Seth Godin: Los nuevos medios no son perfectos para el marketing…

…y no lo serán hasta que encontremos los frijoles mágicos o volvamos a crear la Fuerza Aérea.

He escogido llamarle frijol a la semilla mágica que dice Seth Godin que hay que encontrar para solucionar el problema del marketing en los nuevos medios, porque el frijol (nombre más común en América) es una planta (phaseolus vulgaris) de origen americano cuyas semillas reciben también el nombre de fríjoles (con acento en la i), frejoles, fresoles, judías, porotos, granos, pochas, fabas, chícharos, caraotas, alubias o habichuelas, según el país o la región de la que hablemos

La historia de Jack que recibió a cambio de una vieja vaca cinco frijoles mágicos, los sembró y crecieron desmesuradamente de un día para otro, permitiéndole, al treparlos, llegar hasta la morada de un gigante de donde bajó con grandes tesoros, es un clásico de la literatura infantil en lengua inglesa y no es raro que le haya servido a Seth Godin para ponerle título a su artículo Magic beans, TV and the web cuya primera frase revela su pensamiento: los nuevos medios no son perfectos para el marketing y no lo serán hasta que encontremos los frijoles mágicos.

Es una formidable declaración porque viene de un analista de los nuevos medios que además de tener una maestría en Marketing de Stanford, trabajó del 83 al 86 como gerente de marca de Spinnaker Software, desarrollando la primera generación de productos multimedia y además fundó en 1995, una empresa Yoyodyne Entertainment, especializada en marketing interactivo, que fue comprada por Yahoo en 1998, y es además —como le gusta presentarse— un escritor,  conferencista y agente de cambio que tiene varios bestsellers entre la docena larga de libros que ha escrito. Ha sido, además, elegido por votación de los Marketing Executives Networking Group, en dos años consecutivos, como el gurú Nº1 del marketing. La lista del año pasado es la siguiente: Seth Godin, Warren Buffet, Malcolm Gladwell, Steve Jobs, Thomas Friedman, Jim Collins, Michael Porter, Peter Drucker, Tom Peters, Ram Charan, Phillip Kotler, Jack Welch, Jim Stengel y Al Ries. Lo dijimos en Lo que piensan del 2009 los ejecutivos de marketing mejor pagados del mundo.

Dice Godin además que la televisión tuvo frijoles mágicos por 40 años y blasfema al afirmar, muy suelto de huesos, que durante ese tiempo, hasta un retrasado mental podía hacer mucho dinero utilizando los avisos de la televisión. Que con tal de comprar suficiente cantidad de avisos sin equivocarse demasiado, se hacía uno rico. Que el problema principal era comprar un número suficiente de avisos.

No haré ningún comentario a tamaño disparate que menosprecia la profesión de los investigadores —siempre intentando dilucidar qué dispara el deseo de comprar en los consumidores— de los creativos —siempre intentando atraer la atención y convencer al cliente potencial del mensaje que le llevan— y a la gente de medios —siempre tratando de llegar al target de la manera mas eficaz, con la mejor frecuencia y alcance y al menor costo posible—. Y a los hombres y mujeres de marketing orquestando de la mejor manera posible estas acciones, innovando, midiendo y corrigiendo.

Dice además Godin, que hay un ejercito de gente de marketing dando vueltas en la web y esperando que alguien les alcance los frijoles mágicos y que ahí es donde reside el problema. Porque el marketing online toma mucha medición, paciencia, creatividad, conocimientos técnicos, flexibilidad, rapidez y autenticidad. Que requiere mucho raciocinio y menos salir a cenar con clientes.

Y que  quizás jamás volverá a haber frijoles mágicos. Porque quizás el marketing está a punto de hacer su transición hacia otra nueva profesión: una que requiere de insight, dedicación y sufrimiento (probablemente con el sentido de esfuerzo extenuante).

El corolario es evidente: por encima de su salida de tono y de proporciones respecto al marketing tradicional, es la opinión de un experto en el tema que sabe que la respuesta al uso publicitario masivo de la web y en particular de los medios sociales es un acertijo por descifrar. O como el mismo lo diría “un frijol mágico por encontrar”.

Dentro de la misma tónica, Chris Perry, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones y Estrategia Digital de Weber Shandwick, una agencia global de RR PP y comunicaciones, tiene una versión personal de las razones por las cuales los medios sociales no están, aún a la altura del hype que han creado. En un artículo de Ad Age titulado  Why Social Media Isn’t Living Up to the Hype (Yet) comenta que todo el mundo está experimentando en masa con las nuevas tecnologías  con la perspectiva que le da, a cada uno, su especialidad, pero que siendo los beneficios potenciales que se pueden esperar tan revolucionarios y tan innovadores, tomará tiempo que se descubra cómo emplearlos de la mejor manera.

Hace Perry una analogía: cuando se empezaron a usar los aviones en la Primera Guerra Mundial, la artillería volante pertenecía al ejercito, que lo veía como una manera —una táctica— de atacar las líneas enemigas, pero que no fue hasta la Segunda Guerra Mundial que se entendió al avión como un instrumento a la vez táctico y estratégico pues se empezó a utilizar para ir más allá de la líneas enemigas. Y así fue como se creó una organización independiente que permitiera acelerar los beneficios de esta innovación: la Fuerza Aérea de los EE UU.

Según Perry el cambio de funciones en la empresa no está aún siguiendo la velocidad sin precedente de los cambios sociales que están transformando el comportamiento de los consumidores. Y que por lo tanto, hay que establecer nuevos equipos para buscar los caminos en que se puede sacar provecho de los medios sociales. Y agrega, que esto va mucho más allá de las User Generated Content (o contenidos generados por el usuario) y de las cuentas en Twitter.

Está claro: o frijoles mágicos o Fuerza Aerea estratégica y táctica. Pero de hecho nos está faltando algo importante para explotar, sobre todo publicitariamente, los medios sociales. Diré, sin embargo, que me gusta la analogía con la Fuerza Aérea, porque es un hecho que existe una nueva corriente sociológica que hace a la web 2.0 imprescindible para el marketing y que una vez terminada de incorporar a los medios tradicionales, tendrá su clara función y su valor. Tal como la tiene la Fuerza Aérea junto a la Marina y el Ejército. Y porque me parecen fuera de tono y de realidad las voces apocalípticas que declaran muerta o en agonía a la televisión, cuando hay muchísimas pruebas (1) de que sigue viva y pujante..

En el siguiente post, veremos el lado online del éxito: de cómo y por qué Starbucks se ha convertido, recientemente, en la marca mas popular de Facebook.

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(1)Los norteamericanos ven cada vez más televisión

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.

La TV el medio preferido para decidir compras.

Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer.

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El Kindle DX diseñado para prensa y libros de texto. Pero hay mucho más.

El Kindle DX ha sido llamado el salvador de la prensa porque su principal objetivo es cambiar la suscripción de la edición papel a una edición electrónica, sin embargo el costo del aparato unido al hecho de que solo servirá para leer una limitada cantidad de diarios y/o revistas, hace dudar de su éxito (aunque probablemente si lo tenga como lector de libros electrónicos de texto).

Pero además, hay un desarrollo explosivo de pantallas flexibles y de poquísimo peso y de otros gadgets que hacen imaginar una oferta muy distinta de productos en los próximos dos o tres años.

Para el lector avezado, en los últimos tiempos y más durante la última semana de abril, el New York Times había hablado mucho de Amazon.com y del Kindle y con frecuencia. Se notaba la diferencia con los demás medios que normalmente escribían sobre el tema citando al NYT. No solo parecían tener información privilegiada, sino que, además, era mucha la información de la que disponían. Lo noté porque desde su lanzamiento, tener un Kindle es algo que ha estado en mis planes y solo espero que los libros puedan bajarse a través de una conexión WiFi cualquiera y no a través de la actual que solo puede ser usada en los EE UU. Me refiero a la telefonía movil 3-G (que toma su nombre de “3ª Generación”) que permite transferir tanto voz y datos —una llamada telefónica— y datos no-voz, como la descarga de programas, intercambio de e-mail, y mensajería instantánea.

Y llegó finalmente un largo artículo, el 4 de mayo, Amazon to introduce “big screen” Kindle device this week, con fotos del gadget que solo estuvieron en la web de Amazon.com hacia final del día siguiente, la víspera de su lanzamiento. En él se daban muchos detalles. Para empezar, se comparaba al Kindle con el iPod en tanto que el uno había paliado las pérdidas en la industria de la música, como el otro daba razones para ser optimistas a los editores de libros en apuros. Pronto, el artículo se centraba en lo que en otros medios llamaron “El Kindle 3.0 al rescate de la prensa“: el verdadero objetivo del Kindle “grande” sería convertirse en palabras textuales del NYT “en el chaleco salvavidas de los viejos medios al estar hecho a la medida de las necesidades de los periódicos, las revistas y probablemente los libros de texto”, agregando que el gadget de Amazon.com (y otros como veremos más adelante) era “una propuesta casi irresistible para la prensa escrita, porque les permitiría ahorrar millones de dólares en el costo de impresión y de distribución de sus publicaciones, en un momento de niveles históricos de presión (léase “de enormes pérdidas, cierre de algunos o su refugio exclusivo en Internet”). Y pasaba a explicar que lo principal de estos gadgets (Kindle, Sony Reader y otros en camino) para los editores de medios escritos, era que les permitirá repensar su estrategia, partiendo de que ya el Kindle original ofrece 58 diarios y revistas a sus usuarios, en la actualidad.

          

Lo cierto es que durante el lanzamiento, se reveló que el Kindle DX viene acompañado de un acuerdo con tres de las principales editoras de periódicos de los EEUU la del Boston Globe (que pertenece a los mismos dueños del NYT y está al borde del cierre), la del Washington Post y, obviamente, la del New York Times. Estos dos últimos ya ofrecen una suscripción en los otros modelos de Kindle. Amazon.com y el New York Times anunciaron que venderán el modelo DX a precio reducido a lectores que habitan en zonas sin distribución de diarios, a cambio de abonarse al New York Times, al Washington Post o al Boston Globe. No sorprende, visto lo explicado más arriba, que Arthur Sulzberger representando al NYT participara en el lanzamiento del producto como “socio” de Amazon.com.

Y también está claro que estamos en el umbral de una nueva era en la que fabricantes de lectores de texto y editores están formalizado alianzas para tener una alternativa a sus diarios en papel. Hearst Corp., editora de los diarios San Francisco Chronicle y Houston Chronicle y revistas como Cosmopolitan, se ha aliado con FirstPaper LLC para crear una plataforma de software que permita la descarga de periódicos y revistas digitales con pantalla grande que —y esto es importante— permita mostrar los avisos tal como se ven en un periódico normal. Porque donde yo veo el problema es en que mucha gente se suscriba, especialmente cuando la mayor parte de los diarios online —y todos los blogs— son gratis. No sería raro que los diarios tuvieran que vivir exclusivamente de la publicidad. En cualquier caso la transformación de esta industria, para no perecer, es imprescindible.

USA Today y Financial Time, han pactado con Plastic Logic mientras que  News Corp. la propietaria de The Wall Street Journal, explora una alianza con “una alternativa al Kindle”. En este caso, está muy claro que buscan algo distinto, probablemente porque no quieren caer en la camisa de fuerza que tiene preparada Jeffrey Bezos, CEO de Apple, para los periódicos que negocien con él. En la actualidad, con las dos versiones de Kindle, controla tanto el precio como los suscriptores.

Amazon también ha suscrito acuerdos con las principales editoriales de libros de texto de EE.UU. para ofrecer sus productos a través de esta nuevo gadget, a menor precio que en las tradicionales librerías. Cinco universidades estadounidenses (Pace, Princeton, Reed, el Darden School de la Universidad de Virginia, y la Universidad del Estado de Arizona) pondrán en marcha programas de uso del Kindle en sus clases a partir del próximo curso.

Suficientes antecedentes.

¿Cómo es el Kindle DX (DX por De Luxe) que ustedes ven en las ilustraciones?

Es… es caro: costará $489 ($130 más que la última versión —el Kindle 2— aunque si “el precio es lo que se paga y el value lo que se recibe” según Warren Buffet, a lo mejor no es tan caro: permitirá almacenar unos 3,500 libros y documentos , en lugar de los 1,500 del Kindle 2 y más que eso, será, sin duda, el pionero de la lectura de periódicos y revistas sin papel, y de camino, evitará que se tale un número muy grande de árboles en el mundo (si bien para ser exactos respecto a la lectura de diarios, hace muchos años que mucha gente los lee online, en su computador, en su Blackberry u otros smartphones, aunque con la dificultad que presenta leer en una pantalla tan pequeña, un periódico —ya veo a mis amigos queriendo demostrarme que la lectura es fácil y hasta más fácil—). Sin embargo de lo que hablamos realmente es de un cambio de hábito mayor —papel por lector-e— sin el cual, la mayor parte de la prensa mundial está condenada a una cercana muerte. Le servirá también a los centros de estudio, inicialmente universidades y posteriormente escuelas de segunda enseñanza (y los padres ahorrarán dinero en consultas con traumatólogos  y quiroprácticos pues la pesada mochila será reemplazada por un solo artefacto que podrá llevarse en la mano) y los centros (o los padres) ahorrarán en fotocopias: Serge Goldstein, director de un proyecto piloto que introducirá este lector en algunos grupos de la Universidad de Princeton, EE.UU., a comienzos del otoño del hemisferio norte (octubre) dice que como los estudiantes tienen que leer grandes cantidades de información, pero como la pantalla de la computadora no está diseñada para eso, imprimen los documentos una y otra vez “Es paradójico que, a pesar de que cada vez ponemos más material en Internet, los alumnos utilizan mucho más el papel” (50 millones de hojas de papel —unos 2,500 árboles— a un costo de $5 millones según puede leerse en TechRadar.com) y agrega que con el 1% que se ahorre de las fotocopias anualesque consume Princenton, el proyecto piloto se pagará).

En el Case Western Reserve University de Cleveland usarán Kindles en los cursos de química, ciencia informática y en un seminario para alumnos de primer año. En Pace harán un test: 50 estudiantes con Kindle y 50 con los libros de texto tradicionales.

Dato importante: el Kindle DX tendrá un navegador, algo que el original no traía y en el Kindle 2 está solo en forma experimental, pero que abre el uso del “lector de diarios y libros” a Internet. Un destino, en mi opinión, ineludible pero que además confronta al usuario con la posibilidad de no abonarse a un diario que es gratis en Internet.

La pantalla

La nueva pantalla de 9.7 pulgadas (24.64cm en diagonal –tal y como se miden las pantallas de tv-)  del Kindle DX es una ventaja desde el punto de vista de lectura de periódicos y revistas frente a la del actual Kindle 2 (lanzado en Febrero 2009), que tiene un monitor de 6 pulgadas (15.25 cm) que es del mismo tamaño que el aparato Kindle original lanzado en noviembre del 2007. Tiene un teclado QWERTY como los otros modelos y si se deja la posición de lectura que podemos llamar vertical y se echa de manera horizontal, la pantalla recupera lo que se estaba viendo y lo coloca en esa posición. Esto es especialmente bueno para los gráficos e imágenes en general. El tamaño le permite además dejar la publicidad que tengan las páginas (en la actualidad esa publicidad se quita casi siempre y en las versiones para smartphones, todo se reduce a una sola columna para permitir su lectura).

No creo que sea necesario gastar más tiempo en descripciones: lo que ya han visto en las ilustraciones y el video que viene a continuación siempre serán mil veces mas claros que cualquier descripción. Además en esta página de amazon.com están todos los detalles técnicos que uno quiera conocer.

Kindle DX: Amazon’s 9.7″ Wireless Reading Device (Latest Generation)

Cómo serán los productos de la competencia.

Serán lanzados en los próximos 12 meses y como ya dijimos, en principio están asociados a una editora de diarios y revistas. El Wall Street Journal da las mejores pistas, aunque no revela con cual de los competidores del Kindle, está negociando. Plastic Logic y Hearst son los más abiertos y han dicho que permitirán a cada empresa fijar los precios (mientras que  Amazon.com manejará los de los medios que ponga en el Kindle y se quedará con más del 50% del valor de la venta —70% según dice el New York Times—). Todos parecen usar la tecnología de la tinta digital de E Ink Corp. que es la del Kindle y la del Sony Reader y permite alta resolución pudiéndose ver los textos perfectamente aún bajo sol directo, en cualquier ángulo y de bajo consumo con lo que la batería trabaja mas horas. Pero hay rumores insistentes de que Apple estaría terminando de probar un equipo con una pantalla tres o cuatro veces más grande que la de un ePhone,  LCD color, con video y con navegador de Internet.

Plastic Logic demo (20”)

Desde luego que lo primero que debería inquietar a los editores y a los que manejan el marketing de estos diarios es que eventualmente cada grupo importante de diarios y/o revistas planea tener un lector exclusivo que seguramente la propia editorial ayudará a financiar —para las revistas, la falta de color de los lectores de texto actuales (las pantallas son actualmente todas en blanco y negro y tampoco permiten el video)— es una limitación importante). La actitud excluyente de las empresas editoras, haría que cada abonado tuviera que tener dos o más lectores de texto, además, quizás, del lector de libros, y desde luego, su computador. Eso no me parece en absoluto razonable de esperar. Nadie quiere tener varios aparatos que hagan lo mismo cuando hasta ahora lo conseguía todo con una sola pantalla, gratis o bajo suscripción. Además, no tiene demasiado sentido pagar por cada gadget, para leer una información que, en la mayor parte de los casos, es gratis en Internet. Y como veremos más adelante, hay en camino, alternativas (nuevos lectores) que posiblemente se impondrán por tener ventajas evidentes sobre los exitentes.

 Hay quien dice que si el Kindle ha sido un éxito para vender libros porqué no lo va a ser el DX para vender periódicos, pero hay tres diferencias básicas: se puede almacenar en un Kindle una enorme biblioteca y cada libro cuesta solo una fracción de lo que costaría en su versión papel (y como beneficio adicional, se recibe un minuto después de haberlo pagado). Pero además no hay una alternativa “gratis” para los libros (excepto aquellos sin derechos de autor) mientras que los diarios —¡muchos de ellos!— están en Internet de forma gratuita.

Hay una buena pista en un artículo del WSJ donde se revela que dicho diario solo logró 15,000 suscripciones al Kindle (cualquiera de las dos primeras versiones) frente a los mas de 2 millones que tiene a la edición papel y a la edición Internet (uno de los pocos de pago) en partes iguales aproximadamente. Y la revista Fortune ha logrado solo 5,000 suscriptores-Kindle frente a los 866,000 de la edición impresa. Malos antecedentes.

Por eso es que es de esperar que el Kindle DX sea más bien un gran éxito en su uso con libros de texto. Porque son la alternativa a objetos muy caros que podrán adquirirse a una fracción de su precio y porque facilitará el uso de los libros ¡y su transporte!. Porque tampoco hay libros de texto gratis.

Next Generation Of e-Book Readers About To Appear.

El futuro está aquí:

Pero hay una sorpresa esperando si uno cree que las alternativas están limitadas a lo que dicen esos artículos solo porque las publicaciones más importantes del mundo las han escogido. Una larga e instructiva búsqueda me ha llevado a descubrir que hay una gran oferta de lectores-e y muchos más en camino.

Tomemos por ejemplo el  Digital Reader 1000 series  de iRex Technologies que ofrece “touch screen y wireless connectivity” y “800 newspaper titles from 81 countries, including The Telegraph, Washington Post, USA Today, Die Welt, NRC Handelsblad, Le Figaro and The Wall Street Journal Europe” y en algunos modelos como el DR 1000 SW un lápiz especial para escribir en la pantalla y usarlo como block de notas, además de contar con  WiFi y conectividad Bluetooth.

Y una alternativa mas pequeña de la misma fuente (8.1”) The iLiad con las mismas facilidades para escribir y además la posibilidad de conexión con un computador para manejar documentos entre el uno y el otro, con notas que además pueden ser compartidas con terceros.

El diario francés Les Echos (¡desde el 12 de septiembre del 2007!), el diario francés de negocios de mas alta circulación (y también el alemán NRC Handelsblad) ofrece a sus lectores ambas alternativas (aquí se puede ver una presentación del servicio de Les Echos y aquí la oferta —con buenos gráficos— de lanzamiento del mismo).

NewspaperDirect demonstrates PressReader Version 2 on iRex Digital Reader (High Definition)

Más se investiga, más se sorprende uno. Una alternativa a Amazon.com, para leer libros en lectores y en español, es leer-e.es, que ofrece varias alternativas de lectores-e para sus libros, entre las que están los de iRex y por cierto, el Sony Reader.

¿Hablamos de pantallas en blanco y negro “con dieciséis tonos de gris?”. Pues no. Hay pantallas a color en Fujitsu Frontech Limited y Fujitsu Laboratories Limited que pusieron a la venta el 18 de marzo del 2009 el  FLEPia Color E-Paper Mobile Terminal, el primer lector (y por ahora el único en venta el mundo) con e-paper a color con una pantalla de 8 “ permitiendo 260,000 colores en alta definición equipado con Bluetooth y wireless de alta velocidad y una batería con autonomía de 40 horas de operación continua de pantalla, con una tarjeta 4GB SD que permite almacenar el equivalente a 5,000 libros.

El lector se beneficia de una pantalla de e-paper ¡flexible! desarrollada por la misma empresa y presentada en el 2005 que además pesa muy poco y no tiene filtros de color con lo que estos se ven más vivos y naturales que en las de tipo reflectivo como los LCD. El papel, aún flexionándose como en la foto, mantiene la imagen sin variación.  Permite además mucho usos alternativos: displays o avisos en lugares públicos cuya información se puede variar (terminales terrestres, aéreos y ferroviarios, por ejemplo), listas de precios, menús de restaurantes….

     

El e-paper

 

el lector

Podríamos seguir y seguir, pero será más razonable poner lo que está y lo que se viene en forma sucinta. Esto es lo que hay, lo que viene y hasta lo que se ha descontinuado. La información completa está aquí: List of e-book readers

Commercially available devices based on electronic paper

• Kindle DX by Amazon (May 2009)
• FLEPia by Fujitsu (April 2009) ^[1][2]
• Kindle 2 by Amazon (February 2009)
• eSlick by Foxit Software (2009)
• PRS-700BC Reader Digital Book by Sony (October 2008)
• Digital Reader 1000 by iRex Technologies (2008)
• Kindle by Amazon (2007)
• Cybook Gen3 by Bookeen (2007)
• GeR2 by Ganaxa (2007) ^[3]
• Star eBook STK-101 by Star eRead (2007)
• Hanlin eReader by Jinke (2007)
• Sony Reader by Sony (2006)
• iLiad by iRex Technologies (2006)
• Librié by Sony (2005)

[edit] Rebranded devices

• Hanlin -> BeBook (UK): BeBook^[4]
• Hanlin -> Astak (US): EZ Reader ^[5]
• Hanlin -> lBook (UA, RU): lBook eReader ^[6]
• Hanlin -> Endless Ideas (NL): BeBook ^[7]
• Hanlin -> Facthor (E): Papyre ^[8]
• Hanlin -> Koobe (HU): Koobe
• Star eRead -> Neolux (KR): Nuut ^[9]

[edit] Announced devices or prototypes

• Plastic Logic Reader (January 2010)^[10]
• txtr, (2009, 3rd quarter), 6 inch reader from Wizpac ^[11]
• Readius by Polymer Vision (Autumn 2008) ^[12]
• BeBook 2 by Endless Ideas (Q3/Q4 2009) ^[13]
• Boox by Onyx International (2009) ^[14]
• Papyrus by Samsung (2009)

[edit] LCD and other screen technologies

• JetBook, 5 inch display, 7.5 ounces (212 grams), by Ectaco – 2008
• Cybook Gen1 (2004), 10 inch color LCD tablet from Bookeen
• Ebookwise 1150 (2004), 5.5 inch LCD, a re-branded Gemstar GEB 1150.
• MyFriend (~2001), 7.5 inch LCD (640 x 960), about 1 kg, by IPM-Net
• Hiebook (2001?), 5.6 inch LCD, 250 gram.

[edit] Discontinued

• Gemstar REB 1200 and GEB 2150 2001 – 2004 ^[15]
• Gemstar REB 1100 ^[16]
• Rocket Ebook (1998-2001(?)) ^[17]
• Softbook
• Everybook
• Handera H330
• Franklin eBookMan – 1999(?)-2002

[edit] Other mobile text viewers

Some portable multimedia players and smartphones include a text viewer, e.g. several Cowon players, including the Cowon D2 and the iAUDIO U3 and Mobipocket Reader for Symbian OS mobile phones.

There are also mobile devices capable of wordprocessing.

 

 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_e-book_readers

Y finalmente un cuadro sinóptico que permite ver las alternativas una al lado de la otra y por lo tanto compararlas:

Es tan extenso el cuadro que no hay manera de meterlo en este formato pero puede verse aquí E-book Reader Matrix en forma completa.

Para concluir, un consejo: antes de decidir la compra de un lector, es preferible repasar esta lista anterior y averiguar qué hay disponible (libros, diarios, revistas) en cada alternativa. Porque si se trata de libros, es probable que la mayor oferta de e-libros la tenga Amazon.com pero ¿queremos tener un lector de libros y otro (o varios) lectores de diarios) o uno solo que además tenga un navegador (ojalá el navegador que más nos gusta usar)?. Esta claro que en un par de años habrá una oferta muchísimo más variada de lectores de textos que ahora. Y no me sorprendería que el camino que tome el gadget sea el de convertirse en una especie de “Tablet”, un invento de Microsoft del año 2002, que cuando lo vi en un artículo del WSJ del24/06/02 “It’s a Tablet. It’s a Notebook. From Microsoft, A New Hybrid”, me entusiasmó porque me pareció el puente perfecto entre la laptop y la Palm (muy de moda en la época): un solo instrumento tanto para trabajar en solitario como para llevarlo a reuniones y tomar notas.

Bill Gates en el lanzamiento del Microsoft Tablet

Era una especie de Pc, con todas las prestaciones de una computadora y sistema operativo Windows XP, pero sin teclado pues Bill Gates asumió que no sería necesario al tener el equipo la capacidad de que se pudiera escribir en su pantalla con un lápiz especial y pronosticó “que en 5 años sería el tipo de PC más popular en los EE UU”. Por su lado Steve Jobs habría dicho “No será un éxito, de eso estoy seguro. ¿Usted cuántos correos electrónicos recibe al día? ¿Cien? ¿Y contestaría a todos ellos a mano en una especie de pizarra electrónica, para que luego ésta transcribiera su escritura manual a electrónica, luego lo leyese y corrigiese los errores para después mandar el mensaje? Estos aparatos tienen que tener un teclado, siempre, y el Tablet PC no lo tiene. Será un fracaso”.

Tuvo razón Jobs. Además de faltarle el teclado, le faltó respaldo promocional (los fabricantes del equipo se quejaron de la falta de apoyo de marketing que tuvo el producto por parte de Microsoft), y además era una máquina costosa: entre 10 y 20% más cara que las Note Book.

Pero quizás haya llegado su tiempo. El de una “tablet PC” con teclado y pantalla, muy delgada, ligera, táctil y sobre la que eventualmente se pueda escribir y fácil de operar. Y además con capacidad para importar y almacenar libros y periódicos.

¿No será eso en lo que está trabajando Steve Jobs en su retiro forzoso temporal por enfermedad que según el WSJ se trataría de un instrumento portátil más pequeño que las laptops actuales pero más grande que el iPhone o el iPod Touch?”

En cualquier caso conviene mantener la calma y los ojos abiertos, porque el desarrollo de este mercado no ha hecho más que empezar.

La Tablet de Microsoft ¿se parecerá a ella el nuevo producto de Apple?

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Cuando hay que dar marcha atrás: Tiffany & Co.

 

El toro, símbolo de Wall Street

La decisión de concentrarse en el negocio que hizo crecer a la empresa, especialmente si hay que dar marcha atrás, es difícil de tomar para un CEO. Howard Schultz de quien hablamos mucho la semana pasada, lo sabe bien.  La prudencia aconseja dejar las cosas donde están y tratar de sacarles provecho lo antes posible, porque el futuro es casi siempre ajeno y los paracaídas dorados o de platino -que Obama está paralizando, en estos días para los casos de empresas que hayan recurrido al erario para salvarse de la quiebra- suelen garantizar una madurez cómoda y segura, le pase lo que le pase a la empresa que uno dirigió.

El que presento es un caso raro -que los viejos mercaderes, los de los tiempos pre-blog, recordarán- en los que hay que tener mucho valor, mucha entereza y perseverancia para tomar y mantener una decisión que los resultados no aconsejaban y que la Bolsa de Nueva York -dictador implacable tan áspera como el toro que es su símbolo- no solo no había pedido sino que sus consecuencias, rebotaron en contra, en el corto plazo, y deprimieron el valor de la acción. Y eso, ya es meterse en el foso de los leones, desnudo y con una ramita de olivo en la mano. Más o menos como Daniel pero sin amigos  dentro el foso.

Fifth Avenue at 57th Street

Se trata de Tiffany & Co. la joyería sin duda más famosa del mundo -cuyo establecimiento insignia, el de “Fifth Avenue at 57th Street” fue inmortalizado por un clásico del cine: “Breakfast at Tiffany’s“(1)-, con ventas de casi 3 billones de dólares al año, utilidades después de impuestos de unos $500 millones, 8,800 empleados y tiendas en las principales ciudades del mundo. Y de Michael Kowalski, de 56 años, su Presidente desde 1996 y CEO desde fines desde principios del 2003, que antes de acceder a esos puestos había pasado los cinco años previos, dirigiendo el marketing de la empresa, lo que quiere decir que fue por lo menos cómplice de la decisión que se tomó originalmente y que plantearé inmediatamente.

La joyería más famosa del mundo como se cotiza en bolsa, tenía la necesidad de crecer a un ritmo, siempre superior para mantener a los implacables analistas de bolsa satisfechos con su desempeño en el examen trimestral que pasan todas las empresas que cotizan en bolsa.

Como ninguna empresa puede tener un crecimiento orgánico fuerte e infinito y las adquisiciones de otras joyerías son poco posibles, Tiffany tenía la alternativa de diversificarse y  lanzó su colección ‘Return to Tiffany‘ en 1997 con joyas de precio mucho más asequible con un éxito casi instantáneo que en los cinco años siguientes hizo subir el precio de la acción vertiginosamente.  Hasta allí todos contentos.

Please return to Tiffany & Co.

Diré ahora que vale la pena fijarse en los diseños que aparecen en Internet cuando uno pone “Return to Tiffany”. Aunque en Internet se encuentran muchos piratas vendiendo versiones falsas de casi cualquier cosa, buscando la frase, he encontrado ofertas en Amazon.com. Independientemente de que sean artículos cuyo origen sea Tiffany o no, lo cierto es que el diseño no puede haber cambiado. No solo todo lo que aparece es solo en plata y bastante tosco como trabajo, sino que la frase está precedida de “Please” es decir “Please Return to Tiffany’s”. Esto puede tomarse como una súplica de que el público vuelva a la joyería como -lo más probable- que la pieza sea devuelta a la joyería. Si así es, es incluso más zafio el diseño porque está implicando que “aquello” fue sustraído de Tyffany, como esas camisetas que dicen “Propiedad de la Penitenciaría de Sing Sing”. O de Alcatraz. Es una especie de aviso luminoso en colores violeta muy op art Coconut Grove, anunciando “aunque usted no lo crea, lo que yo llevo al cuello ¡es de Tiffany!”

En el 2002, Kowalski, flamante CEO de la empresa intuyó que las extraordinarias ventas de la nueva línea, podían estar encubriendo problemas a largo plazo, así que encargó una seria investigación para analizar su brand equity (2) y descubrió que estaban en serias dificultades: los nuevos clientes, los de la línea “menos costosa” representaban mucho de la venta y los clientes de los productos tradicionales -y costosos- iban disminuyendo pues estos empezaban a identificar a la marca como para gente más joven, menos exclusiva.

Se asociaba además, cada vez mas, a la marca con accesorios de plata de precio accesible y no con los de gran lujo. Las tiendas, los sábados se veían abarrotadas de mujeres jóvenes que tenían que esperar turno para ser atendidas con lo que la cliente tradicional, acostumbrada al servicio atento, silencioso y exclusivo empezó a dejar de ir a su joyería favorita.

La decisión fue rápida: subir radicalmente los precios de todas las colecciones incluso de la “Return to Tiffany” con el poco común objetivo de reducir las ventas. Empezaron inmediatamente. Y lo mismo se hizo en el 2003 y 2004. Con un aumento de más del 30% la venta de piezas de menos de $500 empezó a disminuir, las utilidades se resintieron y los analistas de bolsa expresaron su asombro por el aumento de precios, con lo que la acción cayó en el 2004.

Pero poco a poco se fue recuperando la clientela tradicional y con ella el brand equity hay ido volviendo a sus niveles sanos. Porque como dice Mark Ritson, más vale el 20% del mercado para siempre que el 60% por cinco años.

Inauguración, en Octubre 2007 de una tienda en Wall Street, 37 (3)

 

Un rápido paseo por la tienda

Lo que ha hecho Tiffany es digno de encomio porque además ha ido contracorriente, para preservar la dilución de su marca en algo menos sólido. Se jugó además del puesto, buena parte de sus honorarios que, como en muchos casos están directamente relacionados con las buenas cifras de ventas y desde luego de beneficios que obtenga la empresa. Es evidente que cuando bajaron las ventas y cuando bajó la cotización en bolsa de la acción de Tiffany, Kowalski perdió dinero y dejó de ganar dinero. En el 2007 recibió una compensación total de $7,307,700 de la cual solamente $972,382 eran salario. Prueba de lo importante que eran y son para él los incentivos, las stock options y otras alternativas de compensación relacionada con el desempeño de la empresa. Pero ya lo dijo Bill Bernbach: “Los principios no lo son hasta que te cuestan dinero” y en un extraño gesto de desprendimiento, puso por delante los intereses de la empresa a los propios. Kowalski, como lo dijimos al principio, fue por lo menos cómplice de la decisión de lanzar la línea “barata” pues fue durante cinco años cabeza del marketing de Tiffany antes de llegar a la presidencia y posteriormente a CEO de la empresa. Doble mérito tiene corregir un error cuando es propio.

Seis años después de tomada la decisión, la empresa está sólida aunque enfrenta la crisis con las dificultades de los que venden lujo sin descuentos ni rebajas. Hay sin embargo un hecho reciente que le confiere un cierto respaldo a la acción, Warren Buffet, el hombre más rico del mundo (a menos que Carlos Slim le haya ganado esta semana), llamado no en vano “El Oráculo” y miembro del equipo de asesores del Presidente Obama, acaba de comprar a través de su holding Berkshire Hathaway, 250 millones de dólares de la deuda de Tiffany con un rendimiento de 10% anual “o más”. Ha hecho algo parecido con otras empresas sedientas de efectivo como el Goldman Sachs Group, General Electric, Swiss Reinsurance y Harley Davidson entre otras. Tiffany ha dicho que lo utilizará para refinanciar la deuda existente y para fines generales corportativos.

Breakfast at Tiffany’s

(1) Una película con Audrey Hepburn y George Peppard -antes de volverse más famoso como John “Hannibal” Smith en la serie  “The A-Team”- en el reparto, escrita por Truman Capote y con música de Henry Mancini. Es decir con profesionales de primera involucrados por todas partes.

(2) He buscado hace tiempo la manera de traducir brand equity (que el Word convierte automáticamente en brand equito) desde hace tiempo y creo que está bien englobado en esta definición de branding: “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”.

(3) Para inaugurar la tienda que abrieron en Octubre del 2007 en Wall Street, engalanaron la calle con el color celeste Tyffany’s , modelos con vestidos de Ángel Sánchez, música de violines, tropetas anunciadoras y carritos que repartían café y galletitas y un ejemplar del Wall Street Journal envuelto en un aviso de Tiffany. Los invitados encontraron el interior de la tienda los famosos diamantes de Tiffany y colecciones clásicas de Paloma Picasso, Elsa Peretti y Frank Gehry, y se les ofreció un  ”Desayuno en Tiffany” (como el título de la película): yogurt parfait (yogurt, granola, frutas en un vaso parfait), brioches, huevos de codorniz, cuadraditos de tostadas francesas y petit fours en cajitas celeste-Tiffany. A la salida se le entregó a cada invitado una bolsita con los colores y un llavero conmemorativo grabado con las iniciales de la empresa T.& Co. y Wall Street.

El comercial que pongo a continuación no tenía espacio en esta entrada. Pero es estupendo y se centra en el color celeste-Tiffany’s, que es seguramente un símbolo más importante que el logo o la marca, en este caso. Vaya solo como justificación del tratamiento del lujo, hecho con gran clase.

Tiffany&Co – Blue is the Color of Dreams 

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Saldos del Super Bowl XLIII

Larry Fitzgerald de los Cardinals completa exitosamente la recepción de un pase pero Ike Taylor de los Pittsburg Steelers detiene con eficacia su marcha hacia el touchdown

Hay mucho pan por rebanar aún en el Super Bowl XLIII si quiere uno sacar enseñanzas de lo que es anualmente el evento televisivo más importante del mundo que en este año batió un record de audiencia. Tocaré cuatro puntos en esta entrega.

La audiencia:

Ya salieron las cifras finales del rating del Super Bowl: 98.7 millones de personas lo vieron; es decir 1.2 millones más que el del año pasado, con lo que se convierte en el Super Bowl con mayor audiencia  y el segundo programa en general, más visto de la historia. El record absoluto lo tiene el episodio final de la serie M.A.S.H., “Goodbye, Farewell and Amen“, que convocó a 106 millones de espectadores el 28 de Febrero de 1983. Lo dice Adweek Media (que es una compañía perteneciente al grupo Nielsen) que agrega  que 147 millones de personas sintonizaron su televisor “en algún momento” en el Super Bowl.

Here are the top five rated Super Bowl telecasts: 

1. Super Bowl XLIII – NBC (2009): 98.7 million

2. Super Bowl XLII – Fox (2008): 97.5 million

3. Super Bowl XXX – NBC (1996): 94.1 million

4. Super Bowl XLI – CBS (2007): 93.2 million

5. Super Bowl XXVII – NBC (1993): 91.0 million 

http://www.adweek.com/aw/content_display/custom-reports/superbowl/e3i2e2fd2bc31136679edc65b659e76ec31

Algunos datos  adicionales : como que el costo de la retransmisión de un comercial de 30″ fue de $3 millones y las ventas por publicidad le produjeron  a la cadena $206 millones .

Las mujeres y el Super Bowl

Además de preparar la fiesta con la que celebran las 4 a 6  horas del programa la familia y los amigos reunidos en una casa, la mujer se sienta a ver el juego o por lo menos los comerciales del Super Bowl. El 80% de las amas de casa declararon en una encuesta mencionada por BrandWeek que veían el Super Bowl y el 60% dijo sentarse exclusivamente a ver los comerciales a pesar de que el 76% cree que los comerciales no les serán dirigidos a ellas. Y tienen razón.

El 61% dijo ver el partido con sus hijos pero mientras que el 54% dice que el contenido de los comerciales es adecuado para sus hijos, el 44% dice que no.

Miembros de la fraternidad Alpha Sigma Phi y compañeras universitarias de Berkeley, viendo el Super Bowl del domingo. Nótese que hay mas chicas que chicos

Además, las mujeres, de acuerdo con la especialista de Marketing to Moms Coalition (1), Teri Lucie Thompson, hacen la mayor parte de las compras que se realizan en los EE UU: más de $2 trillones (es decir 2 millones de millones o un uno seguido de 12 ceros en EE UU y Francia(2)). De los snacks a los autos, las norteamericanas manejan o tienen decidida opinión en el consumo de prácticamente cada categoría de productos.

Al 76% de ellas lo que le gustaría ver en los comerciales es humor con el que puedan identificarse, en el contenido de los mismos y el 67% quisiera que los avisos reconozcan sus hazañas en la multitarea que llevan a cabo diariamente. Al 62% le gustaría  ver que su familia interactuara como parte de los comerciales.

Y desde luego, como dice Teri L. Thompson los anunciantes deberían tener en cuenta que aunque se trate de productos para hombres, son las mujeres de su vida las que los escogen y los compran, finalmente, todos los días. He leído que el comercial de Teleflora “Talking Flowers” está dirigido a las mujeres y yo creo que no; creo que los insultos que las flores moribundas lanzan a la chica que la recibe están realmente dirigidos a quien envía las flores (que suele ser un hombre) que, si se entera, debería evitar que las flores “insulten” a la persona que las recibe con su olor a podrido por haberlas enviado en una caja. Creo que aunque la parte de los insultos de las flores pudiera haberse tratado de una manera menos cruda, el gran mérito del comercial es reposicionar a las flores en caja como algo no deseable frente a las flores en un florero puestas a manos y llevadas personalmente, que es lo que ofrece Teleflora.

Kristi Faulkner que tiene una larga historia de publicista y una agencia Womenkind que comparte con varias profesionales especializada en compras por mujeres, relata  en Ad Week  que vio el partido con otras 25 personas: eran 13 hombres (todos publicistas) y 13 mujeres y que al preguntar quien compró la cerveza y las papas fritas de la fiesta, las 13 mujeres levantaron la mano. Y que de acuerdo con Nielsen el 38% de la audiencia son mujeres mayores de 18 años y el 43% son hombres.  Y que la publicidad del Super Bowl simplemente las ignoró. (Por cierto, Kristi asegura que son $7 trillones el monto de las compras sobre las que tienen jurisdicción las mujeres en los EE UU).

Esto es absolutamente evidente: la mayor audiencia cautiva de mujeres en un programa en todo el mundo es, de una u otra manera, desperdiciada por los anunciadores.  Hay raras excepciones como la del lanzamiento de la campaña del champú Sunsilk por Unilever en el Super Bowl LXII. El del año pasado.

(1) La “Marketing to Moms Coalition” (Coalición Marketing para Mamás) es el único grupo industrial dedicado a fomentar y entender a los consumidores más importantes de los EE UU. Las madres controlan el 85% del gasto del hogar pero el 70% de ellas sienten que las compañías no están haciendo un buen trabajo para comunicarse con ellas.

(2) En la Gran Bretaña y Alemania es un uno seguido de 18 ceros

La Hyundai Assurance

Por parecerme sospechoso, asumí (o por lo menos me  cuestioné) que ese contrato que le ofrece Hyundai al comprador de un auto (por el que puede devolverlo durante el primer año sin perjuicio económico) sería exclusivo para los clientes del Genesis, el auto de alta gama que pretenden (creo yo que inútilmente) hacer competir con Mercedes, BMW y Lexus. Pero he comprobado que fui en exceso perspicaz: un artículo del Ad Age de título larguísimo “Hyundai Looks to Jolt Skittish Car Buyers With New ProgramTells Consumers: Lose Your Job, Return Your New Vehicle“, confirma que es para cualquier modelo que se compre. Del mas barato al Genesis. Lo dice además una página que ha creado Hyundai para este asunto: Hyundai Assurance que tiene todos los detalles desde la cobertura hasta cómo obtenerlo en cualquier estado de los EE UU.

Leyéndo el de Ad Age, me he enterado de que, además, Hyundai tiene desde 1998 una garantía que cubre al auto por 100,000 millas (160,000 kilómetros) o 10 años que se denomina “America’s Best Warranty.” (La mejor garantía de los EE UU).

Se pregunta uno entonces si una marca ha logrado entrar con éxito en el mercado más importante del mundo por su volumen no debería concentrarse en seguir compitiendo con sus mejores armas: autos de bajo precio y de buen rendimiento. Porque si persiste en lanzar su modelo de alta gama no será el primero en fracasar e incluso perder el mercado conquistado con sus autos de precio bajo. 

Todos los Hyundai cubiertos por la Hyundai Assurance. Como el QarmaQ de la foto

Winners & Losers

Con la mala costumbre que tenemos de necesitar un ganador y una medalla de plata y otra de bronce (y los perdedores también en orden) en cualquier espacio en el que se presenten al mismo tiempo lo que se pueda llamar “competidores”, no es extraño que haya listas y opiniones de todos los colores y de todos los sabores. Nada raro cuando no hay claramente un comercial que se distinga claramente por sus méritos. A esto hay que aumentarle las listas hechas a raíz de análisis de buzz o boca a boca y sobre todo, de las votaciones del público.

Hay, sin embargo, un punto en el que todos están de acuerdo: este fue un Super Bowl de muy bajo nivel publicitario. Dice Teresa Iezzi en Ad. Age que el Super Bowl no representó el pináculo de la publicidad este año. Y que por lo menos con los precios pagados este año, se comprueba que aún no se ha ido al diablo el modelo Bowl. Y Paul Venables en un recomendable artículo en Ad Age que titula “Super Bowl Ads Fall Short” propone un tratado, un pacto entre las agencias creativas para liberar a los futuros Super Bowl de una acumulación de risa barata, de chimpancés amorosos, golpes en la entrepierna, bebés hablantes, reptiles danzantes generados por computadora, evitar otro chiste sobre el ángel exterminador, otra historia empalagosa sobre un caballo realizando su sueño de tirar de una carreta de cerveza. Mostrarle al mundo que los creativos pueden evitar la caída desde el tercer piso, el tropiezo en la pista de esquí o el accidente con un autobús para vender papitas saladas. Y olvidarse de los pechos exuberantes o por lo menos presentarlos de manera incidental; no convirtiéndolos en el centro del tema. Dejar los clichés para evitar que termine sucediendo que la gente encienda sus televisores solo para ver el Super Bowl. Es decir solo el juego.

Finalmente Seth Godin, el gurú de marketing más importante de todos, para los MENG, refiriéndose al desperdicio de tiempo y dinero en los comerciales, dice en su blog, que la lección es simple: montar un show es caro, toma tiempo y es divertido. Pero rara vez funciona. Que lo que él ha visto en el Super Bowl es show biz (espectáculo) mientras que marketing es contar una historia que enganche, que se disemine y que cambie el comportamiento de la gente (respecto a la marca). La historia es mucho más importante que la forma en que se cuente. Y no hay que preocuparse tanto de que sea cool sino de hacer resonar su historia con mi visión del mundo. Pero si usted no tiene una historia, un gran show no va a ayudarle. Y por cierto, cada organización de éxito tiene una historia. Aunque nunca hayan considerado hacer un comercial ni en el Super Bowl ni en otro espacio. 

Doritos Super Bowl XLIII Commercial: Free Doritos!

En un espectáculo en el que la audiencia se queda 4 horas sentada, viendo comerciales y espera que sean entretenidos y humorísticos, la votación final de los televidentes no es muy importante aunque se trate del rey (por aquél viejo adagio de que el cliente es el rey). Porque se parte de bases equivocadas: el público pide entetenimiento y en especial humor y los anunciadores y agencias lo han puesto por delante de todo y casi en exclusiva. Y eso es un error: el objetivo no puede ser divertir ni tampoco entretener. El objetivo ineludible es vender. Vender con drama o comedia, apelando al raciocinio, a los sentimientos o a ambos, a la sorpresa o a la reflexión -los caminos de la creatividad son inconmensurables e inagotables- pero estableciendo claramente un posicionamiento para la marca y sin duda un value  que no llamaremos valor para distinguirlo de definiciones exclusivamente pecuniarias. Porque, parafraseando a Warren Buffet el valor tiene que ver con lo que se paga y el value con lo que el cliente recibe por ese dinero.

Lo que se percibe en el value es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

 Por lo tanto desconociéndose la estrategia a la que supuestamente responde para juzgar si un comercial tiene la estructura correcta, hay que buscar su value, su posicionamiento y su segmentación (y si fuera posible su targeting). Nada nuevo: el STP principle de Kotler.

En consecuencia no valen “me ha divertido”, “es bonito”, “es gracioso” o simplemente “espectacular”. Tiene que tener esos ingredientes o simplemente se trata de un tiro al aire. Y realmente ir a presentarse delante de una audiencia de cien millones de personas con un tiro al aire, siendo un profesional y teniendo todas las herramientas a la mano como se tienen en los EE UU  y un presupuesto generoso, es un crimen de leso profesionalismo.

Me echaba en cara un mercader buen amigo y respetable profesor de marketing en cursos universitarios de posgrado haber sido muy duro con el comercial de Doritos de la bola contra la maquina expendidora de Doritos y también con el del “Poder del Crunch (o crujido)” en el que cada mordida con crujido  realiza un sueño: desnudar a una mujer, hacer salir billetes de un cajero automático, convertir en un mono al policia que viene a poner orden. Pero cuando se le acaban los Doritos… al personaje lo atropella un bus. Afortunadamente sabemos que no ha muerto porque en la escena final está pegado al parabrisa con la bolsa de Doritos en la mano aún.

Doritos Super Bowl XLIII Commercial: Power of the Crunch

Yo pregunto ¿donde está el value de la marca en cualquiera de los comerciales?. Y si hablamos del “poder del crunch”, creo que lo único que podían estar buscando con eso sería  ”comprarse”, “apropiarse” del sonido crujiente del crunch (de la misma manera que Alka Setzer se compró alguna vez el de dos tabletas disolviéndose incluso con un tagline/jingle a propósito: “Fizz fizz oh what a relief it is” o Coca-Cola el sonido de una botella destapándose y sirviéndose -aun lo tienen en su web de Coca-Cola Zero solo que ahora es el sonido de una máquina llenando un vaso-). En el caso que tocamos, la palabra crunch tiene el gran inconveniente que ese crujido ha sido usado alrededor del mundo por innumerables marcas como muestra de lo “a punto”, recién hecha y crocante que está una galleta, unos cereales, una papita frita, un chocolate con wafer… un snack en general. Al punto que Nestlé tiene la palabra registrada y una marca: Crunch un chocolate con galleta … crujiente. Y claro está  existe una compañía, en los EE UU, que se llama Crunchies Food Company con Crunchies de frutas, vegetales y  100% orgánicas, un Cadbury Crunchie 50g, los cereales Cap’n Crunch…

La razón de que los comerciales de Doritos sea lo que son se encuentra en Crash the Super Bowl la página especial de Doritos que promovió el concurso cuyas reglas, en lo relacionado con la “asignación creativa” dicen textualmente:

Este es el trato. Piense en una idea para un comercial para la marca DORITOS®. No en cualquier idea sino en una merecedora de ser llamada la mejor del Super Bowl. Quizás sea una historia llena de acción en torno a la primera vez que usted probó las Tortilla Chips de la marca DORITOS®. Quizás revele lo que es la vida para las especias que están en la superficie de la hojuela. Cualquier cosa. Haga el video que lo haría caer de su asiento si lo estuviera viendo en el Super Bowl. Hágalo suyo.

Como brief, como estrategia creativa es el sueño de los creativos de cualquier agencia que a veces se quejan de que los parámetros estratégicos les cortan la creatividad (cuando lo único que hacen es darle rumbo). Un brief así puede dar cualquier cosa: como un tipo rompiendo una maquina expendidora de Doritos, o bien uno que con el crujir de un Dorito logra desnudar a una chica.  O que lo atropelle un autobús.

Siguen las instrucciones:

Grábelo. Preséntelo. Hágalo uno de los cinco finalistas y gane $25,000. Después si América lo hace su favorito con sus votos, será puesto en el aire como un comercial de DORITOS® durante el Super Bowl. Y si además queda primero en el AdMeter de USA TODAY, le daremos un bono de un millón de dólares. ¿Le parece bueno? Eso creemos. El criterio del Ad Meter de   USA TODAY, está determinado por ellos mismos y no están afiliados a esta promoción en modo alguno.

Si usted va a Crash the Super Bowl descubrirá que felicitan al Sr. Joe Herbert por haber ganado el millón de dólares. Porque, claro está, ha sido el número uno del AdMeter de USA TODAY. No sería raro que mucha gente al recordar que se podía ganar un millón de dólares le haya ayudado al votar, pero si no es así, no es de extrañar que comerciales llenos de humor slapstick ganen en una audiencia que lo que espera es entretenimiento (y recordémoslo: humor).

De ahí a que eso le haga algo bueno al branding del producto o más difícil aún, que ayude a vender más unidades, hay un trecho largo. Muy largo.

 Queda un pequeño saldo de cosas que quizás merezca una entrada más. Tendré que decidir que hacer con ello porque quizás la más importante sea la enorme participación de Twitter en el Super Bowl -no en la cancha ni en la televisión pero sí en los comentarios cruzados entre miembros de ese medio social en distintos sites- y ese tema puede engancharse con el de los medios sociales que estamos en proceso de tratar y que empezó con Facebook….  

Mientras tanto, como hablamos en la entrada anterior del comercial hecho por Coca-Cola en la Argentina con Maradona imitando al de “Mean Joe”, aquí se los pongo, no sin dejar de agradecer a dos queridos mercaderes, Pala y Patty, que me ayudaron a buscarlo. La copia que está en YouTube no es muy buena pero se ve la diferencia de actuación entre Maradona y Joe Green (el “Mean Joe”).

MARADONA

Y en la búsqueda, me encontré con este comercial de Coca-Cola, que pagó Pepsi. Una especie de parodia de “Mean Joe” que a lo mejor nunca salió al aire con David Beckham. Va como parte jocosa de esta entrada. El slapstick de este artículo.

Beckham

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Lo que piensan del 2009 los ejecutivos de marketing mejor pagados del mundo.

The Marketing Executives Networking Group (MENG) una organización sin fines de lucro que reúne a casi 2000 profesionales del marketing de nivel senior (1), ha presentado esta semana los resultados de la encuesta que ha hecho entre sus asociados, utilizando los servicios de Anderson Analytics, para determinar las tendencias del marketing en el 2009. Tratándose de por lo menos vicepresidentes (nivel mínimo que debe haberse alcanzado para pertenecer al grupo) de las empresas más representativas de los EE UU y siendo que muchos de ellos tienen responsabilidades de marketing globales, los medios especializados le están dando un gran cubrimiento a la noticia.

Los temas centrales de la encuesta han sido: conceptos cumbre del marketing, términos en boga, áreas globales de oportunidad, datos demográficos del cliente target, libros y líderes conceptuales en los que los directores de marketing buscan para inspirarse y buscar oportunidades.

El primer resultado clave es que el 72% de los que respondieron indicaron que los esfuerzos de innovación seguirán haciéndose igual y un 21% considera que hasta puede ser que se incrementen. (Esto es significativo ya que la mayor parte de los expertos dicen que es imperativo innovar durante una recesión). Y el resultado esperado es que más de la mitad de los miembros del grupo opinaron que sus presupuestos sufrirían recortes y el 44% declaró que cortará o congelará la contratación de personal.

Innovar

Estas son las tendencias más importantes:

• Insight e innovación son la clave para combatir los ciclos negativos de la economía y los negocios. La investigación de mercado y el desarrollo, según los socios de MENG, no sufrirán merma en sus presupuestos.

Ya lo comentamos más arriba.

• La satisfacción del consumidor (79%) y la retención del consumidor -que también ocupaban los lugares más altos el año pasado- con el 76%, seguidos por ROI (de la inversión en) marketing (65%), lealtad a la marca (61%) y segmentación (61%), fueron los conceptos de marketing más importantes y según la agencia de investigación, se convierten en una reafirmación de los principios fundamentales.  

Tom Anderson socio de Anderson Analytics, considera que en este momento de la economía los responsables de marketing creen que tiene que conocer profundamente al consumidor y mantenerlo muy feliz. Pero también creen que cosas como la información sobre la competencia (48%), el SEO (search engine optimization) (43%) el data mining (43%) son conceptos importantes.

• El doble de miembros del grupo que el año pasado están hartos de oír sobre la Web 2.0 (19%) y sus correspondientes palabras de moda tales como “blogs” (8%) y “redes sociales” (12%) sin embargo admiten que aún no saben lo suficiente sobre el tema. Esto concuerda perfectamente con otro estudio que se publicó el 6 de Noviembre del 2008, en el que los miembros se reconocieron como principiantes en el uso de medios sociales para fines de marketing (ver enlaces en 3).

Los miembros están entusiasmados con el potencial de los medios sociales pero la mayor parte no los ha integrado aún totalmente con los esfuerzos tradicionales de marketing. De acuerdo con Richard Guha, CEO de MENG “Aunque estamos preocupados con no “perder el tren” y el 67% reporta que incrementará sus presupuestos, aún aquellos que pertenecen a las empresas de Fortune 500, declaran francamente no dominar el manejo de los medios sociales aún. Sin embargo cada uno de esos términos logra mayor calificación cada año lo que hace pensar a Guha que la irritación que causan puede provenir de sentirse “empujados” hacia actuar en la Web 2.0.

• Y por cierto, están más interesados, por lo menos por ahora y comparativamente con el año pasado, en temas como la accesibilidad al crédito, el mercado inmobiliario, la energía alternativa y el déficit comercial.

No es de extrañar: son los índices de la economía que han empantanado al mercado y cuyo progreso se reflejará casi automáticamente en la demanda.

• De los 62 conceptos (y no solo de marketing) identificados en la encuesta, como de interés para el grupo, los menos importantes resultan el marketing confesional, Seis Sigma, la teoría de juegos, el antiamericanismo y la inmigración.
• El calentamiento global mostró la mayor caída en importancia (descendiendo 14 puestos en las clasificaciones) mientras que el marketing verde (o medioambiental)  cayó un significativo 5%.

Jack Welch va pasando de moda quizás porque algunos de sus discípulos han fracasado al aplicar el Seis Sigma en otras empresas que han ido a liderar, y la teoría de juegos parece haber sido un juego pasajero (como tantas innovaciones que se lanzan con clarines en el camp de la administración y desaparecen caminado de puntillas). También parecer ir perdiendo fuerza Al Gore, aunque por cierto, cuando se está en crisis, el calentamiento global es normal que se vuelva menos preocupante porque evitarlo no aporta soluciones de corto plazo a la economía estancada o en franco retroceso.

Países BRIC

• China con 48% aparece como el área de oportunidad mas importante para los socios con responsabilidades internacionales. India es segunda con solo el 17%.

Brasil con 5% se equipara con Europa Occidental y “América Latina” (aparentemente como un genérico) con 7% es más que Europa Oriental (6%) y si agregamos el 2% de México, el conjunto iberoamericano, con 14% está cerca de la India y es la tercera zona de interés en términos de oportunidad.

• El offshoring (subcontratación de procesos de negocios como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o I&D de un país a otro, usualmente en busca de costos o mano de obra más bajos) es menos interesante (49%) de lo que lo fue el año anterior (58%) entre los miembros del grupo.

Las razones: no es tan rentable como se dice y está cargado de riesgos.

• Los boomers (nacidos entre 1946 y principios de los sesenta) representan la mejor oportunidad de targeting (78%), pero seguidos de la Generación X (1964-1984) que alcanza 53% (de 40% el año anterior) y la Generación Y (1981 – 1997) que llega a 52% (de 41% el año anterior).

Sin embargo, quienes siguen a los boomers en importancia ya no generacional pero sí como grupo son las mujeres (64%) y los hispánicos/latinos  (60%)

• Las fuentes de inspiración son prácticamente las mismas del año pasado y Good to Great sigue siendo el libro más leído y más recomendado. sin embargo hay varios nuevos en la lista

Groundswell, Hot Flat and Crowded, The Black Swan, Predictably Irrational, Mavericks at Work, The New Rules of Marketing and PR, The Art of the Start, Purple Cow, Go Put Your Strengths to Work y Our Iceberg is Melting.

• Al igual que con los libros, para los del grupo MENG Seth Godin sigue siendo el gurú Nº1 del marketing. Lo siguen de cerca Warren Buffet y Malcolm Gladwell que ha aumentado considerablemente su popularidad. Jim Stengel, el ex Global Marketing Officer de P&G, viejo conocido de este blog, ingresa por primera vez al grupo de aquellos en los que se inspiran los líderes del marketing de los EE UU.

La lista completa es: Seth Godin, Warren Buffet, Malcolm Gladwell, Steve Jobs, Thomas Friedman, Jim Collins, Michael Porter, Peter Drucker, Tom Peters, Ram Charan, Phillip Kotler, Jack Welch, Jim Stengel y Al Ries.

Salen de la lista respecto al año pasado: David Aaker, Al Gore, John Kotter y Jack Trout, además del grupo Peppers & Rogers

 

Los resultados completos pueden ser revisados en la presentación en PPT que está aquí o bien aquí: REVIEW SURVEY DATA

La encuesta se llevó a cabo entre el 15 de noviembre y el 2 de diciembre con 643 miembros de MENG, utilizando un software de text-mining (El text-mining es una técnica utilizada para analizar textos de lenguaje natural no-estructurado para descubrir información y conocimiento que normalmente es complejo de obtener).  El margen de error del estudio fue de +/-3.86% y el nivel de confianza del 95%.

(1) About Marketing Executives Networking Group

The Marketing Executives Networking Group (MENG) is the premiere international community of executive-level marketers who share their passion and expertise to ensure each member’s success. This not-for-profit organization of nearly 2,000 members fosters career and personal success across virtually all industries and marketing specialties by providing networking opportunities and the ability to share knowledge and best practices. Members must have reached at least the VP level in their organization. Eighty four percent of members have Fortune 500 experience and 70% have earned graduate degrees, the majority of which are from top-20 business schools. To learn more about MENG, post executive level marketing positions, or to access MENG’s database of marketing executives, speakers and consultants, visit www.MENGonline.com.

SOURCE: Marketing Executives Networking Group

(2) el enlace de insight que he puesto es más bien de entorno sicológico más que de entorno de marketing. Sin embargo es bastante buena la explicación de un término muy en boga, que se usa, como es habitual, mal.

(3) Marketing Executives Networking Group Survey Finds Social Media Practices Still in Infancy Stages.  Detalle del estudio.

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Una lección de marketing: la elección presidencial en los EE UU

Ad Age

Los tres animadores de la elección 2008 en EE UU

Me he resistido a comentar la política de los EE UU en este blog de la misma manera que me resistí a hacerlo en los correos que enviaba a los Mercaderes Asociados. He leído durante la campaña comparaciones de las estrategias y de los posicionamientos los candidatos a la Presidencia de los EE UU comparadas. Recuerdo uno —y lo he encontrado— de Laura Ries titulado “McCain vs. Obama. Coke vs. Pepsi”, pero he visto comparaciones más extrañas aún como una de Wired donde Obama era el Google y McCain el Webcrawler (que es o fue un buscador también) o quizás el AltaVista, otra donde IBM era McCain y Apple, Obama. Y varias así, algunas incluso divertidas, todas más o menos razonadas

 

Logos parecidos ¿casualidad?

Por cierto ya que hablamos de Pepsi hay dos versiones en torno al carísimo y novísimo logo de Pepsi (que es el Nº 11 s su historia y el primero desde 1971). Una dice que lo hizo parecido al de Obama para montarse pronto en el carro previsiblemente ganador y otra que Obama se lo copió de Pepsi justamente para ser “Pepsi” incluso en el diseño: un producto más joven, más dinámico etc. que lo anterior. Lo cierto es que hay similitudes aunque seguramente que no son intencionales.

La elección ha traído por cierto, una infinidad de artículos menores o periféricos: hoy mismo USA TODAY se preocupa de las marcas que consume la familia Obama y del fortalecimiento que van a recibir a raíz de la elección Obama family favorites likely to get brand boost. El Independent de Londres habla del fin del look “Mujeres desesperadas” en Washington The end of the ‘Desperate Housewife’ look in Washington. Finalmente, otro, de Ad Age, dice que las ventas de las inminentes fiestas (la víspera de Thanksgiving es, tradicionalmente, el día de mayor venta en los Estados Unidos) podrían ganarse un impulso gracias a la elección de Obama. Obama Win Could Spur Holiday Sales.

Y docenas de artículos por el estilo.

Pero lo que interesa hoy, concluido el proceso electoral, es aprender de lo que dicen de la estrategia de marketing de los candidatos dos maestros, dos gurús: Al Ries y Seth Godín.

Al primero lo conoce todo el mundo como uno de los dos autores del concepto posicionamiento;  el segundo también ha aparecido con frecuencia en la versión P.B. —pre blog— (y en el blog, por cierto) y tiene el privilegio de haber sido escogido, el Top Gurú, en votación secreta por los miembros del Marketing Executives Networking Group (1), —probablemente los  ejecutivos más influyentes de los EE UU, ellos mismos— en el 2007, según recoge un artículo de Ad Age, titulado Senior Marketers Go for Godin, Have Had Their Fill of Long Tail. Los demás elegidos, los diez primeros, aparecen en (2)

Ambos publican artículos escritos antes de las elecciones y publicados al día siguiente de celebradas estas.

Al Ries: Un concepto simple y relevante repetido con consistencia.

Al Ries

Ries publica en Ad Age What Marketers Can Learn From Obama’s Campaign . No le ha costado mucho escribirlo. Buena parte de lo que dice ya lo puso cuando analizó estrategia y posicionamiento en el enfrentamiento entre Barak Obama y Hillary Clinton  “Why You Can (and Can’t) Learn From Obama”. Y Obama terminó enfrentado a un candidato que además era, en términos de edad y de experiencia, casi una continuación de Hillary y con el agravante de ser, por mucho que lo negara sobre todo al final, la continuación de Bush. Además, como lo explica Ries, ninguno de los dos adversarios de Obama enfocó clara y persistentemente su campaña en un punto fuerte y sensiblemente superior a Obama mientras que éste no dejó de hacerlo ni un minuto.

 Dice Ries que a pesar de ser negro, más joven y con un nombre que suena mal, superó a la mujer más conocida de los EE UU, esposa de uno de los políticos de más éxito en la historia del país  y a un bien conocido héroe de guerra con un largo y distinguido expediente como senador por tener una estrategia de marketing mejor que cualquiera de los otros dos. Y eso implicó hacerse “dueño” de la palabra “cambio”.

Mientras tanto, Clinton cambió tres veces de tema :“Experiencia”, “Conteo regresivo hacia el cambio” (cuando notaron la fuerza que tenía la palabra cambio) y cuando le criticaron que eso era una copia viró a “Soluciones para América” . Y finalmente hoy en día es evidente que ya nadie asocia a Hillary con ningún concepto (excepto quizás el de “vencida ¿no?)

Por su lado McCain, estuvo aún menos enfocado: se habló de él como conservador, independiente, héroe, directo en su trato, comandante, conciliador entre los dos partidos, líder experimentado, patriota para, al final quedarse con “Primero el país”. Una impresionante falta de enfoque.

Ries cita un estupendo artículo del New York Times “The Making and Remaking and Remaking) of the Candidate” (La construcción y reconstrucción y reconstrucción de un candidato) que detalla los diferentes sombreros que le pusieron a McCain y cuyo subtitulo es “Si una campaña no puede decidirse por una narrativa central ¿pone en peligro a su protagonista?

Tácticamente ambos adversarios de Obama intentaron decir “podemos hacer el cambio mejor que mi oponente”, y, sigue Ries: “ ’Mejor’ nunca funciona en marketing, lo único que funciona es ‘diferente’ y cuando se es diferente se puede plantar fuertemente el concepto en la mente de los consumidores de manera a que nadie se  pueda apropiar de él. 

BMW

Da algunos ejemplos de claridad y consistencia con resultados extraordinarios: “BMW, The ultimate driving machine” se hizo dueño de la palabra driving (manejar). En 31 años de usarlo, BMW ha pasado de ser la Nº1 en ventas de autos europeos importados. Era la Nº 14 en 1975.  Y compara esos resultados con los de empresas que han cambiado su tag line una y otra vez sin que ello resultase en crecimiento en participación (3)

Con la capacidad notable de síntesis lo resume todo en tres conceptos muy sencillos:

1. Simplicidad. Si el 70% de la población piensa que el país va en la dirección equivocada, enfocarse en “el cambio” era crucial. Y según Ries un concepto demasiado simple para ser aceptado por los altos dirigentes (especialmente de empresas y evidentemente de los otros candidatos, en este caso) que quieren conceptos “perspicaces”. Por las sumas importantes de dinero que invierten en la campaña quieren algo en lo que ellos mismos no hubieran pensado. De ser posible, algo extremadamente ingenioso. Obama tuvo el mérito de la simplicidad: “el cambio”, un concepto simple (que le sirvió, por cierto, a Felipe Gonzalez, en su momento, también) (4).
2. Consistencia. Lo que falla en el 90% de larelevancia publicidad: las compañías tratan de “comunicar” cuando deberían hacer es “posicionar”. El objetivo de Obama no fue comunicar el hecho de que él era un agente de cambio (cosa que cualquier candidato suele decir) sino repetir el mensaje de “cambio” una y otra vez hasta que los votantes potenciales lo identificaron con el concepto. El era dueño de la palabra en las mentes de los votantes. Un concepto simple pero poderoso, repetido con consistencia.
3. Relevancia. Al enfocarse inexorablemente en la palabra “cambio” Obama obligó a los demás a perder tiempo hablando de los cambios que le proponían al país y cómo estos cambios diferían de los propuestos por Obama. Así se distrajeron y dejaron de enfocarse en sus propias fuerzas: sus trayectorias, su experiencia y su relación con los líderes mundiales.

Un concepto simple y relevante repetido con consistencia.

Seth Godin: La historia a contar es importantísima, la TV ya no es crucial, el Marketing de Permiso es relevante y finalmente: el marketing es de tribus. Construyéndolas o formándolas.

Seth Godin

Seth Godin, menos convencional, dice que la forma de aprender marketing es analizándolo o practicándolo. Y que hay tres casos centrales para hacer buen análisis: la política, la religión y las propias organizaciones.

1 El relato, lo que se tiene que contar, tiene mucha importancia.

Según Godin, nos podemos obsesionar con los atributos de un producto (y en la promoción de estos dos “productos” se ha invertido mas de un billón de dolares) pero lo que realmente cuenta es “la historia” detrás de ellos, que los presenta. Dice que los medios masivos son poderosos porque son realmente buenos para escribir narraciones y propagarlas. Historias a las que prestamos atención y que nos creemos.

2. La TV ya no cuenta.

Solo si la gente está interesada la verá. Se tomarán el tiempo de ver online y difundir la idea. No se puede mandar por e-mail un comercial de TV pero si difundir un video de YouTube. Los avisos más importantes de esta campaña fueron hechos para la web, no para la TV. El reto no es conseguir suficiente dinero para comprar tiempo en la TV. El reto es hacer videos suficientemente interesantes que la gente escogerá ver y compartir.

 3. El  Marketing de permiso (4), es importante (aunque los ejecutivos de marketing egocéntricos lo ignoren)

El Partido republicano tiene una larga tradición de buenas tácticas de correo directo. Pero en esta campaña los responsables de la de Obama se inclinaron por enviar mensajes que se anticipen, personales y relevantes. Y estos, independientemente de cómo se envíen le ganan siempre al spam.

4. El marketing es tribal.

Bush cultivó “la base” (de su partido) con la que compartñia intereses y visión. Se conectó con ella y fue parte de ella. Así ganó dos elecciones. Mc Cain  tenía un dilema: ni la base le gustaba ni él a ella. Su idea inicial fue construir una nueva tribu: independientes, algunos demócratas, y el núcleo tradicional pre-Reagan del Partido Republicano para formar una nueva base centrista.

Obama sabía que la base tradicional del Partido Demócrata no le alcanzaría (no le alcanzó a John Kerry en la elección anterior), por lo tanto tenía que construir una nueva tribu que incluyese a los progresistas, el centro, los votantes jóvenes y religiosos, veteranos cansados, internacionalistas, ganadores del premio Nóbel, votantes negros  y otros. Construir una nueva tribu (en política o en marketing) es dispendioso y riesgoso además de costoso. Y ambos candidatos se pusieron a trabajar en ello.

McCain y Palin

El momento crucial de la campaña fue cuando McCain nominó a Sarah Palin. Y lo hizo para atraer a la base de Bush, que estaba ahí pero no era suya. Y además esperaba, por un efecto secundario, hacerse con la tribu de Hillary Clinton, que por el momento estaba sin lider. Visto desde la óptica de las tribus y el marketing este fue un golpe maestro. De haber funcionado habría solidificado su base propia, se hubiera apropiado de distritos electorales clave de partidarios de Clinton en estados indecisos, y le hubiera hecho la corte a los centristas. Pero le falló. Su elección le costó claramente la tribu de Clinton principalmente mujeres, que fue a para a la bien tejida tribu de Obama.

 Esa es la verdadera pregunta para cualquier hombre o mujer de marketing con una idea que vender ¿buscar una tribu establecida (por ejemplo los motoristas de Harley Davidson) y tratar de absorberla o el más costoso y riesgoso esfuerzo de construir una tribu propia? En cualquier caso el éxito implicará un importante rédito por el esfuerzo. Pero hay altas Posibilidades de fallar. Motivar a los comprometidos supera a persuadir a los no comprometidos. Y es mas fácil motivar a los levemente motivados que discutir con los que te ignoran o están predispuestos contra ti.

Steve Jobs y Bill Gates

La publicidad de ataque no siempre funciona. A veces solo le disminuye las ventas al competidor sin aumentar las nuestras. Los concurrentes a las urnas han disminuido desde que empezó la publicidad electoral en la TV. Eso es porque el objetivo es evitar que los votantes del oponente vayan a las urnas. Ambas partes tratan de reducir el tamaño de la otra y en un juego en el que el ganador se lo lleva todo, si funciona, esta es una buena estrategia. Pero no funcionó porque la tribu de Obama se identificó con él. Atacarlo era como atacarlos. Se lo tomaron a pecho, y cuando fueron agraviados respondieron con más donaciones y mayor presencia. Es lo que sucede con Apple: atarcar a la marca es atacar a sus usuarios.

El final del artículo es una reflexión/admonición pero ya fuera de tema. Dice que cosechamos lo que sembramos y que para la sociedad, hay una lección simple que aprender. Que cuando se compra un producto, se compra el marketing que este lleva detrás. Cada compra hecha a un sistema de telemarketing acarreará más llamadas, cada come-gasolina comprado hará que fabriquen más. Porque la gente de marketing es sencilla: hacen lo que se vende. Nuestra cultura ha comprado y votado, el lugar donde se encuentra hoy.

Son sus puntos básicos en el análisis de la campaña: El relato, la historia a contar es importantísimo, la TV ya no es crucial, el Marketing de Permiso es relevante y finalmente: el marketing es de tribus. Construyéndolas o formándolas.

 Y si esto no ha sido suficiente y quiere leer otro estupendo análisis pueden leer a Pete Zinder en Ad Age en su artículo How Obama Killed ‘Election Day’ and Became President

Perdón por lo largo de este texto. Pero me ha parecido mejor citar prácticamente de manera textual a los gurús que pasarlos por el filtro de mi propia interpretación

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(1) A este grupo se llega solo por invitación a través de un proceso que exige que el individuo tenga un salario anual de por lo menos $150,000. Más del 80% son ejecutivos señor, dirigentes o dueños de empresas involucrados en planeación estratégica, marketing, publicidad y ventas

Finalistas: Marketing Executives Networking Group

(2) Los otros elegidos: Steve Jobs, Peter Drucker, Warren Buffet, David Aaker, Tom Peters, Jim Collins, Jack Welch, Malcolm Gladwell, Al Ries y Phillip Kotler.

(3) Los tag line de Pepsi Que sigue ocupando el mismo 2º puesto en el mercado

1975: “For those who think young.”

1978: “Have a Pepsi day.”

1980: “Catch that Pepsi spirit.”

1982: “Pepsi’s got your taste for life.”

1983: “Pepsi now.”

1984: “The choice of a new generation.”

1989: “A generation ahead.”

1990: “Pepsi: The choice of a new generation.”

1992: “Gotta have it.”

1993: “Be young. Have fun. Drink Pepsi.”

1995: “Nothing else is a Pepsi.”

2002: “Generation next.”

2003: “Think young. Drink young.”

2004: “It’s the cola.”

BMW con uno solo: The ultimate driving machine. Pasó del puesto 14 al Nº1

(4) En 1982 ese fue el posicionamiento del candidato del PSOE a las elecciones españolas que ganó.

Permission Marketing

(5) Godin ha escrito un libro, un best seller, titulado “Permission Marketing: turning strangers into friends, and friends into customers”. (New York: Simon & Schuster. ISBN 0-684-85636-0) en el que sostiene que hay que reinventar la manera de relacionarse con los clientes (potenciales) de una nueva manera porque la antigua, que el denomina Interruption Marketing ya no funciona como solía en parte porque hay demasiado, en parte porque la gente ha aprendido a ignorarlo, y en parte porque el crecimiento de la red le ha dado a los  consumidores la posibilidad de elegir la manera como se informan de los productos que quieren. Se trata de intentar mantener una relación con nuestro cliente que nos permita obtener de él un nivel de permiso determinado, que de lugar a un desarrollo provechoso para ambas partes. Esto es más o menos posible en función del tipo de producto o servicio, de la intensidad de la relación, de la percepción de valor, etc., pero lo que es evidente es que tiene por necesidad una orientación a largo plazo, y que se separa bastante del marketing imperante hasta el momento.

Porsche convierte a Volkswagen en Nº 1 del mundo

Al menos lo fue temporalmente.

El Independent de Londres hace hoy un análisis sereno pero aún sobrecogido de lo sucedido con el precio de  la acción de Volkswagen e inicia el artículo diciendo que el asunto puede haber dejado a los principales fondos de inversión libre o hedge funds pérdidas combinadas por un total de unos 20 billones de dólares. El New York Times y Forbes, se asombran de los niveles de excitación loca a los que llegó la bolsa y todos tratan de explicar lo que sucedió.

La historia se cuenta rápidamente: mientras Porsche silenciosamente había ido comprando hasta el 74% de las acciones de VW, los fondos de inversión libre habían estado apostando a la baja de las mismas. La empresa reveló el domingo que había acumulado un control indirecto del 74.1% de Volkswagen y que planeaba elevar su participación en la tercera mayor automotriz del mundo al 75% en el 2009, aclarando que su participación incluía un 42.6% de las acciones con derecho a voto de la firma y opciones por otro 31.5%. Las acciones de VW subieron hasta un 93.3% el martes. Esto valoró a la compañía en 296,000 millones de euros (376,400 millones de dólares), basándose en los títulos ordinarios, superando al valor de mercado de Exxon Mobil Corp., de 343,000 millones de dólares al cierre del lunes, dejando a Porsche con una estupenda ganancia, a los hedge funds con pérdidas que pueden llevarlos a la bancarrota, y convirtiéndose temporalmente en la primera empresa del mundo por capitalización bursátil. Para contrarrestar el efecto sobre todo el mercado, la Bolsa de Francfort y Eurostoxx han recortado el peso de la compañía en los índices. Porsche, por su parte, ha anunciado que ha decidido vender hasta un 5% de su participación; la razón: acabar con la especulación que han provocado sus movimientos

La factoría del WV Polo en Wolfsburg

Los intermediarios dijeron que los operadores que habían vendido las acciones de Volkswagen, apostando a una baja de su precio, tuvieron que comprarlas para cubrir sus posiciones cortas, se atemorizaron con el anuncio de Porsche. Entre los afectados, hedge fund y bancos, como Société Générale, Goldman Sachs y Morgan Stanley, que habían apostado erróneamente por un desplome de VW. Una situación como esta es sólo atribuible a un mercado irracional, que se maneja por modelos matemáticos y ajustes calculados fuera de cualquier lógica de valoraciones empresariales. Cierto es que la bolsa nunca ha sido racional pero ahora denota reacciones de histeria. Dice uno de los diarios especializados que lo incalculable del asunto tiene mucho que ver con lo que decía  Keynes: “el mercado puede permanecer más tiempo irracional del que nosotros solventes”.

El supervisor de los mercados financieros de Alemania anunció que examina estas operaciones, aunque no está claro si tomarán acción sobre los hechos, porque en marzo ya le había dado autorización a Porsche a aumentar sus derechos de votación en WV “a más del 50%” y con ello convertir a la empresa en su subsidiaria.

Independientemente de la lección sobre el comportamiento imprevisible, errático y hasta frenético de las bolsas del mundo, el hecho deja dos referentes más: la sutil y muy eficaz labor de Porsche en la adquisición de una participación importante en el accionariado Wolksvagen, seguida por más de tres años hasta lograr convertirse en el accionista mayoritario con diferencia.  Y todo eso producto de la decisión estratégica de crecer comprando una empresa del mismo rubro pero con productos en segmentos distintos y orientados a consumidores completamente diferentes.

¿Sarán capaces de manejar un mercado tan distinto adecuadamente?

Por lo pronto, Ferdinand Piëch, CEO de Porsche, es paralelamente miembro del directorio de Wolkswagen y por lo tanto no aterrizará a ciegas en la empresa recién adquirida.

Tres lecciones que además dejan claro que Warren Buffet tenía razón cuando decía que “hay que ser codicioso cuando los demás son miedosos y miedoso cuando los demás tienen los ojos inyectados de codicia”. Que no es distinto de lo que expresaba Drucker —una vez más Drucker— cuando decía: “Toda

el escarabajo

amenaza a un negocio o sector es una indicación de un cambio en el ambiente, ya sea en mercados, clientes o conocimiento. Si una empresa continua en el patrón tradicional, los cambios la pueden destruir al final, pero en los cambios siempre existe la oportunidad de hacer algo diferente y rentable”

¿O será que los descendientes de Ferdinand Porsche quieren que vuelva a casa la invención de su patriarca? Porque hay que saber que el escarabajo de Wolksvagen le fue encargado al austriaco F. Porsche, por Hitler, con la consigna de que fuese “el auto que cualquier alemán pudiera pagar”. De allí el nombre  del auto:  ”automóvil del pueblo” (Volks Wagen).