crearán una impresión sobre su marca independientemente de su intención.”).

Las marcas mejor valorizadas de la historia no empezaron por hacer publicidad “de branding” sino para vender unidades. El valor vino, además de con la excelencia del producto, con la coherencia, la persistencia, la permanente atención al value etc.

(3) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad

Tony England, CMO de MillerCoors

Ya vimos en la entrada anterior Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito.,  que Miller Lite, al contrario de Coors Light tiene un pasado reciente de estancamiento. Incluso sus ventas del último trimestre 2008 fueron, en volumen, 7.3% inferiores a las del mismo periodo el año anterior y el año global 3% inferior.  

Le toca al CMO de MillerCoors, desde fines de Junio del 2008, Andy England, revivir los mejores tiempos de la marca. Porque England ha heredado todas las cervezas de SABMiller (sus antiguas antagonistas) además de las de Coors que ya tenía. Con éstas ha hecho un estupendo trabajo: antes del joint-venture de las dos empresas, la Coors Brewing Co. había crecido 5.1% en el 2007 y sus marca Coors Light 3.6% había alcanzando 17.3 millones de barriles,  mientras que Coors Banquet 5.3% y 1.2 millones respectivamente. Las marcas menores Blue Moon: 66.7% creciendo hasta los 750,000 barriles y Keystone Light, con 10.9% de crecimiento llegó los 3.5 millones de barriles.

Para completar el panorama digamos que Bud Light del gran gigante cervecero AB-Inbev, que lidera la categoría, creció menos de 1% en el 2008.

England fue V-P en Cadbury Schweppes primero de 1985 al 97 y V-P de marketing en Hersheys del 2002 al 2006. En la primera conoció de cerca el negocio de las embotelladoras y en la segunda aprendió la práctica de posicionar a una marca frente a la otra. Dice que todo en su carrera ha sido trabajar en categorías que son diversión para sus consumidores, los de chocolate y los de cerveza: comida y bebidas no imprescidibles y más bien placenteras para niños o adultos. Pero lo que ahora lo espera es otra cosa: lo que han empezado a llamar “el monstruo de las dos cabezas” por Coors Light y Miller Lite que representan más del 50% de las ventas del joit-venture.

Recordemos para tener los antecedentes completos, que Miller Lite fue lanzada en 1975 y fue la reina de las cervezas light durante casi veinte años. Lo fue en efecto hasta que Anheuser-Busch decidió lanzar Bud Light en 1982 y contradiciendo la regla que dice que es mejor ser el primero que tener el mejor producto (Ries y Trout lo dijeron “Es mejor ser el primero que ser el mejor” en su primera regla) se apoyó en su enorme envergadura, sus recursos financieros y su mucho mejor red de distribución para tomar finalmente la punta en 1994 y conservarla hasta hoy. De cualquier manera le tomó 12 años hacer válida la frase aquella (también de Ries & Trout) que contesta a la pregunta de ¿Dónde duerme un gorila de una tonelada? con “Donde le de la gana” e ilustra que la gran marca, las mas veces, o derrota al competidor que molesta… o lo compra.

Bob Uecker

Lo primero que declaró England cuando le preguntaron por el futuro de Miller, con ocasión de su nombramiento como “Hombre de Marketing del 2008″ por Brandweek en septiembre 2008, fue que revisando el estudio de segmentación que se hizo originalmente para Coors Light, el camino para Miller sería enfocarse (o re-enfocarse) en el sabor y que por lo tanto, de la misma manera que se han hecho dueños de la palabra “refrescante” en la expresión de “cerveza fría que refresca” para Coors, pretendía apoderarse (o re-apoderarse) de la expresión “gran sabor” para Miller.

La tarea de desarrollar las ventas de la marca va a ser dura porque parte del crecimiento de Coors Light de los meses recientes, proviene, sin duda, de Miller Lite. England tiene que mantener el crecimiento de Coors Light, hacer crecer a Miller Lite y además de mantener el crecimiento de “las otras marcas” de Coors, hacer lo propio con “las otras marcas de Miller

Sin embargo, el sabor como posicionamiento, en Miller Lite no es novedad: cuando se lanzó al mercado, su tagline (y su posicionamiento) eran “Great Taste. Less Filling” (“Gran sabor. Menos llenura”) con comerciales de lo que llaman la era de Bob Uecker, jugador de las grandes ligas, cronista deportivo, cómico y actor de cine (al que llamaron Mr. Baseball), con otros famosos de la época como Bubba Smith (atleta y después actor -el moreno alto de bigotes de “Academia de Policía”-) y Boog Powell, otro beisbolista. Una campaña que mereció ser considerada por Ad Age la octava campaña más importante del siglo XX, en su edición especial del centenario. Sigue un ejemplo. Un comercial de otro corte, de hace más de 20 años:

Miller Lite ~ Dangerfield, The Case of The Missing Case

El objetivo claro de la nueva campaña es crecer para recuperar participación pero evitar la canibalización de la cerveza-hermana Coors Light. La suma de ambas pretende minar al líder de la categoría, Bud Light.

Y si bien dijimos en la entrada anterior que Coors se había presentado con “a puffery” (que ha funcionado extraordinariamente bien), es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna a pesar de tener un cierto  reason why en la fabricación, lo que están planteando Andy London y su equipo para Miller Lite, es totalmente distinto: una sustentación razonada en toda regla.

Se basa en el proceso de la cerveza y en la forma como se le agrega el lúpulo (la flor hembra sin fecundar que contiene el lupulino, que es el ingrediente que le dará a la cerveza su distintivo sabor amargo y los aromas propios, y que se usa de equilibrante al dulzor que le aporta la malta) durante el proceso de fabricación, en tres momentos distintos (repetiré, traducidas, palabra por palabra lo que va a martillar Miller Lite en los oídos de los consumidores norteamericanos):

- En el primer paso, nuestro lúpulo le da a Miller Lite un limpio y diferenciado aroma y sabor (a cerveza) pilsener, de manera a que cuando usted tome el primer sorbo, sus papilas gustativas inicien el camino a la felicidad.

- En el segundo, el lúpulo se agrega para el asegurar el equilibrio entre un cuerpo perfecto y el sabor del lúpulo, en cada cerveza. ¡Y sabemos lo mucho que usted aprecia un buen cuerpo!

- En el tercero, nuestro lúpulo le agrega a Miller Lite espuma perfecta (en cantidad) y encierra su gran sabor de principio a fin. Y también le proporciona ese “bigote” de espuma…

Este razonamiento lo ha colocado en su página web desde la entrada (y en algunos otros lugares de la página, muy al estilo de London de martillar y martillar el mensaje) y en cuatro comerciales de los que solo está disponible en Youtube uno de 15″ que pondremos a continuación. Los otros tres los podemos ver  en su página web.

Miller Lite Triple Hops Brewing Commercial (15″)

Los 4 comerciales (que se pueden ver en su página web) son:  

Triple hops brewing (15″)

Triple hops brewing (30″)

Wedding Tailgate (30″)

Outdoor Movie (30″)

En los dos primeros es puramente el razonamiento de los tres pasos en los que se agrega el lúpulo y en los otros dos, las ocasiones (una boda, ver una película al aire libre) no son más que una excusa para preguntarle al consumidor que escucha:

“¿Cuándo usted está disfrutando de una Miller Lite piensa alguna vez en que es procesada con triple lúpulo?  Me refiero a si cuando usted está bebiendo con unos amigos una Miller Lite ha cruzado por su mente el hecho de que le agregamos lúpulo en tres momentos diferentes durante el proceso de fabricación: tres veces distintas en vez de una sola. Sí eso es lo que pensábamos (es decir asume que el consumidor no lo sabía). Pero siga disfrutando su Miller Lite, de cualquier manera. Triple lúpulo en el proceso: Miller Lite. Gran sabor. Menos llenura.”

Y se intercalan imágenes de gente tomando cerveza y del proceso de la cerveza en la fábrica. El tag line es evidentemente el mismo con el que se lanzó Miller Lite: el de toda la vida que habla de su sabor y de que llena menos. “Great Taste. Less Filling”.

Siguiendo el formato de Coors Light, ninguno de los cuatro comerciales le da tregua a quien los ve: repiten sin cesar lo mismo de los tres pasos agregando lúpulo remarcado puntos importantes con imágenes del envase con algunos detalles que vale la pena señalar, en la botella y en especial en su etiqueta cuyo diseño se ha cambiado para contener símbolos y mensajes:

- un diseño que representa a la flor de lúpulo que, en las demostraciones entra tres veces en el diseño y que se convierte en una especie de gota que cae a la cerveza

- ese diseño (de la flor de lúpulo) en varios lugares de la etiqueta de la botella  y  separando a las frases “Great Taste” de “Triple Hops Brewing” (una especie de Y de tres patas iguales con unas “flores” de lúpulo en los tres ángulos) .

- “Great Taste” en relieve en la botella.

- un “new taste protector cap” es decir la tapa de la botella con “protector de sabor” y las latas revestidas interiormente para evitar el sabor metálico que puede tomar la cerveza en ellas. Como las que vimos, en la entrada anterior, que también se usan en Coors Light. Siempre buscando distinguirse en un punto más, pero ese punto, siempre relacionado con el posicionamiento.

Es decir: un mensaje coherente, consistente, uniforme y directo construido alrededor del concepto medular del sabor.¡De libro!.

Es interesante anotar que Andy England dice que el proceso con tres adiciones de lúpulo es antiguo “¡lleva décadas haciéndose en Miller!” pero que nunca le habían dicho nada a nadie sobre este procedimiento exclusivo. Con lo cual se está adelantando a las críticas (o a ser refutado) que pueden surgir de los competidores o de marcas menores buscando una comparación con ventaja (¿cuatro adiciones de lúpulo?)

Lo cierto es que el propio Wall Street Journal considera que al revelar su proceso, la marca corre el riesgo de que los consumidores, que cada vez saben mas de los ingredientes de la cerveza, conozcan que las cervezas lager light como Miller Lite tienen bajos contenidos de lúpulo (especialmente si se comparan con la cerveza artesanal) y se sientan defraudados por las apelaciones de la marca. Algo de eso he detectado en algunos medios sociales dedicados a la cerveza; alguno incluso se quejaba de que ha probado “la nueva Miller Lite” y la ha encontrado exactamente igual a la que tomaba habitualmente (no se enteró de que no hay una “nueva Miller Lite” y que solo están contando como se fabrica, para explicar su sabor). Uno incluso ha grabado un video avisando que la publicidad de Miller Lite es engañosa: Miller Lite Hops Hype

Sin embargo, con el nivel de profesionalismo que han mostrado, sería raro que England y su equipo no hayan medido eso. Por lo tanto no debería causarle mas sobresalto que algunos blogs sin mayor trscendencia (porque lo que corre rápidamente por la red son las denuncias importantes), comentado que todo lo que hace Miller Lite, es solo publicidad. Y eso es fácil de refutar: “en efecto hacemos publicidad de lo que nosotros creemos que le da ese especial sabor a nuestra cerveza desde su creación”.

¿Como va a respaldar esta campaña MillerCoors?. No dan una cifra concreta pero el año pasado, según Nielsen y Brandweek, invirtieron $140 millones en medios medidos. Y una suma parecida deberá consumir Coors Light.  

Me parece importante agregar aquí que MillerCoors hizo declaraciones a Ad Age a mediados de marzo anunciando que aprovecharán la retirada del rival Anheuser-Busch y de los anunciantes del sector financiero y del sector automotriz de los medios en general y en especial de algunas compras exclusividas, para tomar el lugar y auspiciar eventos “event-based marketing opportunities” que presenten una oportunidad de marketing para sus cervezas. Y eso incluye, por cierto, radio definiendo la oportunidad “no solo como la ocasión de estar ahí sino de lograr algún tipo de gancho para el consumidor”.

Más allá de los ejemplos lo importante de estas declaraciones es que MillerCoors está lanzada al ataque y dispuesta aprovechar todas las oportunidades que le permite un mercado en recesión y unos anunciantes retirándose de sus exclusividades. Se lo permite estar creciendo cuando los demás decrecen y tener claros planes de seguir haciéndolo.

DraftFBC manejará lo creativo y reemplazará, en breve (la noticia de Ad Age es del 9 de abril) a Bartle Bogle Hegarty (del Grupo Publicis). Y los medios, se sabe desde noviembre que los manejará MC Media que es a su vez un joint-venture de DraftFCB, Initiative y Kinetic. England ha declarado creer en que se deben desarrollar relaciones a largo plazo con aquellas agencias que ya entienden el negocio en el que uno está.

En el área promocional poco es lo que vemos aún: seguirán auspiciando a su equipo de competencia de autos y en su página web, además de noticias sobre el equipo, tiene juegos online, con autos. Una promoción de “busque debajo de la tapa de la botella) ofrece premios que van de un viaje a Las Vegas a objetos deportivos varios. Hay también una asociación VIP o mas bien VIB (la B de Beer Drinker o Bebedor de Cerveza) y están invitando a hablar del gran sabor de Miller Lite en Facebook y en MySpace. No es mucho, seguramente se animarán más, mas adelante.

Y aquí termino el recuento de la situación de las dos hermanas MillerCoors.

Impresiona sobre todo la calidad de la investigación y su expresión estratégica y táctica. Sobre todo el apego al libro en las ejecuciones y su estructura.

No dejaré fuera, como premio a los que hayan llegado hasta aquí, un comercial que en las redes sociales cerveceras reclaman todos. Realmente creo que jamás he oído mas repeticiones del tag line. Y eso es insólito. Dicen que el comercial fue retirado del aire…

Girl Fight for beer

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El futuro de la Agencia de Publicidad (V). Conclusiones.

En las cuatro entradas anteriores he realizado una revisión de los hechos que han llevado a que los clientes quieran cambiar el sistema de trabajo con las agencias y empiecen a hacerlo (con P&G a la cabeza, como sería de esperar), a que las agencias confiesen que necesitan operar de manera más rentable y que eso no pasa por aumentar las comisiones sino por vender valor agregado, y hemos revisado lo que ha hecho una Central de Medios para transformarse y ser probablemente la primera en interpretar el nuevo sistema. Y habrán nuevas interpretaciones y adaptaciones.

La carpa virtual que cobijará al personal de varias agencias de un grupo para trabajar en todos los aspectos del marketing de la cuenta, está aún en proceso, y tomará varias formas dependiendo del tamaño de la cuenta, de la tarea de marketing por hacerse y de la latitud y longitud donde acontezca, pero parece ser el claro siguiente paso en el camino histórico de la antigua agencia de publicidad.

Es evidente que aunque se reitera la exigencia de un solo contacto integral  -holístico-  que represente a las dos, cuatro, cinco o seis disciplinas contratadas, no solo se está reclamando un mensajero que lleve y traiga solicitudes o inquietudes a la gente de medios, a los de diseño, a los creativos, a los especialistas en la web 2.0 como medio publicitario, como medio de investigación, de buzzing, etc., a los especializados en promociones en punto de venta, y a los expertos en shopping marketing… y vuelva con propuestas.

Los anunciadores están pidiendo un experto en marketing que se entienda con el responsable de la marca y mantenga a la gente de la “carpa virtual” enterada y proactiva en todos los detalles de la cuenta de manera a que cada uno sea complementario del otro y que fluya la sinergia (eso que se explica tan mal como 1+1=3).

Esta simplificación es en cierta forma, una utopía. Porque es absurdo imaginar que las 2, 4 o 5 personas que respondan por cada una de las “especialidades” se mantengan en el cuarto de al lado esperando que vuelva el portador de las novedades. Lo normal será que las reuniones se hagan con varios de los involucrados por parte y parte. Porque lo que están pidiendo los clientes es tener un jefe de los servicios de marketing que se haga responsable de los mismos y cuyos éxitos o fracasos se le puedan imputar. Eso que de manera peyorativa John Sheely, VP de Leo Burnett llamó: “un solo cuello que apretar. 

Lo han dicho claramente dos anunciadores gigantescos y rivales: Procter & Gamble y Unilever.

Jim Stengel de P&G verdadero artífice del modelo

“Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez.

Laura Klauberg, Senior VP-global media de Unilever (hablando de la experiencia con Mindshare):

“Han hecho cambios significativos en la agencia el año pasado siguiendo lo que los clientes están pidiendo”. Y agrega: “Siempre hemos hablado de integración. Es para nosotros una gran ventaja tener un equipo Unilever como el que han creado en cada oficina. Gente que interactúa con CBS se sienta junto a un experto digital que a su vez se sienta junto a alguien con conocimiento de lo que son contenidos y todos ellos tienen el conocimiento de nuestras marcas

¿Mas claro? ni el agua.

Se necesita para esta tarea un individuo con características muy especiales de líder (un coach que sea respetado e inspire al equipo). Y un experto en las disciplinas que ofrece la “carpa virtual” desde el lado del cliente . Es decir, ojalá una persona con experiencia desde el otro lado del mostrador (no hay que olvidar que son muchos los ex-P&G que probaron suerte en la publicidad, con gran éxito). Tiene que funcionar como una especie de alter ego del gerente responsable de marca. 

Además, cada miembro del equipo, aparte de ser un experto en su especialidad, deberá entender el negocio globalmente. Aunque no sea un especialista en cada una de las áreas deberá percibir la forma cómo la suya puede relacionarse, vincularse, superponerse con las demás en la búsqueda de lo integral. De lo holístico. Porque lo que están buscando los clientes internacionales no es solo reducir el número de personas con las que se reúnen, sino poner a la gente de las agencias a pensar en común aprendiendo a construir de manera incremental.

Bien. Ese es el panorama que se puede esperar en los EE UU y en los mercados muy grandes. ¿Y en los mercados de menor envergadura?

En los mercados de menor envergadura muchas de las agencias no existen y algunas existen solo como asociadas a una agencia local. Sin embargo cada uno de los cambios que se hicieron en el sistema de trabajo en el primer mundo terminó significando un cambio paralelo (aunque a veces parcial) en todos los mercados. El más reciente quizás, la instalación de Centrales de Medios. Además no ha sido extraño leer, en el capítulo dos de esta serie, al CEO de Publicis, Maurice Levy, comentar que la cuenta de Carrefour  (un billón de dólares, sin la parte de medios) que acaba de recibir su agencia, que el equipo a cargo de la misma “en algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia”.   .

Nada sorprendente y por cierto no será la primera vez que un equipo exclusivo de una agencia  se dedique a una sola cuenta en mercados suficientemente grandes para soportar el costo. Por cierto, hay que tener en cuenta que algunas de las especialidades no están desarrolladas en muchos de los países porque su propio uso es incipiente. Es por ejemplo común que lo que tiene que ver con digital, sea función de una persona de la Central de Medios e incluso que sea una función parcial, en algunos mercados.

La diferencia importante está en que ese equipo será tan multidisciplinario como lo justifique el mercado y que su líder responderá por el resultado global. Desparecerá el puesto de ejecutivo de cuenta intermediario entre el cliente y la agencia para ser ocupado por una persona que se tendrá que manejar con soltura en todas las áreas de marketing y que más que interpretar lo que dice el cliente y pasarlo de ida y vuelta a los departamentos de la agencia, tendrá que participar activamente en la asesoría al cliente y en la búsqueda de alternativas para desarrollar su negocio.

Marion Harper Jr.

La agencia de Marketing

Aunque algunos piensen que este es un cambio revolucionario y otros consideren que sencillamente se vuelve a la Agencia Madre o Agencia de Publicidad a secas, lo cierto es que, como cada cosa en la historia, este cambio no es más que una vuelta más de tuerca en el desarrollo de los negocios, a lo largo del tiempo.

Si se habla de “la agencia de marketing” como la agencia total con ingerencia en cada una de las operaciones de marketing, hay que remontarse a 1948 y a un hombre Marion Harper Jr. que habiendo alcanzado la presidencia de McCann en 1952, empezó a hacer adquisiciones de otras agencias (Marschalk & Pratt fue la primera) y, contra lo que se solía hacer las mantuvo separadas. Compró después una agencia de RRPP, una empresa de promociones de ventas y un estudio de producción de TV construyendo lo que el llamaba “la agencia del futuro”: una agencia que podría desarrollar “total-marketing communications” (“comunicaciones de marketing total”), y en 1960 reorganizó sus propiedades en una entidad corporativa totalmente nueva, colocando a sus “afiliadas” (como las llamaba) en una holding a la que le puso por nombre Interpublic Group of Cos.. Su concepto de marketing integral es el que, en un mundo global, con mega-agencias dominando el panorama, toma nueva forma y se empieza a aplicar.

No hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas maneras, a veces mas complicadas y casi siempre más sofisticadas.

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El futuro de la Agencia de Publicidad (III). Los CEO se confiesan.

Ya sabemos, de los posts anteriores, lo que piensan algunos importantes clientes (con P&G a la cabeza) y lo que han puesto ya a funcionar bajo el nuevo sistema que aún lleva la etiqueta de “piloto” en todos los casos que tienen que ver con Procter & Gamble. Antes de ir a las conclusiones conviene revisar lo que piensan tres CEO de importantes grupos publicitarios sobre sus propias agencias y sobre el futuro que esperan para ellas.

Hace un año, el 9 de abril del 2008, en el marco de la reunión de la IAA (International Advertising Association),  que sirve de nexo a las asociaciones de publicidad de todo el mundo,  los CEO de grupos publicitarios importantes discutieron el nuevo rol que deben tener las agencias de publicidad . Y si en una cosa estaban todos de acuerdo era en que el rol de la agencia tradicional tiene que cambiar.

La circunstancia era importante porque se revelaba lo que era un secreto a voces y se volvió el titular de Ad Age: “Agencies Using Creativity to Save Themselves” (“Las agencias usan la creatividad para salvarse”), con un subtitulo que reflejaba la urgencia: “IAA Participants Told the Time Has Come to Invent New Business Models” (Los participantes en la IAA dicen que ha llegado la hora de inventar nuevos modelos de negocio). El titular no se refería, por cierto, a cambiar el proceso de la creatividad en sí, sino a salvar el propio pellejo usando su mejor creatividad para buscar alternativas.

Dos han sido los factores que han socavado la rentabilidad de la antigua agencia de publicidad: la dicotomía que la convirtió en dos entes separados, en dos empresas y favoreció una enorme competencia de boutiques de todos los tamaños en la parte creativa, y la reducción, via negociación de comisiones, de honorarios pactados o de una mezcla de ellos de la compensación de la agencia —de ambas agencias— por su trabajo.

Tres CEO de grupos multinacionales de publicidad llevaron la voz de los publicistas a la reunión de la IAA. Distintos puntos de vista y una sola preocupación: volver más rentables (o simplemente rentables) a sus agencias.

El edifico Dentsu en Tokio

Tateo Mataki CEO de Dentsu dijo que su grupo anda explorando nuevas formas de iniciativas empresariales de manera a que las agencias puedan capitalizar sus esfuerzos con las marcas que manejan y compartir los beneficios de desarrollar nuevas opciones de ingresos, sin depender exclusivamente de lo que es lo tradicional en la publicidad. Mataki cree que el modelo de negocio en el que la función de la agencia es solamente crear publicidad y comprar medios ya no es viable (1). “Necesitamos un nuevo modelo, necesitamos desarrollar una relación (con el cliente) en la que ambas partes compartan riesgos y recompensas de manera equitativa. En vez de solo aceptar asignaciones tenemos que ser proactivos. Para hacer frente al cambio tendremos que tomar riesgos.”

En Dentsu, le han puesto un nombre a eso. Le llaman Dentrepreneurship (iniciativa empresarial + la D de Dentsu). Kotaro Sugiyama and Akira Kagami, ejecutivos de la empresa mencionaron que ya tienen, desarrollada por ellos y funcionando, una guía de canales de cable interactiva y un periódico semanal para los pasajeros interurbanos de trenes.  Además -subraya Mataki-  al serle encargada a Dentsu una asignación publicitaria para un empaque de fideos, decidieron promoverlo con un anime y crearon temas para un comic y episodios para programas de anime que se vendieron en DVD como parte de la campaña. Como tuvieron mucho éxito, tanto el cliente como Dentsu consiguieron ingresos adicionales.

Maurice Levy

Maurice Levy CEO del Grupo Publicis, coincide con él en lo medular y dice que el modelo de las agencias de publicidad que fabrican comerciales de televisión y taglines (lemas/slogans) está casi a punto de romperse porque ya no es ni válido ni relevante (1). Afirma que las agencias aún tienen un gran papel por interpretar y que a pesar de haber cambiado muchas cosas el negocio el de la publicidad se sigue sustentado en el trípode:  anunciante -> agencia –> dueño del medio.

Levy, se pone entonces poético y dice que cree que el trípode es más crítico que nunca “…para navegar entre la niebla. Para ayudar a darle forma a los sueños de los consumidores, para informarlos, para darles confort, para inspirarlos y para conectarse con ellos…”.

Cree que el nuevo modelo de agencia funcionará como un ecosistema en el que todo tendrá que encajar y contribuir “racionalmente”: la comprensión y el conocimiento del consumidor, la marca, la competencia, el marketing-mix, los canales mediáticos y no mediáticos y por encima de todo ello, la idea.  Porque aún se necesitan personas que creen  contenidos que sea eficaces, que ofrezcan contexto, value, y emoción. “Ese es exactamente el negocio en el que estamos” afirmó. Y advirtió que la agencia tendría que orientarse no solamente hacia hablarle al consumidor sino a facilitar la interacción entre el consumidor y la gente de marketing.

Sugirió también que el cambio traerá como consecuencia una nueva edad de oro de los medios donde las paredes y los silos se derrumben y lo creativo sea lo supremo, pero donde los servicios suministrados por las agencias pueden tener más valor que sus activos fijos. Y agregó que en ese nuevo mundo, las agencias sugerirán soluciones basadas exclusivamente en el mejor interés del cliente pero tendrán que ser compensadas de otra forma. Para construir ese modelo se necesitarán clientes visionarios a los que no guíe solamente el costo y la base de datos sino que puedan apreciar el depurado valor del trabajo y de las ideas de la agencia.

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

Finalmente Chuck Brymer, presidente y CEO de DDB Worldwide, del Grupo Omnicom, expresó que el rol de la agencia para producir creatividad para clientes individuales está cambiando porque la tecnología moderna le permite a los consumidores comunicarse entre sí y comportarse de manera muy parecida a enjambres, con lo que la publicidad tiene un doble reto: no solo influenciar a todo el grupo sino influenciar el “comportamiento de enjambre” también. Y como conclusión de esto, el impacto que puede tener un individuo a través de las redes sociales o de un blog, cambia la naturaleza de lo que tienen que hacer las agencias. Particularmente “para dar inicio y motivación al enjambre”.

Brymer, no dijo nada que no aparezca en su libro “The Nature of Marketing: Marketing to the Swarm as well as the Herd”. Es más, su discurso en la IAA parece más de promoción del libro que de otra cosa, y aunque revela su compromiso con el tema, al tocar solo el cambio de la Agencia “a través de las redes sociales”, ha dejado fuera un gran bagaje de conocimientos que adquirió como Presidente y después CEO del InterbrandGroup (que también es parte del Grupo Omnicom y seguramente la consultora de branding y diseño más grande del mundo). En Interbrand desarrolló, en asociación con Businessweek, el ranking anual de “The Best Global Brands“, uno de los tres estudios más importantes sobre las marcas que se publican en el mundo. Es un gran experto en el tema y fue co-autor con The Economist del libro “Brands and Branding“, además de ser conferencista apreciado en temas como marcas, identidad corporativa, publicidad  y valoración de marcas.

Además, DDB Worldwide (que es probablemente la agencia con más premios del mundo) ofrece a sus clientes servicios que van desde la publicidad tradicional al marketing directo, pasando por las promociones de ventas, la consultoría sobre estrategia, y el marketing digital a través de unidades de negocios como Rapp Collins  (ahora Rapp), que apareció en la lista Agency A-List 2008  —las 10 agencias finalistas— de Ad Age y Tribal DDB, finalista también en la lista Agency A-List 2008 además de Global Network Agency of the World (ambos premios de Ad Age) en el 2007 y varios otros premios en el mismo 2007 y en el 2006 y 2005. Una pena, como dijimos, que todo su discurso de Brymer,  se centrase en el cambio a través de las redes sociales. Quizás fuera solo por una distribución de temas para darle cobertura al tema general propuesto, es decir, el cambio en las agencias.

Algo —o buena parte— de lo que han propuesto los CEO de los grupos multinacionales de la Publicidad, ha llevado ya a cabo MindShare, que ha ganado, recientemente, el Premio a la Agencia de Medios del Año 2008 que otorga Ad Age. Una de las razones claves para escoger a Mindshare ha sido la reestructuración global del grupo de agencias. Las doce que componían el grupo las han convertido en  cuatro, con funciones perfectamente definidas y complementarias. Y sorprendentemente en caja con lo que venimos leyendo en estos tres posts sobre el cambio en la agencia.

De Mindshare hablaremos en la siguiente entrada porque es un ejemplo de lo que podemos esperar en lo que habrá de ser el amalgama de las distintas funciones, de manera a ofrecer un servicio integral al cliente. Holístico, que es como lo ha llamado P&G y bajo un mismo techo virtual o no, pero con incesante comunicación e intercambio entre sus componentes.

(1) Desde luego que Mataki y Levy no ha descubierto América con esta aseveración. En la página 85 de “According to Kotler” AMACOM ISBN 0-8144-7295-8 publicado en el 2005, Kotler inicia la respuesta a una pregunta diciendo:

Advertising agencies can no longer prosper just by creating ads and choosing media. There are so many new ways to communicate today. Smart ad agencies will transform themselves into full-service communication agencies. They will work with their clients to choose the best messages and media vehicles, whether these are in the form of ads, press releases, events, sales promotions, sponsorships, direct mail, email or telesales.

Some advertising agencies have added these communication capabilities-they have created them or networked with public relations firms, sales promotion firms and direct-marketing firms in a move to becoming total communications firms.

Ogilvy called its system “Ogilvy Orchestration” and promised to deliver integrated marketing communications.

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El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada“ le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

- Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

- Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

- Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

- Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo.

El título de esta entrada me lo sugiere el análisis de una serie de documentos que han ido apareciendo a lo largo de los dos últimos años y que exponen que el modelo que se estableció hace quizás una decena de años y que paulatinamente acabó con la agencia única y la comisión fija, tiende a volver a cambiar. A primera vista, y por lo que revisaremos hoy, parecería ser una vuelta a lo mismo, pero no lo es. Y en los siguientes posts iremos analizando hacia donde va el cambio y qué deben hacer las agencias para prepararse para el cambio que ya está en proceso.

En los primeros días de abril del 2007, se inició el cambio formalmente. Un escueto artículo de BrandWeek P&G Takes the Lead in Transforming Client Relationships y otro de AD Age P&G Moves Oral-B From Omnicom to Publicis Groupe anunciaban, el día 3, que Procter & Gamble había nombrado al Grupo Publicis como la única agencia de Oral-B, dando nacimiento a una decisión que podría ser el modelo para todas las negociaciones futuras con agencias.

Pero el asunto venía de atrás: un año antes le había dado la asignación de la cuenta global de Old Spice a la agencia independiente Wieden + Kennedy, (que, por cierto, en ese mismo año fue nombrada por AdWeek la Agencia Global del Año) (1). Perdía la cuenta Saatchi & Saatchi y  Starcom MediaVest Group, ambas del Grupo Publicis y de mucha mayor envergadura que Wieden. Lo interesante -y lo novedoso- era que le daban a una sola agencia las responsabilidades de creatividad, de planeación de medios y  de digital, algo que nadie, en su momento, señaló como un hito, mientras que en el caso de Oral-B y el Grupo Publicis la cosa iba mucho más allá que, además confirmó que P&G lideraba -como es normal- el cambio de sistema. Jim Stengel -en la época Global Marketing Officer y hoy un activísimo jubilado de P&G (2)- lo llamó “un proyecto piloto” aclarando que con lo de Wieden + Kennedy habían “probado el agua” metiendo un dedo en ella y mientras que este proyecto llegaba a otras profundidades, y que -nada raro en P&G-  esperaban aprender mucho de él antes de dar el siguiente paso.

Tony Stewarts campeón de carreras de autos norteamericano en un aviso de Old Spice Collector's Edition, ya de W+K.

Publicis empezó, entonces, a manejar la creatividad, el diseño, las relaciones publicas, el planning de medios y el shopper marketing o marketing en el punto de venta.  Las agencias del grupo francés, involucradas en el proyecto fueron las de Publicis Worldwide en el área creativa, Starcom MediaVest Groupe para los medios, MS&L, una agencia poco conocida en general en nuestros mercados, que crea y ejecuta estrategias de relaciones públicas y de comunicaciones, Digitas que reúne creatividad y medios para todo lo relacionado con internet, Arc para las promociones en tiendas, y Saatchi & Saatchi X para el marketing dentro de las tiendas. A ellas se le unía además, una agencia de diseño, independiente de Publicis: LPK (que dice ser la más grande del mundo en su especialidad), cuya oficina de Cincinnati, sede de P&G, manejaría, dentro del sistema, el diseño.

La designación no se hizo a dedo. P&G le pidió preparar un pitch sobre el proyecto tanto a Publicis como al Grupo Onmicom y no los restringió a trabajar con las agencias propias, pues esperan que el sistema le permita a P&G acceder al talento de agencias mas pequeñas que no tendrían forma de ensamblar un equipo que abarque tantas disciplinas publicitarias y de promoción.

La coordinación global del proyecto la tomó Angela Pasqualucci de la oficina de Nueva York de Publicis Worldwide y la cuenta, en los años anteriores, había facturado $128.8 millones en el 2005 y $77.5 en el 2006, en medios, según TNS Media Intelligence.

Algunas claves fueran dadas por el propio Stengel a Adweek en una entrevista del 9 de abril del 2007. titulada  Q&A: P&G’s Stengel     Allí decía el GMO de P&G:

- En el mundo de hoy tenemos agencias de relaciones públicas, de diseño e interactivas cada una con sus propios equipos creativos y todas ellas reportan al mismo Gerente de Marca de P&G. Coordinar las actividades de todos estos grupos se convierte en un engorroso trabajo para los gerentes de marca de P&G. Es imposible sentarlos a todos alrededor de una mesa. Es demasiado pesado y lento para nuestras necesidades actuales. El sistema ya no funcionaba.

 - Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez. Tenemos muchas esperanzas puestas en el proyecto y no solo para Oral-B.

- El sistema será remunerado por una compensación directamente relacionada con el desempeño: pay-per-performance y no con el modelo de honorarios fijos por servicios. La compañía, evaluará los resultados en no menos de seis meses y probablemente, más adelante, dependiendo del éxito,  dará pasos hacia otros cambios en las relaciones entre P&G y las agencias.

-  Es un test, es un piloto, pero creemos que ésta es una mejor manera -y más eficaz- de trabajar. Muchas preguntas están por contestarse. Vamos a aprender de ellas en el camino (raro hubiera sido que el aprendizaje no estuviese en el lenguaje de P&G). Pero no lo haremos extensivo a otras 40 o 50 marcas, hasta que hayamos aprendido más de él.

Jim Stengel

- Pretendemos estructurar el trabajo con las agencias de una manera que sea más sostenido, sistematizado y que refleje mejor la manera como nosotros trabajamos, y desde luego, no seguir siendo los integradores de múltiples relaciones con múltiples agencias.

- Por cierto que el sistema es más adecuado cuando se tiene al frente a una holding que tiene todos los servicios. Pero por ejemplo, nada impide que  Wieden + Kennedy se convierta en el líder de cuatro o cinco agencias para darle servicio a una cuenta. Wieden coordinaría el grupo y tendría a una persona para tratar con nuestro responsable de la marca y las agencias serían compensadas siguiendo los mismos principios, trabajando hacia las mismas metas y con las mismas prioridades de manera racionalizada y eficiente. (Me permito disentir, coordinar agencias independientes con una compensación basada en resultados -y no fija-  por una de ellas, sin las ventajas que da la propiedad de las mismas, debe ser tarea imposible, especialmente porque se trata de gente creativa y por lo tanto más difícil de meter en férulas. Eso, a pesar del proverbial trato justo de P&G con sus agencias y de su escrupulosidad en el respeto de sus acuerdos).

- Escogimos hacer el test con esta marca porque es representativa de muchos de nuestros distintos negocios, es además una marca de un billón de dólares, es global y tenemos a varios socios trabajando con ella. Así que tiene varios de los atributos y características de muchas de nuestras marcas.

- Nos gusta haber escogido a la misma empresa que maneja la marca Crest, pero ese no fue el principal criterio para tomar la decisión de encargarle el proyecto a Publicis. Claro que, desde luego, al tener ambas marcas dentro del Publicis Groupe, esperamos que mejoren la comunicación y la sinergia.

Y debieron mejorar mucho porque en enero del presente año consolidaron en Publicis Crest y “otras marcas de cuidado oral” . El 16/01/09 lo anunciaba en un artículo Adweek Crest Shifts to Publicis. El modelo que estaba a prueba con Oral-B ahora ha sido extendido además a las marcas Scope, Glide, Blend-a-Med, AZ e Ipana. La cuenta la tenía anteriormente Saatchi & Saatchi (empresa del Publicis Groupe, también). No incluye Fixadent ni las marcas como las pastas dentales adquiridas a  Sanofi-Aventis en el 2005,  Fluocaril and Parogencyl.

En cuanto a Wieden + Kennedy parecen ir bien con el manejo de Old Spice. No es un trabajo fácil el que tienen: la marca como decía Stuart Elliott el especialista en publicidad del New York Times: “el alter shave que pudo haber usado tu abuelo  adopta un tono irreverente para modernizar la imagen de su línea de productos para el aseo, intentando competir con el rápido éxito de Axe.

Termino aquí. Seguiré mañana o pasado con más evidencias que van marcando un camino para las agencias.

Porque aunque los cambio se llevarán a cabo en Madison Ave. repercutirán en cada agencia pequeña o grande, asociada o independiente, de esta cada vez más global y menos aldea (3) en la que vivimos.

(1) Así lo anunció  AdWeek el 7 de enero del 2008: Global Agency of the Year Wieden

(2)Stengel acaba de ser contratado como asesor de MarketShare Partners, dedicada a establecer una métrica eficaz para medir ROI de marketing,  sin dejar su propio negocio de Jim Stengel LLC dedicado al “purpose-based marketing”, como lo explicamos en La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel. Lo anunció AdWeek el 11 de marzo del 2009 con el artículo: New Gig for P&G Vet Stengel

(3) A fines de los 60 y principios de los 70, Marshall McLuhan, adelantándose más de dos décadas a la globalización y a la globalidad, acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es también famosa su sentencia “el medio es el mensaje”.

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Serpentinas y confeti (Noviembre 27, 2008)

misil de Viagra

Misil de Viagra secuestrado por un juez a pedido de Pfizer.

En Nueva York, Pfizer demandó y logró que con un mandato provisorio de la Corte prohibiera la exhibición, por las calles de Manhattan de un misil de 7.62m. en desuso, pero erguido (ver ilustración) que tenía pintado Viva Viagra en su costado, con los colores y diseño originales.

El misil pertenecía a la empresa Jet Angel que declara su Misión, entre otras cosas, “Desarrollar una plataforma de marketing en alianza que pueda orientarse mercados múltiples de cualquier demografía y tamaño ayudándose y cumplimentándose mutuamente”. Es decir “compramos chatarra de la Fuerza Aerea de los EE UU la remozamos y la pintamos y le ponemos su logo. Para que usted le dé el uso que quiera.”

El misil pretendía repartir condones con publicidad política gratuitamente invocando a la marca Viagra. En sus paseos llegó a estar estacionado en la puerta de las oficinas centrales de Pfizer y a renglón seguido le envió un mail a Pfizer  recordándoles la visita y expresando “su deseo de que hubiese sido de su agrado toda la publicidad gratuita, indicando que planificaba otra para la semana siguiente con dos modelos cabalgando en la punta del misil y regalando condones”

El juez determinó que el misil quedase estacionado por haber infringido la marca de Pfizer argumentando que el público podría suponer que se trataba de una exhibición aprobada por Pfizer.

Pero ¿no perdió una oportunidad Pfizer? (O bien ¿no será que organizó el primer paseo con demanda incluida)

Más fotos en: http://jetjewel.com/JET/VIA.html (algunas con nuevos proyectos donde parece querer vengarse de Pfizer.

Tres fuentes. Dos del WSJ

Pfizer Fires at Unauthorized Viagra PR Missile in Court

‘Thanks, But No Thanks’; Pfizer Sues over Free Viagra Advertising

Y una de AP

Man’s ‘Viva Viagra’ missile misfires in NYC court

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El buzzing, todos los fabricantes  quieren tener un sistema.

General Mills ha creado una plataforma web para generar “boca a boca” entre sus visitantes. Se llama “Pssst…” y ofrece primicias sobre sus productos más nuevos y sobre las ofertas, para los asociados a la página. También ofrece algunas muestras y cupones de cuando en cuando y “la oportunidad de dar su opinión sobre los productos” o de tener una visión de la empresa “detrás de cámara”. Puesto a prueba en octubre del año pasado ya ha adquirido 100,000 miembros desde su lanzamiento formal, en el mes de septiembre.

Kraft por su lado ha puesto en funcionamiento First taste con poco más o menos los mismos objetivos ¿hay otros? además de lo que se puede hacer en la de General Mills, en ésta hay un “Members Spotlight” o “Miembros bajo las luces” en el que se elogian las mejores aportaciones del mes, con la foto del miembro, concejos de discusión, intercambio de fotos…

Ninguno de los dos paga a los miembros por afiliarse.

Ambas empresas siguen las huellas de Procter & Gamble que lanzó Tremor para reclutar jóvenes que hagan “boca a boca” hace tanto… que fue en el 2001 y Vocalpoint para las madres,  en el  2005.

Tremor que cuenta con 350,000 conectores (como los llama P&G) y Vocalpoint son un negocio separado que opera bajo P&G. El primero tiene entre sus clientes a empresas rivales como Kellogg y Hershey, y también está  Ford entre ellos.

La Fuente: BrandWeek General Mills, Kraft Launch Word of Mouth Networks

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Los Oscar tendrán una publicidad… ¡de película!.

Por primera vez desde que los Oscar se televisan, el Concejo de Gobernadores de la Academia de Cine, Artes y Ciencias permitirá publicidad, dentro del programa de TV, durante la versión 81 de los Premios Oscar. Esto estaba prohibido porque le preocupaba a sus miembros dar la impresión de que los estudios pretendían influenciar el resultado de los premio. Eso sí, será con restricciones: la autorización no incluye ni los nominados (ni versiones anteriores o posteriores), películas en lanzamiento en ese momento. Solo películas nuevas previstas de exhibirse a partir de la última semana de abril. Además: un solo comercial por productora, y solo un comercial de 30 o 60″ por corte promoviendo una sola película y ni siquiera se pueden mencionar otros títulos.

El hecho parece encajar bien en los objetivos de los productores de la ceremonia de este 22 de febrero, que pretenden hacer de ella una aproximación a las películas del año y no solo las nominadas.

Fuente. BrandWeek: Academy to Allow Film Ads on Oscars

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El neuromarketing: sorpresas en un estudio de Martin Lindstrom

Martin Lindstrom acaba de lanzar su último libro “Buyology: Truth and Lies About What We Buy” que trae algunas novedades poco esperadas como que la publicidad subliminal sí existe y que mantener en los empaques de cigarrillos la advertencia de que fumar puede ser peligroso para la salud, en vez de disminuir las ganas de fumar, las aumenta.

Respalda estas aseveraciones, un estudio de neuromarketing que tomó 3 años y costó 7 millones de dólares y fue llevado a cabo por un equipo de investigadores, utilizando la neurotecnología más avanzada: functional magnetic resonance imaging (fMRI) y electroencefalografía (EGG) en dos mil personas de cinco países, con el objetivo de evaluar la eficacia de las advertencias sanitarias, product placement y mensajes subliminales.

Otro hallazgo es que el logotipo de una marca no es tan importante, que el sentido de del sonido y del olor son más poderosos que el de la vista. Y finalmente, que el product placement no siempre funciona. Según el libro, analizados los resultados de product placement en American Idol, Coca-Cola fue mucho mas eficaz en cautivar a los consumidores que Ford Motors, a pesar de que ambos invirtieron la misma suma en sus campañas: $26 millones. La razón: la etiqueta de Coca-Cola y sus colores estuvo siempre visible mientras que Ford, que auspiciaba videos en el show, era menos visible y estaba menos integrada en el desarrollo del programa.

Lindstrom espera opiniones diversas. Especialmente porque a la gente le da miedo utilizar el neuromarketing, pero él está convencido de que puede ser usado sin faltar a la ética.

La Fuente Ad. Age Anti-Smoking Warnings Make You Want to Smoke, Claims Study

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Trojan, marca de preservativos, apoya en los contenidos generados por los usuarios una campaña de salud sexual

Estados Unidos vive una crisis por la salud sexual de sus habitantes, alerta en su nueva campaña la marca de preservativos Trojan, que proporciona datos alarmantes como éstos: uno de cada cuatro adolescentes estadounidenses está infectado por alguna enfermedad de transmisión sexual y cerca del 30% de las chicas se queda embarazada a los veinte años.

Para promover el uso de condones entre adolescentes y jóvenes adultos, Trojan ha comenzado una campaña on line que se centra en los contenidos generados por los usuarios. Con el nombre de “Evolve One, Evolve All”, la compañía cuenta con la colaboración de artistas nuevos que han creado varias piezas que muestran escenas en las que la salud sexual se pone en riesgo. Todo está colgado en www.evolveoneevolveall.com.

La Fuente: AdWeek: Trojan ‘Evolves’ Its Message Online

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Cambios importantes de agencia en cuentas internacionales:

MillerCoors le otorga la cuenta de medios, en EE UU, a MC Media y la cuenta de planificación y medios hispanos a Bromley.

MillerCoors la empresa producto del joint venture (que se hizo efectivo el 1 de Julio del presente año) entre SABMiller plc y Molson Coors Brewing Company, que tiene en los EE UU marcas como Miller Lite y Coors Light, escogió a MC Media una empresa creada por Draftfcb, Initiative (del Interpublic Group) y Kinetic (de grupo WPP). MC Media, funcionará como una unidad exclusiva (de MillerCoors) dentro de Interpublic, de la misma manera que, por ejemplo, GM Planworks es una unidad exclusiva dentro de Publicis para manejar la compra de medios y el planning de General Motors.

Las empresas que habían manejado anteriormente las cuentas de Molson Coors eran precisamente Draftfcb, Initiative y Kinetic mientras que las de Miller las manejaba desde 1997 Starcom USA del Publicis Groupe. Por las cuentas ahora mancomunadas compitieron las tres primeras reunidas en MC Media con Starcom, y las ganaron. (La suma de empresas hará pronto necesario hacer como organigramas para entender quien es quien).

La nueva cuenta pesa unos $400 millones.

La cuenta de planificación y medios hispánicos (excepto digital) de MillerCoors (todas las marcas) fue a Bromley Communications, con sede en San Antonio. Bromley también se integrará al MC Media. Para terminar de complicar las cosas, Bromley pertenece en parte al Publicis Groupe. Además, Bromley seguirá siendo la agencia creativa de Coors Light para el sector hispano.

Las Fuentes, BrandWeek: MillerCoors Picks Agencies to Handle $400 Mil. Media Biz, Ad. Age:  MillerCoors Taps Interpublic Shops for $400M Media Biz, y AdWeek MillerCoors Hispanic Media to Bromley

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BBDO pierde la cuenta de Pepsi en EE UU que había manejado por casi 50 años

TBWA/Chiat/Day se hará cargo a partir de ahora de Pepsi Cola y Diet Pepsi que invirtió el año pasado unos $90 millones en medios medidos por Nielsen Monitor Plus (otras fuentes hablan de $160 millones). TBWA forma parte del grupo Omnicom, como BBDO, y ya maneja Gatorade, de Pepsico.

BBDO seguirá encargándose de las campañas de Pepsi Max,  Mountain Dew, Amp Energy y el North American Coffee Partnership joint venture de Pepsi y Starbucks

En cuanto al diseño, será desarrollado por el Arnell Group (también de Omnicom), que ya se ha encargado de rediseñar el logotipo de Pepsi. La cuenta de medios seguirá en manos de OMD en Nueva York que como se sabe también es del Omnicom Media Group

La fuete: Ad. Age: After Nearly 50 Years, BBDO Loses Brand Pepsi in U.S.

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BBDO toma la cuenta de StarBucks (en los EE UU)

Poco le duró a BBDO, la tristeza por haber perdido la jugosa facturación de Pepsi porque, por lo menos en parte, Starbucks se la reemplazará. La pierde Wieden + Kennedy of Portland, Oregon que declinó competir en la licitación.

Dice Adweek que la idea de regalar un café de doce onzas el día de las elecciones (ver Serpentinas y confeti del 4 de noviembre), cosa que el CMO de Starbuck ha elogiado, fue idea de BBDO. Probablemente, durante la licitación de la cuenta, aunque no lo dice el artículo.

La cuenta invirtió unos $60 millones el año pasado en medios medidos según información de Nielsen Monitor Plus

La fuente: AsWeek: BBDO Takes Lead on Starbucks

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Serpentinas y Confeti – 4 de Noviembre

Noticias resumidas con enlace por si se quiere ampliarlas.

Un voto, un café

 

 

Si Ud vota hoy, Starbucks pone el café

Ir votar en EEUU tendrá hoy una recompensa, Starbucks ofrecerá un café de tamaño grande a quienes se acerquen a cualquiera de sus establecimientos tras haber votado en los comicios de EEUU.

Un spot anunciando la oferta dice “¿Qué tal si a todos nos importara  votar? Y concluye “Tu y Stabucks: es más que café.”, lanzado este fin de semana en la TV norteamericana.

No son los únicos: Krispy Kreme  obsequiará a los votantes un ‘donut’ en forma de estrella recubierto con virutas de los colores de la bandera, azul, rojo y blanco. Ben& Jerry, que regalará a todo el mundo una porción de helado

Starbucks to Give Free Coffee to Voters

http://adage.com/article?article_id=132221

Starbucks Offers Free Coffee To Voters On Tuesday

http://www.mediapost.com/publications/?fa=Articles.san&s=93944&Nid=48950&p=425889

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Social Media

El Social Media Ad Council. Métrica para el “engagement-oriented advertising”

Cada vez más marcas están haciendo grandes esfuerzos para involucrarse en los Medios Sociales como una forma de publicidad y de conseguir información sobre las percepciones que tienen los consumidores de ellas. Se ha formado el Social Media Ad Council, con la participación de varias agencias o centrales de medios para establecer los lineamientos del denominado “engagement-oriented advertising” o “publicidad de involucración”.

Hay una diferencia entre el brand advertising que es hacer llegar publicidad a un grupo de personas en Medios Sociales -que hay maneras de medir adecuadamente- y el engagement- oriented advertising que implicacrear conversaciones sobre la marca y awareness o conocimiento de ella, para el que no hay una métrica desarrollada. Desarrollarla es lo que persigue este Concejo.

Un ejemplo: un fabricante de productos de consumo masivo solicitó a 20  miembros de una red testear un producto y escribir sobre él. Otros 40 lo hicieron por su cuenta. la campaña generó 600 conversaciones sobre el producto, que parede un pequeño número hasta que se tiene en cuenta que hay 720,000 personas que resultan expuestas a la conversación a través de las ramificaciones de sus amigos.

What’s a Friend Worth to Brands?

http://www.adweek.com/aw/content_display/news/digital/e3ib3e

645d8b7680ce598bea1a9ae9fbd12

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Nuevo logo de Pepsi

 

 

PepsiCo quiere el primer puesto en el Super Bowl

PepsiCo está dispuesta a disputarle a Anheuser-Bush el liderazgo en awareness y preferencia de comerciales del Super Bowl, y está ofreciendo un millón de dólares a quien pueda crear un comercial para su marca Doritos que venza a todos los demás avisos durante el partido. El objetivo real es el ruido que puede generar el concurso en sí en los meses previos al encuentro que, según los especialistas, rinden mejores resultados que el partido mismo (por ejemplo, las 3,584 noticias que aparecieron en los medios sobre el comercial de Nationwide Mutual Insurance equivalen a $23.3 millones en propaganda gratis (se mide asignandole un valor en dólares a cada mención en un medio).

PepsiCo trata de mejorar el éxito en propaganda gratis ($36 millones) conseguidos, hace dos años, con un concurso en el que se presentaban comerciales de 30 ” para Doritos, y ganarle a A-B. Será difícil: Anheuser-Bush tiene todo un ritual establecido para lograr los mejores resultados

PepsiCo Seeks to Raise Stakes on Super Bowl Ads

http://online.wsj.com/article/SB122221123298169049.html?mod=djempersonal

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Google + Publicis

 

 

Algunos detalles del pacto de Google con Publicis. 

Google y el Publicis Groupe anunciaron en enero una asociación para simplificar la compra y la venta de la publicidad online y han dado algunos datos de lo que tienen entre manos.

Le toma a Publicis 44,000 empelados generar $5 billones en ingresos y su personal pasa 40% de su tiempo, por ejemplo, enviando órdenes de inserción por fax. Creen por lo tanto que Google encontrará la manera de quitarle a las agencias esa pesada tarea (y otras).

La idea es que las agencia puedan pasar más tiempo desarrollando estrategias y servicios con mayor value para los clientes (la propia gente de Google dice tener sistemas superpuestos que está tratando de desenredar con un lo que llaman “el Proyecto Spaghetti”.

Hay otro test en curso por parte de Google con avisos móviles en videos YouTube. Cinco de los 8 clientes que participan son de Publicis.

Finalmente, Publicis cree que con un negocio que necesite menos dedicación a lo rutinario, el personal de las agencias debería concetrar su atención en cambiar campañas sobre la marcha y en pensar en nuevas soluciones para losm problemas de los clientes. Esto podría dar lugar a un nueva especie de publicistas, que se sienta más confortable con un enfoque creativo orientado por los resultados, al estilo de las técnicas de gestión de riesgos de Wall Street.

Publicis, Google Give (a Few) Details on Pact

http://www.adweek.com/aw/content_display/news/digital/e3i1

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Café

 

 

Dos grandes, enredados en juicios: P&G y Kraft

Procter & Gamble ha demandado a Kraft Foods en Ohio, por daños y perjuicios alegando que su empaque de café Maxwell House  infringe una patente del de Folgers Coffee introducida en el 2003 que permite que éste resista la presión de los cambios que pueden ocurrir entre la fácrica y el consumidor.

No es la primera demanda entre estas empresas por empaques. En agosto del año pasado P&G colocó una por violación de patente de empaque en San Francisco, y Kraft respondió en Noviembre por violación de otra patente de empaque.

P&G Sues Kraft Over Packaging

http://online.wsj.com/article/SB122218562986667521.html?mod=djemMM

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Google en los medios

 

 

Google empieza a hacer publicidad en otros medios.

Google Inc. tradicionalmente ha utilizado solo en word of mouth (o de boca en boca) y publicidad en buscadores y en sociedad con otros como sistema de publicidad, pero hace poco algunos ejecutivos han tomado la posición de que es necesario hacer publicidad pagada si se quiere revigorizar el crecimiento, frente a los que creen que hay que mantener el status quo. La posición pro medios clásicos parece estar ganando terreno porque ya han sido vistos sus ejecutivos con varias agencias incluída Wieden + Kennedy (conocida por su campaña de Nike “Just do it”), la agencia con la que estrenaron en el Japón “100 cosasa que se pueden hacer con Google”  diseñada para promover la marca Google , Google Maps y Gmail.

Además están proyectando grandes imágenes en los edificios de Nueva York  para promover su servicio de páginas web hechas a la medida, le han colocado su marca al celular G1 que lleva su software y han lanzado una campaña de TV, publicidad exterior, outdoor asociados a T-Mobile USA para promover el aparato.

Y todo, principalmente por lo que los analistas de bolsa llaman “un aumento retardado de las utilidades” que crecieron solamente 39% en el segundo trimestre. Y es que los analistas, cuando una empresa creció 58% el mismo trimestre del año anterior, se llevan las manos a la cabeza.

Google Reconsiders Its Aversion to Advertising

Search Giant, Long Reliant on Word-of-Mouth Promotion, Has Held Discussions With Several Madison Avenue Agencies

http://online.wsj.com/article/SB122299236642900625.html?mod=djemITP

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You Tube Click-to-Buy Ads

 

 

YouTube desarrolla compras directas en pantalla

YouTube ha empezado a experimentar un Nuevo tipo de avisos que dirige a  los usuarios a comprar productos que aparecen en los videos.

Los llaman “Click-to-Buy Ads”  y aparecerán debajo de la pantalla al lado de los botones Share, Favorite, Playlists, Flag.

Google, de momento, ha cerrado contrato con iTunes y Amazon para vender algunos de sus productos y dicen los de Google que eventualmente estos avisos podrían ser utilizados, en algún momento, para compensar monetariamente la utilización de contenidos generados por los usuarios.

YouTube Tests ‘Click-to-Buy’ Ads

http://www.adweek.com/aw/content_display/news/digital/e3i30595

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Todobebé

 

 

Todobebé un portal para presentarle productos a las mamás latinas, reunidas en casas en torno a una “fiesta”.

Todobebé un portal para lo relacionado con la infertilidad, el embarazo, la salud maternal, la paternidad, la crianza de los hijos, la lactancia y los bebés ha organizado un evento de un día para las madres hispánicas de EE UU y ha logrado atraer 171,335 participantes de más de 10,000 hogares en 43 estados. Con ello ha aumentado 12 veces el tamaño de su primer evento, el año pasado. El target es mujeres que estén planificando un embarazo, embarazadas o que tengan hijos de menos de cinco años. Y entre los 18 y los 34 años de edad.

“Viva la Familia” reúne a las madres que se inscriben online con otras madres anfitrionas  en una fiesta en las que éstas son responsables de presentar productos suministrados por los auspiciadores y reparten muestras a otras madres latinas con hijos menores de 5 años.

Entre los auspiciadores de este años estaban P&G -como no- con Pampers, Nido + One, de Nestlé, y el programa de awareness de The March of Dimes.

El evento permite un gran número de contactos de marca a través de un impulso promocional que incluye promoción de las marcas en TV, y provee de estadísticas en torno a la recepción y al awareness de las marcas presentadas así como listados de madres que están dispuestas a participar en actividades de CMR propias de cada marca.

Las participantes reciben cajas de Todobebé y de las marcas auspiciadotas con productos, ofertas especiales, regalitos y DVD. Todobebé generó buzz para la fiesta e incitó a las latinas a ser anfitrionas a través de avisos de TV y de radio, contactos fuera de la casa y promociones digitales en las principales ciudades, logrando un total de 95 millones de contactos/consumidor, de acuerdo con Nielsen.

Todobebé’s Nationwide Fiesta Delivers Moms, Draws Marketers

http://www.brandweek.com/bw/content_display/news-and-features/crm/e3if624dc1ee34cd1b5af4a89f9ecc63b5e