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Marketing y globalidad

Más lecciones de Drucker. El fundamento del management es la práctica.

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. – Peter Drucker

(Mucho de lo que llamamos management está haciendo complicado el trabajo de la gente – Peter Drucker).

Cuando buscaba en mi disco duro la frase de Drucker que puse al principio de mi artículo anterior, me apareció una entrevista a Drucker archivada y quiero compartirla con ustedes.

Universidad del Valle, Cali

Universidad del Valle, Cali

Yo conocí personalmente a Drucker. Fue en Cali y en el año 71 o 72 donde yo vivía trasladado por Miles Labs. Inc, a la sede de la Región Andina de la empresa en la que trabajaba. Drucker fue a dictar una conferencia de un día sobre Management a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, cuyo decano era Reinaldo Scarpetta que actuó además de traductor en varios pasajes, porque evidentemente hay cosas que son muy difíciles de traducir para quien no es un especialista en el tema. Reinaldo conocía tan bien los libros de Drucker que a veces traducía algo que el profesor no había dicho (cosa que era evidente para los que éramos bilingües) y cuando alguien se lo echó en cara le contestó:

– Yo no he traducido lo que el doctor Drucker ha dicho sino lo que debería haber dicho. Y siguió tan campante.

Perdí la ocasión de tener una foto con Drucker por no llevar cámara. Un compañero del seminario, que era de Medellín, se ofreció a tomarme una pero ni me la envió ni yo se la reclamé. Cierto es que la foto me resulta más importante ahora de lo que me pareció entonces (claro que ahora ni yo me reconocería en ella). Drucker se dejó fotografiar con quien quiso ponerse a su lado. A diferencia de Philip Kotler a quien hace unos meses le pedí posar un segundo para una foto conmigo  y me dijo muy atento que lo sentía mucho, pero que si lo hacía, tendría que fotografiarse con todo el mundo y después de los 500 flashes del día, quedaría ciego.

Ciclo de lo actionable

Ciclo de lo "actionable"

No puedo contar nada de esa conferencia porque no creo recordar sino haber solidificado conceptos que ya había leído antes. Supongo, además, que estar con la boca abierta por la emoción de estar en vivo y en directo con uno de los que ya era un respetadísimo gurú, no habiendo cumplido  los treinta años, seguramente desconectó mas la memoria que el propio tío Al (como le llama al Alzeihmer un amigo mío).  Lo que sí recuerdo es que era muy fácil entenderle. Tanto, que me sorprendió que un sabio usase un idioma tan llano. Era evidente que hacía un gran esfuerzo por simplificar las cosas, por sacarlas lo mas posible de los estrictos códigos profesionales. De ahí viene la frase que encabeza este texto que es una de las grandes lecciones del genio: hacer las cosas simples para que puedan ser puestas en práctica (actionables las llamaba un jefe mío gringo que se preguntaba y nos preguntaba con frecuencia: Is this actionable?). Porque las teorías de los pensadores abstractos son estupendas para que otros matemáticos las desarrollen y lleven más lejos, en sus laboratorios. Pero lo que son teorías de negocios y más aún si estamos hablando de planes específicos, tienen que ser actionables porque no es posible poner en práctica lo que no se entiende.

Miguel

Miguel

Miguel, un joven profesor de matemáticas de la Universidad Católica de Lima (que después hizo un doctorado en Brasil, en el Instituto de Matematica Pura e Aplicada, me parece que en matemáticas bayesianas -Dios lo asista- y otro en EE UU -sabrá el mismo Dios en qué extraña rama de las mismas- y ahora trabaja en la NASA como Senior System Engineer, Jet Propulsion Laboratory y en la Universidad de Southern California como Adjunct Assistant Professor of Mathematics —Dios lo proteja— nos hacía los programas de control de gestión para los países que se manejaban desde nuestra oficina a mediados de los ochenta y trabajaba casi todo el día con nosotros porque pusimos a su disposición lo que era carísimo y poco común en la época: una PC. Y la usaba además para sus propias necesidades matemáticas.

Nos hicimos buenos amigos. Un día me confesaba su frustración porque eran pocos los alumnos que parecían entender sus clases y menos los que eran capaces de dar exámenes correctamente. Le pedí mostrarme uno y creo que salvo su tesis (que una sobrina mía llamó “de las arañitas muertas” por la cantidad de símbolos cercanos a un * que aparecían en ella) jamás había yo visto nada más abstracto. Le sugerí hacer los exámenes y las clases más pedestres, menos abstrusas.

Alunmos

Alunmos

Al día siguiente vino con una sonrisa de oreja a oreja: había planteado un caso de frecuencias con un ejemplo práctico: la cantidad de público asistente a la primera planta y a la segunda de un restaurant, en distintas horas, para determinar cuanto personal era necesario en cada planta según los horarios.  Y los alumnos habían respondido con entusiasmo.

Pero vamos al artículo archivado.

El artículo es una entrevista y  está publicada en inglés en la web de Gurús on line, donde además, hay muchas otras entrevistas de altísimo nivel con personajes de primera línea (no se dejen impresionar mal por lo pobre del diseño de la web, es riquísima en información). Gurusonline.net fue fundada por Jorge Nascimento Rodrigues, nacido en 1952, periodista y editor especializado en management y tecnología, residente en Lisboa. A lo largo de los últimos 15 años, Jorge ha entrevistado, en todo el mundo, a más de 100 gurús del Management y de la Tecnología. Desde 1996, junto con su hijo Alexandre Leiria, comenzó a editar en la Web un sitio en portugués www.janelanaweb.com, donde puso a disposición la base de datos completa de esas entrevistas. Es colaborador de Executive Digest, del semanario Expresso y de otras revistas.

Hay varias webs que tienen traducciones parciales de esa entrevista a Drucker, Mujeres de Empresa (que es de una web de Catarina Nascimento Rodrigues, compañera ¿y hermana? de Jorge en Janela na Web.com) y, sorprendentemente en una página web de la Presidencia de la Republica de México de cuando Vicente Fox era presidente. (¡Y después hablamos mal de los presidentes!)

Ambas más bien contienen la respuesta a ciertas preguntas colocadas una detrás de otra en forma de citas de Drucker, así que yo traduciré solo aquellas preguntas y respuestas relacionadas con el tema de la simplificación (y de camino, del origen de las mejores lecciones de Management), porque ni es mi vocación ni tengo el tiempo para traducirla toda. Pero los que lean inglés, no dejen de leerla y saborearla. Es como el coñac (o más bien el brandy). Para paladear.

– Una de las cosas que molesta a los académicos es el hecho de que fuesen un periodista observador de las tendencias y un consultor quienes escribieran en los 40 y los 50 el famoso “Concepto de la Corporación” y la Biblia “La Práctica del Management”. ¿Vienen de estas fuentes las prácticas de la Administración y no de las catedrales que son las escuelas de negocios?

– Tengamos muy claro un tema: el management es una práctica como la medicina o la ley. Y en la práctica el trabajo básico y los cimientos siempre los ponen los que están en la práctica de la especialidad y no los académicos. Recién, cuando una práctica está muy madura, es que pueden hacer los académicos -que no están en la práctica de la especialidad-  hacer contribuciones importantes. Ese es el caso de la medicina: cualquier contribución importante, hasta mediados del siglo XIX, fue hecha exclusivamente por un práctico de la especialidad. La mayor parte de ellos, hasta hacia 1830, sin ningún contacto universitario. Lo mismo es cierto respecto a la ley. El trabajo más importante sobre la ley es, sin duda, el Corpus Juris Civiles, que es aún la base de su sistema legal en Portugal. ¡Es una recopilación de abogados practicantes! Los dos grandes intelectuales en la ley norteamericana son Oliver Wendell Holmes y Benjamin Cardozo – ambos abogados practicantes y jueces.

– ¿Se aplica lo mismo al Management?

– Exactamente. Las contribuciones fundamentales en Management las hicieron Frederic Winslow Taylor (EE UU); Henry Fayol (Francia); Walther Rathenau (alemania); Shibusawa (Japón); H. L. Gantt (EE UU); Mary Parker Follett (EE UU); Alfred Sloan (EE UU). Ninguno de ellos tenía contacto con la universidad. Sin la práctica, el académico no puede hacer una contribución al Management, como lo muestra la historia de la Harvard Business School.

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

Vienen después preguntas y respuestas de cómo Harvard prohibió a sus profesores utilizar más de un día como consultores de empresas excepto a dos Georges Doriot y Theodore Levitt que fueron los únicos dos en hacer contribuciones importantes en las tres décadas siguientes. Hasta que en los ochenta otro rector abolió la medida, y Harvard, rápidamente, se puso a producir importantes trabajos, como los de Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter.  y habla de su vida en la Universidad de Nueva York, como profesor visitante en Wharton, y en la Claremont Graduate University, dedicada a la investigación prescindiendo de los claustros más renombrados de donde era llamado tanto en Estados Unidos como en Europa.

Mas adelante sigue:

– Lo que le digo a mis clientes es que cuando hay una herramienta nueva que dejen a otro probarla y aprender como usarla más que ser el primero en correr a utilizarla. Después de unos años uno ha aprendido. Porque otros se han equivocado. He hecho algunas excepciones como urgir a todo el mundo adoptar parte de la nueva contabilidad (como la CBA como la Contabilidad Basada por Actividades o la Contabilidad de Cadena Económica) pero solamente poque algunos de mis clientes la habían estado utilizando por años con éxito antes de que se volviera la furia en los EE UU:

Y por cierto, que algunas herramientas son de muy limitada utilización.

Me quedaré en estos dos conceptos porque esto ya está muy largo: no hacerle mucho caso a los teóricos que no tengan gran experiencia en el campo y el dejar que otros prueben las herramientas nuevas hasta que se sepa que realmente sirven y cómo es que deben usarse.

Pero la entrevista es mucho más extensa y profunda. Y vale la pena leerla.

Y el resumen de Mujeres de Empresa es una buena recopilación de los principales pensamientos vertidos en la entrevista. Recomiendo su lectura.

noviembre 11, 2008 - Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , ,

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