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Marketing y globalidad

Enfrentando la crisis : Peter Drucker vuelve de la tumba y aconseja

Lo que existe hoy es consecuencia del pasado, el futuro es siempre diferente, por lo tanto el trabajo delejecutivo es adaptar continuamente la empresa, su conducta, sus actitudes, sus  expectativas, sus productos, sus mercados y sus canales de distribución a las nuevas realidades

Peter Drucker

Peter Drucker

Peter Drucker

Hace pocos días el Wall Street Journal se preguntaba ¿Qué hubiera hecho Peter Drucker?. Se referían a la crisis actual en los EE UU que tiene a las empresas  y al llamado “Padre del Management”(1) fallecido hace tres años y, evidentemente,  cual hubiese sido su receta para sacar a las empresas del pozo profundo de la crisis en Estados Unidos. La respuesta la dan con un artículo publicado por Drucker en el propio WSJ titulado Drucker on Management: Planning for Uncertainty” (Drucker sobre la Administración -o Gestión- de Empresas: Planificación para la Incertidumbre) en 1992 y desde luego, aunque fueron escritas para otra coyuntura, es perfectamente aplicable en sus conceptos centrales.

Empieza Drucker por definir que en lo económico, lo social y lo político se ha vuelto anodino e incluso contraproducente, el tipo de planeación que practican la mayor parte de las empresas que es pronosticar basándose en las probabilidades porque los eventos singulares no tienen ninguna probabilidad. En vez de preguntarse ¿Qué es lo más posible que suceda? el planteamiento debe ser ¿Qué es lo que ya ha sucedido, que hará que se cree  el futuro?

 Para graficarlo habla de dos hechos consumados (recordemos que escribía en el 92): ha habido dos cambios revolucionarios en la fuerza trabajadora de los países desarrollados: la explosión de la educación superior y el torrente de mujeres lanzándose en carreras fuera de la casa. Ambos son hechos consumados y el cambio de trabajadores manuales hacia trabajadores intelectuales como centros de gravedad de la población es irrevocable. Como lo es también el envejecimiento de la fuerza trabajadora y de la población. 

La gente de negocios debe preguntarse: ¿Qué significan esos dos hechos consumados para nuestro negocio? ¿Qué oportunidades crean? ¿Qué amenazas? ¿Qué cambios demandan que se hagan en la forma como el negocio está organizado y dirigido, en nuestras metas, en nuestros productos, en nuestros servicios, en nuestras políticas?

La siguiente pregunta a hacerse es: ¿Qué cambios en la industria y en la estructura del mercado, en los valores básicos (por ejemplo el énfasis en el medio ambiente) y en la ciencia y la tecnología han ocurrido pero aún no han desarrollado totalmente su impacto? Porque se suele creer que las innovaciones crean cambios pero la realidad es que pocas de ellas lo hacen. En la ciencia, toma en lo general 25 o 30 años entre el cambio y su percepción y aceptación. Durante ese periodo el que explota el cambio, rara vez enfrenta competencia  pues el resto de la industria aún opera en base a la realidad de ayer. Por ejemplo la segunda guerra mundial, la gran depresión no tuvieron impacto en esas tendencias, excepto para acelerarlas. Como por ejemplo el cambio del trasporte de carga del tren al camión, la conversión del teléfono en transportador primario de comunicaciones a la distancia y del hospital en el centro de cuidados de la salud.

 

Las siguientes preguntas a plantearse son ¿Cuáles son las tendencias en la estructura social y

Pensamiento de Peter Drucker

Pensamiento de Peter Drucker

 

económica y cómo afectan a nuestro negocio? Y da una serie de ejemplos sencillos en los que para definir cambios estructurales los compara con el clima y no con el tiempo. El tiempo afectaría a un lugar -una industria- el clima es común y parejo para todos, por lo menos durante un tiempo en una zona geográfica: un país. Por eso quien explota las tendencias estructurales tiene casi la certeza de tener éxito. Agrega Drucker que la tendencia más importante y de la que muchos ejecutivos jamás han oído hablar está en la distribución de la renta disponible de los consumidores.

En los 100 años pasados la mayor parte del enorme incremento en la capacidad de crear riqueza renta personal (que se han quintuplicado), ha sido utilizada en ocio, salud y educación, que fueron las áreas dominantes durante el siglo XX. Drucker no creía que las dos primeras continuaran a crecer pero sí la tercera.

Por cierto. aunque estos sean ejemplos macro, también hay tendencias claras en las industrias individuales. Y cita el crecimiento del la participación de la renta disponible en entretenimiento electrónico en la segunda mitad del siglo XX que a lo mejor ha llegado a una meseta, pero ese no es el caso de las comunicaciones.

Y siguen varios ejemplos en el artículo. Pero me parece que seguir enumerándolos, cuando lo medular del pensamiento ha sido expresado, es desperdiciar tiempo y espacio. Iré más bien a las conclusiones.

No son estos temas misteriosos dice Drucker. Cualquier ejecutivo que se plantee las preguntas conoce las respuestas. El problema es que los ejecutivos, rara vez se hacen las preguntas.

¿Qué ha sucedido ya, que creará el futuro? define el potencial de las oportunidades para una empresa o una industria. Volverlo una realidad requiere emparejar las oportunidades con las fuerzas y la competencia o habilidades y cualidades de la empresa.

¿En qué es buena la empresa? ¿Qué hace bien? Es decir ¿que fortalezas le dan una ventaja competitiva? ¿Aplicada a qué? Este análisis muestra donde están las necesidades de mejorar o actualizar las fortalezas existentes y donde se deben adquirir nuevas fortalezas. Es decir lo que la empresa podría hacer y lo que debería hacer.

Tendencias

Tendencias

Finaliza diciendo que hay una condición importante a cumplir: que el negocio cree los recursos de conocimientos y el personal, para responder cuando la oportunidad se presente. Y eso implica desarrollar un presupuesto separado. Un presupuesto de “futuro” (o “para el futuro”). Y recomienda que entre el 10 y el 12% de los gastos anuales se dediquen en años buenos y en años malos a crear y mantener los recursos para el futuro en un presupuesto permanente. Se trata de inversiones aunque los contadores y los recaudadores de impuestos los consideren gastos. le permiten a un negocio prepara su futuro y eso es, al final de todo, lo que planeación para la incertidumbre significa.

Lo interesante del artículo es que aunque lo escribió en una época de crisis y el WSJ reedita para otra época de crisis, en realidad lo que dice en él es para practicarlo particularmente cuando no hay crisis. Porque no hay nunca soluciones instantáneas ni menos en crisis. La estrategia se construye con meditación y se solidifica con información actualizada y más meditación. De ahí su título:Drucker sobre la Administración -o Gestión- de Empresas: Planificación para la Incertidumbre”, en otras palabras: Planificar en época de tranquilidad para que cuando llegue la incertidumbre tengamos las soluciones en camino.

Drucker,  escribió aquel artículo a los 83 años, en plenitud de facultades mentales y de sabiduría. Agrego un corto resumen de su c.v. para quienes no lo conozcan bien o puedan haberlo olvidado.

(1)Nacido en Kaasgraben, un suburbio de Viena, el 19 de Noviembre de 1909, Peter Drucker se doctoró en derecho público e internacional de la Universidad de Francfort, Alemania, y trabajó cono periodista económico en un diario local antes de emigrar a Londres en 1933 huyendo del nazismo. En Gran Bretaña consiguió empleo en una compañía aseguradora, se casó y desarrolló los elementos fundamentales de su teoría . Se fue a los EE UU y fue profesor en el Sarah Lawrence College en Nueva York y Bennington College en Vermont. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Universidad de Nueva York y del 71 hasta su muerte Profesor de Ciencias Sociales y Management en la  Claremont Graduate University en Claremont, California. La universidad le puso su nombre a la Escuela de Negocios en 1987. En los años 40 desarrolló su interés por la gestión empresarial y dedicó casi dos años a estudiar el funcionamiento de General Motors (escribió en 1946 un libro titulado The Concept of The Corporation  basado en dicha experiencia.

De 1975 a 1995 fue editorialista de The Wall Street Journal, y contribuyó con frecuencia con la Harvard Business Review así como con The Economist. Escribió 35 libros e innumerables artículos. Falleció el 11 de Noviembre del 2005. Pocos meses antes había recibido un galardón final: el McKinsey Award por el mejor artículo publicado en la  Harvard Business Review durante el 2004

noviembre 10, 2008 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , | 3 comentarios