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Marketing y globalidad

Cuando hay que dar marcha atrás: Tiffany & Co.

 

El toro símbolo de Wall Street
El toro, símbolo de Wall Street

La decisión de concentrarse en el negocio que hizo crecer a la empresa, especialmente si hay que dar marcha atrás, es difícil de tomar para un CEO. Howard Schultz de quien hablamos mucho la semana pasada, lo sabe bien.  La prudencia aconseja dejar las cosas donde están y tratar de sacarles provecho lo antes posible, porque el futuro es casi siempre ajeno y los paracaídas dorados o de platino -que Obama está paralizando, en estos días para los casos de empresas que hayan recurrido al erario para salvarse de la quiebra- suelen garantizar una madurez cómoda y segura, le pase lo que le pase a la empresa que uno dirigió.

El que presento es un caso raro -que los viejos mercaderes, los de los tiempos pre-blog, recordarán- en los que hay que tener mucho valor, mucha entereza y perseverancia para tomar y mantener una decisión que los resultados no aconsejaban y que la Bolsa de Nueva York -dictador implacable tan áspera como el toro que es su símbolo- no solo no había pedido sino que sus consecuencias, rebotaron en contra, en el corto plazo, y deprimieron el valor de la acción. Y eso, ya es meterse en el foso de los leones, desnudo y con una ramita de olivo en la mano. Más o menos como Daniel pero sin amigos  dentro el foso.

Fifth Avenue at 57th Street

Se trata de Tiffany & Co. la joyería sin duda más famosa del mundo -cuyo establecimiento insignia, el de “Fifth Avenue at 57th Street” fue inmortalizado por un clásico del cine: “Breakfast at Tiffany’s“(1)-, con ventas de casi 3 billones de dólares al año, utilidades después de impuestos de unos $500 millones, 8,800 empleados y tiendas en las principales ciudades del mundo. Y de Michael Kowalski, de 56 años, su Presidente desde 1996 y CEO desde fines desde principios del 2003, que antes de acceder a esos puestos había pasado los cinco años previos, dirigiendo el marketing de la empresa, lo que quiere decir que fue por lo menos cómplice de la decisión que se tomó originalmente y que plantearé inmediatamente.

La joyería más famosa del mundo como se cotiza en bolsa, tenía la necesidad de crecer a un ritmo, siempre superior para mantener a los implacables analistas de bolsa satisfechos con su desempeño en el examen trimestral que pasan todas las empresas que cotizan en bolsa.

Como ninguna empresa puede tener un crecimiento orgánico fuerte e infinito y las adquisiciones de otras joyerías son poco posibles, Tiffany tenía la alternativa de diversificarse y  lanzó su colección ‘Return to Tiffany‘ en 1997 con joyas de precio mucho más asequible con un éxito casi instantáneo que en los cinco años siguientes hizo subir el precio de la acción vertiginosamente.  Hasta allí todos contentos.

Please return to Tiffany & Co.

Diré ahora que vale la pena fijarse en los diseños que aparecen en Internet cuando uno pone “Return to Tiffany”. Aunque en Internet se encuentran muchos piratas vendiendo versiones falsas de casi cualquier cosa, buscando la frase, he encontrado ofertas en Amazon.com. Independientemente de que sean artículos cuyo origen sea Tiffany o no, lo cierto es que el diseño no puede haber cambiado. No solo todo lo que aparece es solo en plata y bastante tosco como trabajo, sino que la frase está precedida de “Please” es decir “Please Return to Tiffany’s”. Esto puede tomarse como una súplica de que el público vuelva a la joyería como -lo más probable- que la pieza sea devuelta a la joyería. Si así es, es incluso más zafio el diseño porque está implicando que “aquello” fue sustraído de Tyffany, como esas camisetas que dicen “Propiedad de la Penitenciaría de Sing Sing”. O de Alcatraz. Es una especie de aviso luminoso en colores violeta muy op art Coconut Grove, anunciando “aunque usted no lo crea, lo que yo llevo al cuello ¡es de Tiffany!”

En el 2002, Kowalski, flamante CEO de la empresa intuyó que las extraordinarias ventas de la nueva línea, podían estar encubriendo problemas a largo plazo, así que encargó una seria investigación para analizar su brand equity (2) y descubrió que estaban en serias dificultades: los nuevos clientes, los de la línea “menos costosa” representaban mucho de la venta y los clientes de los productos tradicionales -y costosos- iban disminuyendo pues estos empezaban a identificar a la marca como para gente más joven, menos exclusiva.

Se asociaba además, cada vez mas, a la marca con accesorios de plata de precio accesible y no con los de gran lujo. Las tiendas, los sábados se veían abarrotadas de mujeres jóvenes que tenían que esperar turno para ser atendidas con lo que la cliente tradicional, acostumbrada al servicio atento, silencioso y exclusivo empezó a dejar de ir a su joyería favorita.

La decisión fue rápida: subir radicalmente los precios de todas las colecciones incluso de la “Return to Tiffany” con el poco común objetivo de reducir las ventas. Empezaron inmediatamente. Y lo mismo se hizo en el 2003 y 2004. Con un aumento de más del 30% la venta de piezas de menos de $500 empezó a disminuir, las utilidades se resintieron y los analistas de bolsa expresaron su asombro por el aumento de precios, con lo que la acción cayó en el 2004.

Pero poco a poco se fue recuperando la clientela tradicional y con ella el brand equity hay ido volviendo a sus niveles sanos. Porque como dice Mark Ritson, más vale el 20% del mercado para siempre que el 60% por cinco años.

Inauguración, en Octubre 2007 de una tienda en Wall Street, 37 (3)

Inauguración, en Octubre 2007 de una tienda en Wall Street, 37 (3)

 

Un rápido paseo por la tienda

Lo que ha hecho Tiffany es digno de encomio porque además ha ido contracorriente, para preservar la dilución de su marca en algo menos sólido. Se jugó además del puesto, buena parte de sus honorarios que, como en muchos casos están directamente relacionados con las buenas cifras de ventas y desde luego de beneficios que obtenga la empresa. Es evidente que cuando bajaron las ventas y cuando bajó la cotización en bolsa de la acción de Tiffany, Kowalski perdió dinero y dejó de ganar dinero. En el 2007 recibió una compensación total de $7,307,700 de la cual solamente $972,382 eran salario. Prueba de lo importante que eran y son para él los incentivos, las stock options y otras alternativas de compensación relacionada con el desempeño de la empresa. Pero ya lo dijo Bill Bernbach: “Los principios no lo son hasta que te cuestan dinero” y en un extraño gesto de desprendimiento, puso por delante los intereses de la empresa a los propios. Kowalski, como lo dijimos al principio, fue por lo menos cómplice de la decisión de lanzar la línea “barata” pues fue durante cinco años cabeza del marketing de Tiffany antes de llegar a la presidencia y posteriormente a CEO de la empresa. Doble mérito tiene corregir un error cuando es propio.

Seis años después de tomada la decisión, la empresa está sólida aunque enfrenta la crisis con las dificultades de los que venden lujo sin descuentos ni rebajas. Hay sin embargo un hecho reciente que le confiere un cierto respaldo a la acción, Warren Buffet, el hombre más rico del mundo (a menos que Carlos Slim le haya ganado esta semana), llamado no en vano “El Oráculo” y miembro del equipo de asesores del Presidente Obama, acaba de comprar a través de su holding Berkshire Hathaway, 250 millones de dólares de la deuda de Tiffany con un rendimiento de 10% anual “o más”. Ha hecho algo parecido con otras empresas sedientas de efectivo como el Goldman Sachs Group, General Electric, Swiss Reinsurance y Harley Davidson entre otras. Tiffany ha dicho que lo utilizará para refinanciar la deuda existente y para fines generales corportativos.

Breakfast at Tiffany’s

(1) Una película con Audrey Hepburn y George Peppard -antes de volverse más famoso como John “Hannibal” Smith en la serie  “The A-Team”- en el reparto, escrita por Truman Capote y con música de Henry Mancini. Es decir con profesionales de primera involucrados por todas partes.

(2) He buscado hace tiempo la manera de traducir brand equity (que el Word convierte automáticamente en brand equito) desde hace tiempo y creo que está bien englobado en esta definición de branding: “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”.

(3) Para inaugurar la tienda que abrieron en Octubre del 2007 en Wall Street, engalanaron la calle con el color celeste Tyffany’s , modelos con vestidos de Ángel Sánchez, música de violines, tropetas anunciadoras y carritos que repartían café y galletitas y un ejemplar del Wall Street Journal envuelto en un aviso de Tiffany. Los invitados encontraron el interior de la tienda los famosos diamantes de Tiffany y colecciones clásicas de Paloma Picasso, Elsa Peretti y Frank Gehry, y se les ofreció un  “Desayuno en Tiffany” (como el título de la película): yogurt parfait (yogurt, granola, frutas en un vaso parfait), brioches, huevos de codorniz, cuadraditos de tostadas francesas y petit fours en cajitas celeste-Tiffany. A la salida se le entregó a cada invitado una bolsita con los colores y un llavero conmemorativo grabado con las iniciales de la empresa T.& Co. y Wall Street.

El comercial que pongo a continuación no tenía espacio en esta entrada. Pero es estupendo y se centra en el color celeste-Tiffany’s, que es seguramente un símbolo más importante que el logo o la marca, en este caso. Vaya solo como justificación del tratamiento del lujo, hecho con gran clase.

Tiffany&Co – Blue is the Color of Dreams 

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febrero 24, 2009 - Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , ,

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