Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Un detergente “de libro”: WIN

Hablábamos con un mercader sobre el pensamiento estratégico y sobre la estructura de un plan de lanzamiento (que no es más que el Plan de Marketing versión 1.0) y salía el tema de los detergentes.

Cuando hablamos de detergentes solemos pensar automáticamente en empresas gigantescas que cubren el mercado en todos los segmentos: desde para lavadoras de ropa hasta tejidos delicados lavados a mano. Para blanquear. Para ropa de color. Para lavar en frío o en caliente. Para lavadoras de platos. Para todo. Procter & Gamble, que tiene el 29% de los $56.3 billones del mercado norteamericano, está en todos los segmentos (o es lo que cree uno) y Unilever lo estaba hasta hace unos meses cuando decidió darse por vencido y vender un negocio que no le aportaba mucho. Pero siempre hay espacio cuando se busca un nicho (palabra horrible que según la Real Academia es una concavidad formada para colocar algo; por ejemplo cadáveres) y el nicho tiene suficiente tamaño para que el esfuerzo y el riesgo valgan la pena. Y en eso, me acordé de WIN y de las olimpiadas de Pekin (o Beijing si se quiere parecer moderno).

Atleta de alta competencia con ropa high-tech
Atleta de alta competencia con ropa high-tech

La idea original la tuvieron Mark Konjevod y Thomas de Neufville, ambos deportistas, uno en pruebas de pista (y ex jugador de fútbol americano) y el otro, corredor de maratones , basados en un problema personal: si bien los detergentes Tide y Cheer, los más apropiados del mercado norteamericano para la tarea, quitan el olor a las prendas de algodón y poliéster, son mucho menos eficaces en quitarlos de las prendas sintéticas para alta competencia. El tejido high-tech -recordemos el extraño “traje de alta performance” de Michael Phelps, en cuyo diseño participó la NASA (1)- está formado por fibras muchísimo más finas que el algodón y las moléculas de sudor quedan atrapadas en los micro espacios y de ellas se alimentan las bacterias.  Esto causa el olor que los detergentes normales no pueden quitar.

No tuvo que contratar Konjevod a ninguna empresa de investigaciones para descubrir el problema, solo le quedaba investigar la frecuencia de ocurrencia entre los deportistas de su medio y encontró que la gran mayoría de ellos tenía el mismo problema. Y no solo eso: era un asunto que consideraban muy desagradable.

Unas fuentes dicen que como Konjevod trabajaba en una empresa química se puso a desarrollar una fórmula que acabase con el olor y las bacterias, otras, que el padre de Neufville, el socio de Konjevod, físico de profesión, los puso en contacto con dos químicos que habían desarrollado fórmulas de detergentes para Unilever. Lo cierto es que obtuvieron una fórmula con peróxido de hidrógeno y un agente antibacterial (el gran secreto de la fórmula que según ellos “no se encuentra en los detergentes típicos”), que penetra en los resquicios de la ropa y extrae las bacterias que causan el olor aún después de múltiples lavadas.

A partir de ahí las cosas las hicieron (también) como consultando “el libro”.

Aunque no descubro de dónde vino la marca no hay duda que WIN, en un producto para deportistas, es un acierto. El aroma lo buscaron largamente con la ayuda de Sephora, una gran empresa especializada en productos de belleza y en particular en fragancias;  y dicen que fue un trabajo largo.

El empaque, aunque no ganará un concurso de innovación, es similar al de Tide y Cheers aunque viene en tamaños más pequeños y el precio, como corresponde a un producto con un posicionamiento singular, es un poco más alto que el de los detergentes especializados en quitar manchas: en un artículo de Los Ángeles Times, colocado como buzzing, aparece un precio para WIN de $6.99 por envase de 22 onzas -que debería dar unas 14 cargas de lavadora- y de $9.99 para Tide de 100 onzas, ambos vendidos online. En Amazon.com (ver más abajo, es más barato). Cabe agregar que el empaque es simple pero muy nítido. Y destaca el posicionamiento: High Performance Sport Detergent. Y un poco mas abajo Eliminates Embedded Sweat and Odor.  Los símbolos de la natación, el ciclismo y las pruebas de velocidad que están en la cara frontal sirven para subrayar el público objetivo. No hay más que decir. Los discursos siempre sobran en los empaques. Hablaré mas tarde del símbolo de los Juegos Olímpicos que aparece en la parte superior del empaque y que es importantísimo.

Online es como se vende principalmente WIN: a través de su propia web y a través de Amazon.com, donde es el detergente Nº 1 en ventas. En su web ofrecen un cierto número de distribuidores en los EE UU y Canadá y una ficha para llenar si alguna empresa se interesa por distribuirlo. Pero no le van a competir el espacio a los grandes detergentes en el supermercado. Están claramente enfocados en el usuario -que es casi por definición un heavy user– y le ponen el producto disponible en gimnasios y establecimientos especializados en artículos para corredores y para ciclistas. Son en total unos 2,500 establecimientos en los EE UU.

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Win en Amazon.com

El mayor gasto de marketing (según Konjevod: una cifra de seis dígitos y un porcentaje de las ventas) lo han hecho convertirse en el Detergente Oficial del Comité Olímpico de los EE UU. Y lo consideran una estupenda inversión. No solamente han colocado el logo en sus envases sino también en su papelería y en sus tarjetas de visita y les valió también para presentárselo a sus distribuidores como “Si es bueno para el Comité Olimpico debería ser bueno para ustedes.” Colocarlo sobre el envase le da un enorme respaldo de garantía para quienes lo van a comprar por primera vez. Han tenido de pitchman (o portavoz/vendedor) a Bryan Clay, que seguramente pocos de los lectores conocerán, pero que fue medalla de oro del decatlón en Pekín y por lo tanto declarado el atleta más completo del mundo olímpico 2008. Clay declaraba que él, en principio ni siquiera sabía que existiese un detergente oficial del equipo de los EE UU, pero “¿Sabe usted una cosa? ¡Funciona!”.

Clay es además el líder de una campaña auspiciada por WIN “Take Your Shirts Off to WIN!”  (¡quítense la camisa para WIN/ganar) impulsando a la gente a donar su ropa de deporte usada (que WIN recogerá y lavará) para enviarla al Programa “Giving is Winning” una organización dedicada a promover el desarrollo cultural, económico y social a través del deporte.

Un video lo muestra en CNBC contestando preguntas sobre él mismo y el programa y, claro está hablando de WIN, que el presentador del programa no deja de tener nunca en la mano. Claramente: product placement de unos tres minutos

Bryan Clay – WIN Detergent on CNBC

Un respaldo gratuito e importante es el de Nike. Cuando alguien llama a su servicio al cliente preguntando por un producto para quitar olores a la ropa de deporte de esa marca, recomiendan WIN. Han levantado además un cierto nivel de buzzing a través de publicaciones en revistas en un formato que incorpora comentarios o artículos perfectamente encajados dentro del material de lectura. Hay varios ejemplos de esto, en su página web. El material está muy bien estructurado en general y siempre en revistas relacionadas con el deporte o en la parte deportiva de algún diario. También utilizan al Active Marketing Group, que es una de las bases de datos  de la web, relacionada con el marketing deportivo y el muestreo  a esos grupos. Y tienen previstas compras de espacios en  Runner’s World y en Men’s Health.

No son grandes inversiones, pero en cambio están perfectamente enfocadas al grupo objetivo. Y editaron una revista interesante, en Internet durante las olimpiadas.

Finalmente, vale la pena visitar su página web, rápida, sencilla, clara y que da muy buena información sobre el producto con entradas además a la tecnología que usa, el buzzing y testimoniales (los que se ven son de atletas senior o entrenadores).

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La web de WIN

De notar que aunque el producto se posiciona claramente para limpiar quitando los olores que los demás no quitan (porque las bacterias y los aceites corporales de las que se alimentan reviven al contacto con la humedad -es decir el sudor- en el caso de los detergentes “normales”), es probable que, tengan el problema del olor o no, los deportistas, por imitación lo usen para su ropa como “el de garantía para ropa de deporte”. Esto unido a que la demanda de ropa atlética con tejidos high-tech creció 39% entre los años 2005 y 2007 alcanzando los 5 billones de dólares en ese año, en los EE UU, hacen imaginar un futuro interesante para la marca. Cabe decir que cuando buscaron a gente experimentada en el marketing de detergentes, acudieron inicialmente a Jeff Crow, un veterano de Unilever que manejó marcas como Disk y este rechazó la oferta con un “¡que tengan muy buena suerte!”. Pero Crow es ahora el presidente de la empresa, y sin duda artífice de por lo menos parte, de su bien orquestado marketing.

Segmentación que desemboca en un nicho, Targeting bien dirigido y Posicionamiento clarísimo: el STP de Kotler. Un mensaje claro y directo al problema/solución, un plan de medios sencillo y costeable que no pierde de vista al consumidor target y lo que le interesa, un producto al que le va bien muy en su pequeño mercado y que, si no olvida las premisas en las que se fundó, tendrá larga vida porque no molesta a los grandes, concentrados en los mercados de manchas y colores estables,  ni su mercado le interesa a estos. Por lo menos por ahora. Por donde se mire, lo han hecho todo bien sin perder el enfoque en ningún momento.

Lo que dice el título: un detergente “de libro”.

Nada extraño que Ad Age eligiera la marca como una de las 50 Top Brands of the Year en el 2008.

(1) Un traje súper delgado, diseñado con “paneles LZR” colocados sobre el cuerpo del nadador que lo hacen sentir según palabras del mismo Phelps “como un cohete”.

Speedo lo diseño con la NASA y el Instituto Australiano del Deporte y lo anuncia como el traje más veloz del mundo: 44 records mundiales han sido rotos por nadadores utilizando el LZR Racer desde Julio del 2008.

El LZR Racer permite un mejor flujo de oxigeno a los músculos, y “ajusta” el cuerpo a una posición más hidrodinámica, a la vez que repele el agua. Las costuras del traje han sido soldadas con ultrasonido para reducir la fricción.

Ponerse este supertraje toma algo de 30 minutos. Cuesta unos 550 dólares pero depende de tallas, de lo que uno desee del traje. No es fácil comprarlo ni ponérselo. Ni siquiera en Speedo.

Un video que explica sus orígenes y sus objetivos.

Speedo LZR Racer Launch

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febrero 26, 2009 Posted by | Buzzing, Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Cuando hay que dar marcha atrás: Tiffany & Co.

 

El toro símbolo de Wall Street
El toro, símbolo de Wall Street

La decisión de concentrarse en el negocio que hizo crecer a la empresa, especialmente si hay que dar marcha atrás, es difícil de tomar para un CEO. Howard Schultz de quien hablamos mucho la semana pasada, lo sabe bien.  La prudencia aconseja dejar las cosas donde están y tratar de sacarles provecho lo antes posible, porque el futuro es casi siempre ajeno y los paracaídas dorados o de platino -que Obama está paralizando, en estos días para los casos de empresas que hayan recurrido al erario para salvarse de la quiebra- suelen garantizar una madurez cómoda y segura, le pase lo que le pase a la empresa que uno dirigió.

El que presento es un caso raro -que los viejos mercaderes, los de los tiempos pre-blog, recordarán- en los que hay que tener mucho valor, mucha entereza y perseverancia para tomar y mantener una decisión que los resultados no aconsejaban y que la Bolsa de Nueva York -dictador implacable tan áspera como el toro que es su símbolo- no solo no había pedido sino que sus consecuencias, rebotaron en contra, en el corto plazo, y deprimieron el valor de la acción. Y eso, ya es meterse en el foso de los leones, desnudo y con una ramita de olivo en la mano. Más o menos como Daniel pero sin amigos  dentro el foso.

Fifth Avenue at 57th Street

Se trata de Tiffany & Co. la joyería sin duda más famosa del mundo -cuyo establecimiento insignia, el de “Fifth Avenue at 57th Street” fue inmortalizado por un clásico del cine: “Breakfast at Tiffany’s“(1)-, con ventas de casi 3 billones de dólares al año, utilidades después de impuestos de unos $500 millones, 8,800 empleados y tiendas en las principales ciudades del mundo. Y de Michael Kowalski, de 56 años, su Presidente desde 1996 y CEO desde fines desde principios del 2003, que antes de acceder a esos puestos había pasado los cinco años previos, dirigiendo el marketing de la empresa, lo que quiere decir que fue por lo menos cómplice de la decisión que se tomó originalmente y que plantearé inmediatamente.

La joyería más famosa del mundo como se cotiza en bolsa, tenía la necesidad de crecer a un ritmo, siempre superior para mantener a los implacables analistas de bolsa satisfechos con su desempeño en el examen trimestral que pasan todas las empresas que cotizan en bolsa.

Como ninguna empresa puede tener un crecimiento orgánico fuerte e infinito y las adquisiciones de otras joyerías son poco posibles, Tiffany tenía la alternativa de diversificarse y  lanzó su colección ‘Return to Tiffany‘ en 1997 con joyas de precio mucho más asequible con un éxito casi instantáneo que en los cinco años siguientes hizo subir el precio de la acción vertiginosamente.  Hasta allí todos contentos.

Please return to Tiffany & Co.

Diré ahora que vale la pena fijarse en los diseños que aparecen en Internet cuando uno pone “Return to Tiffany”. Aunque en Internet se encuentran muchos piratas vendiendo versiones falsas de casi cualquier cosa, buscando la frase, he encontrado ofertas en Amazon.com. Independientemente de que sean artículos cuyo origen sea Tiffany o no, lo cierto es que el diseño no puede haber cambiado. No solo todo lo que aparece es solo en plata y bastante tosco como trabajo, sino que la frase está precedida de “Please” es decir “Please Return to Tiffany’s”. Esto puede tomarse como una súplica de que el público vuelva a la joyería como -lo más probable- que la pieza sea devuelta a la joyería. Si así es, es incluso más zafio el diseño porque está implicando que “aquello” fue sustraído de Tyffany, como esas camisetas que dicen “Propiedad de la Penitenciaría de Sing Sing”. O de Alcatraz. Es una especie de aviso luminoso en colores violeta muy op art Coconut Grove, anunciando “aunque usted no lo crea, lo que yo llevo al cuello ¡es de Tiffany!”

En el 2002, Kowalski, flamante CEO de la empresa intuyó que las extraordinarias ventas de la nueva línea, podían estar encubriendo problemas a largo plazo, así que encargó una seria investigación para analizar su brand equity (2) y descubrió que estaban en serias dificultades: los nuevos clientes, los de la línea “menos costosa” representaban mucho de la venta y los clientes de los productos tradicionales -y costosos- iban disminuyendo pues estos empezaban a identificar a la marca como para gente más joven, menos exclusiva.

Se asociaba además, cada vez mas, a la marca con accesorios de plata de precio accesible y no con los de gran lujo. Las tiendas, los sábados se veían abarrotadas de mujeres jóvenes que tenían que esperar turno para ser atendidas con lo que la cliente tradicional, acostumbrada al servicio atento, silencioso y exclusivo empezó a dejar de ir a su joyería favorita.

La decisión fue rápida: subir radicalmente los precios de todas las colecciones incluso de la “Return to Tiffany” con el poco común objetivo de reducir las ventas. Empezaron inmediatamente. Y lo mismo se hizo en el 2003 y 2004. Con un aumento de más del 30% la venta de piezas de menos de $500 empezó a disminuir, las utilidades se resintieron y los analistas de bolsa expresaron su asombro por el aumento de precios, con lo que la acción cayó en el 2004.

Pero poco a poco se fue recuperando la clientela tradicional y con ella el brand equity hay ido volviendo a sus niveles sanos. Porque como dice Mark Ritson, más vale el 20% del mercado para siempre que el 60% por cinco años.

Inauguración, en Octubre 2007 de una tienda en Wall Street, 37 (3)

Inauguración, en Octubre 2007 de una tienda en Wall Street, 37 (3)

 

Un rápido paseo por la tienda

Lo que ha hecho Tiffany es digno de encomio porque además ha ido contracorriente, para preservar la dilución de su marca en algo menos sólido. Se jugó además del puesto, buena parte de sus honorarios que, como en muchos casos están directamente relacionados con las buenas cifras de ventas y desde luego de beneficios que obtenga la empresa. Es evidente que cuando bajaron las ventas y cuando bajó la cotización en bolsa de la acción de Tiffany, Kowalski perdió dinero y dejó de ganar dinero. En el 2007 recibió una compensación total de $7,307,700 de la cual solamente $972,382 eran salario. Prueba de lo importante que eran y son para él los incentivos, las stock options y otras alternativas de compensación relacionada con el desempeño de la empresa. Pero ya lo dijo Bill Bernbach: “Los principios no lo son hasta que te cuestan dinero” y en un extraño gesto de desprendimiento, puso por delante los intereses de la empresa a los propios. Kowalski, como lo dijimos al principio, fue por lo menos cómplice de la decisión de lanzar la línea “barata” pues fue durante cinco años cabeza del marketing de Tiffany antes de llegar a la presidencia y posteriormente a CEO de la empresa. Doble mérito tiene corregir un error cuando es propio.

Seis años después de tomada la decisión, la empresa está sólida aunque enfrenta la crisis con las dificultades de los que venden lujo sin descuentos ni rebajas. Hay sin embargo un hecho reciente que le confiere un cierto respaldo a la acción, Warren Buffet, el hombre más rico del mundo (a menos que Carlos Slim le haya ganado esta semana), llamado no en vano “El Oráculo” y miembro del equipo de asesores del Presidente Obama, acaba de comprar a través de su holding Berkshire Hathaway, 250 millones de dólares de la deuda de Tiffany con un rendimiento de 10% anual “o más”. Ha hecho algo parecido con otras empresas sedientas de efectivo como el Goldman Sachs Group, General Electric, Swiss Reinsurance y Harley Davidson entre otras. Tiffany ha dicho que lo utilizará para refinanciar la deuda existente y para fines generales corportativos.

Breakfast at Tiffany’s

(1) Una película con Audrey Hepburn y George Peppard -antes de volverse más famoso como John “Hannibal” Smith en la serie  “The A-Team”- en el reparto, escrita por Truman Capote y con música de Henry Mancini. Es decir con profesionales de primera involucrados por todas partes.

(2) He buscado hace tiempo la manera de traducir brand equity (que el Word convierte automáticamente en brand equito) desde hace tiempo y creo que está bien englobado en esta definición de branding: “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”.

(3) Para inaugurar la tienda que abrieron en Octubre del 2007 en Wall Street, engalanaron la calle con el color celeste Tyffany’s , modelos con vestidos de Ángel Sánchez, música de violines, tropetas anunciadoras y carritos que repartían café y galletitas y un ejemplar del Wall Street Journal envuelto en un aviso de Tiffany. Los invitados encontraron el interior de la tienda los famosos diamantes de Tiffany y colecciones clásicas de Paloma Picasso, Elsa Peretti y Frank Gehry, y se les ofreció un  “Desayuno en Tiffany” (como el título de la película): yogurt parfait (yogurt, granola, frutas en un vaso parfait), brioches, huevos de codorniz, cuadraditos de tostadas francesas y petit fours en cajitas celeste-Tiffany. A la salida se le entregó a cada invitado una bolsita con los colores y un llavero conmemorativo grabado con las iniciales de la empresa T.& Co. y Wall Street.

El comercial que pongo a continuación no tenía espacio en esta entrada. Pero es estupendo y se centra en el color celeste-Tiffany’s, que es seguramente un símbolo más importante que el logo o la marca, en este caso. Vaya solo como justificación del tratamiento del lujo, hecho con gran clase.

Tiffany&Co – Blue is the Color of Dreams 

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febrero 24, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , | Deja un comentario

El secretario de comercio de Gran Bretaña en medio de la guerra del café.

      
Howard Schultz y Lord Peter Mandelson

Nadie lo ha dicho, pero es probable que la mano de Howard Schultz, CEO de Starbucks, haya estado buscando el ataque de cólera que ha tenido ayer jueves Lord Peter Mandelson, secretario de negocios del Reino Unido.

Schultz hizo declaraciones sobre la economía de Europa Occidental “que es la que más nos preocupa y especialmente la Gran Bretaña que está en una espiral negativa. El desempleo, las hipotecas, en particular en el Reino Unido, y la confianza de los consumidores, en particular en el Reino Unido, donde es muy pobre ahora mismo.” 

Mandelson, en viaje a EE UU, en la residencia oficial del Cónsul General británico, delante de los periodistas, ha contestado destemplado y con groserías abiertas -una palabra de 4 letras que en inglés es siempre una palabra gruesa (1)- preguntando ¿quien “diablos” se cree, cómo le va en su negocio y por qué hay que aguantar que ande hablando mal del país”. Justo antes había dicho: “El Reino Unido no se encuentra ni mucho en una espiral económica aunque sí he notado que Starbucks atraviesa una gran cantidad de problemas que podrían deberse a su exceso de expansión, dada la situación del mercado”.

La noticia saltó a la mayor parte de la prensa británica con todo tipo de comentarios, desde la indignación de que un norteamericano tenga la osadía de calificar (mal, se entiende) a la economía británica, a la que justamente su gobierno trata de darle lustre con gran dificultad en medios estadounidenses, hasta la comprensión de aquellos que dicen que no ha dicho ninguna mentira y que más le valdría al secretario de negocios y al resto del gobierno hacer lo correcto para mejorar el rumbo de la economía. Lo cierto es que la noticia se ha mezclado en los periódicos con el lanzamiento de Via Ready Brew de Starbucks. ¡Qué casualidad! Justo en el que posiblemente sea el mercado más importante para el café soluble.

El hecho, cubierto por toda la prensa, ha tenido una cobertura importante. Por ejemplo, mientras un periodista de The Guardian decía Trade minister leaps to defence of UK economy, y otro, en el mismo The Guardian, Mandelson launches tirade at Starbucks boss over attack on UK economy, en otra sección decían Extra shots and froth: Mandelson and Schultz compared y en otro sitio del mismo periódico, otra periodista que se declara fan de Starbuck y del  Nescafé cuando quiere café instantáneo como una bebida mas cafeinada y además consistente, porque siempre sabe igual” decía, después de probar Via en su lanzamiento en The verdict on Starbucks instant coffee, que a ella le gusta más el Nescafé. Porque aunque Vía es un polvo muy fino “tanto que da la impresión que podría inhalar “sin demasiados efectos negativos” el producto diluido es un dulce “posiblemente porque la gente que lo va a tomar no quiere un café sino un milkshake” (o batido). “Es decir que va mejor para un capuchino que para un expreso”. Y sigue hablando mal del producto. Todo en el mismo periódico.

Lo de Zoe Williams, que así se llama la periodista amante del Nescafé, no tiene, claro está, más que el valor de una opinión. Como las de tres periodistas de Ad Age sometidos a un test que se asombraron al ver el resultado (aunque tengo la sensación personal de que el primero indujo la respuesta de los otros dos y que el solo hecho de que una de las dos muestras estuviese mucho mas caliente que la otra, invalida la prueba que, en cualquier caso, como la opinión de la periodista inglesa, no tiene ningún valor estadístico.)

Hay que ir a verla a Ad Age. No hay como ponerla aquí. 

El artículo: Starbucks’ New Instant Coffee Put to Taste Test 

El video en Ad Age:

http://adage.com/brightcove/single.php?&title=13594891001

Un artículo, de Ad Age también, Watch McCann London Put 9 Million Coffee Beans to Work for Nescafe anuncia que la Nestlé, se adelanta a la batalla del sabor en Inglaterra (donde, recordémoslo, el 60% consume Nescafé). Está lanzando un comercial en el que 9 millones de granos de café imitan el show de la fuente del Hotel Bellagio de Las Vegas, solo que en vez de agua son granos de café los que bailan al son de la ópera Don Pasquale, subrayando la novedad de que más granos de café Arabiga, en la mezcla de Nescafé, le permiten alcanzar un sabor más rico pero al mismo tiempo más suave. Rápido movimiento de fuerzas en defensa del territorio. Con argumentos al sabor mejorado. Con el café que más imagen tiene en el Reino Unido por su antiguedad en el mercado (y a lo mejor en el mundo).

Nescafe ‘More Beans, More Taste’

 

Una batalla que se va a llevar a cabo en la mente de los consumidores de café instantáneo. Porque aunque Schultz crea que Via va a conquistar a bebedores de café pasado, lo cierto es que la pelea será con los cafés solubles que existan en el mercado, y frente a ellos es que Via tiene que parecer mejor a su paladar. Por las razones que sean, emocionales o racionales. La del súper secreto en la manufactura a mí, la verdad, no me impresiona demasiado. En una época en la que en Internet está todo explicado y en que el consumidor consulta sin cesar Google como medio para llegar a la información, no me parece que para cambiar de marca -porque es un cambio de marca, una deslealtad a una marca con la que se tiene relación íntima- le baste la razón de la fórmula súper secreta. ¿Una marca íntima? Sí. El café en general es una droga que despierta (“Yo sin mi Nescafé no arranco” decían), acompaña, quita el sueño y quien sabe si las penas. Es un amigo que siempre está ahí para llenar un vacío o echar una mano. Lo digo como cafeadicto. Y usuario de Nescafé Decaf por las tardes, para que no me quite el sueño (aunque ahora tengo la alternativa de un café descafeinado estupendo que me han mandado de Francia). Uno puede probar una alternativa, pero tiene el paladar “hecho” a una que le sirve y le gusta. Y no es fácil que la nueva invada ese terreno.

Probablemente la alternativa sea muestrear mucho, pero no con producto terminado porque el café soluble hay a quien le gusta cargado y a quien le gusta liviano, muy caliente o tibio. Y frozen también. Hay que repartir muestras donde compre el target . Quizás en piggy-back con otro producto afín, que se distribuya en los supermercados. ¿Un producto de Kraft que distribuye el café molido en paquetes de Starbucks? Difícil lo veo. Kraft es propietario de la marca Sanka de café soluble.

En cualquier caso las operaciones se ha iniciado con desplazamiento de tropas y romperá fuegos el 4 de marzo. Veremos si Schultz gana alguna batalla. Mientras tanto, la batalla verbal se ha acallado. Starbucks -no Schultz- ha dicho que no fue intención de Schultz criticar el plan económico de Gordon Brown (ojo) y que no se plantea ni mucho menos abandonar en negocio que tiene en las islas. Y Mendelson que lamenta el lenguaje usado -es decir la forma- pero que se mantiene en el fondo del asunto. La anécdota seguramente dará un poco más de juego. Y quizás haya gente que quiera saber a qué viene tanto ruido por un nuevo café soluble… y lo pruebe.  Por lo pronto, es un indiscutible punto a favor de Schultz que ha dado que hablar de Starbucks y de su café soluble, por aquello –buzzing– de Oscar Wilde: “que hablen de mi aunque sea mal” y teniendo en cuenta que el ha hablado mal solamente de un gobierno sin muchas simpatías. Mientras tanto,  en el principal terreno, Nescafé ha movido ficha. Interesante partida.

Por cierto, los nueve millones de granos del comercial de Nescafe, representan más una tonelada de café, y por lo tanto su manejo no debe haber sido fácil. Hay un “detrás de cámaras” que muestra cómo fue que se hizo el aviso. Que eso siempre es interesante ver.

Nescafe ‘More Beans, More Taste’ Making Of………

(1) “Why should I have this guy running down the country? Who the fuck is he? How the hell are they [Starbucks] doing?”

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febrero 21, 2009 Posted by | Café, Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , | Deja un comentario

Darwin y Starbucks

 

Café de Chanchamayo. El Perú es líder mundial en exportación de café ecológico (Reuters)

Café de Chanchamayo. El Perú es líder mundial en exportación de café ecológico (Reuters) con la denominación de origen "Ecologic Origin Chanchamayo". Starbucks lo compra .

Los doscientos años del nacimiento de Darwin que se cumplieron el 12 de febrero han creado una extraña agitación en la prensa mundial. Lo hemos descubierto todo. Hasta que sus pasatiempos favoritos eran el backgammon y el billar (claro que el billar casero, de sala iluminada con una hermosa lámpara de bronce a lo largo de la mesa y brandy a la mano para amenizar la partida. No el del bar, los compinches y las apuestas.) Un mercader amigo con el que intercambiamos frecuentes mails y no pocas llamadas telefónicas me preguntó si yo también pensaba escribir en mi blog sobre la efemérides si ¡hasta Seth Godin hablando del poder de un algoritmo lo ha hecho!

Le dije que no. Que al tema solo le veía punta por el lado del libro que escribió Al Ries con su hija The Origin of Brands pero que tenía proyectos más interesantes que ese. Empezando por terminar lo del Super Bowl y el Twitter, que ya me traía cansado porque cada día tenía que incorporar algo nuevo, recién publicado, al análisis y a la estructura del artículo.

Pero entonces apareció, casi simultáneamente, la noticia de que Starbucks iba a vender un café soluble en sus establecimientos. Salió primero en Ad Age: Starbucks Poised to Launch ‘Soluble’ Coffee, y después en dos artículos del Wall Street Journal -que Ries llama “the world’s most authoritative newspaper”(1)- Starbucks Takes Plunge Into Instant Coffee, Taste Test Featured Element of Surprise, que siguieron a Coffee Empire Seeks to Seem Less Expensive in Recession.

Y finalmente fue lanzado ayer (martes 17/02/09)

Y entonces sí se hizo más interesante hablar de “El origen de las marcas” en el blog.

¿Qué venden Ries padre e hija en ese libro?

Básicamente que de la misma manera que en la naturaleza los cambios en el entorno crean las condiciones que causan que las especies diverjan según enseñó Darwin, en el mercado, los cambios en la tecnología y en el entorno cultural crean las condiciones para que las categorías diverjan. Dicen -y lo prueban como es costumbre en Al Ries y también en Jack Trout, con docenas de ejemplos- que hay infinitas oportunidades de crear nuevas categorías y que la mejor forma de tomar ventaja es ser el primero en la nueva categoría. Dicen también que, con el tiempo, nuevas categorías siguen divergiendo (verbo incómodo éste) de las categorías existentes. Y que las compañías que escogen la extensión de línea de los nombres o con productos de convergencia tienen altas oportunidades de fracasar

Virtualmente cada producto y cada servicio sufre el mismo proceso: empieza siendo un solo producto y a través de un proceso de divergencia, se crean muchas categorías nuevas y por lo tanto nuevas oportunidades de establecer nuevas marcas

“La divergencia -cito textualmente a Ries- es la fuerza mas poderosa y menos comprendida del mundo”, mientras que la convergencia, agrego yo, es no solo aceptada fácilmente sino que además tiene un atractivo emocional: las empresas prometen por todos los medios hacer converger muchas cosas en una sola cuando en lo que deberían converger urgentemente es en que todos los aparatos usen un cargador universal, que sirva en todo tipo de tomas: redondas, chatas, de dos y de tres polos. Y que de camino tengan un transformador universal que permita el funcionamiento del cargador con cualquier corriente alterna.

Más de una vez al tener la discusión de la convergencia alguien ha dicho que tiene una navaja suiza Victorinox una de esas que casi cualquier hombre que se respete se ha comprado o le han regalado alguna vez ¡y que ha usado! o hable del teléfono celular con cámara de fotos ¡que también la ha usado!

Y allí viene la pregunta clave ¿cuándo la usaste? ¿Usaste el destornillador (desarmador) para hacer algún trabajo en la casa o sacaste “el adecuado” de la caja de herramientas? ¿Tomaste las fotos de esa puesta de sol o del cumpleaños de tu hija con la cámara del celular o solo esa serie de tu compañero de trabajo dormido encima de su escritorio?

La especialización tiene valor (y value). No por tener la navaja del ejercito suizo (que ahora vienen con teléfono celular y hasta con memory stick en oro de 24 kilates y diamantes) abandona uno las herramientas “normales”. No por tener cámara de fotos en el celular, ya no se compra una cámara “buena”: es decir una hecha específicamente para tomar fotos.

– ¿Qué está lanzando Starbucks?

– Café instantáneo. (por lo pronto en mercados seleccionados de EE UU -no han dicho que sea mercado de prueba- y Londres, en marzo.)

– ¿Café instantáneo Starbucks?

– No. Café soluble Via. (“Starbucks Via Ready Brew instant coffee“)

– ¿Café soluble como Nescafé, Sanka y otros?

– Sí. Pero mejor. Con el mismo aroma y sabor que el café que uno toma en los Starbucks. Eso dicen.

– ¿Y el precio?

– En EE UU, $2.95 por empaque de tres sobres y $9.95 por 12. dice Nation’s Restaurant News. Lo ha confirmado el propio Howard Schultz CEO de Starbucks, hoy martes, en una conferencia de prensa

– ¿Eso es caro?.

­- Depende de lo que la gente esté dispuesta a pagar, pero sí es un premium price justificado “porque es el mismo sabor que el del café Starbucks de las tiendas extraído con un proceso secretísimo desarrollado por Starbucks”. El  costo por taza, en EE UU será de un dólar y es de más o menos $1.60 por taza del café molido (para pasar) comprado en Starbuck. Y entre $4 y $5 un café tomado en la tienda. Pero no he logrado saber cuanto cuesta una taza de café hecha con Nescafé o con Sanka, en sus presentaciones más vendidas en los EE UU. 

– ¿Por qué Nescafé o Sanka?

Porque son las marcas líderes de café instantáneo del mercado de los EE UU y comparar el precio por taza nos diría cual es la diferencia entre las más populares y Via. Y ver cuan “premium price” es.

– ¿Dónde se va a vender?

Por lo pronto en las tiendas de Starbucks. Quizás más tarde le den a Kraft la distribución en supermercados como el café molido o en grano, empacado que venden también en sus tiendas. Solo que la marca Sanka es de Kraft y ellos la venden y a lo mejor hay problemas de exclusividad.

-¿Cual es el value de Via?

– Hasta la conferencia de prensa de hoy, se hablaba de que los científicos de Starbucks, después de veinte años de trabajo habían logrado “clavar” el sabor del café que vende Starbucks para pasar, pero en su forma instantánea. Hoy coincidiendo con la conferencia de prensa, la empresa ha puesto un video en su página con el título Starbucks VIATM Ready Brew. Lo invito a  ir a verlo. Lo que digan ahí es lo que quieren que vea el público y por lo tanto es mas importante que cualquier declaración de su CEO. Pulse sobre el título. Por cierto: también está ya en YouTube “Introducing Starbucks VIATM Ready Brew Instant coffee

– ¿No podría usted darme un resumen? Es que mi inglés…

–  Pues dice que hay dos maneras de hacer café instantáneo: a la antigua y a la manera de Starbucks. Todas las demás marcas de café instantáneo a menudo (¿todas y “a menudo”?) tienen un proceso de molido tosco de granos de café de baja calidad y es tan rudo que se lleva la mayor parte del sabor y del aroma. Por eso saben así algunos de los cafés instantáneos. “Starbucks tuesta granos de café 100% súper-premium y después lo llevamos a un proceso muy lento de pasado (o colado) que conserva todo el aroma y el sabor. Y después hay un paso extra en el que usamos una tecnología súper secreta en la que agregamos café micromolido para darle a cada taza verdadero sabor y aroma. Por eso, con agregarle agua, termina usted con una taza perfecta de café Starbucks. Trabajamos muy duro durante muchos años para perfeccionarlo pero finalmente estamos listos para develarlo”.

El resto es producto shot, presentaciones, precio. El final me resulta raro: dice que VIA no es café instantáneo sino INSTANTÁNEO.

– ¿Hay algo más?

– Si, muestras, a pedido, online y enviadas a la casa sólo en los EE UU a razón de una por hogar, hasta el 17 de marzo o hasta que el stock se acabe: Get a complimentary sample. También se pueden pedir en Chicago y Seattle (no dice dónde pero es de asumir que en los establecimientos Starbucks). También se puede comprar online en dos variedades de café “Colombiano” e “Italiano”  a $9.95 12 sobres. Y hay una oferta de seis sobres + un vaso térmico de 10 oz. por $21.95. Aquí: The Starbucks Via Taste Test — Is it really better than your mother’s instant coffee? hay una galería de fotos de la presentación de la marca.

– No parece entusiasmarlo mucho…

– No. Porque no veo a qué tanta bulla para una extensión de línea que puede depreciar  o diluir a la marca Starbucks.

– ¿Diluirla?

–  Porque no es “divergente”. No forma una categoría nueva. Es, en todo caso una evolución. Darwin dijo “La competencia entre individuos (léase marcas) mejora o perfecciona las especies. La competencia entre especies (léase categorías) aparta a las categorías cada vez más”.  Dice Ries que este es un concepto importante porque el instinto lo puede llevar a uno en la dirección opuesta. Si se piensa en el consumidor con una sola identidad los instintos indican que hay que satisfacerle todos sus deseos, y entonces se fabrican híbridos imposibles.

– Pero tiene otra marca

– Tiene otro nombre pero precedido de manera absolutamente evidente por la marca Starbucks. O sea que no es una marca separada, es “el café soluble de Starbucks al que le hemos puesto Via”, mírelo en la ilustración. Además en la conferencia de prensa y en la documentación (incluso en el comercial) ese es el tratamiento del nuevo producto.

Es tan Starbucks que por lo menos inicialmente solo se va a vender en las tiendas Starbucks. La marca Starbucks es, como la definió el propio Schultz, un “afordable luxury”, un lujo que se puede uno pagar. Ese ha sido su posicionamiento. Un café instantáneo es justamente lo contrario: sabor claramente “a cualquier cosa” -percepción que será difícil de cambiar-, precio muy bajo. ¡Es que es un sucedáneo! Ha dicho el CEO de Starbucks que “el mercado del café está listo para una ruptura, una oportunidad de reinventar la categoría y crear nuevos rituales y crecer nuestra base de consumidores”. Schultz creó el hábito de ir a un lugar distinto a tomar café y lo volvió un rito, especialmente en los EE UU. Ese es un enorme mérito. De camino inventó una nueva categoría. Por cierto, al hacer la cola para pagar lo que voy a consumir puedo incluir en la cuenta un paquete de café molido para prepararme en casa el café pasado con la misma calidad de materia prima.

 – Pero si el sabor del Via es también igual al del café pasado ¿no es eso un breakthrough, una gran innovación?

– No. Un breackthrough fue Nespresso con sus cápsulas de café (buen café) que simplificó enormemente la forma de prepararse un café de calidad. Como lo fue la cafetera de Bodum (que yo uso hace muchos años) que convirtió el rito de hacer un buen café en una tarea de tres minutos. Via es solo un café soluble (inventado hace muchos años y con un mercado establecido) con “sabor a Starbucks” lo que es totalmente subjetivo. Es más, ojalá que los consumidores de Starbucks no encuentren que sabe igual. El nivel de canibalización puede no ser muy grande, pero desde luego no es deseado.

– Por ahí he leído que el que lo desarrolló era alpinista e inmunólogo y quería tomar buen café en sus campamentos. No se puede llevar la Nespresso al campo. Ni la Bodum.

– Los alpinistas o gente que acampa que quieran tomar buen café, se lo pueden llevar preparado y en un termo, también. Pero ni creo que sean muchos los que lo necesiten ni, aunque fuesen todos, el mercado lo amerita. Las incomodidades del campo son buena parte del atractivo de acampar. Por cierto, el inmunólogo se llamaba Don (de Donald) Valencia y a su invento le llamaban JAWS o sea Just Add Water and Stir. Murió de cáncer a fines de los noventa, retirado en Latino América y trabajando para comunidades pobres. La marca Via juega con las iniciales de su apellido en homenaje al iniciador del proyecto.

– Pero el mercado del café soluble debe ser un mercado grande.

– No en Estados Unidos. De un mercado mundial de $17.7 billones, los EE UU son solo $700 millones dice The Times (según  Ad. Age sólo $355 millones). Pero en cambio son 65 billones de tazas al año de café filtrado o pasado las que se venden allí. Lo dice el Times de Londres, también. Y esto equivaldría a $2.1 billones de dólares según Ad Age, que agrega que de acuerdo con la National Coffee Association solo el 7% de los que toman café consumen café instantáneo todos los días y el 9% declaran haberlo tomado la última semana.

Café colombiano Starbucks empacado

Café colombiano Starbucks empacado para la venta en los establecimientos Starbucks y supermercados.

En su negocio de café empacado para llevar Starbucks ha vendido, el año pasado $179 millones (excluidos de esta cifra las ventas a Wal-Mart y tiendas-club tipo Costco), según el Wall Street Journal.  Por otro lado aparentemente el 81% del consumo de café en el Reino Unido y el 63% del Japón es café instantáneo.

Hay más información en la National Coffee Association pero me parece que con esto ya está claro que hay un mercado que crece en los EE UU a pesar de la crisis. Y lo que más crece de todo es el café gourmet como lo llaman.

– Y entonces ¿cual es la causa de que Starbucks esté pasando estas dificultades?

Son tres: olvidarse de lo que los hizo grandes es la primera, la segunda y la tercera se llaman McDonald’s  (McCafé) y Dunkin’ Donuts que han lanzado al mercado desde hace más de un año alternativas de café “tipo Starbucks” a precios sensiblemente más bajo (y haciéndo énfasis en ello). Pero ya habían empezado los problemas de crecimiento desde antes de que estos nuevos competidores se lanzaran al mercado. Vender comida de todo tipo que al calentarse olía y reemplazaba el olorcillo a café torrado identidad de la marca, diversificación de cosas en venta: discos exclusivos, por ejemplo. Cambio de equipos que hacían menos vistoso el trabajo del barista y su relación con el público, privilegiar la eficiencia al servicio personalizado porque el barista, además tenía que atender varios  “negocios” nuevos que realmente no aportaron nada sustantivo a las ventas. También abrieron demasiados establecimientos en demasiados sitios.

Es, por cierto, lo normal. Después de muchos años de crecer sin parar, el crecimiento se ha detenido. No es raro: ninguna marca puede crecer fuertemente de manera indefinida. Pero cuando eso sucede, habitualmente Wall Street pone el grito en el cielo y los CEO entran en pánico. Si la empresa tiene liquidez, contemplan la posibilidad de hacer adquisiciones y en otros casos expanden operaciones para lograr crecimiento. Pero hay casos en los que los planes de expansión atentan directamente contra lo que hizo importante el negocio y se pierde su significado al tiempo que se pierde el enfoque. La calidad, la autenticidad y la grata experiencia en el consumo se ven con frecuencia perjudicados. La eficiencia y la diversificación atentaron contra la esencia de la marca Starbucks. Todo lo que digo lo puso por escrito Howard Schultz el 23 de febrero del 2007.

– ¿El propio CEO de Starbucks?

– Howard Schultz era consciente -gracias en parte a un estudio que le encargó a Brand Keys– de los problemas cuando, envió un memo al entonces CEO Jim Donald, el 23 de febrero del 2007 y cuando lo destituyó y tomó su puesto a fines de enero del 2008. Y sin duda cuando anunció las iniciativas estratégicas para devolverle valor a las acciones de la empresa.  Los cinco puntos que develó son una lección de cómo volver a las fuentes que hicieron grande el negocio. Si todo termina por enderezarse el documento “Strategic Initiatives to Increase Shareholder Value…” (ver enlace “cinco puntos”) se convertirá en un credo en las escuelas de negocios. Aún si no, será un ejemplo de realineamiento de objetivos, no llevado correctamente a la práctica.

Pero no todo se ha hecho bien. Ni al pie de la letra lo que se estableció. Quizás ha habido un exceso de activismo. Quizás ver que los resultados no acompañaban rápidamente a las acciones frustró al jefe de la empresa y empezó a buscar alternativas un poco desesperadas. Quizás tranferir las directivas y hacerlas poner en efecto en 17,000 establecimientos en todo el mundo sea más lento de lo que ya se imagina uno.

¿Via ayudará?.

– No lo sé. No lo creo. Desde luego no va a solucionar los problemas en el corto plazo un proyecto que aún teniendo éxito en los EE UU no traerá grandes cantidades de dinero y puede diluir la imagen de gran clase de la marca Starbucks. Y el éxito en Inglaterra, Japón y otros mercados, tampoco serán lo que salven a la empresa. Claro que Schultz cree que incluso en los EE UU el maravilloso sabor de su café instantáneo, hará que una parte de los que consumen café pasado (ojalá de la competencia y no canibalizando el café molido propio que sería lo normal) se cambie a Via. ¿Quién sabe?. Quien fue capaz de desarrollar desde cero el café gourmet, el pequeño lujo que se puede uno pagar, a lo mejor ha tenido una nueva visión, lo digo sin la menor sorna. Es un empresario admirable.

– Entonces ¿qué debería hacer?

– Revisar sus cinco puntos y aplicarlos sin desmayar. Revisar cada parte de la operación a través de ese filtro. Sin desánimo y con perseverancia. Sin dejar que ideas secundarias ocupen tiempo y recursos.  Sabiendo ya que la actividad frenética no produjo resultados, ni impresionó a la bolsa. Y aceptando que aunque más lentamente, lo que dará resultado será volver a enfocar el negocio en aquello que lo hizo grande. Aunque tome tiempo y rechine la bolsa.

Ahí le dejo, más abajo la receta, en inglés. La escribió el propio Schultz.

La receta de Schultz

--  improving the current state of the U.S. business by refocusing
        on the customer experience in the stores, new products and
        store design elements, and new training and tools for the
        Company's store partners to help them give customers a
        superior experience;
 
    --  slowing the Company's pace of U.S. store openings and closing
        a number of underperforming U.S. store locations, enabling
        Starbucks to renew its focus on its store-level unit
        economics;
 
    --  re-igniting the emotional attachment with customers and
        restoring the connections customers have with Starbucks(R)
        coffee, brand, people and stores;
 
    --  re-aligning Starbucks organization and streamlining the
        management to better support customer-focused initiatives and
        reallocating resources to key value drivers; and
 
    --  accelerating expansion and increasing the profitability of
        Starbucks outside the U.S., including redeploying a portion of
        the capital originally earmarked for U.S. store growth to the
        international business.

(1) El Wall Street Journal “el periódico más importante (influyente, fiable, bien documentado) del mundo”. Así lo llama Ries en una de sus muy recomendables conferencias en video (8 minutos) sobre General Motors (“Whither GM?”) en su página The Ries Report (Tienen por cierto una página Ries & Ries “new & improved”). 
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febrero 19, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

Twitter y Super Bowl: mucho ruido ¿y las nueces?

 

 

Ofrecí volver al tema Facebook como colofón del Super Bowl pero resulta que ha sonado más el Twitter, así que iremos por ese camino, de vuelta, a los medios sociales. Antes cerremos el Super Bowl con dos referencias que realmente me hacen muy feliz. Porque coinciden con mi opinión respeto a la publicidad del Super Bowl y a algún comercial en particular.

Decía yo, el lunes pasado “…con la ventaja de que si se ha logrado divertir mucho a la gente, en el Twitter, en el Facebook, en las listas varias como la del AdMeter de USA TODAY, apareceremos en buena posición…”  

En un editorial de Ad. Age, se habla de “Don’t Get Bamboozled by Post-Super Bowl ‘Results’ (Que no lo desconcierten los resuTltados post-superbowl) y subrayan que la famosa encuesta del USA TODAY’s Ad Meter ha mostrado a 288 personas (los que participaron) a las que les gusta “el humor de las lesiones en la entrepierna” (haciendo alusión al comercial de Doritos que finaliza con el lanzamiento de una pesada bola de cristal al jefe… en la entrepierna) pero que perdió en el análisis gramatical de Twitterati y de Facebook según Collective intellect mientras Coca-Cola y Pepsi ganaban allí. Y que Innerscore de Innerscope Research que mide la respuesta emocional de las personas midiendo latidos cardiacos, respiración, movimiento y transpiración prueba que Career Builder, Cash4Gold y Castrol ponen a la gente a sudar… aunque no se sepa lo que la gente pensó de esas marcas.

El editorial no tiene pierde. Le toma el pelo con simpatía a los que hicieron comerciales en busca de la popularidad y les aconseja dirigir su marketing “a la sabiduría de la masa del chiste de la entrepierna” y reflexiona, de camino, sobre el comercial de PETA que no se vio en el Super Bowl pero si circuló mucho como viral y que tendrá una alta recordación (“pues es difícil olvidar a mujeres medio desnudas bailando y lamiendo verduras”), pero que apuesta a que el comercial no hizo nada por la marca PETA ni, mucho menos, convirtió a nadie al vegetarianismo. Esto, evidentemente como una reprimenda cordial, a los que buscaron el entretenimiento (por encima de la venta, claro).

Todo esto aún aceptando tácitamente que los Gerentes de Marca y CMO necesitan justificar el ROI de una inversión de 3 millones de dólares (a razón de cien mil dólares el segundo) pero los exhorta a no tomar ese tipo de métrica como medida real de ROI.

Está claro que a este editorialista de Ad Age le pareció de tan mal gusto el comercial de Doritos como a mi mismo.

Aunque el tema está cerrado, no dejaré de mencionar otro artículo de Ad Age reciente: “Super Bowl Advertising: Everyone’s a Winner. With Many Admeters and Metrics, Marketers Have Plenty of Ways to Justify their Efforts” cuyo título explica el contenido: con tanta métrica distinta todos ganan en algún aspecto y tienen cómo justificar la inversión.

Había pensado colocar aquí una introducción al tema para quienes no sepan nada de Twitter, pero sería larga y haría más largo aún este post. Así que he preferido dar unas direcciones donde se puede saber desde lo imprescindible hasta lo muy completo sobre el tema:

  • Wikipedia en castellano

Twitter en Wikipedia

  • Consumer, España

La expansión de Twitter

  • Pew Research Center Publications

Twitterpated: Mobile Americans Increasingly Take to Tweeting

  • The New York Times

  Twittering Tips for Beginners

 (por David Pogue, encargado de la columna de tecnología del New York Times)

  • New York Magazine (un reportaje de Twitter “por dentro”)

How Tweet It Is

Bien. Así invitaba Twitter a asociarse a quienes estuvieran interesados en el Super Bowl:

anunciando-superbowl-twitter1

Lo primero a decir es que es muy impresionante ver en el monitor de la computadora una columna que ocupa como la quinta parte donde a gran velocidad suben los mensajes de los que están usando Twitter para comentar, entre ellos, el partido o los prolegómenos (que fue lo que yo vi en Adweek) aunque me resultó imposible seguir el hilo porque además de tener “hashtags” (es decir indicativos del tema en discusión) el uso de un idioma inglés recortado, con no poco slang/football/NFL del medio, y la velocidad a la que avanzaba el tema, hicieron imposible que me enterase de la mayor parte de lo que se discutía. Además, prestarle atención a una interminable fila de comentarios de unas cuantas palabras hace imposible cualquier otra tarea. Y no estaba entre mis prioridades aprender slang futbolero americano. La reflexión automática es que por muy multitarea que sea uno, va a ser difícil que en un caso como éste se pueda seguir el juego (especialmente si es un juego que no se interrumpe tan frecuentemente como éste), el hilo de lo que se está comentando y aportar comentarios propios. Para no hablar de si el juego se sigue en un televisor convencional (cosa que veremos que es bastante frecuente) y el hilo está apareciendo en otra pantalla, la del portátil, en nuestra mano  o sobre las piernas. Dice BrandWeek, en un artículo titulado Reviews Fly at Twitter Ad Parties, que los principales hashtags relacionados con la publicidad, fueron #superads09 y #sb43ads que recibieron mensajes incluso bien entrada la noche a razón de varios centenares por minuto. Un ejemplo de lo que esto significa se puede visualizar en una página del Wall Street Journal Super Blog, en la que se copian 2 minutos de charlas durante los comerciales: Twitter Super Bowl Ads Snapshot, y el periodista dice que si se parpadea, se pierde uno, uno de los comerciales de un minuto de Miller y por lo menos 100 comentarios de Twitter.

Otra pregunta que uno se plantea es cómo “explotar” a Twitter comercialmente. Es es una pregunta que se están haciendo, por cierto sus creadores y de la que hablaremos más tarde, pero que llevó a tener que salir a hacer desmentidos como éste que aparece en el Wall Street Journal: Twitter Says Advertisers Won’t Be Charged for Tweets

Así se veía la página que pedía comentarios de la publicidad en el Super Bowl

superbowl-twitter

Adweek por su lado organizó su propio Chat en Twitter en  #superadfreak09 con siete directores creativos y dos periodistas de Adweek. Evidentemente cada uno de estos chats fue construido para ver qué pensaban los miembros de Twitter en los dos primeros casos y los creativos en el segundo de los comerciales y tener algunos resultados acumulados que enseñar. Sin embargo, esos resultados no tienen ningún valor que no sea puramente referencial ya que la composición de la muestra es totalmente desconocida en el primer caso y, de hecho, estar comunicándose a través del computador con los demás va totalmente en contra de lo que es una tradición en los EE UU: ver el Super Bowl en familia y/o rodeado de amigos en una fiesta que es, para algunos una parte importante del rito, comiendo y bebiendo cerveza o bebidas sin alcohol.

Recordemos lo que dijo Presidente y CEO del Interactive Advertising Bureau Randall Rothenberg, en la conferencia Audience Measurement Leadership Forum, que reunió a unas 300 compañías interactivas que desarrollan 86% de la publicidad online de los EE UU y que evalúa y recomienda estándares y las prácticas y recogimos en La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (y II) “La industria de la publicidad online está en una crisis de complejidad y que la investigación de la audiencia está en la raíz de la crisis por haber olvidado que no solo es una ciencia sino especialmente un proceso esencial de negocios cuya meta es el crecimiento de los negocios y el sostén de puestos de trabajo.

Varias marcas que compraron publicidad en el juego, se manifestaron en los chats de Twitter justo antes de que estos fueran puestos en el aire para mover el ambiente antes y después de ellos y obtener feedback de los participantes. Entre ellos estaba PepSuber de Pepsi, el lagarto de SoBe y el bebé de E*Trade, participando con sus propias cuentas de Twitter

Entre las docenas de noticias aparecidas al respecto hay una que hay que resaltar porque además tiene que ver con un comercial del que dije “en la entrada escrita el lunes 3 “Thugs” de Denny’s sin muchas pretensiones, vende un desayuno sabroso y “serio” (sin cremas extremas”… .  Se me escapó en ese momento, lo confieso, lo más importante y es que el comercial cerraba con la cadena Denny’s invitando a un “Free Grand Slam” el martes de 6:00 AM a 2:00 PM, en sus establecimientos. No sabía yo entonces que un “grand slam” era un desayuno nada light pero si muy norteamericano, consistente en huevos fritos, pancakes, salchicha y bacon (que según la Real Academia puede o debe escribirse beicon a lo que me niego rotundamente), que normalmente se vende por $3.99, pero el comercial resultó ser el más grande éxito palpable del Super Bowl. Según Marketing Daily en Denny’s Free-Breakfast Super Bowl Ad Scores atrajo a unos dos millones de personas con colas que duraban hasta cuarenta y cinco minutos en hacerse. Para resumir en cifras palpables: 2 millones de personas (imposible determinar el número de clientes asiduos o nuevos entre ellas) lo que implica importante  muestreo del producto en los 1,600 establecimientos de la empresa en los EE UU, un costo de unos $5 millones y  un cubrimiento de la noticia que se ha evaluado en unos $50 millones. Negocio redondo. Por lo tanto: “And the winner is… Denny’s“… una pequeña cadena de restaurantes.

Hay también, como no, una métrica que confirma que el aviso de Denny’s atrajo muchos twits. O mucho buzzing en la red. Vitrue, una empresa que mide la magnitud de las conversaciones online en las redes sociales, blogs, Twitter y el intercambio de videos/fotos diariamente de acuerdo a un SMI (Social Media Index) dice que el SMI de Denny’s saltó de 22 en los prelimiares del partido a 46.5 el miércoles siguiente y aún se mantenía en 44.1. Y el jueves en 44.1

Me fui a Vitrue a investigar y me encontré en la portada con una propuesta de chequear cuan “social” es una marca, para lo cual hay dos casilleros (por si uno quiere colocarla frente a otra) y medir, casi instantáneamente sus SMI. Coloqué a Denny’s en una de las casillas y a McDonald’s en la otra y este es el resultado en una captura de pantalla parcial:

vitrue-dennys3

Según estos resultados daría la impresión que la marca no ha parado de crecer y llega a hoy, viernes 13 de febrero de 2009, con casi un SMI diez veces mayor que el que tenía la semana pasada. Claro que bien dice que ese SMI es el que corresponde a hoy. Y a lo mejor me encontré yo justamente en un día de heavy up del buzzing. Prueben ustedes mismos: Vayan a la página de Vitrue y coloquen a Denny’s en una de las casillas y la marca competidora que quieran en la otra. O solo al de Denny´s.

Claro que no sabemos muy bien qué significa y solo tenemos tres fotos y no una película que nos muestre el avance progresivo de la marca. ¿Y cómo explicar el enorme salto entre el Super Bowl y la semana subsiguiente?.

Por cierto, hice lo mismo con “grand slam breakfast” que había pasado de un SMI de menos de 1 a 3.3.  El viernes  15: cinco veces más. Pero desde luego no veo, hasta este punto, que la información sea “actionable” , como decía un jefe mío. O sea útil para tomar acción a partir de ella.

Y hay más métrica. Alguna más conocida como la de ComScore un survey online con preguntas antes y después del partido, en las que una de las webs más visitadas (23% de los que fueron a alguna web) fue la de Denny’s.

Pero quizás lo más impresionante en la forma de graficar las conversaciones que se llevaban a cabo en la red la creó el New York Times para hacerle seguimiento a aquello que capturaba la atención de la gente durante el programa. Se muestran los twits (o mensajes, o posts) en un mapa de los EE UU marcando el lugar donde se originaron y en forma de nube de tags de manera a diferenciar por el tamaño el volumen de mensajes.

Hay cuatro alternativas: Steelers vs. Cardinals, donde se grafican los nombres de los dos equipos y se puede ver cual de los dos obtiene mas menciones), Talking about Ads donde se ven las marcas (la captura de pantalla que yo he puesto cubre el momento en que salía uno de los comerciales de Hyundai y el marcador era 10 a 7 a favor de los Cardinals), Players Names (los nombres de aquellos jugadores que aparecían en los twits), Emoticones con las expresiones emocionales de los que veían el partido y la palabra Go! señalando los twits que animaban a uno u otro equípo. Corriendo la flecha de la barra horizontal superior (Play) se reproduce, escogiendo uno de esos 4 parámetros, lo que sucedió durante el Super Bowl.

Recomiendo visitar la página: Twitter Chatter During the Super Bowl para jugar con las alternativas. Vale la pena.

twitter-superbowl-nyt

Para terminar con la parte técnica trataré de determinar de qué volumen de personas estamos hablando, cosa complicada porque como bien lo han dicho los del  Interactive Advertising Bureau y el editorial de Ad Age que mencionamos más arriba, la información es (yo lo dije en un artículo anterior y su secuela) confusa, difusa y sobre todo profusa. Pero intentemos simplificar:

 – De acuerdo con New Media Strategies, según publica el Wall Street Journal en Twittering Advertisers Keep Super Bowl Buzz Going, durante el Super Bowl hubieron “casi” 49,000 posts en Twitter relacionados con la publicidad que pudieron seguirse gracias a los “hashtags“. 49,000 de casi 98 millones viendo la televisión, es algo así como uno de cada dos mil. Y esta no es una cifra muy impresionante porque en términos normales parece ser que el 31% del tiempo de los norteamericanos en Internet ocurre mientras, al mismo tiempo están delante de una pantalla de televisión. Esto y que el norteamericano típico ve 142 horas mensuales de televisión (cinco horas más que el año anterior en el mismo periodo -III trimestre 2007 vs III trimestre del año pasado) y usa internet algo más de 27 horas al mes (una y media más que el año anterior),  según el New York Times en un artículo interesantísimo que pone frente a frente las pantallas (tv, celular, pc o note book) que más usamos Why Television Still Shines in a World of Screens.

– El máximo de posts que muestra el Twitter Search es de 1,500 y solo lo lograron los comerciales de Denny’s, Cash4Gold, Coca-Cola, Pepsi, Hulu, Monster y CareerBuilder, en doce horas desde el momento del inicio del Super Bowl. Y en el hashtag #superbowlads ganó el commercial de Pepsi MacGruber con unos 400 posts. Lo mismo sucedió en #superads09 (unos 450 posts). Coke Zero siguió con 350 y Hulu con otro tanto. Tampoco parecen cifras muy impresionantes. Además visto el contenido de los comerciales, parecería ser que el sexo de los que enviaron posts ha de ser prevalentemente masculino y joven. Esto aparece en Forget the Super Bowl. Who Won the Twitter Bowl?

La conclusión es evidente: en EE UU donde Internet tiene la penetración per cápita más importante del mundo, la televisión sigue siendo extraordinariamente importante como medio (esto no para de decirlo en su libro (actualmente agotado) y en su blog, The Ad Contrarian, Bob Hauffman por cierto). Internet será por bastante tiempo más, básicamente un medio complementario (excepto para ventas directas y proyectos específicos y los buscadores que están muy probados como medio). Otro uso de Internet es, sin duda, el de la investigación. La posibilidad de montar sistemas de seguimiento y de conversación con los consumidores es algo que han entendido bien empresas como P&G (que tiene montados varios programas y un Social Media Lab misterioso al que no se puede entrar sin clave, desde hace 18 meses) y Unilever que el mes pasado organizó una cumbre del boca a boca, en sus cuarteles generales de EE UU, dedicada básicamente a entender cómo afectan los medios sociales a sus marcas. Y está claro que no puede uno descuidarse del tema. Lo sabe bien Johnson & Johnson que despertó un domingo por la noche en un berenjenal montado en Twitter del que hablamos en Motrin: una tormenta en los medios sociales (I) y Motrin: una tormenta en los medios sociales (y II)

En cualquier caso, el heavy up causado por el Super Bowl lo enseña Twitter en el siguiente gráfico que muestra el porcentaje de actualizaciones por minuto  durante el Super Bowl normalizado al número promedio de actualizaciones por minuto durante el resto del día.

Linea azul, super Bowl. Linea verde, el domingo anterior

Línea azul, Super Bowl. Línea verde, el domingo anterior. Fuente Twitter

¿Tiene Twitter un modelo de negocios? No. Aún no. Pero lo van a tener

El 13 de enero anunciaron en su blog corporativo, con el título It’s business Time que habían nombrado a Kevin Thau as como Director of Mobile Business Development  y que independientemente de la palabra “Moble” Thau tendría la misión de buscar el desarrollo de negocios en Twitter “puesto que se trata de nuestro primer gurú para ese objetivo.

Esto causó el primer revuelo que fue rápidamente acallado por la empresa: Twitter denies reports that it will charge firms, Twitter won’t charge for existing services.Surprise!, Twitter still thinking about a revenue model, Biz Stone: “Twitter will remain free to use by everyone 

Pero el 10 de Febrero la revista británica Marketing Magazine publicó, el 10 de Febrero, una entrevista con Biz Stone, uno de los socios en la que declaraba que Twitter cobraría a las marcas por uso comercial de su red social de microblogging “Twitter to begin charging brands for commercial use” y esto lanzó una nueva serie de especulaciones en los diarios rápidamente acalladas, ese mismo día, por otra declaración de Biz Stone Nothing To Report Just Yet Just extraordinariamente ambigua y confirmando que llevan un año pensando en voz alta en el uso creciente de Twitter por compañías (1) marcas (2) y otras organizaciones comerciales y hemos estabo buscando la manera de “enriquecer la experiencia” pero que,  sin embargo, Twitter seguirá siendo gratuito para todo el mundo: individuos, compañías, celebridades, etc. “aunque es estupendo ver que individuos y organizaciones están encontrando value en Twitter y quizás podamos enriquecer esa experiencia”  Y asegurando que si cualquier novedad será anunciada inmediatamente.

Es decir: le vamos a cobrar a las empresas, aún no sabemos cómo y será lo antes posible. pero nadie se ponga nervioso porque los usuarios que no lucren con el sistema seguirán siendo bienvenidos sin cargo alguno.

Un último dato que me parece importante. No solamente Twitter ha crecido de manera explosiva en términos de visitantes únicos (752% para un total de 4.43 millones en Diciembre del año pasado) según Compete.com, sino que, además, la empresa que operaba con $20 millones de capital de riesgo acaba de obtener, según anuncia hoy (sábado 14/02/09)  Ad Age:  otros $35 millones por parte de Institutional Venture Partners y Benchmark Capital. Y la empresa ha hecho lo propio, en su blog institucional, con el título “Opportunity Knocks

El útimo gráfico y ya no molesto más,  muestra el impresionante crecimiento de Twitter comparado con otros 25 servicos del mismo tipo o parecidos de la Web 2.0 de muchos de los cuales, seguramente no habíamos oído hablar jamás:

(1) Recordemos a Zappos que usa intensivamente a Twitter como medio de comunicación interna y externa de manera totalmente abierta con miles de empleados.

(2) Dell reportó un millón de dólares en ventas durante las fiestas de Navidad, a través de un programa de micro-sharing y recientemente ha empezado a dar descuentos exclusivos a sus “seguidores” en Twitter
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febrero 15, 2009 Posted by | Buzzing, Fast Food, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, P&G, Redes Sociales, ROI ROAS ROMI, Super Bowl, Venta online | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

Responsabilidad compartida: hagamos reír al público.

Reflexionaba yo sobre el pacto de no agresión acordado por agencias y anunciantes para el Super Bowl: “si la gente quiere diversión divirtámoslos; ya venderemos después”. Es una manera de salvar la valla -la más alta valla posible en el campo de la publicidad- metido dentro de la estridencia del pelotón, con la ventaja de que si se ha logrado divertir mucho a la gente, en el Twitter, en el Facebook, en las listas varias como la del AdMeter de USA TODAY, apareceremos en buena posición. Y eso es algo que se le puede mostrar a los directorios como un éxito importante. Si una semana más tarde todos recuerdan el chiste pero no la marca, si tres meses mas tarde las ventas no responden… ya veremos. Los sajones tienen un dicho “We will cross that bridge whenever we come to it”, cruzaremos ese puente cuando lleguemos a él, o ¡patea el problema para adelante!.

Aunque se le eche la culpa a las agencias que son las responsables de la creatividad  es probable que la mayor parte de las veces la culpa la tenga el cliente. Por timorato, por pusilánime y desde luego por incapaz. Porque frecuentemente el que tiene la sartén por el mango no tiene las calificaciones profesionales suficientes para juzgar el trabajo creativo.  Tampoco si lo que presenta la agencia está en caja con la estrategia establecida (¿la tienen?) de la marca asumiendo que ésta ha sido convertida en un brief (que yo prefiero llamar como se le llama en el marketing plan, más apropiadamente, estrategia creativa). No es extraño por lo tanto que el humor grueso gane la partida. Y no es extraño que las agencias se cansen de hacer esfuerzos inútiles.

Jerry Della Femina, elegido por Ad Age en el puesto 71 de la TOP 100 PEOPLE OF THE CENTURY, escribió un libro “From Those Wonderful Folks Who Gave You Pearl Harbor: Front Line Dispatches from the Advertising Wars”, que yo tuve y presté (y no tengo), publicado cuando yo empezaba en esto: 1970, cuyo largo título responde a una frase que Jerry colocó en la pizarra, en una sesión nocturna de brainstorming, en la agencia en la que trabajaba. Estaban buscando frases para Panasonic que se lanzaba en EE UU y a Della Femina no se le ocurrió mejor cosa que recordar que eran japoneses. De los que causaron Pearl Harbour.

Cuenta también, que la agencia tenía una de las grandes cuentas de Detroit (en la época y aún ahora cuenta codiciadas) y que había un ejecutivo-buffer (es decir un amortiguador) cuyo trabajo era el de ser un exquisito hombre de relaciones públicas, más al servicio de los hábitos y costumbres del cliente que de la cuenta publicitaria, que sabía de los gustos del cliente y lo sorprendía por ejemplo con entradas para el béisbol o la ópera en sus visitas a Nueva York. Y era el oficiante de los ritos entre la agencia y el cliente. Uno de ellos tenía que ver con la aprobación de la campaña de lanzamiento de cada modelo nuevo que empezaba muchos meses antes y que tenía hitos en los que tácitamente la agencia presentaba sus avisos y el cliente los rechazaba. Todos sabían que eran solamente fuegos artificiales para justificar el trabajo del cliente pero que solo cuando se acercase la fecha se tomarían en serio, pero no faltaba un joven creativo que al ver su trabajo desechado, además sin defensa de la agencia, montara en cólera e intentara justificarlo por su cuenta, para ser sacado de la sala de reuniones por sus compañeros que en el camino hacia sus oficinas lo pondrían al tanto de que estaban por el momento “solo de maniobras”

¿Dónde termina el buen trato al cliente, la cortesía y el servicio puntual y donde empieza el servilismo? ¿Cuándo hay que pasar saliva y cuando hay que jugarse la cuenta? ¿Hay manera de sentirse “socio” del cliente, dejarse absorber por la marca, la gente y la cultura de su corporación si la persona con quien se trata es un asno lleno de flatulencia que habla desde su alto púlpito y se siente superior porque él es el que aprueba o desaprueba y, con frecuencia, decide la continuidad del negocio? ¿Cómo “Try harder”, intentarlo con más fuerza aún? ¿Cómo identificarse, meterse en la piel de la marca cuya cara es la de ese individuo de toscas maneras y/o conocimientos inadecuados para lo que tiene que aprobar?

George Tannenbaum, redactor, publicista y director creativo escribió a principios de diciembre un artículo en su blog que toca el tema (un blog que sigo porque quien lo escribe es un profesional de la publicidad y porque le ha puesto un nombre atractivo AD AGED–WILL MADISON AVENUE BECOME DETROIT?), que tituló  Advertising and plumbers.  Dice en él, que de vez en  cuando un cliente después de haber aprobado un comercial (y haberlo hecho aprobar a sus jefes) , vuelve “tocado por sabe Dios qué partícula cósmica” a decir a la gente de cuentas que quiere “cambiarle cosas” o al menos ver alternativas, y él, Tannenbaum, se imagina pidiéndole al gasfitero (fontanero) al que le aprobó un trabajo, que vuelva a su casa  a pensar, gratis, esi algo podría haber hecho de manera diferente. Habla de que hay que mostrar dignidad delante del cliente. No simplemente aceptar cada capricho, cada indecisión. Y agrego yo: y cada inseguridad basada en la falta de preparación y la inmadurez.

Para terminar, puesto que hemos hablado de tiempos pasados y de comerciales sin compromiso me he echado a buscar dos piezas publicitarias importantes y las he encontrado. Son dos clásicos del posicionamiento que aparecen aún en todo los libros que tocan el tema. La primera es el primer aviso que colocó Avis en prensa, en 1962 posicionandose como lo que entonces ni siquiera era, el Nº 2 de las operadoras de autos de alquiler y dando su  fundamentación (mejor lo llamaremos, correctamente, reason why); explicando porqué la empresa Nº2 se tenía que esforzar más. (Buscándo el aviso he encontrado un documento que relata la historia completa  de aquella campaña).

Todos conocemos el gran éxito que tuvo.

La segunda es un comercial de 7Up de 1971. Aquél en el que el producto se posicionó como “the un-cola”, la no-cola. El actor de Trinidad, Geoffrey Holder, muestra nueces de cola y explica que de ellas proviene el sabor de las colas. Después muestra una lima y un limón y dice que son no-nueces de cola (un-cola nuts) y explica con detalle que de ellas proviene el sabor de la un-cola y lo describe con exuberancia. Y reta al público a sacar algo así de una nuez de cola.

Original 7-Up “Un-cola Nuts” ad

La marca fue minada por problemas de distribución al quedar a la merced durante muchísimos años de The Coca-Cola Co. y de PepsiCo. Recién desde el 2006, y en manos de Cadbury Schweppes Americas Beverages, está reemprendiendo rumbos aunque solo en los EE UU, pues Cadbury tiene los derechos solo para ese país). Más abajo, para quienes estén interesados, he puesto algo más de la historia de la marca, a continuación.

Un poco de historia

Fue un gran éxito en la categoría donde en 1961 ya se había lanzado Sprite de The Coca-Cola Co. Las dificultades para 7Up vinieron cuando en los 80, Coca-Cola obligó a sus principales embotelladores que en la época distribuían 7Up a dejar su distribución como un gesto a favor de Sprite, lo que obligó a la un-cola a refugiarse en los distribuidores de Pepsi en los noventa. Pero el lanzamiento de Sierra Mist por Pepsi, logró un nuevo boicot aceptado, por la mayor parte de ellos, en el 2003. Hay que mencionar que 7Up enjuició a Coca-Cola por su acto y perdió.

El producto que se llamó Bib-Label Lithiated Lemon-Lime Soda originalmente fue lanzado justo dos semanas antes del Crack de la Bolsa de Nueva York (el de 1929) y ha pasado por varias manos. The Howdy Company fue donde nació y se enfrentó con éxito (especialmente después de su cambio de nombre) a unas 600 bebidas de lima-limón gracias a haber sido uno de los primeros productos en tener distribución horizontal en todos los EE UU. Fue comprada por Philips Morris en 1978 que la vendió a un grupo de inversionistas y estos se fusionaron con Dr.Pepper en 1986 a raíz de los problemas con Coca Cola y se distribuye en los EE UU por embotelladores o distribuidores de Coca-Cola o Pepsi, independientes. Los derechos de la marca para los EE UU los adquiere Cadbury Schweppes Americas Beverages forma Cadbury Schweppes Bottling Group para sus productos. Para el resto del mundo los tiene PepsiCo.

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febrero 9, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Publicidad, Super Bowl | , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Saldos del Super Bowl XLIII

Larry Fitzgerald de los Cardinals completa exitosamente la recepción de un pase pero Ike Taylor de los Pittsburg Steelers detiene con eficacia su marcha hacia el touchdown

Hay mucho pan por rebanar aún en el Super Bowl XLIII si quiere uno sacar enseñanzas de lo que es anualmente el evento televisivo más importante del mundo que en este año batió un record de audiencia. Tocaré cuatro puntos en esta entrega.

La audiencia:

Ya salieron las cifras finales del rating del Super Bowl: 98.7 millones de personas lo vieron; es decir 1.2 millones más que el del año pasado, con lo que se convierte en el Super Bowl con mayor audiencia  y el segundo programa en general, más visto de la historia. El record absoluto lo tiene el episodio final de la serie M.A.S.H., Goodbye, Farewell and Amen“, que convocó a 106 millones de espectadores el 28 de Febrero de 1983. Lo dice Adweek Media (que es una compañía perteneciente al grupo Nielsen) que agrega  que 147 millones de personas sintonizaron su televisor “en algún momento” en el Super Bowl.

Here are the top five rated Super Bowl telecasts: 

1. Super Bowl XLIII – NBC (2009): 98.7 million

2. Super Bowl XLII – Fox (2008): 97.5 million

3. Super Bowl XXX – NBC (1996): 94.1 million

4. Super Bowl XLI – CBS (2007): 93.2 million

5. Super Bowl XXVII – NBC (1993): 91.0 million 

http://www.adweek.com/aw/content_display/custom-reports/superbowl/e3i2e2fd2bc31136679edc65b659e76ec31

Algunos datos  adicionales : como que el costo de la retransmisión de un comercial de 30″ fue de $3 millones y las ventas por publicidad le produjeron  a la cadena $206 millones .

Las mujeres y el Super Bowl

Además de preparar la fiesta con la que celebran las 4 a 6  horas del programa la familia y los amigos reunidos en una casa, la mujer se sienta a ver el juego o por lo menos los comerciales del Super Bowl. El 80% de las amas de casa declararon en una encuesta mencionada por BrandWeek que veían el Super Bowl y el 60% dijo sentarse exclusivamente a ver los comerciales a pesar de que el 76% cree que los comerciales no les serán dirigidos a ellas. Y tienen razón.

El 61% dijo ver el partido con sus hijos pero mientras que el 54% dice que el contenido de los comerciales es adecuado para sus hijos, el 44% dice que no.

Miembros de la fraternidad Alpha sigma Phi  y compañeras universitarias de Berkeley,  viendo el Super Bowl del domingo. Nótese que hay mas chicas que chicos

Miembros de la fraternidad Alpha Sigma Phi y compañeras universitarias de Berkeley, viendo el Super Bowl del domingo. Nótese que hay mas chicas que chicos

Además, las mujeres, de acuerdo con la especialista de Marketing to Moms Coalition (1), Teri Lucie Thompson, hacen la mayor parte de las compras que se realizan en los EE UU: más de $2 trillones (es decir 2 millones de millones o un uno seguido de 12 ceros en EE UU y Francia(2)). De los snacks a los autos, las norteamericanas manejan o tienen decidida opinión en el consumo de prácticamente cada categoría de productos.

Al 76% de ellas lo que le gustaría ver en los comerciales es humor con el que puedan identificarse, en el contenido de los mismos y el 67% quisiera que los avisos reconozcan sus hazañas en la multitarea que llevan a cabo diariamente. Al 62% le gustaría  ver que su familia interactuara como parte de los comerciales.

Y desde luego, como dice Teri L. Thompson los anunciantes deberían tener en cuenta que aunque se trate de productos para hombres, son las mujeres de su vida las que los escogen y los compran, finalmente, todos los días. He leído que el comercial de Teleflora “Talking Flowers” está dirigido a las mujeres y yo creo que no; creo que los insultos que las flores moribundas lanzan a la chica que la recibe están realmente dirigidos a quien envía las flores (que suele ser un hombre) que, si se entera, debería evitar que las flores “insulten” a la persona que las recibe con su olor a podrido por haberlas enviado en una caja. Creo que aunque la parte de los insultos de las flores pudiera haberse tratado de una manera menos cruda, el gran mérito del comercial es reposicionar a las flores en caja como algo no deseable frente a las flores en un florero puestas a manos y llevadas personalmente, que es lo que ofrece Teleflora.

Kristi Faulkner que tiene una larga historia de publicista y una agencia Womenkind que comparte con varias profesionales especializada en compras por mujeres, relata  en Ad Week  que vio el partido con otras 25 personas: eran 13 hombres (todos publicistas) y 13 mujeres y que al preguntar quien compró la cerveza y las papas fritas de la fiesta, las 13 mujeres levantaron la mano. Y que de acuerdo con Nielsen el 38% de la audiencia son mujeres mayores de 18 años y el 43% son hombres.  Y que la publicidad del Super Bowl simplemente las ignoró. (Por cierto, Kristi asegura que son $7 trillones el monto de las compras sobre las que tienen jurisdicción las mujeres en los EE UU).

Esto es absolutamente evidente: la mayor audiencia cautiva de mujeres en un programa en todo el mundo es, de una u otra manera, desperdiciada por los anunciadores.  Hay raras excepciones como la del lanzamiento de la campaña del champú Sunsilk por Unilever en el Super Bowl LXII. El del año pasado.

(1) La “Marketing to Moms Coalition” (Coalición Marketing para Mamás) es el único grupo industrial dedicado a fomentar y entender a los consumidores más importantes de los EE UU. Las madres controlan el 85% del gasto del hogar pero el 70% de ellas sienten que las compañías no están haciendo un buen trabajo para comunicarse con ellas.

(2) En la Gran Bretaña y Alemania es un uno seguido de 18 ceros

La Hyundai Assurance

Por parecerme sospechoso, asumí (o por lo menos me  cuestioné) que ese contrato que le ofrece Hyundai al comprador de un auto (por el que puede devolverlo durante el primer año sin perjuicio económico) sería exclusivo para los clientes del Genesis, el auto de alta gama que pretenden (creo yo que inútilmente) hacer competir con Mercedes, BMW y Lexus. Pero he comprobado que fui en exceso perspicaz: un artículo del Ad Age de título larguísimo “Hyundai Looks to Jolt Skittish Car Buyers With New ProgramTells Consumers: Lose Your Job, Return Your New Vehicle“, confirma que es para cualquier modelo que se compre. Del mas barato al Genesis. Lo dice además una página que ha creado Hyundai para este asunto: Hyundai Assurance que tiene todos los detalles desde la cobertura hasta cómo obtenerlo en cualquier estado de los EE UU.

Leyéndo el de Ad Age, me he enterado de que, además, Hyundai tiene desde 1998 una garantía que cubre al auto por 100,000 millas (160,000 kilómetros) o 10 años que se denomina “America’s Best Warranty.” (La mejor garantía de los EE UU).

Se pregunta uno entonces si una marca ha logrado entrar con éxito en el mercado más importante del mundo por su volumen no debería concentrarse en seguir compitiendo con sus mejores armas: autos de bajo precio y de buen rendimiento. Porque si persiste en lanzar su modelo de alta gama no será el primero en fracasar e incluso perder el mercado conquistado con sus autos de precio bajo. 

Todos los Hyundai cubiertos por el Hyundai Assurance. Como el Qarma de la foto

Todos los Hyundai cubiertos por la Hyundai Assurance. Como el QarmaQ de la foto

Winners & Losers

Con la mala costumbre que tenemos de necesitar un ganador y una medalla de plata y otra de bronce (y los perdedores también en orden) en cualquier espacio en el que se presenten al mismo tiempo lo que se pueda llamar “competidores”, no es extraño que haya listas y opiniones de todos los colores y de todos los sabores. Nada raro cuando no hay claramente un comercial que se distinga claramente por sus méritos. A esto hay que aumentarle las listas hechas a raíz de análisis de buzz o boca a boca y sobre todo, de las votaciones del público.

Hay, sin embargo, un punto en el que todos están de acuerdo: este fue un Super Bowl de muy bajo nivel publicitario. Dice Teresa Iezzi en Ad. Age que el Super Bowl no representó el pináculo de la publicidad este año. Y que por lo menos con los precios pagados este año, se comprueba que aún no se ha ido al diablo el modelo Bowl. Y Paul Venables en un recomendable artículo en Ad Age que titula “Super Bowl Ads Fall Short” propone un tratado, un pacto entre las agencias creativas para liberar a los futuros Super Bowl de una acumulación de risa barata, de chimpancés amorosos, golpes en la entrepierna, bebés hablantes, reptiles danzantes generados por computadora, evitar otro chiste sobre el ángel exterminador, otra historia empalagosa sobre un caballo realizando su sueño de tirar de una carreta de cerveza. Mostrarle al mundo que los creativos pueden evitar la caída desde el tercer piso, el tropiezo en la pista de esquí o el accidente con un autobús para vender papitas saladas. Y olvidarse de los pechos exuberantes o por lo menos presentarlos de manera incidental; no convirtiéndolos en el centro del tema. Dejar los clichés para evitar que termine sucediendo que la gente encienda sus televisores solo para ver el Super Bowl. Es decir solo el juego.

Finalmente Seth Godin, el gurú de marketing más importante de todos, para los MENG, refiriéndose al desperdicio de tiempo y dinero en los comerciales, dice en su blog, que la lección es simple: montar un show es caro, toma tiempo y es divertido. Pero rara vez funciona. Que lo que él ha visto en el Super Bowl es show biz (espectáculo) mientras que marketing es contar una historia que enganche, que se disemine y que cambie el comportamiento de la gente (respecto a la marca). La historia es mucho más importante que la forma en que se cuente. Y no hay que preocuparse tanto de que sea cool sino de hacer resonar su historia con mi visión del mundo. Pero si usted no tiene una historia, un gran show no va a ayudarle. Y por cierto, cada organización de éxito tiene una historia. Aunque nunca hayan considerado hacer un comercial ni en el Super Bowl ni en otro espacio. 

Doritos Super Bowl XLIII Commercial: Free Doritos!

En un espectáculo en el que la audiencia se queda 4 horas sentada, viendo comerciales y espera que sean entretenidos y humorísticos, la votación final de los televidentes no es muy importante aunque se trate del rey (por aquél viejo adagio de que el cliente es el rey). Porque se parte de bases equivocadas: el público pide entetenimiento y en especial humor y los anunciadores y agencias lo han puesto por delante de todo y casi en exclusiva. Y eso es un error: el objetivo no puede ser divertir ni tampoco entretener. El objetivo ineludible es vender. Vender con drama o comedia, apelando al raciocinio, a los sentimientos o a ambos, a la sorpresa o a la reflexión -los caminos de la creatividad son inconmensurables e inagotables- pero estableciendo claramente un posicionamiento para la marca y sin duda un value  que no llamaremos valor para distinguirlo de definiciones exclusivamente pecuniarias. Porque, parafraseando a Warren Buffet el valor tiene que ver con lo que se paga y el value con lo que el cliente recibe por ese dinero.

Lo que se percibe en el value es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

 Por lo tanto desconociéndose la estrategia a la que supuestamente responde para juzgar si un comercial tiene la estructura correcta, hay que buscar su value, su posicionamiento y su segmentación (y si fuera posible su targeting). Nada nuevo: el STP principle de Kotler.

En consecuencia no valen “me ha divertido”, “es bonito”, “es gracioso” o simplemente “espectacular”. Tiene que tener esos ingredientes o simplemente se trata de un tiro al aire. Y realmente ir a presentarse delante de una audiencia de cien millones de personas con un tiro al aire, siendo un profesional y teniendo todas las herramientas a la mano como se tienen en los EE UU  y un presupuesto generoso, es un crimen de leso profesionalismo.

Me echaba en cara un mercader buen amigo y respetable profesor de marketing en cursos universitarios de posgrado haber sido muy duro con el comercial de Doritos de la bola contra la maquina expendidora de Doritos y también con el del “Poder del Crunch (o crujido)” en el que cada mordida con crujido  realiza un sueño: desnudar a una mujer, hacer salir billetes de un cajero automático, convertir en un mono al policia que viene a poner orden. Pero cuando se le acaban los Doritos… al personaje lo atropella un bus. Afortunadamente sabemos que no ha muerto porque en la escena final está pegado al parabrisa con la bolsa de Doritos en la mano aún.

Doritos Super Bowl XLIII Commercial: Power of the Crunch

Yo pregunto ¿donde está el value de la marca en cualquiera de los comerciales?. Y si hablamos del “poder del crunch”, creo que lo único que podían estar buscando con eso sería  “comprarse”, “apropiarse” del sonido crujiente del crunch (de la misma manera que Alka Setzer se compró alguna vez el de dos tabletas disolviéndose incluso con un tagline/jingle a propósito: “Fizz fizz oh what a relief it is” o Coca-Cola el sonido de una botella destapándose y sirviéndose -aun lo tienen en su web de Coca-Cola Zero solo que ahora es el sonido de una máquina llenando un vaso-). En el caso que tocamos, la palabra crunch tiene el gran inconveniente que ese crujido ha sido usado alrededor del mundo por innumerables marcas como muestra de lo “a punto”, recién hecha y crocante que está una galleta, unos cereales, una papita frita, un chocolate con wafer… un snack en general. Al punto que Nestlé tiene la palabra registrada y una marca: Crunch un chocolate con galleta … crujiente. Y claro está  existe una compañía, en los EE UU, que se llama Crunchies Food Company con Crunchies de frutas, vegetales y  100% orgánicas, un Cadbury Crunchie 50g, los cereales Cap’n Crunch

La razón de que los comerciales de Doritos sea lo que son se encuentra en Crash the Super Bowl la página especial de Doritos que promovió el concurso cuyas reglas, en lo relacionado con la “asignación creativadicen textualmente:

Este es el trato. Piense en una idea para un comercial para la marca DORITOS®. No en cualquier idea sino en una merecedora de ser llamada la mejor del Super Bowl. Quizás sea una historia llena de acción en torno a la primera vez que usted probó las Tortilla Chips de la marca DORITOS®. Quizás revele lo que es la vida para las especias que están en la superficie de la hojuela. Cualquier cosa. Haga el video que lo haría caer de su asiento si lo estuviera viendo en el Super Bowl. Hágalo suyo.

Como brief, como estrategia creativa es el sueño de los creativos de cualquier agencia que a veces se quejan de que los parámetros estratégicos les cortan la creatividad (cuando lo único que hacen es darle rumbo). Un brief así puede dar cualquier cosa: como un tipo rompiendo una maquina expendidora de Doritos, o bien uno que con el crujir de un Dorito logra desnudar a una chica.  O que lo atropelle un autobús.

Siguen las instrucciones:

Grábelo. Preséntelo. Hágalo uno de los cinco finalistas y gane $25,000. Después si América lo hace su favorito con sus votos, será puesto en el aire como un comercial de DORITOS® durante el Super Bowl. Y si además queda primero en el AdMeter de USA TODAY, le daremos un bono de un millón de dólares. ¿Le parece bueno? Eso creemos. El criterio del Ad Meter de   USA TODAY, está determinado por ellos mismos y no están afiliados a esta promoción en modo alguno.

Si usted va a Crash the Super Bowl descubrirá que felicitan al Sr. Joe Herbert por haber ganado el millón de dólares. Porque, claro está, ha sido el número uno del AdMeter de USA TODAY. No sería raro que mucha gente al recordar que se podía ganar un millón de dólares le haya ayudado al votar, pero si no es así, no es de extrañar que comerciales llenos de humor slapstick ganen en una audiencia que lo que espera es entretenimiento (y recordémoslo: humor).

De ahí a que eso le haga algo bueno al branding del producto o más difícil aún, que ayude a vender más unidades, hay un trecho largo. Muy largo.

 Queda un pequeño saldo de cosas que quizás merezca una entrada más. Tendré que decidir que hacer con ello porque quizás la más importante sea la enorme participación de Twitter en el Super Bowl -no en la cancha ni en la televisión pero sí en los comentarios cruzados entre miembros de ese medio social en distintos sites- y ese tema puede engancharse con el de los medios sociales que estamos en proceso de tratar y que empezó con Facebook….  

Mientras tanto, como hablamos en la entrada anterior del comercial hecho por Coca-Cola en la Argentina con Maradona imitando al de “Mean Joe”, aquí se los pongo, no sin dejar de agradecer a dos queridos mercaderes, Pala y Patty, que me ayudaron a buscarlo. La copia que está en YouTube no es muy buena pero se ve la diferencia de actuación entre Maradona y Joe Green (el “Mean Joe”).

MARADONA

Y en la búsqueda, me encontré con este comercial de Coca-Cola, que pagó Pepsi. Una especie de parodia de “Mean Joe” que a lo mejor nunca salió al aire con David Beckham. Va como parte jocosa de esta entrada. El slapstick de este artículo.

Beckham

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febrero 7, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Branding, Buzzing, Caramelos y Golosinas, Cereales, Cuidado del cabello, Estrategia, Fast Food, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Planeación estratégica, Publicidad, Redes Sociales, Super Bowl | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El Super Bowl XLIII: lo mejor estuvo en la cancha.

Dice el bebé de la foto, con su mirada, que la desaprobación la conoces cuando la ves. Y esa cara o una de desilusión es la que se me quedó, finalmente, después de patearme todos los comerciales del Super Bowl 2009.

Tendrán que hacer importaciones urgentes y masivas de creativos argentinos y británicos que son los que ganan tantos festivales con comerciales. Unos comerciales ¡que incluso venden mucho para las marcas!.

Ha sido un Super Bowl chato, sin grandes comerciales que rememorar ni desde el punto de vista artístico ni, salvo escasas excepciones, avisos que tengan una clara intención de vender algo.  Hay una constante: el humor. Según The New York Times  el 80% de los comerciales usaron el humor, el 32% animales y el 39% celebridades. El humor es una especie de fórmula del éxito para aparecer en las listas que se hacen con la opinión de la audiencia que, obviamente, opina principalmente sobre el nivel de diversión o entretenimiento que tuvo con cada comercial. Quizás con el Super Bowl se esté pisando el terreno que se pisó hace muchos años con el “Day after recall” (DAR) (1) cosa peligrosa porque aunque se trate de comerciales que se estrenan en el Super Bowl no son exclusivamente comerciales para el Super Bowl. Olvidarlo es como olvidar que los comerciales no son para divertir sino para vender.

No voy a repasar la lista completa. Más abajo pongo enlaces en los que se encontrarán todos los comerciales de ayer (escrito el lunes 2). Voy a mencionar los que me parecieron más rescatables y sin duda a aquél que me pareció más deplorable. Y algunos otros al paso. Por buenos o por malos. O por todo lo contrario.

Me gustó el de Hyunday The contract que lanza un servicio nuevo: la Hyunday Assurance, que ofrece que si el que compra un Hyunday nuevo (¿o solo un Hyunday Genesis?) “pierde su fuente de ingresos” en el año siguiente a la compra, puede devolver el auto sin penalidad (“sin impacto en su crédito”). “Y si le parece muy bueno para ser verdad, venga a vernos y se lo pondremos por escrito”.

El locutor en off tiene una voz segura y categórica, los textos son claros y contundentes, pero sobre todo el nuevo servicio ha tenido en cuenta el temor de muchos norteamericanos de perder su trabajo en la actual crisis, y su natural posición conservadora al hacer una compra importante como un auto. Redondo. Y sin necesidad de humor.

Hyundai Assurance – Contract.

Me gustó también Hyundai “Angry Bosses“. Pretende remarcar que el Hyunday Genesis ganó el premio al “Auto del Año 2009” en los EE UU, y aprovecha para hacer que sus furiosos competidores japoneses y alemanes pierdan los estribos gritando la marca Hyunday…correctamente. Un texto cortísimo y preciso: “Un pequeño premio y de pronto todo el mundo pronuncia bien tu nombre: es Hyunday como Sunday”. El ruido que hacen los competidores apenas ven el artículo en el periódico proclamando al ganador del año,  se ve contrarrestado por un tagline dicho calmadamente que lo engloba todo. Y además con humor. Con buen humor.

Hyundai “Angry Bosses”

Y sin embargo

En ambos comerciales hay un trasfondo que no debe perderse de vista y del que solo he podido ser consciente releyendo cosas sobre Hyunday: su éxito en el mercado norteamericano es tener una gama de productos de precio bajo. Sin embargo, el Genesis, el “auto del año del 2009”, lanzado en junio del año pasado, es un modelo de lujo y de precio dentro del nivel de Mercedes, Lexus (marca de alta gama de Toyota) y BMW. (¡De ahí que en el comercial se enojaran tanto los presidentes de esas empresas cuyos logos son visibles en algún momento!) Es probable incluso que el contrato asegurando devolución del auto en caso de pérdida del empleo no sea solo para la marca Hyunday sino solo para el modelo Genesis (que es el auto que aparece que todas las tomas del comercial) .

En ese caso, aunque el comercial para hacer pronunciar bien la marca esté bien logrado y cumpla su propósito de repetir, bien dicha una marca más complicada aún de decir si se lee en inglés, y aunque el del contrato traiga una gran novedad importante en esta época, se trata de un intento de cambiar el posicionamiento exitoso de una marca. Algo en lo que lo normal es fracasar (el caso de Volkswagen es de libro en el negocio de autos) y que Toyota definió claramente al lanzar una marca totalmente nueva y separada en todos los aspectos: Lexus. Por lo tanto es probable que los dos buenos comerciales se hayan desperdiciado detrás de un objetivo a todas luces equivocado porque “pudiéndome comprar un Mercedes o un BMW con las razones de estatus que eso conlleva ¿voy a comprarme un Huynday que es una de las marcas mas baratas del mercado”?. Los del Marketing Executives Networking Group le recomendarían a la gente de Huynday leer o releer “Posicionamiento“. Lo tienen como segundo libro más recomendado.

Me gustó Tips de CareerBuilder porque aprovecharon, en staccato, cada segundo para establecer cuándo es tiempo de buscar un nuevo trabajo repitiendo sin cesar las situaciones: llorar al plantearse ir a trabajar allí, un jefe que no te respeta;  agregando cada vez una razón más: desearías estar en otro sitio (uno de los personajes cabalga, divertidísima ella, un gran delfín) trabajas junto a “éste” (un tipo en calzoncillos tocándose los pies mientras habla) y golpeas animalitos… es, dicen, como regla, tiempo de cambiar. Le falta sin embargo al comercial urgentemente (o a uno  inmediato) establecer mejor qué empresa debo consultar para eso: usa solamente tres segundos de los treinta para establecerlo.

Tips. CareerBuilder

Porque bien podría confundir Careerbuilder con Monster.com que también está en el mismo negocio y hace algo parecido en su comercial Double Take: establece lo elegante espaciosa y cómoda de la oficina del jefe y lo desagradable de la del empleado (que debería buscar otro trabajo) al tener que trabajar con el cuerpo disecado de un alce -cuya cabeza adorna la oficina del jefe- apoyado en su escritorio. Monster usa 5 segundos para establecer su nombre, su red internacional y que tiene más de un millón de puestos disponibles. Y es más antiguo en el mercado, en la publicidad y en el Super Bowl.

Monster Doubletake

Me gustaron Teleflora’s “Talking Flowers” (Teleflora establece la diferencia entre las flores enviadas en cajas y las suyas arregladas a mano en un jarrón y entregadas personalmente: porque “nunca se sabe qué van a decir (con su olor) las que llegan en una caja”, Pedigree Crazy Pets (perfectamente en caja con su campaña de adoptar una mascota/perro -y no un animal salvaje- que le produce ventas importantísimas a la marca), Gatorade Talking Heads (si la gente no odia a G después de un mes de los mismo comerciales de intriga -en la que puede haber sido una destructora campaña de intriga por lo larga (empezó a principios de enero)- la revelación de que G es Gatorade va acompañada de los argumentos que tiene cada héroe deportivo para ser un campeón… es un endoso importante y firmado con las razones que da cada uno para haber llegado a la cúspide). Y no me gustó pero creo que venderá bien Cash4Gold-MC Hammer & Ed McMahon que a la manera de los “¡Llame ya!” pone a dos celebridades en decadencia a explicar que es buen momento para vender sus cosas de oro. Es patética y de muy mal gusto la escena final en la que McMahon se despide con un “Adios viejo amigo” con expresión muy triste y la voz quebrada, de una especie de trofeo dorado. Denny’s Superbowl Spot – “Thugs” sin muchas pretensiones, vende un desayuno sabroso y “serio” (sin cremas extremas).

No me voy a quejar de los comerciales con los caballitos de Budweiser (me pareció bien estructurado y tierno el romance entre un Clydesdale y la yegua del circo en Clydesdale Circus) ni de las grandes superproducciones de Coca-Cola que envidiaría Disney, Avatar, con sus jóvenes convirtiéndose (o des-convirtiéndose en la escena final) en avatares y Heist otro del tipo “The hapiness factory” que van a tener mucho juego en todo el mundo y que son parte de la campaña “Open Happiness” o “Alegría abierta” con la que Coca-Cola quiere relanzar su producto clásico (al que le va a quitar, por cierto el Clasic de la marca, según el WSJ para ejar atrás el fiasco del lanzamiento de la New Coke en 1985). Pero no me parecieron vendedores. ¿Solo brand building que es menos arriesgado?

Free Doritos y Power of the Crunch  me resultan astracanadas sin sentido que solo pretenden hacer reír (aunque tendrán muchos votos entre el público); la primera (que obtuvo muchos votos en las primeras mediciones) es además violenta (otra característica de muchos comerciales de este año): romper con una bola de vidrio una máquina, para robar Doritos y tirarle la misma bola al jefe en el bajo vientre, me parecen un humor grueso y de dudoso valor para la marca. Casi lo mismo pienso de GoDaddy.com Shower y GoDaddy Danica Patrick (baseball) (que tiene una versión “demasiado fuerte” para el Super Bowl  pero en la que se explica mejor el tema: go daddy- too hot for tv 2009) solo que el sexo es más evidente y las hace sin duda más interesantes para el público masculino. Los 1-Second Commercials: Miller High Life, simplemente no los entendí. Ni el por qué ni el para qué.

Mean Troy” de Coca-Cola Zero merece un comentario aparte. Creo que para entenderlo hay que tener los antecedentes que tienen algunos de los mercaderes que me acompañan desde la época previa a este blog. Coca Cola Zero lanzó en EE UU una campaña que aparentemente está aún en el aire, en la que los supuestos gerentes de la marca Coca-Cola (“clásica”) hablan con los abogados de la empresa para demandar a Coca-Cola Zero de manera a que abandonen su producto por haberse robado el sabor original de Coca Cola. He encontrado uno de los muchos comerciales que hicieron en la época (quizás dos años) Coke VS Coca-Cola zero y otro más largo Coke sues Coke Zero for Infringement. Y uno reciente Coke Zero Blind Taste Test. Es una historia disparatada y ni siquiera graciosa (excepto en los términos del slapstick humor mas bufonesco) y en mi opinión es una de esas cosas que las grandes marcas pueden hacer sin pagar las consecuencias.

Meter a los mismos “ejecutivos”, con la misma historia (“ahora nos copian los símbolos”) y la misma cancioncita de cierre en un comercial que fue presentado como una secuela del mas grande de todos los comerciales de Coca-Cola (y quizás de cualquier marca) de todos los  Super Bowls: “Mean Joe“,  es poco menos que un sacrilegio.

Deben estar muy contentos con su broma los verdaderos gerentes de marca y con verla convertida en un comercial del Super Bowl. Yo nunca le encontré sentido a esa serie elitista de comerciales (“comerciales para ejecutivos de cuenta” los llamaba un jefe mío esos en los que los que manejan las marcas se ven reflejados, aunque obviamente no como los tontos de Coca-Cola Zero) y tampoco le encuentro sentido a ésta. Pero deben reírse mucho en Atlanta cuando lo ven.

Coke Zero “Mean Troy” Ad

Y lo dejo ahí.  Fue un partido cuyas acciones, sobre todo al final, estuvieron por encima de los comerciales que se presentaron. Esperemos que el año que viene haya un mejor nivel de lo segundo. Y que lo que hace unos días Jonah Bloom llamó en Ad Age: ” The Super Bowl ad formula: two parts ha ha, one part whacky, throw in an animal if you have one at hand” (“la fórmula de los comerciales del Super Bowl: dos partes de ja! ja!, una de extravagancia y échele un animal si lo  tiene a mano”) se abandone para hacer comerciales para la marca de acuerdo a una estrategia de marketing bien establecida. Pensando en la marca, no en el Super Bowl. Comprendo sin embargo el nivel de estrés que representa presentarse ante el mayor jurado del mundo en el programa más importante del año. Y comprendo la necesidad de buscar fórmulas de transacción que eviten sobre todo el gran fracaso, para agencias que se juegan la cuenta y gerentes de marca que se juegan el pellejo. Mucha presión.

Según los primeros ratings aparecidos, el programa lo vieron unas 96 millones de personas en los EE UU

Todos los enlaces que hay en mi texto que tienen que ver con comerciales están hechos a YouTube que es donde, finalmente, se ven mejor.

Los enlaces para ver los comerciales en orden:

The Wall Street Journal

THE SUPERBLOG

http://blogs.wsj.com/superbowl

SUPERBOWL AD POLL (muchos de los comerciales y una encuesta)

http://online.wsj.com/public/resources/documents/info-SUPERBOWL09.html

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The New York Times

The Super Ad Bowl: Two Decades of Players

http://www.nytimes.com/interactive/2009/02/02/business/media/20090202-business-superbowlads.html

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Ad Age

Watch All the Super Bowl Spots (para mi el más claro y complete de todos par aver uno a uno los comerciales)

http://adage.com/article?article_id=134136

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USA TODAY

Watch your favourite 2009 Super Bowl Ads

http://www.usatoday.com/money/advertising/admeter/2009admeter.htm

(1) El enlace tiene varias definiciones en la misma página que no tienen nada que ver con el DAR (y es necesario buscarla) que era una técnica de pretest con limitaciones pero útil que cayó en desuso porque  era bastante difícil encontrar no solo right recall (es decir una recordación correcta del comercial emitido en prueba entre las personas entrevistadas) sino incluso gente que recordase haber visto un comercial de la marca. Esto lo empezaron a subsanar las agencias poniendo al inicio una escena muy impactante (disruptive, la llamaba un VP Internacional de J Walter Thompson) de manera a capturar la atención del televidente. Esa escena, cuando no era un parche sin sentido, perdía totalmente razón de ser en el comercial que se ponía en el aire y lo envejecía rápidamente porque anunciaba sin lugar a dudas que ese comercial ya lo había visto uno. El estudio cayó en desuso.

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febrero 3, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Branding, Cerveza y vino, Estrategia, Fast Food, Investigación de mercados, Negocio Automotor | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario