Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

“Betty, la Fea” en versión China: “Chou Nu Wu Di”. La obra de Mindshare

Logró en el 2008 una audiencia diaria de de 73 millones de personas y ocupó invariablemente el primer puesto en los rankings de audiencia en su horario en toda la China. En el presente año va con la misma fortaleza pero más allá de la acogida, la telenovela colombiana adaptada a la China ha sido utilizada por Unilever para que, a través de sus personajes, las consumidoras descubran varios productos de Unilever como Dove shower cream, Clear champú anticaspa, y Lipton milk tea.

Lo cierto es Unilever partió de comprobar un error: la campaña de Dove For Real Beauty, de enorme éxito tanto en acogida por parte de las mujeres (y en especial de los grupos feministas) como en ventas, en el mundo y particularmente en el hemisferio norte, fracasó en China. Porque allí a las mujeres no les molestan demasiado las bellísimas mujeres que participan  en la mayor parte de los comerciales de productos de belleza. Y no les atrae comprar productos promovidos con lo que se ha dado en llamar “caras reales”.

Sin embargo, Unilever creía haber hecho correctamente sus deberes al interpretar los patrones de “mujer normal” o belleza real en sus expresiones gráficas. Hurgando en la web he encontrado unas vallas representativas de la campaña

Comparadas con la versión norteamericana de la Real Beauty

El Gerente Regional de desarrollo de marcas para Asia de Unilever Mike Bryce, declaraba en el Wall Street Journal que la apariencia de una modelo de publicidad es algo a lo que realmente aspira una mujer china y por cierto cree alcanzable. Solo necesita ponerse a trabajar con dedicación en su cuidado y el objetivo será realizable. Esto lo vinieron a encontrar en la investigación más profunda:  la mujer china no solo encuentra que es un buen prototipo de belleza una modelo tradicional sino que no le atraen los avisos con “caras reales”.

No he encontrado una explicación de cómo fue que este hecho absolutamente crucial se le escapó a la gente de Unilever, sin embargo no es extraño que lo que asumieran sin investigar, fuese que una campaña de un éxito tan fundamental en occidente, que se repitió desde el lanzamiento de la campaña en EE UU y Canadá, hubiera necesidad de investigarla desde la raíz en cada nuevo mercado. ¡Quien lo iba a pensar!. Bastaría, como en otros casos, utilizar los modelos con una estética promedio en cada país. Y eso fue lo que hicieron. Y cayeron en lo que llaman “a perception gap” es decir, un desfase de percepción.

Por lo tanto Unilever abandonó la campaña con “mujeres reales” y se dedicó a construir una belleza imaginaria.

La encontró, de la mano de Mindshare, en la versión china de “Betty, la Fea”. Mindshare hizo un acuerdo con la televisión china – Hunan Satellite Television- y se reservó para Unilever el derecho exclusivo a colocar comerciales y product placement dentro de la serie así como un guión escrito teniendo como fondo la versión china reconstruida de la campaña Real Beauty. Aunque no se revela el precio que pagaron por la telenovela, Mindshare estima que el esfuerzo produjo cuatro veces el valor que hubiese dado la misma inversión en avisos tradicionales.

Presentación de la telenovela

丑女无敌

En la telenovela, “Wudi la Fea”, la protagonista trabaja en una agencia de publicidad y aprende a ir descubriendo su belleza usando los productos de Dove mientras trabaja en una imaginaria campaña para la marca.

Fueron 3300 segundos de Dove, perfectamente ensamblados y dosificados dentro de los diálogos. Una obra de arte de Mindsahre, sin duda. Por ejemplo en un episodio el actor que hace de director de medios de la cuenta Dove en China,  refiriéndose a una campaña que Wudi ayudó a crear, resume la visión de Dove sobre la belleza: “Hay tantos tipos de belleza como de mujeres”, dice, y agrega “Este es exactamente el mensaje en el que Dove trata de poner énfasis”.

Por cierto, de lo primero que se quejaron los bloggers fue de que Wudi no era realmente tan fea como para que la llamasen así. En los comerciales de Dove, Wudi aparece con una piel de porcelana perfecta, pero usa braquets (o aparatos para la ortodoncia) y unas gafas de marco muy grande que pretenden subrayar lo poco atractiva que es. Unilever, aunque no lo explica, dice que una actriz más fea no hubiese ayudado a vender Dove (¿Por qué el producto finalmente no es milagroso y Unilever no quiere engañar a las consumidoras?)

Al final de la primera temporada la recordación no ayudada de Dove subió 44% entre las consumidoras target y mas del triple entre aquellas que vieron la telenovela. Y aunque no hay cifras exactas de ventas, antes de cerrar el año pasado el crecimiento de los embarques de la shower cream era 21% superior al de un año antes.

Cuando se le pregunta a Mindshare por el ROI de la telenovela contestan que la telenovela produjo cuatro veces el valor que Unilever hubiese conseguido invirtiendo la misma suma en avisos tradicionales en TV.

Vale la pena detenerse un momento aquí y sopesar la importancia de hacer bien la tarea cuando se enfrenta el lanzamiento de un producto en otros mercados. Hay que resolver problemas de empaque y de distribución, de la mecánica que lleva el producto desde la fábrica en el país de origen hasta las manos del consumidor. pero también hay un entorno de percepciones y de valores que hay que descubrir antes que nada y sobre todo antes de lanzar cualquier campaña de comunicación.

Un ejemplo de esto, es la campaña Mac vs. PC de la que hablé en Hasta la vista Vista. ¿Será mejor Windows 7? de tanta repercusión en muchos lugares del mundo, que enfrentaba al joven y muy moderno “cool” Mac, con el encorsetado y limitado PC  (ver aquí una selección de esta serie de comerciales en español), fue un fracaso en Japón. Fue imposible traducir el humor que se usaba en la confrontación entre los dos personajes en el mundo occidental y tuvieron que levantarla del aire. Y es que el humor es una de las cosas más intrínsecamente culturales.

Mac vs PC en Japón

Lo cierto es que los mercados en desarrollo pasaron de 36% de la venta de Unilever en el 2004, a casi el 50% en el 2008 y que China representa ya ventas de $1.2 billones para la empresa.

Por su lado, Mindshare bajo su nueva estructura ha agregado el año pasado unos $2 billones de nueva facturación y tiene muy satisfechos a varios clientes como Unilever. Por ejemplo Nike y L’Oreal, a los que les han diseñado soluciones creativas integrales. Y Ford, por ejemplo, para la que es la agencia líder en planeación para Europa y la encargada de preparar los briefs para las agencias creativas.

Para Nike prepararon el año pasado y aprovechando las olimpiadas, iniciativas de marketing integradas y masivas en torno a los atletas y jugadores atrayendo a la juventud hacia lo que significa convertirse en un atleta estrella. Los ejecutivos de Nike para China se declararon impresionados por la pasión desplegada por equipo Mindshare para Nike, organizado, por cierto por deportes. “Están obsesionados con el deporte y con la juventud y constantemente dando empuje a la innovación y a encontrar nuevas maneras de romper el enorme clutter que hay en este mercado”.

China se ha vuelto el mercado Nº 2 para Nike después de los EE UU y sus ventas en el 2008 sobrepasaron el billón de dólares.

Para terminar, hablaré brevemente de otra campaña de Mindshare para la línea de cuidado del cabello Lux, que siempre se ha indentificado con las estrellas de Hollywood (“nueve de cada diez estrellas de cine usan Lux, como se ve en el viejo aviso con Nathalie Wood.

Nathalie Wood Y Lux

 Lux de Unilever que es la Nº 1 en Japón. Un objetivo adicional es instruir a las mujeres en la China y en Taiwán en el uso de la marca.

Han creado un video de siete minutos titulado “Alchemist” para lanzar el producto Lux Super Rich Shine, en esos tres mercados y la protgonista principal es Catherine Zeta Johnes. Se trata de un laboratorio de alta tecnología de Europa que ha creado una fórmula secreta para lograr que el pelo se enriquezca y se ponga brillante. Siguen con este formato a expertos en marketing de productos de lujo como BMW y Chanel, que han creado películas cortas para sus marcas. Pretenden, como lo afirma Jun Fukawa, director creativo ejecutivo de la agencia que desarrolló el concepto: “Luz es la marca número uno en el Japón pero para mantener a raya a la competencia necesitábamos desarrollar una historia memorable para reforzar la conexión emocional entre Lux y su mercado target: las mujeres jóvenes”

La película, que es el centro de todo el plan y el recurso clave, hecho a la medida para los mercados asiáticos, puede verse aquí: www.luxfilm.jp (vale la pena). Y directamente al video en http://www.luxfilm.jp/top.html

Es el centro de una campaña que incluye TV, cine, publicidad al aire libre y en establecimientos y medios digitales. La creatividad la ha puesto JWT y el planning Mindshare. Se utilizará, por lo pronto solamente en esos tres mercados mencionados.

Para finalizar: un comercial de la serie Catherine Zeta Johnes, que muestra bien lo larga que es la escalera hacia la cumbre —y lo dice— pero que se puede alcanzar si se persevera. Perfectamente en caja con lo que la consumidora china piensa.

Catherine Zeta Jones

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marzo 31, 2009 Posted by | Cuidado del cabello, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Perfumes y Fragancias, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (V). Conclusiones.

En las cuatro entradas anteriores he realizado una revisión de los hechos que han llevado a que los clientes quieran cambiar el sistema de trabajo con las agencias y empiecen a hacerlo (con P&G a la cabeza, como sería de esperar), a que las agencias confiesen que necesitan operar de manera más rentable y que eso no pasa por aumentar las comisiones sino por vender valor agregado, y hemos revisado lo que ha hecho una Central de Medios para transformarse y ser probablemente la primera en interpretar el nuevo sistema. Y habrán nuevas interpretaciones y adaptaciones.

La carpa virtual que cobijará al personal de varias agencias de un grupo para trabajar en todos los aspectos del marketing de la cuenta, está aún en proceso, y tomará varias formas dependiendo del tamaño de la cuenta, de la tarea de marketing por hacerse y de la latitud y longitud donde acontezca, pero parece ser el claro siguiente paso en el camino histórico de la antigua agencia de publicidad.

Es evidente que aunque se reitera la exigencia de un solo contacto integral  –holístico–  que represente a las dos, cuatro, cinco o seis disciplinas contratadas, no solo se está reclamando un mensajero que lleve y traiga solicitudes o inquietudes a la gente de medios, a los de diseño, a los creativos, a los especialistas en la web 2.0 como medio publicitario, como medio de investigación, de buzzing, etc., a los especializados en promociones en punto de venta, y a los expertos en shopping marketing… y vuelva con propuestas.

Los anunciadores están pidiendo un experto en marketing que se entienda con el responsable de la marca y mantenga a la gente de la “carpa virtual” enterada y proactiva en todos los detalles de la cuenta de manera a que cada uno sea complementario del otro y que fluya la sinergia (eso que se explica tan mal como 1+1=3).

Esta simplificación es en cierta forma, una utopía. Porque es absurdo imaginar que las 2, 4 o 5 personas que respondan por cada una de las “especialidades” se mantengan en el cuarto de al lado esperando que vuelva el portador de las novedades. Lo normal será que las reuniones se hagan con varios de los involucrados por parte y parte. Porque lo que están pidiendo los clientes es tener un jefe de los servicios de marketing que se haga responsable de los mismos y cuyos éxitos o fracasos se le puedan imputar. Eso que de manera peyorativa John Sheely, VP de Leo Burnett llamó: “un solo cuello que apretar. 

Lo han dicho claramente dos anunciadores gigantescos y rivales: Procter & Gamble y Unilever.

Jim Stengel de P&G verdadero artífice del modelo

“Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez.

Laura Klauberg, Senior VP-global media de Unilever (hablando de la experiencia con Mindshare):

“Han hecho cambios significativos en la agencia el año pasado siguiendo lo que los clientes están pidiendo”. Y agrega: “Siempre hemos hablado de integración. Es para nosotros una gran ventaja tener un equipo Unilever como el que han creado en cada oficina. Gente que interactúa con CBS se sienta junto a un experto digital que a su vez se sienta junto a alguien con conocimiento de lo que son contenidos y todos ellos tienen el conocimiento de nuestras marcas

¿Mas claro? ni el agua.

Se necesita para esta tarea un individuo con características muy especiales de líder (un coach que sea respetado e inspire al equipo). Y un experto en las disciplinas que ofrece la “carpa virtual” desde el lado del cliente . Es decir, ojalá una persona con experiencia desde el otro lado del mostrador (no hay que olvidar que son muchos los ex-P&G que probaron suerte en la publicidad, con gran éxito). Tiene que funcionar como una especie de alter ego del gerente responsable de marca. 

Además, cada miembro del equipo, aparte de ser un experto en su especialidad, deberá entender el negocio globalmente. Aunque no sea un especialista en cada una de las áreas deberá percibir la forma cómo la suya puede relacionarse, vincularse, superponerse con las demás en la búsqueda de lo integral. De lo holístico. Porque lo que están buscando los clientes internacionales no es solo reducir el número de personas con las que se reúnen, sino poner a la gente de las agencias a pensar en común aprendiendo a construir de manera incremental.

Bien. Ese es el panorama que se puede esperar en los EE UU y en los mercados muy grandes. ¿Y en los mercados de menor envergadura?

En los mercados de menor envergadura muchas de las agencias no existen y algunas existen solo como asociadas a una agencia local. Sin embargo cada uno de los cambios que se hicieron en el sistema de trabajo en el primer mundo terminó significando un cambio paralelo (aunque a veces parcial) en todos los mercados. El más reciente quizás, la instalación de Centrales de Medios. Además no ha sido extraño leer, en el capítulo dos de esta serie, al CEO de Publicis, Maurice Levy, comentar que la cuenta de Carrefour  (un billón de dólares, sin la parte de medios) que acaba de recibir su agencia, que el equipo a cargo de la misma “en algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia”.   .

Nada sorprendente y por cierto no será la primera vez que un equipo exclusivo de una agencia  se dedique a una sola cuenta en mercados suficientemente grandes para soportar el costo. Por cierto, hay que tener en cuenta que algunas de las especialidades no están desarrolladas en muchos de los países porque su propio uso es incipiente. Es por ejemplo común que lo que tiene que ver con digital, sea función de una persona de la Central de Medios e incluso que sea una función parcial, en algunos mercados.

La diferencia importante está en que ese equipo será tan multidisciplinario como lo justifique el mercado y que su líder responderá por el resultado global. Desparecerá el puesto de ejecutivo de cuenta intermediario entre el cliente y la agencia para ser ocupado por una persona que se tendrá que manejar con soltura en todas las áreas de marketing y que más que interpretar lo que dice el cliente y pasarlo de ida y vuelta a los departamentos de la agencia, tendrá que participar activamente en la asesoría al cliente y en la búsqueda de alternativas para desarrollar su negocio.

Marion Harper Jr.

La agencia de Marketing

Aunque algunos piensen que este es un cambio revolucionario y otros consideren que sencillamente se vuelve a la Agencia Madre o Agencia de Publicidad a secas, lo cierto es que, como cada cosa en la historia, este cambio no es más que una vuelta más de tuerca en el desarrollo de los negocios, a lo largo del tiempo.

Si se habla de “la agencia de marketing” como la agencia total con ingerencia en cada una de las operaciones de marketing, hay que remontarse a 1948 y a un hombre Marion Harper Jr. que habiendo alcanzado la presidencia de McCann en 1952, empezó a hacer adquisiciones de otras agencias (Marschalk & Pratt fue la primera) y, contra lo que se solía hacer las mantuvo separadas. Compró después una agencia de RRPP, una empresa de promociones de ventas y un estudio de producción de TV construyendo lo que el llamaba “la agencia del futuro”: una agencia que podría desarrollar “total-marketing communications” (“comunicaciones de marketing total”), y en 1960 reorganizó sus propiedades en una entidad corporativa totalmente nueva, colocando a sus “afiliadas” (como las llamaba) en una holding a la que le puso por nombre Interpublic Group of Cos.. Su concepto de marketing integral es el que, en un mundo global, con mega-agencias dominando el panorama, toma nueva forma y se empieza a aplicar.

No hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas maneras, a veces mas complicadas y casi siempre más sofisticadas.

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marzo 27, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , | 1 comentario

El futuro de la Agencia de Publicidad (IV). El caso Mindshare

Dijimos en la entrada anterior que hablaríamos de MindShare, a la que Ad Age le ha otorgado, el 4 de marzo 2009, el premio de la Agencia del Año 2008 Global Media Agency of the Year: MindShare. El subtitulo del artículo de Ad Age da detalles de las razones: “With Success in the Chinese Market and Content Hits Such as ‘In the Motherhood,’ MindShare Is Tops Around the World”. No es solo por restructurar. Es por un trabajo estupendo en China, y contenidos importantes en otros mercados y con otros clientes.

La reestructuración llevada a cabo por MindShare no es cosmética ni tampoco obligada por las circunstancias. Es voluntaria y meditada y responde al hecho de lo que llaman la comoditización (o banalización) de la compra de medios que ha disminuido las comisiones de agencia por este concepto a niveles sorprendentes y ha llevado al grupo a volver a fundarse (o re-crearse) en algo distinto a compradores de volumen de medios. Pero responde sobre todo a un clamor de los clientes.

MindShare ha integrando doce distintas operaciones (o empresas separadas) en cuatro áreas con el objetivo reiterado de crear branded content  (una vieja y buena obsesión de la agencia), particularmente para los nuevos medios, pero también para la TV, la publicidad exterior y radio. Y sin duda para definir claramente cuales son los servicios que se ofrecen y facturarlos por separado estableciendo el value y el precio de cada uno (como lo que se logró separando creatividad de medios en compañías aparte). Y por cierto con los medios, que fueron su vocación desde el principio, en el centro de la operación.

Interesante anotar que sus responsables dicen haberla transformado de “la agencia de medios global” a “un nuevo modelo de agencia de servicios completos de marketing potenciada por los mejores servicios de medios de su clase”

Estos son las unidades de negocio:

Business Planning: combina la analítica, el conocimiento y la comprensión del consumidor y la planeación de las comunicaciones. Aquí es donde se hacen los cambios principales con el objetivo puesto en definir claramente las oportunidades de negocio y desafíos de marketing para desarrollar una estrategia de mercado establecida mediante un proceso disciplinado y basado en los hechos. Para ello han contratado expertos en planeación de negocios en cada uno de los tres aspectos. (Esto, en buen romance es montar una consultora de negocios en toda la regla y cobrar la asesoría aparte. De ahí la necesidad de buscar expertos en planeación de negocios). Aunque hay aspectos de Planeación de Medios en cada uno de los servicios, este en particular, utiliza la investigación del consumidor y la data de ventas y distribución del cliente para identificar las oportunidades de negocio y los retos de marketing que puedan resolverse con algo distinto a un plan de medios adecuado: ¿la introducción de un nuevo producto? ¿la eliminación de una línea? ¿modificaciones en la distribución?. Cualquier respuesta que sea válida para solucionar los problemas.

Invention. Es el brazo creativo de la agencia, que se orienta hacia la creación de contenidos que lleguen a los consumidores de manera que encaje con los planes de negocio del cliente. Se define a este grupo como “neutral en medios” maneja también la planeación estratégica y la de contacto. La idea es utilizar la estrategia de medios de manera a inventar un espacio publicitario. Dependiendo de los objetivos Invention crea oportunidades para el entretenimiento tales como integración de la marca (branded integrations) en TV o bien online; identificación de patrocionio y/o oportunidades en el punto de venta. O manejar el contenido de la producción para asegurarse de que el aviso está de acuerdo con el entorno o la plataforma en la que aparecerá.

Lo de “inventar espacios publicitarios” es realmente una especialidad de MindShare. Han creado una serie de espacios como por ejemplo “In The Motherhood” (La maternidad)  una serie de episodios online para Sprint y Unilever  (Suave) hecho en sociedad con MSN, cuyo contenido está basado en historias reales que son seleccionadas para ser desarrolladas por guionistas y directores profesionales. La primera temporada (2007) logró más de 5.5 millones de accesos para ver sus capítulos y la comunidad online de la serie en MSN,  IntheMotherhood.com se convirtió en la 5ª web más visitada de las dedicadas a la crianza de los hijos, en los dos meses en que estuvo funcionando. Fue otro éxito en el 2008 y en la actualidad abc lo ha tomado y lo ha convertido en una serie de TV cuyo lanzamiento se hará el 26 de marzo, es decir mañana. En el premio que le otorgó Ad Age a MindShare se menciona que además de su éxito en la web lo integraron en el The Ellen DeGeneres Show  para dirigir a las mujeres hacia la web de IntheMotherhood.com donde podían contar sus historias de la vida real.

 In The Motherhood. Episodio 1

Otro gran éxito ha sido el lanzamiento de la telenovela colombiana (un éxito en EEUU), “Betty la Fea” en China. En la telenovela se ha incorporado Dove con un posicionamiento distinto al que tiene en los demás países. De esto hablaremos en otra entrada. Lo mismo que de sus éxitos innovadores con Maybelline y Nike.

En la actualidad y teniendo en cuenta que la serie “24” no se está viendo esta temporada como consecuencia de la huelga de los guionistas, el año pasado, Mindshare ha negociado con el canal Fox, los derechos de la  serie “24” para Degree de Unilever y ha desarrollado seis cortos digitales titulados “The Rookie: Day 3 Extraction” de entre tres a siete minutos. Es una crónica de las aventuras de contra terrorismo del agente Jason Blaine. Estarán disponibles a partir de hoy (23/03/09) en http://www.degreerookie.com y también se distribuirá a través de móviles y de video on demand. Interesante anotar que parte del equipo de “24” ha trabajado en esta producción dirigida por el camarógrafo de “24”, Rodney Charters.

Exchange. La operación de planeación y compra de medios digitales y no digitales, gerencia de inventarios, gestión de data, con el objetivo de enfocarse en la fluidez del comportamiento del consumidor. Por ejemplo  con adicionalmente el servicio de “The Value Exchage” que según prometen establecerá equivalencias en el intercambio entre marcas a la manera de la bolsa de valores. De los 6,000 empleados de Mindshare, la mitad trabajan en Exchange.

Arbitrageur(1). En finanzas un arbitrageur realiza operaciones simultáneas de compra y venta de un mismo activo, en diferentes mercados, con la finalidad de obtener beneficios inmediatos aprovechando las discrepancias de precios fruto de las ineficiencias existentes en los mercados.

Esta función opera dentro de Exchange como ejecutor de compra y venta de espacios publicitarios en los medios. Es en realidad la utilización que hace Group M, el “holding” de medios dentro del Grupo WPP (¡son tan gigantescos estos holding publicitarios!) de la competencia profesional de Mindshare en medios. El Group M es la casa matriz para las agencias de medios de WPP MAXUS, MediaComMediaedge:cia y MindShare y tiene además “servicios especializados” (Business Science, Outrider, Entertainment Sports and Partnerships, GroupM Entertainment, M80, Kinetic, IEG, GroupM Interaction) tan especializados (y aparentemente secretos) que en su página web no dan información y más bien remiten a una dirección de e-mail para pedirla. El grupo M tiene inversiones en Invidi que a su vez es dueño de Advatar “el único sistema publicidad y de marketing de televisión dirigible con exactitud al grupo objetivo” (sic), al que vale echarle una mirada en su página web. Pero no es nuestro tema, ni es el negocio central de MindShare, ni es, seguramente algo que vaya a hacerse ni siquiera en las Centrales de Medios más importante.

MindShare (que se formó fusionando los departamentos de Medios de JWT y OM, maneja 21 billones de dólares globalmente es uno de los compradores de medios más grandes del mundo y de hecho, el mayor de los EE UU: de acuerdo con la evaluadora de medios RECMA  (Research Company Evaluating the Media Agency Industry) facturó en el 2006, en los EE UU $11.3 billones.

Para terminar vale la pena resumir algunas declaraciones del CEO Dominic Proctor y del CSO (Chief Strategy Officer) Nick Emery, los dos pivotes de la agencia y Scott Neslund, el CEO para Norteamerica.

Dice Emery: “Estamos muy conscientes de que las empresas desarrollan círculos y se vuelven burocráticas en unos diez años- Un día entré en la oficina de MindShare en Nueva York y me encontré una pantalla con 15 logos (de las compañías de MindShare). Nos habíamos convertido en una tienda por departamentos.” Y agrega “Es mejor reinventar un negocio cuando te está yendo bien”

“Cada cliente con el que he hablado quiere tener a especialistas involucrados en su negocio, pero los quiere integrados, dice Proctor. Solíamos tener ocho o nueve grupos trabajando con el cliente, instalados en distintos lugares de la oficina. Ahora tenemos tres o cuatro”.

Emery agrega: “No estamos tratando de recrear la agencia full-service arraigada en medios. Las agencias de medios necesitan tener competencia creativa. Y es mucho más barato para las agencias de medios hacer reingeniería para adaptarse al nuevo mundo que a las agencias creativas.

“Creemos que la agencia de publicidad tiene un papel incluso más importante en el nuevo proceso. Invention incluirá la colaboración con agencias creativas y Business Planning “definirá y desarrollará una plataforma de comunicaciones neutrales de medios y determinará cómo se pone de manifiesto de un lado al otro del camino del consumidor, dice Scott Neslund. Y agrega  que antes de reestructurar MindShare pasaron por un periodo de reexaminar lo que le estaban haciendo a los clientes,  señalado tres ventajas que obtienen estos, bajo la nueva estructura de la agencia:

– un proceso más simplificado de trabajar con servicios de agencia

– el entramado de recursos digitales a través de toda la organización

– un trabajo de medios más sólido y mucho más creativo

Dominic Proctor y Nick Emery

Dominic Proctor y Nick Emery

Y vale la pena leer lo que dicen los clientes.

El año pasado 73 millones de televidentes, a lo largo y ancho de la China -un share del 8.7% de audiencia- vieron a los personajes de “Betty la Fea” descubrir la crema para la ducha Dove, el shampoo anticaspa Clear y el té con leche Lipton en el convenio de contenido con marca (o branded-content) más importante que se haya hecho en la China  que haya llevado a cabo Unilever. La segunda temporada ha empezado con los mismos resultados de audiencia y Mindshare está a la búsqueda de más convenios tanto para Unilever como para Maybelline de L’Oreal que está solicitando proyectos creativos como el de “Betty la Fea”

Dice Frank Braeken, presidente de Unilever para la China: ” “Betty la Fea” es un ejemplo emblemático de lo que es ser innovativo. MindShare ha sido crucial para colocarnos en el programa y éste ha sido un buen foro para nuestras marcas. Queremos más “Betty La Fea” y es lo que esperamos de ellos de ahora en adelante. Como resultado de la telenovela, hemos visto crecer mucho nuestra recordación de marca”.

“Han hecho cambios significativos en la agencia el año pasado siguiendo lo que los clientes están pidiendo” dice Laura Klauberg, Senior VP-global media de Unilever. Siempre hemos hablado de integración. Es para nosotros una gran ventaja tener un equipo Unilever como el que han creado en cada oficina. Gente que interactua con CBS se sienta junto a un experto digital que a su vez se sienta junto a alguien con conocimiento de lo que son contenidos y todos ellos tienen el conocimiento de nuestras marcas“. Y agrega: “Tienen una frase cuando evalúan ideas: ¿es esta una idea que te encantaría compartir? Y es frase es una especie de test (una tortura divertida) para evaluar muchas ideas.”

El tema da para un poco más. Quizás entraremos en detalle de en qué consistió el branded-content en “Betty, la Fea”, como se hizo y los resultados.

Porque no hay que olvidar que MindShare no es una casa productora ni un canal de televisión cuyo fin es hacer programas de televisión, es -o fue-  ¡una Central de Medios! y se ha convertido en (por definición propia)  “un nuevo modelo de agencia de servicios completos de marketing potenciada por los mejores servicios de medios de su clase”

Las oficinas de Londres. Le llaman el Spacelab

Las oficinas de Londres. Le llaman el Spacelab

(1) En economía y finanzas, arbitraje en la práctica de tomar ventaja de una diferencia de precio entre dos o más mercados: realizar una combinación de transacciones complementarias que capitalizan el imbalance de precios. La utilidad se logra debido a la diferencia de precios de mercado. Por medio de arbitraje, los participantes en el mercado pueden lograr una utilidad instantánea libre de riesgo. La persona que ejecuta el arbitraje se conoce como el “arbitrageur”, y es usualmente un banco o una firma de inversión. El término es comúnmente aplicado a las transacciones de instrumentos financieros, como bonos, acciones, derivados financieros, mercancías y monedas. Si los precios de mercado no permiten la ejecución de arbitraje rentable, se dice que los precios constituyen equilibrio de arbitraje, o un mercado libre de arbitraje. El equilibro de arbitraje es una precondición para un equilibro económico general
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marzo 25, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (III). Los CEO se confiesan.

Ya sabemos, de los posts anteriores, lo que piensan algunos importantes clientes (con P&G a la cabeza) y lo que han puesto ya a funcionar bajo el nuevo sistema que aún lleva la etiqueta de “piloto” en todos los casos que tienen que ver con Procter & Gamble. Antes de ir a las conclusiones conviene revisar lo que piensan tres CEO de importantes grupos publicitarios sobre sus propias agencias y sobre el futuro que esperan para ellas.

Hace un año, el 9 de abril del 2008, en el marco de la reunión de la IAA (International Advertising Association),  que sirve de nexo a las asociaciones de publicidad de todo el mundo,  los CEO de grupos publicitarios importantes discutieron el nuevo rol que deben tener las agencias de publicidad . Y si en una cosa estaban todos de acuerdo era en que el rol de la agencia tradicional tiene que cambiar.

La circunstancia era importante porque se revelaba lo que era un secreto a voces y se volvió el titular de Ad Age: “Agencies Using Creativity to Save Themselves” (“Las agencias usan la creatividad para salvarse”), con un subtitulo que reflejaba la urgencia: “IAA Participants Told the Time Has Come to Invent New Business Models” (Los participantes en la IAA dicen que ha llegado la hora de inventar nuevos modelos de negocio). El titular no se refería, por cierto, a cambiar el proceso de la creatividad en sí, sino a salvar el propio pellejo usando su mejor creatividad para buscar alternativas.

Dos han sido los factores que han socavado la rentabilidad de la antigua agencia de publicidad: la dicotomía que la convirtió en dos entes separados, en dos empresas y favoreció una enorme competencia de boutiques de todos los tamaños en la parte creativa, y la reducción, via negociación de comisiones, de honorarios pactados o de una mezcla de ellos de la compensación de la agencia —de ambas agencias— por su trabajo.

Tres CEO de grupos multinacionales de publicidad llevaron la voz de los publicistas a la reunión de la IAA. Distintos puntos de vista y una sola preocupación: volver más rentables (o simplemente rentables) a sus agencias.

El edifico Dentsu en Tokio

El edifico Dentsu en Tokio

Tateo Mataki CEO de Dentsu dijo que su grupo anda explorando nuevas formas de iniciativas empresariales de manera a que las agencias puedan capitalizar sus esfuerzos con las marcas que manejan y compartir los beneficios de desarrollar nuevas opciones de ingresos, sin depender exclusivamente de lo que es lo tradicional en la publicidad. Mataki cree que el modelo de negocio en el que la función de la agencia es solamente crear publicidad y comprar medios ya no es viable (1). “Necesitamos un nuevo modelo, necesitamos desarrollar una relación (con el cliente) en la que ambas partes compartan riesgos y recompensas de manera equitativa. En vez de solo aceptar asignaciones tenemos que ser proactivos. Para hacer frente al cambio tendremos que tomar riesgos.”

En Dentsu, le han puesto un nombre a eso. Le llaman Dentrepreneurship (iniciativa empresarial + la D de Dentsu). Kotaro Sugiyama and Akira Kagami, ejecutivos de la empresa mencionaron que ya tienen, desarrollada por ellos y funcionando, una guía de canales de cable interactiva y un periódico semanal para los pasajeros interurbanos de trenes.  Además -subraya Mataki-  al serle encargada a Dentsu una asignación publicitaria para un empaque de fideos, decidieron promoverlo con un anime y crearon temas para un comic y episodios para programas de anime que se vendieron en DVD como parte de la campaña. Como tuvieron mucho éxito, tanto el cliente como Dentsu consiguieron ingresos adicionales.

Maurice Levy

Maurice Levy

Maurice Levy CEO del Grupo Publicis, coincide con él en lo medular y dice que el modelo de las agencias de publicidad que fabrican comerciales de televisión y taglines (lemas/slogans) está casi a punto de romperse porque ya no es ni válido ni relevante (1). Afirma que las agencias aún tienen un gran papel por interpretar y que a pesar de haber cambiado muchas cosas el negocio el de la publicidad se sigue sustentado en el trípode:  anunciante -> agencia –> dueño del medio.

Levy, se pone entonces poético y dice que cree que el trípode es más crítico que nunca “…para navegar entre la niebla. Para ayudar a darle forma a los sueños de los consumidores, para informarlos, para darles confort, para inspirarlos y para conectarse con ellos…”.

Cree que el nuevo modelo de agencia funcionará como un ecosistema en el que todo tendrá que encajar y contribuir “racionalmente”: la comprensión y el conocimiento del consumidor, la marca, la competencia, el marketing-mix, los canales mediáticos y no mediáticos y por encima de todo ello, la idea.  Porque aún se necesitan personas que creen  contenidos que sea eficaces, que ofrezcan contexto, value, y emoción. “Ese es exactamente el negocio en el que estamos” afirmó. Y advirtió que la agencia tendría que orientarse no solamente hacia hablarle al consumidor sino a facilitar la interacción entre el consumidor y la gente de marketing.

Sugirió también que el cambio traerá como consecuencia una nueva edad de oro de los medios donde las paredes y los silos se derrumben y lo creativo sea lo supremo, pero donde los servicios suministrados por las agencias pueden tener más valor que sus activos fijos. Y agregó que en ese nuevo mundo, las agencias sugerirán soluciones basadas exclusivamente en el mejor interés del cliente pero tendrán que ser compensadas de otra forma. Para construir ese modelo se necesitarán clientes visionarios a los que no guíe solamente el costo y la base de datos sino que puedan apreciar el depurado valor del trabajo y de las ideas de la agencia.

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

Finalmente Chuck Brymer, presidente y CEO de DDB Worldwide, del Grupo Omnicom, expresó que el rol de la agencia para producir creatividad para clientes individuales está cambiando porque la tecnología moderna le permite a los consumidores comunicarse entre sí y comportarse de manera muy parecida a enjambres, con lo que la publicidad tiene un doble reto: no solo influenciar a todo el grupo sino influenciar el “comportamiento de enjambre” también. Y como conclusión de esto, el impacto que puede tener un individuo a través de las redes sociales o de un blog, cambia la naturaleza de lo que tienen que hacer las agencias. Particularmente “para dar inicio y motivación al enjambre”.

Brymer, no dijo nada que no aparezca en su libro “The Nature of Marketing: Marketing to the Swarm as well as the Herd”. Es más, su discurso en la IAA parece más de promoción del libro que de otra cosa, y aunque revela su compromiso con el tema, al tocar solo el cambio de la Agencia “a través de las redes sociales”, ha dejado fuera un gran bagaje de conocimientos que adquirió como Presidente y después CEO del InterbrandGroup (que también es parte del Grupo Omnicom y seguramente la consultora de branding y diseño más grande del mundo). En Interbrand desarrolló, en asociación con Businessweek, el ranking anual de “The Best Global Brands“, uno de los tres estudios más importantes sobre las marcas que se publican en el mundo. Es un gran experto en el tema y fue co-autor con The Economist del libro “Brands and Branding“, además de ser conferencista apreciado en temas como marcas, identidad corporativa, publicidad  y valoración de marcas.

Además, DDB Worldwide (que es probablemente la agencia con más premios del mundo) ofrece a sus clientes servicios que van desde la publicidad tradicional al marketing directo, pasando por las promociones de ventas, la consultoría sobre estrategia, y el marketing digital a través de unidades de negocios como Rapp Collins  (ahora Rapp), que apareció en la lista Agency A-List 2008  —las 10 agencias finalistas— de Ad Age y Tribal DDB, finalista también en la lista Agency A-List 2008 además de Global Network Agency of the World (ambos premios de Ad Age) en el 2007 y varios otros premios en el mismo 2007 y en el 2006 y 2005. Una pena, como dijimos, que todo su discurso de Brymer,  se centrase en el cambio a través de las redes sociales. Quizás fuera solo por una distribución de temas para darle cobertura al tema general propuesto, es decir, el cambio en las agencias.

Algo —o buena parte— de lo que han propuesto los CEO de los grupos multinacionales de la Publicidad, ha llevado ya a cabo MindShare, que ha ganado, recientemente, el Premio a la Agencia de Medios del Año 2008 que otorga Ad Age. Una de las razones claves para escoger a Mindshare ha sido la reestructuración global del grupo de agencias. Las doce que componían el grupo las han convertido en  cuatro, con funciones perfectamente definidas y complementarias. Y sorprendentemente en caja con lo que venimos leyendo en estos tres posts sobre el cambio en la agencia.

De Mindshare hablaremos en la siguiente entrada porque es un ejemplo de lo que podemos esperar en lo que habrá de ser el amalgama de las distintas funciones, de manera a ofrecer un servicio integral al cliente. Holístico, que es como lo ha llamado P&G y bajo un mismo techo virtual o no, pero con incesante comunicación e intercambio entre sus componentes.

(1) Desde luego que Mataki y Levy no ha descubierto América con esta aseveración. En la página 85 de “According to Kotler” AMACOM ISBN 0-8144-7295-8 publicado en el 2005, Kotler inicia la respuesta a una pregunta diciendo:

Advertising agencies can no longer prosper just by creating ads and choosing media. There are so many new ways to communicate today. Smart ad agencies will transform themselves into full-service communication agencies. They will work with their clients to choose the best messages and media vehicles, whether these are in the form of ads, press releases, events, sales promotions, sponsorships, direct mail, email or telesales.

Some advertising agencies have added these communication capabilities-they have created them or networked with public relations firms, sales promotion firms and direct-marketing firms in a move to becoming total communications firms.

Ogilvy called its system “Ogilvy Orchestration” and promised to deliver integrated marketing communications.

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marzo 23, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo.

El título de esta entrada me lo sugiere el análisis de una serie de documentos que han ido apareciendo a lo largo de los dos últimos años y que exponen que el modelo que se estableció hace quizás una decena de años y que paulatinamente acabó con la agencia única y la comisión fija, tiende a volver a cambiar. A primera vista, y por lo que revisaremos hoy, parecería ser una vuelta a lo mismo, pero no lo es. Y en los siguientes posts iremos analizando hacia donde va el cambio y qué deben hacer las agencias para prepararse para el cambio que ya está en proceso.

En los primeros días de abril del 2007, se inició el cambio formalmente. Un escueto artículo de BrandWeek P&G Takes the Lead in Transforming Client Relationships y otro de AD Age P&G Moves Oral-B From Omnicom to Publicis Groupe anunciaban, el día 3, que Procter & Gamble había nombrado al Grupo Publicis como la única agencia de Oral-B, dando nacimiento a una decisión que podría ser el modelo para todas las negociaciones futuras con agencias.

Pero el asunto venía de atrás: un año antes le había dado la asignación de la cuenta global de Old Spice a la agencia independiente Wieden + Kennedy, (que, por cierto, en ese mismo año fue nombrada por AdWeek la Agencia Global del Año) (1). Perdía la cuenta Saatchi & Saatchi y  Starcom MediaVest Group, ambas del Grupo Publicis y de mucha mayor envergadura que Wieden. Lo interesante -y lo novedoso- era que le daban a una sola agencia las responsabilidades de creatividad, de planeación de medios y  de digital, algo que nadie, en su momento, señaló como un hito, mientras que en el caso de Oral-B y el Grupo Publicis la cosa iba mucho más allá que, además confirmó que P&G lideraba -como es normal- el cambio de sistema. Jim Stengel -en la época Global Marketing Officer y hoy un activísimo jubilado de P&G (2)- lo llamó “un proyecto piloto” aclarando que con lo de Wieden + Kennedy habían “probado el agua” metiendo un dedo en ella y mientras que este proyecto llegaba a otras profundidades, y que -nada raro en P&G-  esperaban aprender mucho de él antes de dar el siguiente paso.

Tony Stewarts campeón de carreras de autos norteamericano en un aviso de Old Spice Collector's Edition, ya de W+K.

Publicis empezó, entonces, a manejar la creatividad, el diseño, las relaciones publicas, el planning de medios y el shopper marketing o marketing en el punto de venta.  Las agencias del grupo francés, involucradas en el proyecto fueron las de Publicis Worldwide en el área creativa, Starcom MediaVest Groupe para los medios, MS&L, una agencia poco conocida en general en nuestros mercados, que crea y ejecuta estrategias de relaciones públicas y de comunicaciones, Digitas que reúne creatividad y medios para todo lo relacionado con internet, Arc para las promociones en tiendas, y Saatchi & Saatchi X para el marketing dentro de las tiendas. A ellas se le unía además, una agencia de diseño, independiente de Publicis: LPK (que dice ser la más grande del mundo en su especialidad), cuya oficina de Cincinnati, sede de P&G, manejaría, dentro del sistema, el diseño.

La designación no se hizo a dedo. P&G le pidió preparar un pitch sobre el proyecto tanto a Publicis como al Grupo Onmicom y no los restringió a trabajar con las agencias propias, pues esperan que el sistema le permita a P&G acceder al talento de agencias mas pequeñas que no tendrían forma de ensamblar un equipo que abarque tantas disciplinas publicitarias y de promoción.

La coordinación global del proyecto la tomó Angela Pasqualucci de la oficina de Nueva York de Publicis Worldwide y la cuenta, en los años anteriores, había facturado $128.8 millones en el 2005 y $77.5 en el 2006, en medios, según TNS Media Intelligence.

Algunas claves fueran dadas por el propio Stengel a Adweek en una entrevista del 9 de abril del 2007. titulada  Q&A: P&G’s Stengel     Allí decía el GMO de P&G:

– En el mundo de hoy tenemos agencias de relaciones públicas, de diseño e interactivas cada una con sus propios equipos creativos y todas ellas reportan al mismo Gerente de Marca de P&G. Coordinar las actividades de todos estos grupos se convierte en un engorroso trabajo para los gerentes de marca de P&G. Es imposible sentarlos a todos alrededor de una mesa. Es demasiado pesado y lento para nuestras necesidades actuales. El sistema ya no funcionaba.

 – Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez. Tenemos muchas esperanzas puestas en el proyecto y no solo para Oral-B.

– El sistema será remunerado por una compensación directamente relacionada con el desempeño: pay-perperformance y no con el modelo de honorarios fijos por servicios. La compañía, evaluará los resultados en no menos de seis meses y probablemente, más adelante, dependiendo del éxito,  dará pasos hacia otros cambios en las relaciones entre P&G y las agencias.

–  Es un test, es un piloto, pero creemos que ésta es una mejor manera -y más eficaz- de trabajar. Muchas preguntas están por contestarse. Vamos a aprender de ellas en el camino (raro hubiera sido que el aprendizaje no estuviese en el lenguaje de P&G). Pero no lo haremos extensivo a otras 40 o 50 marcas, hasta que hayamos aprendido más de él.

Jim Stengel

Jim Stengel

– Pretendemos estructurar el trabajo con las agencias de una manera que sea más sostenido, sistematizado y que refleje mejor la manera como nosotros trabajamos, y desde luego, no seguir siendo los integradores de múltiples relaciones con múltiples agencias.

– Por cierto que el sistema es más adecuado cuando se tiene al frente a una holding que tiene todos los servicios. Pero por ejemplo, nada impide que  Wieden + Kennedy se convierta en el líder de cuatro o cinco agencias para darle servicio a una cuenta. Wieden coordinaría el grupo y tendría a una persona para tratar con nuestro responsable de la marca y las agencias serían compensadas siguiendo los mismos principios, trabajando hacia las mismas metas y con las mismas prioridades de manera racionalizada y eficiente. (Me permito disentir, coordinar agencias independientes con una compensación basada en resultados -y no fija-  por una de ellas, sin las ventajas que da la propiedad de las mismas, debe ser tarea imposible, especialmente porque se trata de gente creativa y por lo tanto más difícil de meter en férulas. Eso, a pesar del proverbial trato justo de P&G con sus agencias y de su escrupulosidad en el respeto de sus acuerdos).

– Escogimos hacer el test con esta marca porque es representativa de muchos de nuestros distintos negocios, es además una marca de un billón de dólares, es global y tenemos a varios socios trabajando con ella. Así que tiene varios de los atributos y características de muchas de nuestras marcas.

– Nos gusta haber escogido a la misma empresa que maneja la marca Crest, pero ese no fue el principal criterio para tomar la decisión de encargarle el proyecto a Publicis. Claro que, desde luego, al tener ambas marcas dentro del Publicis Groupe, esperamos que mejoren la comunicación y la sinergia.

Y debieron mejorar mucho porque en enero del presente año consolidaron en Publicis Crest y “otras marcas de cuidado oral” . El 16/01/09 lo anunciaba en un artículo Adweek Crest Shifts to Publicis. El modelo que estaba a prueba con Oral-B ahora ha sido extendido además a las marcas Scope, Glide, Blend-a-Med, AZ e Ipana. La cuenta la tenía anteriormente Saatchi & Saatchi (empresa del Publicis Groupe, también). No incluye Fixadent ni las marcas como las pastas dentales adquiridas a  Sanofi-Aventis en el 2005,  Fluocaril and Parogencyl.

En cuanto a Wieden + Kennedy parecen ir bien con el manejo de Old Spice. No es un trabajo fácil el que tienen: la marca como decía Stuart Elliott el especialista en publicidad del New York Times: “el alter shave que pudo haber usado tu abuelo  adopta un tono irreverente para modernizar la imagen de su línea de productos para el aseo, intentando competir con el rápido éxito de Axe.

Termino aquí. Seguiré mañana o pasado con más evidencias que van marcando un camino para las agencias.

Porque aunque los cambio se llevarán a cabo en Madison Ave. repercutirán en cada agencia pequeña o grande, asociada o independiente, de esta cada vez más global y menos aldea (3) en la que vivimos.

(1) Así lo anunció  AdWeek el 7 de enero del 2008: Global Agency of the Year Wieden

(2)Stengel acaba de ser contratado como asesor de MarketShare Partners, dedicada a establecer una métrica eficaz para medir ROI de marketing,  sin dejar su propio negocio de Jim Stengel LLC dedicado al “purpose-based marketing”, como lo explicamos en La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel. Lo anunció AdWeek el 11 de marzo del 2009 con el artículo: New Gig for P&G Vet Stengel

(3) A fines de los 60 y principios de los 70, Marshall McLuhan, adelantándose más de dos décadas a la globalización y a la globalidad, acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es también famosa su sentencia “el medio es el mensaje”.

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marzo 17, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 7 comentarios

David Ogilvy y otros, en torno al value y al posicionamiento.

Buscando otra cosa se me cruzaron unas frases en el camino y me ha parecido buena idea traerlas al blog porque además de que en la primera un genio de la publicidad habla del humor, todas están centradas, en la forma de expresarlo cada uno, en la importancia del value. El más importante concepto del marketing, según Phillip Kotler (1)

En octubre de 1991 y cuando David Ogilvy tenía ochenta años de edad, la ANA lo invitó a cerrar su convención anual. Este fue el meollo de su discurso:

“Se supone que soy el genio creativo número uno de todo el mundo y ni siquiera sé que diablos significa la palabra creativo. Pero no me da miedo decirle a los creativos artificiales que sus comerciales son absolutamente absurdos. Cuando yo escribo un aviso no quiero que me digan que lo encuentran “creativo” quiero que me digan que es tan persuasivo que irían a comprar el producto o que lo comprarían más frecuentemente.

Si se gastan el presupuesto de publicidad entreteniendo al consumidor, son ustedes extremadamente tontos; las amas de casa no compran un nuevo detergente porque el fabricante dijo un chiste en televisión la noche anterior. Lo compran, porque le promete un beneficio”.

Corto y directo al grano.

Porque Ogilvy no estaba en contra del humor como una herramienta para mostrar el value de una marca. Estaba claramente en contra de lo que yo he llamado “el humor por el humor”. El slapstick usado como recurso salvavidas a falta de otra cosa.

Pongo a continuación un video hecho por la gente de Ogilvy & Mather de la oficina de Atenas, para celebrar, el año pasado, los 60 años de la creación de la agencia. La música es pegadiza y está bien ejecutada. Los intérpretes son la propia gente de la agencia cantando al estilo “We are the Word” con sus malas voces y su, en algún caso, carencia de ritmo. Y eso es lo que creo que hace genuino este homenaje a uno de los pilares de la publicidad.

Ogilvy Athens’ Ballad for David Ogilvy

Y podemos recordar a otro gigante, Theodore Levitt, que dijo:

“No existe algo así como un (o una) commodity. Todos los bienes y servicios pueden ser diferenciados y usualmente lo son. Aunque la presunción habitual es que lo anterior es más cierto en el caso de productos de consumo masivo más que de bienes y servicios industriales , lo cierto es que lo contrario es lo correcto.

La única excepción a esta propuesta está en las mentes de gente que cree en ella”.

O al maestro Peter Drucker:

“La calidad en un producto o servicio, no es lo que el fabricante pone adentro (del mismo). El lo que el cliente saca (de él) y está dispuesto a pagar por ello. Un producto no es de calidad porque sea difícil de fabricar o cueste mucho dinero, como creen los fabricantes. Eso es incompetencia. Los clientes pagan solamente por lo que les es útil y les da value. Ninguna otra cosa constituye la calidad”.

Porque ante la alternativa de bajar precios, dice Seth Godin, siempre está la de subir el value.. Esto no es cierto a rajatabla. Tienes sus excepciones perfectamente válidas y otras veces, desesperadas.

Y Frank Perdue, el más importante criador de pollos de los Estados Unidos agregó:

“Si se puede diferenciar a un pollo muerto, se puede diferenciar cualquier cosa”.

Y Buffet, el hombre más rico del mundo (que, según vaya la clasificación del día puede ir segundo detrás de Carlos Slim), sentenció:

“Precio es lo que se paga. Value lo que se recibe”

Y después de esto, no queda más remedio que releer lo que se adelantaron en decir todos los grandes, meditarlo y salir del blog respetuosamente.

Que es lo que yo hago ahora.

Philip Kotler

(1) The four P’s framework buries a lot of variables that need more explicit attention. Packaging and services are buried under Product, the sales force is buried under Promotion, the Internet is buried under Place, etc. It is not surprising that people have proposed more P’s and non-P’s. Yet the framework when used right is very helpful to organising marketing activity. My own view is that the job of a company is to create value (Product and Price), communicate value (Promotion), and deliver value (Place). That’s how you should think of the four P’s. Value is the most important concept in marketing.

http://www.dnaindia.com/report.asp?NewsID=1042231

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marzo 14, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Publicidad | 2 comentarios

La felicidad… es ver comerciales.

Las dos entradas anteriores han estado dedicadas a plantear, con respaldo abundante de data, la prevalencia de la TV como medio para la publicidad en los EE UU (y por deducción lógica, en el resto del mundo). Tanto en por el número de  horas que pasa el norteamericano de todas las edades delante de la pantalla del televisor (incluso compartiéndola con la de Internet y la del teléfono móvil) como por las pruebas que hay de su eficacia publicitaria.

La presente es una entrada más bien de tipo cualitativo, aunque aporta algunos datos al mismo tema, que cierro hoy.

Dije en una de ellas y referida al uso del TIVO “que hay por ahí la teoría de que cuando los comerciales son nuevos los ven y cuando son vistos y conocidos, aún viéndolos a velocidad rápida, los recuerdan”  Y prometí buscarla en mi archivo. Lo cierto es que no la recordaba con precisión.

Se trata de un artículo de AdWeek del 30 de julio del año pasado titulado TiVo: Viewers Skip Fewer ‘Relevant Ads’ que reportaba resultados de la información recolectada en mayo 2008, en un panel  –The Power||Watch Consumer Panel– establecido en sociedad con Starcom, EE UU, que da acceso a 20,000 hogares voluntarios y ofrece datos demográficos y  de comportamiento, cuando sus miembros ven TV (en directo o en diferido).

Los primeros datos indican que en todos los niveles demográficos y en una alta tasa, se utiliza el avance rápido cuando empiezan los comerciales. En  prime time en los canales abiertos, el 57% de todo el programa se adelanta y el 66% de los comerciales se evita. En señal abierta y cable en todos los periodos de tiempo, el 36% se adelanta y aproximadamente la mitad de los comerciales se saltan. Ojo: 66% y 50%. No todos los comerciales.

Los usuarios tempranos del TIVO (los que se suscribieron hace más de tres años) se saltan más comerciales que los que lo tienen hace poco tiempo. Pero no hay diferencia en los niveles de avance rápido ni de eludir comerciales.

Se eluden, sin embargo, los comerciales de manera distinta según los niveles demográficos. Por ejemplo los comerciales de productos para el cuidado de la piel de los niños, se visionaron en hogares con niños de menos de 12 años, 37% más que en hogares con adultos de más de 50 años. Pero por el contrario, la propaganda política tuvo 15% más de atención en los hogares con adultos de mas de 50 años, y los productos revitalizantes del cabello y las pelucas logran 10% más de atención en este nivel de edad.

Ries & Trout

Ries & Trout

– ¡Oiga pero eso no me agrega nada a lo que yo ya sabía! Ries y Trout hablaban ya hace más de veinte años de la sociedad sobrecomunicada y de cómo la mente filtra los mensajes publicitarios que no le interesan….

– Si, pero lo que le están diciendo ahora es más o menos lo contrario: que a pesar de tener un sistema para filtrar todos los comerciales, si lo que está pasando en avance rápido es algo que le interesa lo va a retroceder y lo va a mirar.

Y también estaría diciendo que a pesar de que aún viéndolos a gran velocidad y sin audio, el televidente está consciente de lo que está viendo todo el tiempo. Lo suficiente para identificar algo que le puede interesar y retroceder.

Esto confirmaría que la relevancia juega el importante papel que todos le conocemos en la publicidad, y que lo peor que se puede hacer es dejar que ella se “bergaminice”. Porque para Ingmar Bergman era estupendo que la gente saliera del cine tratando de interpretar los simbolismos de la película, mientras que ningún consumidor se planteará más allá del “…deben estar locos” qué fue lo quisimos decirle con nuestra publicidad. Algo así como el humor por el humor (del que ya he hablado varias veces en el blog), dejará al consumidor sonriente… y esperando el siguiente chiste.

La publicidad, si es relevante para el target al que la dirigimos, será vista. El consumidor no rechaza la información bien presentada que le servirá para tomar una decisión de compra. Y probablemente eso explica mejor que nada lo que decían las dos entradas anteriores sobre su eficacia a pesar del TIVO, del zapping y del clutter

Lo malo del Charter PowerWatch es que fuera del artículo de AdWeek y del press release con el que fue lanzado el servicio, no he encontrado nada más. ¿Se ha convertido en un servicio exclusivo para Starcom? ¿Fracasó? ¿Cayó en la  batalla de la reducción de costos que han hecho todas las empresas ante la crisis? Si alguien de Starcom o TIVO lo sabe y por casualidad me lee, le agradecería que me lo dijera.

El otro tema de hoy es curioso también. Incluso parece salido de la fantasía: un libro “The How of Happiness : A Scientific Approach to Getting the Life You Wantde Sonja Lyobomirsky, basado en múltiples experimentos, sostiene que los comerciales hacen los programas de TV más agradables. No solo los buenos comerciales, sino incluso los malos. Y como veremos más adelante, otros autores la secundan.

– ¡Está loca! hay un proverbio que dice que los comerciales son lo que hace posible -e imposible-, la televisión. No solo no me lo creo sino que como dijo el torero: “Lo que no se puede… no se puede. Y además es imposible”.

– Ella misma dice que cuando se lo dice a la gente se la quedan mirando con incredulidad. Pero que los resultados son, en sus propias palabras, “simultáneamente inverosímiles y empíricamente coherentes”. Y hay otros estudios de investigadores que analizan el comportamiento del consumidor, que dicen que interrumpir una experiencia sea esta triste o agradable, la puede hacer significativamente más intensa.

Son muchos los estudios que descubren que la gente no necesariamente tiene claro lo que la hace feliz. Existe una especie de equilibrio que se recupera después de una experiencia que produce mucha felicidad  como ganarse el gordo de la lotería, o mucha tristeza como una separación dolorosa. Al poco tiempo se regresa al nivel que se tuvo antes. Los hombres son, finalmente animales de costumbre que se habitúan rápidamente tanto a la prosperidad como a la adversidad. Tanto a la guerra como a la paz. Todo se reduce a un rasgo de comportamiento llamado, sencillamente,  adaptación.

Sonia Lyubomirsky, la autora, dice que siempre se ha preguntado cómo, si las personas se acostumbran tan rápido a las actividades placenteras, es posible sostener un nivel de felicidad aún cuando esas actividades disminuyen. Y agrega que la investigación muestra que una de las formas de hacerlo, es privilegiar las nuevas experiencias sobre las cosas buenas materiales. Que, por ejemplo, la memoria de un viaje interesante, proporciona un sustento mucho más duradero que la compra de un nuevo auto. Otro ejemplo que da es el actividades de todo orden con la pareja, que pueden ser más satisfactorias que algo exclusivamente material.

Leif Nelson, un profesor de marketing de la Rady School of Management de la Universidad de California, San Diego junto con Tom Meyvis profesor de marketing de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y Jeff Galak, estudiante de un doctorado en la misma universidad, se plantearon la hipótesis de que contra más tiempo pasa un televidente viendo un programa de televisión, menor es la intensidad con la que lo disfruta.

Para probarla plantearon un trabajo en seis fases, con 87 alumnos de último año de la Universidad de Nueva York, a los que hicieron ver la serie “Taxi” (el episodio “Louie’s Mother,” puesto en el aire originalmente en 1981). Escogieron “Taxi” porque sobre esta serie ninguno de los 87 participantes tenía una opinión pre-existente. A la mitad del grupo, se la pasaron tal cual fue puesta en el aire en una reposición del 2005 —es decir con comerciales— y a la otra mitad limpia de comerciales y a ambos se les pidió compararla con “Happy Days”, una serie que los de ambos grupos conocían bien. Los que vieron Taxi sin comerciales prefirieron “Happy Days”. Los que la vieron con comerciales prefirieron “Taxi”. Es más, mostraron niveles más altos y estadísticamente significativos de disfrute.

La serie “Taxi”

Como el grupo era más bien joven, en uno de los experimentos los investigadores incluyeron individuos entre los 18 y los 67. La mediana era 35 y equivalente a la de la población estadounidense. El resultado fue que los más jóvenes, probablemente porque buscan más novedades, aceptaban mejor los cortes comerciales mientras que los mayores de 35 prefirieron programas sin comerciales.

En experimentos similares, utilizando otros video clips (un combate entre dos piratas y un video de la naturaleza con patos salvajes) y una variedad de interrupciones con comerciales, los resultados fueron los mismos: la gente calificó como más placenteras las pruebas con comerciales insertados en medio de los clips que cuando veían los clips sin ellos. Adicionalmente una parte de aquellos que vieron los clips con comerciales, estuvieron dispuestos a pagar dinero por una compilación de 15 cortos en DVD hecha por el director del video de los piratas e incluso de donar fondos para la preservación de los patos salvajes: ambos anunciados en los “comerciales”. Esto resulto consistentemente igual fuesen los comerciales divertidos o aburridos.

Otro tema fue averiguar si cuando el programa interrumpido es muy interesante (como 24, Lost, Big Love, The Sopranos) se amortigua o se desmejora la experiencia. Para ello le mostraron a los individuos dos musicales  indios de Bollywood, uno muy activo en el que dos actores persiguen a la protagonista y uno mucho más lento y vacío. En el primer caso no hubo ningún efecto negativo. En el segundo los cortes comerciales mejoraron significativamente la experiencia: cuanto mas duraba el programa sin que hubieran cortes, más aburridos quedaban los participantes.

Y el efecto no se limitó a ver televisión. En otro experimento la interrupción de un masaje también mejoró su disfrute. Pero lo contrario también fue válido, como por ejemplo escuchar el ruido de una aspiradora: interrumpirlo y volver a empezar lo volvió peor. O más desagradable aún.

Los autores llegan a proponer como tesis que la televisión comercial evolucionó culturalmente para maximizar el placer. Y que los millones de televidentes que graban los programas para evitar los comerciales, no dejan sin embargo de interrumpirlos para beber algo, llamar a alguien o hablar.

El trabajo se hizo en seis estudios encadenados entre sí, y fue  publicado en el Journal of Consumer Research de la Universidad de Chicago donde un abstract está disponible (así como los estudios completos previo pago): Enhancing the Televisión Viewing Experience through Commercial Interruption.

Es probable que el rito de ver televisión (luces encendidas, interrupciones, alternativas siempre abiertas de movimiento, conversación, etc.) tan distintas al del cine (oscuridad total, no interrupciones, movimiento solo para emergencias) nos haya condicionado de manera a que los comerciales sean una parte perfectamente tolerada que además permite desde seguir informándose (ya no entreteniéndose) a través del mismo medio, hasta estirar las piernas, ir al baño o a buscar algo de beber y de comer (actitudes siempre pendientes de refinar en términos de cuantificación cuando se trata de medir presencia delante de la pantalla en el momento mismo de que pasen los comerciales). Pero no hay que perder de vista que si es tan agradable volver a la serie que se estaba viendo, también es porque se retorna a una zona de placer. Y que lo que interrumpió esa zona de placer es algo que de hecho tiene que ser menos placentero de ver: los comerciales. No empecemos por lo tanto a imaginar que los televidentes lo que realmente quieren es ver comerciales. Esas no son las conclusiones del estudio.

En cualquier caso esta investigación ha agregado cosas que no sabíamos y que tienen su importancia. Porque complementan de alguna manera, la información relacionada con el alcance, el uso y la eficacia de la televisión como medio publicitario que vimos en las dos entradas anteriores.

Se han ocupado de este tema importantes medios especializados: Time, Consumer Behaviour Lab, International Herald Tribune, Science Mode, abc news, The New York Times, Rady School Management, San Diego, Reuters, The Telegraph y otros. Y cuando ya iba a publicar esta entrada, siendo las 6:44 AM hora del Este del 12 de marzo de 2009, me llega via Google Reader el artículo de hoy de Branding Strategy Insider, firmado en esta oportunidad por Mark Ritson, cuyo título es: “TV Ads and Viewers: Together at Last?“, que toca coincidentemente, el tema del estudio de Nelson, Meyvis y Galak que acabamos de analizar.

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marzo 12, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

Tres importantes organizaciones de investigación y un catedrático de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania han presentado resultados, en días recientes, relacionados con la eficacia de la televisión como medio publicitario, en los EE UU.

Nielsen ha terminado un estudio etnográfico (tipo de investigación que cada vez veremos más aparecer en las páginas de marketing del mundo y que se basa en la observación de los usuarios en su entorno habitual) valorizado en más de un millón de dólares, que trae evidencia de que no solamente aún funciona la publicidad en televisión, sino que podría estar funcionando incluso mejor que nunca. Es además, según este estudio, el medio dominante para cubrir incluso a la población juvenil a pesar de la irrupción de las alternativas online y de los medios sociales

El estudio lo han manejado junto con Nielsen,  The Council for Research Excellence un grupo de I&D al que  Nielsen Media Research le ha facilitado un fondo de $5 millones para asegurarse de que las prioridades de sus clientes están correctamente reflejadas en su inversión en investigación metodológica, Sequent (una empresa privada de asesoría especializada en establecer el estatus presente en el entorno de las empresas)  y The Center for Media Design at Ball State University,  un centro de la Universidad Ball (Muncie, Indiana) dedicado a la I&D y enfocado en la creación, experimentación y aplicación práctica de tecnologías digitales para los negocios, el aula, la casa y la comunidad.

La publicación se espera para fines de este mes.

Otro asunto conectado con el anterior es que si el diferido, el zapping, el saltar comerciales o la enorme cantidad de comerciales -o clutter– a la que está sometido el televidente, ha hecho menos eficaz a la publicidad por televisión, esto debería notarse en los análisis del marketing-mix que se han venido haciendo desde principios de los 90 y deberían mostrar un menor crecimiento en las ventas por gross rating point. Esta es una medida que a mi, personalmente me parece poco adecuada porque hay demasiados factores involucrados en el aumento de las ventas, tales como la calidad de la creatividad, la situación específica de cada producto en un momento dado -y de su competencia- en el mercado, el volumen de la inversión, el target (acertado o no),  la situación de la economía, etc.. En cualquier caso, de acuerdo con Marketing Management Analytics (MMA), parte del grupo de investigación Synovate de Aegis, que reporta anualmente a sus clientes sus hallazgos sobre la totalidad de la TV: no ha habido erosión de la eficacia de la TV. Además MMA ha encontrado un sorprendente efecto secundario de la TV: aproximadamente un tercio de las búsquedas de marcas bajo estudio de MMA, provienen de publicidad offline y particularmente de la televisión es decir una proporción superior a la que aportan los display de la publicidad online.

Leonard M. Lodish Catedrático de Marketing de la Wharton School publicó en Noviembre de 1995, junto con M. Abraham, S. Kalmensen, J. Livelsberger, B. Lubetikin, B. Richardson y M. Stevens) un trabajo titulado “How TV Advertising Works: A Meta Analysis of 389 Real-World Split-Cable TV Advertising Experiments.” en el Journal of Marketing Research. Por él ganaron un importante premio de la American Marketing Association en el 2000. Y en el 2007, Lodish publicó otro estudio en la misma revista en el que sostenía que entre 1995 y el 2007 la publicidad en TV resultó más eficaz que en el periodo en que se escribieron los 389 experimentos del meta análisis del caso. Es más, tiene un nuevo estudio que pone al día esos datos y que será publicado por el mismo Journal of Marketing Research en breve, realizado con Abba Krieger de Wharton también y el profesor Ye Hu de la Universidad de Houston: “An Analysis of Real World TV Advertising Tests: A 15-Year Update“. Y en ese estudio el volumen promedio de ventas en relación con la inversión incremental en la TV, ha crecido, desde 1995.

Y no solo ha crecido sino que aunque 16 de los 19 anunciantes perdieron dinero al anunciar en TV en ese periodo, el resto hizo una estupenda ganancia al punto que el conjunto logró, en promedio, un buen retorno de sus inversiones en TV.

Lodish aunque no está seguro de qué es lo que hace eficaz a la publicidad por televisión tiene claro que hay, en varios casos un efecto de la calidad de la creatividad (ver mi comentario personal más arriba) más que del medio utilizado. Y por otro lado anunciantes muy dados a la análisis, que utilizan técnicas sofisticadas de Media Mix Modeling  (1) o de Matched Market Tests (2) segurmente compensan el impacto del uso de DVR (TIVO o cualquier otro sistema), la fragmentación y el clutter afinando su destreza en las compras de medios.

El proceso de la investigación de Lodish y compañeros, necesitó de menos modelos estadísticos que el de MMA al utilizar experimentos de los mercados del Behaviour Scan (Investigación de mercado desarrollada por Information Resources Inc, que consiste en escanear las compras de un panel de hogares para posteriormente relacionarlas con el consumo de televisión) y otros similares que comparan diferentes niveles de inversión en medios en distintos mercados test.

La Advertising Resarch Foundation (ARF) ha llevado a cabo un meta-estudio basado en 388 casos de 7 bases de datos distintas, que prueba que la TV es tan eficaz hoy en día como medio publicitario como lo fue siempre. Es probable incluso, que haya incrementado su eficacia. De acuerdo con Joel Rubinson responsable de la investigación en la ARF los encargados del marketing deberían confiar más en el hecho de que hay distintas maneras de agregar value a la vida de la gente al ayudarle, por ejemplo, a simplificar sus acciones de compra. Según la vida se complica, la gente quiere salirse de sus complicaciones sentarse al ver televisión, relajarse y dejar que las comunicaciones los invadan. Cree Rubison que son como una extensión de la experiencia con la marca (opiniones, desde luego no necesariamente refrendadas con datos precisos).

En los estudios se prueba, por ejemplo, que la televisión es primordial para levantar el awareness (es decir llamar la atención de la gente, hacerla consciente de algo).

El meta-estudio ha tomado estudios de prestigiosas empresas de investigación: Point Logic, IRI, ARS, PM Group, Dratfield, Marketing Evolution y Millward Brown/Dynamic Logia entre 1990 y el 2008.

Rubinson tiene una conclusión convincente: “el número de unidades vendidas se incrementó como resultado del aumento de puntos de impresión de la televisión. Cuando este es el resultado que emana de 388 casos me parece que hay que creerlo”.

Y quizás no sea tan concluyente pero sí es evidente que el conjunto de estudios que presento en esta entrada muestra una importante conclusión: la televisión que como vimos en la entrada anterior, cada vez captura más horas de los norteamericanos, mantiene su capacidad de ser el medio de elección para comunicarse con el consumidor eficientemente.

Una presentación en slideshare del meta-estudio:

 

(1) Media Mix Modeling. Modelos que analizan la eficiencia de la actividad de marketing haciendo la correlación de datos tales como actitudes y ventas con la inversión de marketing y la actividad promocional. No suelen usarse en las inversiones de marketing online porque al ser estas muy pequeñas con relación al presupuesto de marketing estas metodologías no alcanzan a medir la contribución de Internet al media mix. La Media Mix Modeling es una técnica muy costosa y de hecho prohibitiva (aún para los volúmenes norteamericanos) a nivel campaña anual.

 (2) Split (or Matched) Market Testing. Esta metodología mide el efecto de la actividad de marketing en un mercado test y compara los resultados con los de un mercado paralelo en el que no se realiza actividad alguna (es decir un mercado test típico). Tampoco puede usarse en la publicidad online porque el targeting geográfico (o geo-targeting) en Internet no es aún suficiente para saturar con publicidad online un mercado específico y bloquear la publicidad (propia) en otro paralelo.

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marzo 10, 2009 Posted by | Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Publicidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

Cada vez se ven más horas de televisión al día en EE UU

Hace mucho que se firman partidas de defunción para la publicidad en televisión y es que estamos todos tan embobados con la publicidad en Internet que creemos que ya es solo cuestión de tiempo -de poco tiempo- que desaparezcan los avisos de 30 segundos

Un libro Life After the 30-Second Spot: Energize Your Brand With a Bold Mix of Alternatives to Traditional Advertising, lanzado al público el 25 de mayo del  2005, arengaba a “abandonar las viejas reglas del marketing y a despertar a nuevas oportunidades” culpando a la viejas grandes  agencias de un problema de falta de imaginación. Y daba las alternativas y los consejos del caso para operar en lo que llamaba, desde el título “La vida después del aviso de 30″. Pero se equivocaba Joseph Jaffe, su autor, que no hubiera imaginado jamás que la televisión y el aviso de 30″ estén, 4 años más tarde, más vivos que nunca. Porque hay más gente que nunca viendo TV en los EE UU (donde, era de esperar por el volumen de operaciones tanto en la TV como en Internet, que muriese antes la primera). Por si fuera poco, como veremos en una siguiente entrada, los avisos den TV son, en la actualidad, más efectivos que nunca.

De lo que vamos a hablar ahora, el uso siempre creciente de la TV, lo ha anunciado Nielsen -que tiene una vieja base de datos para probarlo- en el llamado The Three Screens Report (del que ya hemos hablado en el blog, lo mismo que del hecho de que Los norteamericanos ven cada vez más televisión) que cubre las tres alternativas de pantallas que se usan: tv, Internet y teléfono móvil. Unos 285 millones de los 306 que viven en los EE UU ven TV en sus casas en promedio unas 151 horas mensuales por mes. Lo dice en su reporte TV, Internet And Mobile Usage In U.S. Continues To Rise

– Oiga ¿151 horas? ¿no son muchas horas?

– Pues eso parece a primera vista. Alrededor de cinco horas diarias durante el ultimo trimestre del 2008. Claro que como hablamos de promedios seguramente que la parte  más importante se la llevan los fines de semana. Y es además 3.6% más de lo que el norteamericano veía el último trimestre del 2007 que eran 145 horas. Muchas horas también parecen… pero ahí está Nielsen con varios años de historia para probar que es cierto. Tiene usted el detalle en las Tablas 1 y 2 que pongo inmediatamente y que he tomado del reporte de Nielsen: Television, Internet and Mobile Usage in the U.S.. Y en la primera línea de la tabla 3, descubrirá usted que según avanza en edad, el norteamericano ve más y más horas de televisión al día, llegando al límite superior los mayores de 65 con 207 horas al mes.

Tablas 1 y 2

Tablas 1 y 2

– ¿Y eso a qué se debe?

– Pues hay varias razones. En primer lugar es una costumbre que acompaña al norteamericano desde los cincuenta y que no ha cambiado con ninguna de las distracciones que se han ido acumulando a la de plantarse delante del televisior de la familia. Y de hecho no la ha disminuido Internet que podría haber sido el gran rival. Pero las dos pantallas se han traslapado perfectamente. Hay gente viendo tv mientras chatea o simplemente navega por la red y gente viendo tv (particularmente capítulos ya presentados de series actuales) en la pantalla del computador.  

Nielsen informó, en otro reporte, en noviembre del año pasado (Nielsen finds strong TV-Internet usage overlap),  que aproximadamente un tercio de la actividad en Internet tiene lugar mientras el usuario está viendo televisión. Incluso se trata de los que más horas de televisión ven al mes: unos 250 minutos frente a los 220 de aquellos que nunca se conectan a Internet. (No se ponga usted nervioso si las cuentas en horas no le salen porque las bases son distintas: los promedios de los que hablamos más arriba están referidos a toda la población, mientras que éstos, solamente a los que ven TV y al mismo tiempo se conectan y aquellos que jamás se conectan a internet).

Están además el hecho de que es otoño/invierno en la época con menos atractivos para salir de casa, y sin duda, porque es la distracción más barata en esta época de crisis. Hay también cada vez más televisores en la casa: incluso más de uno por persona con lo que cada cual puede elegir ver lo que quiera desde su propio espacio. Y un efecto que de hecho causó mucha espectativa y debe haber atraído a más gente: el final de la campaña electoral y la elección misma. Se verá en el trimestre siguiente cual fue su incidencia en los promedios del trimestre del que estamos hablando. Pero no hay que olvidar que el crecimiento del uso de la TV en los EE UU jamás se ha detenido.

– ¿Y el TIVO?

– El 29% de los hogares cuentan con un sistema de grabación digital, que permite ver una cosa y grabar otra. Siete horas y once minutos en promedio pasa el norteamericano viendo programas grabados; 33% más que hace un año. Así que aún cuando se salten muchos comerciales… no son tantos. Que hay por ahí la teoría de que cuando los comerciales son nuevos los ven y cuando son vistos y conocidos, aún viéndolos a velocidad rápida, los recuerdan.

– ¿Tiene usted alguna publicación al respecto?

– A la mano no. Pero desde luego algo de eso hay en mi archivo. Y creo recordar que la fuente es Ad. Age. o quizás de AdWeek.  La buscaré otro día y se la enseñaré.

– ¿Y video online?

– Hay que agregar a lo que se ve en televisión tres horas de videos online al mes y cuatro de teléfonos celulares.

Cosa curiosa es que no son solo los chicos los que ven mucha televisión sino que es una costumbre bastante pareja a lo largo de las edades y aumenta el número de horas con la edad. Fíjese en la primera línea de la tabla 3.  

En cualquier caso, es interesante anotar que, por primera vez en un estudio de Nielsen los jóvenes comprendidos en el intervalo de edad de 18 a 24 años pasan prácticamente el mismo tiempo viendo video en Internet -5 horas- que viendo video grabado. Y otra cosa a destacar es que las horas de trabajo, de lunes a viernes y de 9 am. a 5 pm., son las horas favoritas para ver video en Internet.

Por otro lado, las mujeres ven más televisión que los hombres (53/47%), y más video en internet (53/47%),  pero en cambio los hombres ven mas video en teléfonos móviles.

Tablas 3 y 4

Tablas 3 y 4

– ¿Y estos resultados son importantes?

– Es importantísimo descubrir que, como dice el dicho popular que se le atribuye al Don Juan Tenorio de Zorrilla “… los muertos que vos matasteis gozan de buena salud”, la televisión, en los EE UU, donde fue declarada muerta o moribunda, no solo goza de buena salud sino que no cesa de atraer a los norteamericanos de todas las edades a pasar más tiempo delante de ella. Y eso, aunque no se pueda extrapolar a todos los mercados,  implica que la vida de la publicidad en la televisión tiene, por bastante tiempo más, en los EE UU y fuera de ellos, larga vida también.

Esto permite ir probando y refinando los medios complementarios sin la espada de Damocles amenazando a encontrar con urgencia, una manera de reemplazar a la televisión. Eso, desde luego, sin quitarle méritos a la extraordinaria herramienta de medios y de investigación que es, sin duda, internet.

Después, como lo adelanté, hablaremos de la eficacia de la televisión, que otro estudio demuestra que también es la más alta, de la historia. Sí, ya sé: parece “too good to be true” y usted estará sospechando de una mano negra metida a fabricar resultados. Pero si ese fuese el caso aún nadie la ha podido denunciar (y mire usted si habrá gente deseando hacerlo) y además debió empezar a “cocinar” información hace muchísimos años. Porque la data historica lo que prueba es que las cifras no han hecho más que crecer progresivamente, trimestre a trimestre.

Multitarea: TV y Laptop mientras se come.

Multitarea: TV y Laptop mientras se come. Y el teléfono celular a la mano.

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marzo 7, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Medios sociales, Publicidad | , , , , , | 4 comentarios