Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad

De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que  están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.

Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011. 

Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:

Coca-Cola:

El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.

Según  Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:

– ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?

– Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras  agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?

Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.

Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.

No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.

Procter & Gamble

Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.

Lo más importante para ellos como lo vimos en  El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.

Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.

Todo lo anterior aparecía en los blogs de la  ANA Marketing Maestros bajo los títulos  The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies  (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)

Marteen Albarda y Bernard Glock en Valencia, España

Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age

Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).

En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …

Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).

Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).

Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age

Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).

A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.

Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.

Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes

Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):

Coca-Cola

Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.

Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.

Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.

Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.

Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común  y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.

Procter & Gamble

Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.

La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.

Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.

No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:

El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba

Propulsion: the tough leading blog that explores the “next practices” of successful marketing communications firms

El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.

PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment

 

(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)

(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)

(3) American Association of Advertising Agencies

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abril 29, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

Las crisis online una amenaza permanente: Taco Bell, KFC, Domino’s, Facebook, Dunkin’ Donuts, Motrin, Amazon.com, Starbucks… y otros.

En la entrada anterior hablé de la crisis de Domino’s Pizza y dejé previsto que hablaría  de las principales catástrofes online de los últimos tiempos y de las previsiones que deben tomarse para no tener que resolverlo todo en unas horas y además, en estado de shock.

Ad Age ha hecho un listado de las  crisis que considera más serias.

COMPANY

ONLINE NOISE LEVELS

OFFLINE

Taco Bell’s rat

High

High

Domino’s boogergate

High

High

Facebook changes terms of service

High

Moderate

Dunkin’ Donuts/Rachel Ray wears kefiya

High

Moderate

Burger King employee bathes in sink

Moderate

Low

Motrin moms

High

Low

#amazonfail

High

None

SpongeBob SquareButt

Moderate

Low

Starbucks nipples on a mermaid

Neglible

Imaginary

Algunas no son realmente crisis sino alborotos que se crearon detrás de un suceso no tan importante. Como por ejemplo que la sirena de doble cola de Starbucks perdió los pezones y el ombligo (además de la doble cola separada -¡oh!, tan parecidas a unas piernas separadas, dijo alguien) un poco para darle gusto a la evangélica y severa American Bible Belt  u otros grupos puritanos (en Arabia Saudita fue lanzada la marca con el logo sin sirena, dejando solo la corona en su lugar) (1)

La metamorfosis de la sirenita de Starbucks

La metamorfosis de la sirenita de Starbucks

Otras crisis, son realmente temas realmente menores, como un comercial extraño (difícil de comprender) de Burger King con oferta de  Bob Sponge en la que el Rey, el personaje característico de la marca, canta “no puedo mentir, me gustan los traseros cuadrados” encrespando a algunos padres que veían innecesarias exhibiciones (aunque, repetiré, extrañas). O un empleado de la misma empresa, bañándose, en un video, en el fregadero de platos y utensilios de la cocina. O bien la presentadora de televisión y escritora Rachel Ray usando, en un comercial de Dunkin’ Donuts, un pañuelo al cuello de colores parecidos a los de una kufiya, el pañuelo tradicional de los hombres árabes (y de Arafat) que se ha convertido en el símbolo de la jihad palestina, criticada en la red especialmente por Michelle Malkin, columnista de varios diarios y bloguera. Y nos quedaría por hablar de Facebook, que hizo un cambio en una cláusula de las condiciones de uso de la red social y además del tumulto bloguero, causó que algunos periódicos internacionales, como El País de España, alertaran a sus lectores preguntándose ¿Quién es el dueño de la información en Facebook?

La kufiya de Rachel Ray

La "kufiya" de Rachel Ray

Y de las catalogadas por Ad. Age, nos queda una que más que online fue mediática (de los medios tradicionales, se entiende) una infestación de ratas, en febrero del 2007, en los locales contiguos de Kentucky Fried Chicken y Taco Bell de la sexta avenida en Nueva York, que pertenecen a la misma empresa Yum Brands Inc. (que además es dueña de Pizza Hut y Long John Silver’s, un fast food especializado en pescado y frutos del mar). Virtualmente todos los medios de los EE UU divulgaron la noticia algunos con titulares realmente espinosos: Las ratas estrellas por un día en Taco Bell decía CNN, Aparición de ratas totalmente inaceptable, dicen los dueños de KFC y Taco Bell, en USA Today y Despedido el Inspector que le dio el pase al restaurante infestado de ratas en el New York Times, entre los diarios más influyentes de los EE UU.

No hay mucho que explicar. Es más fácil verlo: por lo menos una decena de ratas paseándose por los dos restaurantes vacíos ante el asombro de los peatones y de los comentaristas de TV. De las varias disponibles en YouTube, escogemos una por el título y la fuente “Por qué ya no como en Taco Bell” de la NBC.

Sería interesante conocer el perjuicio que le puede haber traido a las empresas una catástrofe de esa índole, pero aunque ellas las hayan medido (actitud importante para hacer un inventario de daños), es evidente que no las pondrán a disposición del público y que cuanto antes se corra un tupido velo sobre el tema, menos malo (por no decir mejor) para sus marcas. Ni siquiera los resultados anuales reflejan necesariamente, en estos tiempos de recesión, las consecuencias de la crisis.

Hay, sin embargo, tres crisis, además de la ya bien conocida de Domino’s Pizza, que por lo recientes atraen la atención:

Motrin: un comercial de la marca dirigido a madres que cargan a sus hijos en brazos y sufren dolor de espalda le pareció ofensivo a una madre con blog y la ola fue enorme. Se puede leer aquí la crisis: Motrin una tormenta en los medios sociales I y los resultados: Motrin una tormenta en los medios sociales II y sus consecuencias.

jetBlue: El 14 de febrero debido a la primer gran tormenta de invierno, la empresa se vio obligada a cancelar muchos vuelos, durante varios días. Algunos pasajeros pasaron hasta 9 horas abordo de los aviones, otros quedaron tirados en los aeropuertos en un pandemonium que pronto alcanzó a la red y a los medios de comunicación. La crisis se puede leer aquí: jetBlue’s C.E.O. Is ‘Mortified’ After Fliers Are Stranded y las disculpas del CEO,David Neeleman, aquí Our promise to you, y estableciendo un “Estatuto de Derechos del Usuario” que compensa al pasajero por los retrasos y cancelaciones. Los pasos a dar en estos casos, los siguieron al pie de la letra. Laura Ries lo destacó en su blog:

1. Admitir el error y pedir disculpas públicas inmediatamente. Ojalá por parte de la mas alta autoridad de la empresa. Y con la humildad y mortificación por lo sucedido, que mostró el CEO de jetBlue.

2. Tener un gesto importante, después (el “Estatuto de Derechos” de jetBlue es el mejor ejemplo).

3 Cortar la publicidad. No es creíble en estos casos y le recuerda a la gente la crisis. Hay que permanecer en silencio hasta que el tema se enfríe  (Taco Bell se equivocó y anunció en los periódicos  que sus restaurantes volvían a ser seguros después de que una crisis anterior —diciembre, 2006, presencia de de E. coli— fue superada. Ver el video aquí.)

4. Darle tiempo al tiempo. La gente tiende a perdonar a las empresas y a olvidar lo que pasó.

5. No volver a equivocarse. Algunas crisis son imposibles de prever (como la de dos empleados divirtiéndose con una cámara de video) pero otras sí. Y  de eso es de lo que se habla al final de este texto.

Amazon.com: Por lo que después llamaron “modificaciones vergonzosas” y “un error torpe de clasificación” durante los días de Semana Santa 2009,  la empresa eliminó de sus Rankings de Best Sellers todos los libros relacionados con homosexualidad y/o bisexualidad ya que son considerados de “contenido adulto”. Las medidas de Amazon provocaron una catarata de intervenciones indignadas en páginas sociales y otros medios. Al tema se le dio en Twitter la clave #amazonfail llamando al boicot y a la movilización (digital), en forma, por ejemplo, de Google Bombing, para que al buscar “Amazon Rank” en Google, la primera página que apareciera fuera ésta, en que se define el término como “censurar o excluir el contenido adulto en literatura…” o “hacer cambios basados en una aplicación incoherente de la costumbre, el sentido común o la lógica”.  Amazon se disculpó pero nunca explicó en detalle en qué consistió el “error torpe” Amazon Apologizes for “Ham-fisted Cataloging Error”, y poco a poco, volvió a colocarlo todo en su sitio.

 

¿Cuales son las recomendaciones de Richard Levick, presidente de Levick Sytategic Communications, (empresa que recomendamos ir a ver en la entrada anterior) en Ad Age,  para prevenir y ahogar las crisis, rápidamente?

1-       Identifique a su equipo de crisis: especialistas en relaciones con los inversionistas, con el gobierno, en comunicaciones en crisis, abogados externos, asesoría general en derecho, comunicaciones digitales, recursos humanos, comunicaciones multimedia y equipo ejecutivo.

2-       Imagine los escenarios-pesadilla y prepárese para ellos: asegúrese que es dueño de todos las palabras clave de optimización de buscadores y que los abogados que se especializan en demandas colectivas a las empresas, no.

3-       Rastree la blogosfera y otros medios sociales. Esté conectado a los principales actores y sea tan sensible a reaccionar como le sea posible.

4-       No espere. El tiempo que tiene para su respuesta es de solo 24 horas.

Ahora bien, si uno quiere irse a ver a un experto que tiene todos los detalles previstos, basado en la experiencia y que sabe como enfrentar una crisis en detalle, hay que ir a ver a Brian Solis en su página P.R. 2.0 y específicamente su artículo: Reinventing Crisis Communications for the Social Web, que recorre todas las fases y que está afortunadamente en Scribd, de manera que en vez de dar muchas explicaciones de lo que dice, lo pongo aquí:

Ver este documento en Scribd

Hay que hacerle caso a los expertos y tener un mínimo de precauciones tomadas para asegurarse de que nuestra marca no está subitamente pasando por una emergencia que puede hacerle mucho daño. Y tener previstos los cursos de acción para poder actuar sobre la marcha. Las grandes marcas, desde luego, no tienen alternativa.

 

(1) La sirenita original ha vuelto a las tazas de papel y a los empaques de café, en EE UU, como es evidente aquí (no se sabe si temporalmente) para promover el nuevo café Pike Place Roast, lanzado en su país de origen el 8 y 9 de abril de 2008. Un extraño paso, desde luego.

(2) Ad Age ha llevado a cabo una encuesta preguntando a sus lectores si Domino’s Pizza manejó correctamente su reciente crisis de RR PP. Los resultados en la tarde del 24 de abril del 2009 son los siguientes:

YOUR OPINION

Poll

We appreciate your input. This poll closes on Friday the 24th. 

Question:
 
Did Domino’s respond appropriately to its recent public-relations fiasco?
Vote:
 

Yes

65%

No

35%

 

 


 

 

 

 

 

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abril 24, 2009 Posted by | Estrategia, Fast Food, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La pesadilla de Domino’s Pizza, otra crisis online

“En alrededor de cinco minutos él enviará el pedido y alguien se lo comerá. Sí, se lo comerá, y sabrán que ese pequeño pedazo de queso estuvo en su nariz y algún ‘gas letal’ terminó en su salami”, señala la empleada en el video, y agrega: “Asi lo hacemos ahora  en Domino’s”.

Sucedió en un establecimiento de Domino’s Pizza el lunes 13 de abril del 2009, por la noche. El empleado hacía cosas repugnantes con los alimentos que estaba manipulando (ponerse un pedazo de queso dentro de la nariz y después en el sándwich que estaba preparando, estornudar sobre la masa, colocar sus mocos en la misma, y “perfumar” con sus propios gases unas rodajas de salami que también iban en la preparación. El sándwich fue empacado y colocado en la caja, apilada con otras, que más tarde entregaría un repartidor.

El hecho fue grabado y narrado por su compañera de trabajo y subido a Youtube.

Michael Anthony Setze (32) y Kristy Lynn Hammonds (31), los empleados “graciosos”, se dieron a la fuga al enterarse de que la empresa en la que trabajaban había presentado una querella criminal en su contra pero se entregaron más tarde y ahora enfrentan entre cuatro meses y un año de prisión con cargos de repartir comida prohibida (que es como lo denomina el código respectivo de los EE UU). Eso a pesar de que ambos confesaron que se trataba de una broma y que el resultado de sus acciones repugnantes nunca se llegó realmente al público. La empresa considera la posibilidad de iniciar una acción civil contra ellos.

Para cuando el video fue borrado de YouTube más de un millón de personas lo había visto ya habían hablado de él importantes medios como la NBC y The New York Times (Video Prank at Domino’s Taints Brand). Pronto la noticia campeaba en Google (el miércoles por la tarde 5 de los 12 resultados de una búsqueda de la palabra “Domino'”, traían referencias al caso y el tema había saltado a Twitter).

Pero esa es la parte noticiosa del asunto y cualquiera la puede encontrar en la red (y con un poco de esfuerzo aún se encuentra el video). Así que si usted cree que no puede seguir leyendo sin juzgar con sus propios ojos la estupidez (por lo hecho y por no medir las evidentes consecuencias que tendría para ellos) de dos ciudadanos que ni siquiera tienen como atenuante ser adolescentes y por lo tanto un poco alocados y un poco irresponsables, este enlace, del primer sitio en copiarlo de YouYube (incluso antes de avisar a Domino’s de lo que estaba pasando), debería llevarlo. O bien, este enlace. Pero si piensan seguir comiendo comida preparada por terceros (lo cual es, realmente, inevitable) especialmente si es pizza y usted es particularmente sensible,  es mejor no verlo.

Kristy Lynn Hammonds y Michael Anthony Setze, fichados por la Policía de Conover, Carolina del Norte.

Me parece que, más allá de la noticia, hay tres cosas que resaltar: cómo fueron ubicados los responsables del video, la actitud de Domino’s Pizza frente a lo que su V-P de Marketing  Multimedia, Rob Weisberg, llamó “la pesadilla de cualquier hombre (o mujer) de marketing” y sus consecuencias, y la recurrencia de hechos fortuitos, involuntarios o por descuido que, como bola de nieve arrojan a las empresas a una emergencia  inesperada que tiene que ser analizada y resuelta con extrema urgencia.

No fue el FBI, el escuadrón de SWAT, ni la CTU  de Jack Bauer quienes encontraron a la pareja del disparate, no. Fueron tres ilustres desconocidos: Amy Wilson y su novio Jonathan Drake -que analizan imagines de satélite para una organización sin fines de lucro- vieron los videos en Consumerist (donde es posible que estén aún) descubrieron el letrero de un establecimiento de Jack in the Box, (una hamburguesería con 2,700 tiendas en 18 estados), y se pusieron con ese y otros indicios a buscar coincidencias en imágenes de satélite de Google. Les ayudó Paris Miller una consultora de sistemas de Kentucky, que ubicó un Domino’s cerca de un Jack in the Box en Conover, N.C., y finalmente a una amiga de la narradora de los videos. Drake se conectó con Tim McIntyre V-P de Comunicaciones de Domino’s y lo puso sobreaviso.

Les han dado cupones de Domino’s a cada uno, como para un año de comer gratis. Aunque el asunto había saltado pronto a Twitter, Retweetradar que se especializa en el seguimiento de los temas más importantes en el las redes sociales, no encontró que fuese, en ningún momento durante la semana, uno de los temas más tocados.

Pero no es el único caso de investigación privada que busca al dueño de algo perdido y encontrado.  Tal como lo vieron los Mercaderes originales es decir aquellos que recibían los artículos por e-mail, antes de la existencia de este blog, cuando discutimos “Here comes everybody“, el año pasado, un libro de Clay Shirky (sobre el que creo que valdrá la pena volver a hablar aquí), la gente se une en la red, de maneras insospechadas, para ayudar a terceros (1)

McIntyre encabezó un equipo de crisis con Patrick Doyle, presidente de Domino’s  EE UU y cinco miembros más y empezó a contestar las llamadas de los medios, el martes por la mañana, a las 24 horas de subido el video a YouTube, anunciando que aunque los el video serían demandados en lo criminal, estaban tratando de no hacer muchas olas para no darle alas a la noticia: eso fue un error. Lo corrigieron ese mismo día cuando el video había alcanzado las 30,000 visitas.

Colgaron un video en YouTube en el que Patrick Doyle decía básicamente que pedían disculpas por el incidente. Que agradecían a los miembros de la comunidad online que alertaron a la empresa y le permitieron tomar acción inmediatamente. Que a pesar de que los individuos en cuestión declaraban que todo fue una broma y que no se había despachado ningún alimento contaminado, la empresa se estaba tomando el asunto de manera extraordinariamente seria. Agregó que el establecimiento donde se había llevado a cabo la grabación del video había sido cerrado y desinfectado. Y que estaban revisando con sumo cuidado las prácticas de contratación de personal para asegurarse de que “gente como esa” no entra a trabajar en nuestros restaurantes. Quizás se refería a que la Srta. Hammonds está registrada como una transgresora sexual. Porque es difícil prevenir que a uno o más empleados les parezca muy divertido subir a YouTube un video repugnante. Y también abrieron una cuenta en Twitter twitter.com/dpzinfo para contestar las preguntas y las consultas de los consumidores

Levick Strategic Communications es una empresa de RR PP cuya página web es interesante de visitar porque se presenta diciendo “los clientes nos contratan para que los introduzcamos en las noticias o para que los saquemos de ellas” (2) mientras pasan imágenes de situaciones de alto riesgo para empresas (países, corporaciones) frente a la opinión pública, que todos hemos conocido. Dice su presidente, en Ad Age, que aunque no lo hicieron bien durante las primeras 24 horas (silencio total mientras el público esperaba respuestas), a partir de ahí las acciones de Domino’s fueron un libro de texto de cómo enfrentar una crisis. Y estuvo de acuerdo con él Brian Solis de PR 2.0, otro experto en crisis.  

Y eso nos lleva a la conclusión: a partir de la Web 2.0 ninguna empresa, marca, institución o persona, está libre de ver su imagen envuelta en llamas en unas pocas horas y tiene que actuar a toda velocidad porque la velocidad propia de la noticia en la red es, en efecto, materialmente incalculable. Tim McIntyre declaraba “Fuimos atacados por la espalda por dos idiotas con una cámara de video y ahora incluso clientes leales de 10, 15 o 20 años, están replanteándose su relación con nosotros. Y eso no es justo”.

Hay que estar listos para cualquier contingencia. Y eso implica prepararse.

En una siguiente entrada hablaremos de las principales catástrofes de los últimos tiempos y los previsiones que deben tomarse para no tener que resolverlo todo en unas horas en estado de shock.

Foto tomada en Aberdeen, Escocia que estaba en la máquina encontrada

(1) Esto de la investigación privada, gratuita y de alto nivel no parece ser tan insólita. El New York Times en un artículo titulado Lost in the Real World, Found via Cyberspace, muestra lo sucedido entre el momento en que una pareja descubre una cámara digital de fotos perdida en Glenelg, Escocia. La historia la ha sido muy bien recogida en un blog en castellano: El Samaritano Digital. Pero no es el único caso que presenta el NYT: hay desde una organización online para ubicar a los que han dejado cámaras perdidas Found Cameras and Orphan Pictures y varios casos mas de objetos encontrados y devueltos a sus dueños después de ubicarlos a través de la red.

(2)  Clients hire us to win. To get them into the news or get them out of it. 

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abril 22, 2009 Posted by | Fast Food, Marketing y Globalidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad

Tony England, CMO de MillerCoors

Tony England, CMO de MillerCoors

Ya vimos en la entrada anterior Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito.,  que Miller Lite, al contrario de Coors Light tiene un pasado reciente de estancamiento. Incluso sus ventas del último trimestre 2008 fueron, en volumen, 7.3% inferiores a las del mismo periodo el año anterior y el año global 3% inferior.  

Le toca al CMO de MillerCoors, desde fines de Junio del 2008, Andy England, revivir los mejores tiempos de la marca. Porque England ha heredado todas las cervezas de SABMiller (sus antiguas antagonistas) además de las de Coors que ya tenía. Con éstas ha hecho un estupendo trabajo: antes del joint-venture de las dos empresas, la Coors Brewing Co. había crecido 5.1% en el 2007 y sus marca Coors Light 3.6% había alcanzando 17.3 millones de barriles,  mientras que Coors Banquet 5.3% y 1.2 millones respectivamente. Las marcas menores Blue Moon: 66.7% creciendo hasta los 750,000 barriles y Keystone Light, con 10.9% de crecimiento llegó los 3.5 millones de barriles.

Para completar el panorama digamos que Bud Light del gran gigante cervecero AB-Inbev, que lidera la categoría, creció menos de 1% en el 2008.

England fue V-P en Cadbury Schweppes primero de 1985 al 97 y V-P de marketing en Hersheys del 2002 al 2006. En la primera conoció de cerca el negocio de las embotelladoras y en la segunda aprendió la práctica de posicionar a una marca frente a la otra. Dice que todo en su carrera ha sido trabajar en categorías que son diversión para sus consumidores, los de chocolate y los de cerveza: comida y bebidas no imprescidibles y más bien placenteras para niños o adultos. Pero lo que ahora lo espera es otra cosa: lo que han empezado a llamar “el monstruo de las dos cabezas” por Coors Light y Miller Lite que representan más del 50% de las ventas del joit-venture.

Recordemos para tener los antecedentes completos, que Miller Lite fue lanzada en 1975 y fue la reina de las cervezas light durante casi veinte años. Lo fue en efecto hasta que Anheuser-Busch decidió lanzar Bud Light en 1982 y contradiciendo la regla que dice que es mejor ser el primero que tener el mejor producto (Ries y Trout lo dijeron “Es mejor ser el primero que ser el mejor” en su primera regla) se apoyó en su enorme envergadura, sus recursos financieros y su mucho mejor red de distribución para tomar finalmente la punta en 1994 y conservarla hasta hoy. De cualquier manera le tomó 12 años hacer válida la frase aquella (también de Ries & Trout) que contesta a la pregunta de ¿Dónde duerme un gorila de una tonelada? con “Donde le de la gana” e ilustra que la gran marca, las mas veces, o derrota al competidor que molesta… o lo compra.

Bob Uecker

Lo primero que declaró England cuando le preguntaron por el futuro de Miller, con ocasión de su nombramiento como “Hombre de Marketing del 2008” por Brandweek en septiembre 2008, fue que revisando el estudio de segmentación que se hizo originalmente para Coors Light, el camino para Miller sería enfocarse (o re-enfocarse) en el sabor y que por lo tanto, de la misma manera que se han hecho dueños de la palabra “refrescante” en la expresión de “cerveza fría que refresca” para Coors, pretendía apoderarse (o re-apoderarse) de la expresión “gran sabor” para Miller.

La tarea de desarrollar las ventas de la marca va a ser dura porque parte del crecimiento de Coors Light de los meses recientes, proviene, sin duda, de Miller Lite. England tiene que mantener el crecimiento de Coors Light, hacer crecer a Miller Lite y además de mantener el crecimiento de “las otras marcas” de Coors, hacer lo propio con “las otras marcas de Miller

Sin embargo, el sabor como posicionamiento, en Miller Lite no es novedad: cuando se lanzó al mercado, su tagline (y su posicionamiento) eran “Great Taste. Less Filling” (“Gran sabor. Menos llenura”) con comerciales de lo que llaman la era de Bob Uecker, jugador de las grandes ligas, cronista deportivo, cómico y actor de cine (al que llamaron Mr. Baseball), con otros famosos de la época como Bubba Smith (atleta y después actor -el moreno alto de bigotes de “Academia de Policía”-) y Boog Powell, otro beisbolista. Una campaña que mereció ser considerada por Ad Age la octava campaña más importante del siglo XX, en su edición especial del centenario. Sigue un ejemplo. Un comercial de otro corte, de hace más de 20 años:

Miller Lite ~ Dangerfield, The Case of The Missing Case

El objetivo claro de la nueva campaña es crecer para recuperar participación pero evitar la canibalización de la cerveza-hermana Coors Light. La suma de ambas pretende minar al líder de la categoría, Bud Light.

Y si bien dijimos en la entrada anterior que Coors se había presentado con “a puffery” (que ha funcionado extraordinariamente bien), es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna a pesar de tener un cierto  reason why en la fabricación, lo que están planteando Andy London y su equipo para Miller Lite, es totalmente distinto: una sustentación razonada en toda regla.

Se basa en el proceso de la cerveza y en la forma como se le agrega el lúpulo (la flor hembra sin fecundar que contiene el lupulino, que es el ingrediente que le dará a la cerveza su distintivo sabor amargo y los aromas propios, y que se usa de equilibrante al dulzor que le aporta la malta) durante el proceso de fabricación, en tres momentos distintos (repetiré, traducidas, palabra por palabra lo que va a martillar Miller Lite en los oídos de los consumidores norteamericanos):

– En el primer paso, nuestro lúpulo le da a Miller Lite un limpio y diferenciado aroma y sabor (a cerveza) pilsener, de manera a que cuando usted tome el primer sorbo, sus papilas gustativas inicien el camino a la felicidad.

– En el segundo, el lúpulo se agrega para el asegurar el equilibrio entre un cuerpo perfecto y el sabor del lúpulo, en cada cerveza. ¡Y sabemos lo mucho que usted aprecia un buen cuerpo!

– En el tercero, nuestro lúpulo le agrega a Miller Lite espuma perfecta (en cantidad) y encierra su gran sabor de principio a fin. Y también le proporciona ese “bigote” de espuma…

Este razonamiento lo ha colocado en su página web desde la entrada (y en algunos otros lugares de la página, muy al estilo de London de martillar y martillar el mensaje) y en cuatro comerciales de los que solo está disponible en Youtube uno de 15″ que pondremos a continuación. Los otros tres los podemos ver  en su página web.

Miller Lite Triple Hops Brewing Commercial (15″)

Los 4 comerciales (que se pueden ver en su página web) son:  

Triple hops brewing (15″)

Triple hops brewing (30″)

Wedding Tailgate (30″)

Outdoor Movie (30″)

En los dos primeros es puramente el razonamiento de los tres pasos en los que se agrega el lúpulo y en los otros dos, las ocasiones (una boda, ver una película al aire libre) no son más que una excusa para preguntarle al consumidor que escucha:

“¿Cuándo usted está disfrutando de una Miller Lite piensa alguna vez en que es procesada con triple lúpulo?  Me refiero a si cuando usted está bebiendo con unos amigos una Miller Lite ha cruzado por su mente el hecho de que le agregamos lúpulo en tres momentos diferentes durante el proceso de fabricación: tres veces distintas en vez de una sola. Sí eso es lo que pensábamos (es decir asume que el consumidor no lo sabía). Pero siga disfrutando su Miller Lite, de cualquier manera. Triple lúpulo en el proceso: Miller Lite. Gran sabor. Menos llenura.”

Y se intercalan imágenes de gente tomando cerveza y del proceso de la cerveza en la fábrica. El tag line es evidentemente el mismo con el que se lanzó Miller Lite: el de toda la vida que habla de su sabor y de que llena menos. “Great Taste. Less Filling”.

miller-2

Siguiendo el formato de Coors Light, ninguno de los cuatro comerciales le da tregua a quien los ve: repiten sin cesar lo mismo de los tres pasos agregando lúpulo remarcado puntos importantes con imágenes del envase con algunos detalles que vale la pena señalar, en la botella y en especial en su etiqueta cuyo diseño se ha cambiado para contener símbolos y mensajes:

– un diseño que representa a la flor de lúpulo que, en las demostraciones entra tres veces en el diseño y que se convierte en una especie de gota que cae a la cerveza

– ese diseño (de la flor de lúpulo) en varios lugares de la etiqueta de la botella  y  separando a las frases “Great Taste” de “Triple Hops Brewing” (una especie de Y de tres patas iguales con unas “flores” de lúpulo en los tres ángulos) .

– “Great Taste” en relieve en la botella.

– un “new taste protector cap” es decir la tapa de la botella con “protector de sabor” y las latas revestidas interiormente para evitar el sabor metálico que puede tomar la cerveza en ellas. Como las que vimos, en la entrada anterior, que también se usan en Coors Light. Siempre buscando distinguirse en un punto más, pero ese punto, siempre relacionado con el posicionamiento.

Es decir: un mensaje coherente, consistente, uniforme y directo construido alrededor del concepto medular del sabor.¡De libro!.

Es interesante anotar que Andy England dice que el proceso con tres adiciones de lúpulo es antiguo “¡lleva décadas haciéndose en Miller!” pero que nunca le habían dicho nada a nadie sobre este procedimiento exclusivo. Con lo cual se está adelantando a las críticas (o a ser refutado) que pueden surgir de los competidores o de marcas menores buscando una comparación con ventaja (¿cuatro adiciones de lúpulo?)

miller-3

Lo cierto es que el propio Wall Street Journal considera que al revelar su proceso, la marca corre el riesgo de que los consumidores, que cada vez saben mas de los ingredientes de la cerveza, conozcan que las cervezas lager light como Miller Lite tienen bajos contenidos de lúpulo (especialmente si se comparan con la cerveza artesanal) y se sientan defraudados por las apelaciones de la marca. Algo de eso he detectado en algunos medios sociales dedicados a la cerveza; alguno incluso se quejaba de que ha probado “la nueva Miller Lite” y la ha encontrado exactamente igual a la que tomaba habitualmente (no se enteró de que no hay una “nueva Miller Lite” y que solo están contando como se fabrica, para explicar su sabor). Uno incluso ha grabado un video avisando que la publicidad de Miller Lite es engañosa: Miller Lite Hops Hype

Sin embargo, con el nivel de profesionalismo que han mostrado, sería raro que England y su equipo no hayan medido eso. Por lo tanto no debería causarle mas sobresalto que algunos blogs sin mayor trscendencia (porque lo que corre rápidamente por la red son las denuncias importantes), comentado que todo lo que hace Miller Lite, es solo publicidad. Y eso es fácil de refutar: “en efecto hacemos publicidad de lo que nosotros creemos que le da ese especial sabor a nuestra cerveza desde su creación”.

¿Como va a respaldar esta campaña MillerCoors?. No dan una cifra concreta pero el año pasado, según Nielsen y Brandweek, invirtieron $140 millones en medios medidos. Y una suma parecida deberá consumir Coors Light.  

Me parece importante agregar aquí que MillerCoors hizo declaraciones a Ad Age a mediados de marzo anunciando que aprovecharán la retirada del rival Anheuser-Busch y de los anunciantes del sector financiero y del sector automotriz de los medios en general y en especial de algunas compras exclusividas, para tomar el lugar y auspiciar eventos “event-based marketing opportunities” que presenten una oportunidad de marketing para sus cervezas. Y eso incluye, por cierto, radio definiendo la oportunidad “no solo como la ocasión de estar ahí sino de lograr algún tipo de gancho para el consumidor”.

Más allá de los ejemplos lo importante de estas declaraciones es que MillerCoors está lanzada al ataque y dispuesta aprovechar todas las oportunidades que le permite un mercado en recesión y unos anunciantes retirándose de sus exclusividades. Se lo permite estar creciendo cuando los demás decrecen y tener claros planes de seguir haciéndolo.

DraftFBC manejará lo creativo y reemplazará, en breve (la noticia de Ad Age es del 9 de abril) a Bartle Bogle Hegarty (del Grupo Publicis). Y los medios, se sabe desde noviembre que los manejará MC Media que es a su vez un joint-venture de DraftFCB, Initiative y Kinetic. England ha declarado creer en que se deben desarrollar relaciones a largo plazo con aquellas agencias que ya entienden el negocio en el que uno está.

miller-12

En el área promocional poco es lo que vemos aún: seguirán auspiciando a su equipo de competencia de autos y en su página web, además de noticias sobre el equipo, tiene juegos online, con autos. Una promoción de “busque debajo de la tapa de la botella) ofrece premios que van de un viaje a Las Vegas a objetos deportivos varios. Hay también una asociación VIP o mas bien VIB (la B de Beer Drinker o Bebedor de Cerveza) y están invitando a hablar del gran sabor de Miller Lite en Facebook y en MySpace. No es mucho, seguramente se animarán más, mas adelante.

Y aquí termino el recuento de la situación de las dos hermanas MillerCoors.

Impresiona sobre todo la calidad de la investigación y su expresión estratégica y táctica. Sobre todo el apego al libro en las ejecuciones y su estructura.

No dejaré fuera, como premio a los que hayan llegado hasta aquí, un comercial que en las redes sociales cerveceras reclaman todos. Realmente creo que jamás he oído mas repeticiones del tag line. Y eso es insólito. Dicen que el comercial fue retirado del aire…

Girl Fight for beer

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abril 16, 2009 Posted by | Cerveza y vino, Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito.

Recapitulemos brevemente la situación del mercado cervecero norteamericano:

El 9 de octubre del 2007 SABMiller y Molson Coors dos grandes cerveceras del mundo (las mas importantes de los EE UU después de Anheuser-Bush) anunciaron que unían sus fuerzas en Estados Unidos y formaban un joint-venture a llamarse MillerCoors. SABMiller tomaba el 58% de la nueva unidad de negocios que manejaría en los EE UU y Puerto Rico, pero no en Canadá donde Molson Coors (42% de las acciones del j-v) era más fuerte. Sin embargo ambas partes tendrían el 50% de los votos en el directorio. La nueva empresa alcanzaba unas ventas de 6.6 billones de dólares y 69 millones de barriles es decir un 29% del mercado.

Respondían a la competencia y no lo negó Pete Coors, vicepresidente de Molson Coors,  en una conferencia de prensa, donde dijo que la razón era hacer frente al proceso de compra de Anheuser-Bush por la empresa belga/brasileña Inbev que dominaba -y domina- el 48% del mercado, hoy AB-Inbev.

La aprobación de las autoridades antimonopolio se dio el 5 de junio del 2008 y la nueva sociedad quedó constituida el 30 del mismo mes.

Las marcas insignia de ambas empresas eran (y son) respectivamente Coors Light y Miller Light que en ambos caso representan porcentajes altos de la venta y mientras que la primera no ha cesado de crecer en los últimos 15 trimestres, la segunda se encuentra empantanada a pesar de ser la segunda marca premium-light detrás de Bud Light y de haber sido, históricamente, la primera cerveza Light en el mercado norteamericano.

¿La causa? Coors Lite ha establecido y repetido sin cesar desde el 2006 un posicionamiento claro (aunque quizás débil en su argumentación) apoyándolo con una campaña que tiene a la temperatura de la cerveza como eje, mientras que Miller Light ha deambulado sin rumbo fijo de una estrategia y un posicionamiento a otro y ha ido perdiendo fuerza. Y participación, claro.

Hay más información sobre el mercado cervecero norteamericano disponible en: Bud Light cambia de campaña

Hablaremos primero de Coors Light

Es la “Rocky Mountain Cold Refreshment” (“Fría como las Montañas Rocosas” -Fría como los Rockies, dicen en español, en la página web- en la acepción de “la cerveza más refrescante” “Tan refrescante, fría como las Montañas Rocosas”), haciendo de la temperatura el aliado de su posicionamiento. Un posicionamiento que está funcionando a pesar de que se trata -digámoslo- de lo que se llama en el gremio publicitario en EE UU “a puffery” es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna, porque si bien, como veremos mas adelante, tiene un reason why en la fabricación, no lo ha usado. Pero lo ha estado respaldando de manera fenomenal centrándose en la temperatura de la cerveza y en cómo mantenerla al grado perfecto de frío. Sin embargo, antes, como casi todas las marcas, tuvo un corto periodo de desaciertos.

 The Coors Tweens

Coors Light titubeó entre el 2004 y el 2006 con una campaña “The Coors Tweens”  con mucha acción, fútbol americano, comida y bebida, música y gente feliz que puso en órbita a las mellizas Diane e Elaine Klimaszewski como “las mellizas Coors” pero hueca de posicionamiento, y  que no le aportó nada a la marca que retrocedió en participación. Sin embargo, a partir del cambio de campaña (y de CMO como veremos mas tarde), además de mantener un esfuerzo  perfectamente coherente, lo ha respaldado con acciones de marketing para centrar la mirada en la temperatura:

– la “Coors Light activated Bottle” una botella que tiene una etiqueta especial de tinta sensible, que va volviendo las montañas del diseño azules y “cuando alcanzan este color, la cerveza está tan fría como las Montañas Rocosas”. La etiqueta empieza a tomar color a los 47º F y se detienen a los 43ºF  (8.3ºC y 6.1ºC  respectivamente) 

la etiqueta cambia de color al alcanzar la temperatura correcta

Los lectores peruanos encontrarán similitudes con la nueva Cerveza Cristal  con etiqueta “al Polo” (cuyo comercial de 15″ se puede ver aquí o en la página de Cerveza Cristal previa declaración de mayoría de edad). Nada raro: Backus y Johnston, la proprietaria de Cerveza Cristal, fue adquirida por SabMiller plc en 1986)

Y también la Super Cold Draft o sea la cerveza de barril “super fría” es decir “la más fría, la mas refrescante entre una variedad de ocasiones para beber cerveza” y en todos los EE UU.

Cerveza de barril súper enfriada

Vale la pena verlos en la página de Coors Light. Están muy bien desarrollados y dan claramente una demostración del profesionalismo con el que han tomado su trabajo; recomiendo ir a verlos habida cuenta que no los puedo colocar aquí:

La etiqueta que se pone azul

La cerveza de Barril con la temperatura mas baja y refrescante de todas

Y también un Cooler Pack de usar y descartar, para las botellas de plástico:

… con su correspondiente comercial en el que los invitados a una boda, hartos de champagne sacan un cooler que han traído y buscando hielo, le arrancan la cabeza a la novia de hielo de la escultura para espanto de la madre cuando lo descubre.

Y desde luego el tren del amor The Love Train  o The Silver Bullet (o Bala de Plata, haciendo juego con el color plateado de la etiqueta de Coors) que cruza los EE UU llegando desde las Montañas Rocosas par conservar el producto a esa temperatura, dejando a su paso refrescante cerveza Coors Light. Vale la pena detenerse aquí un momento y apreciar lo bien escogido del tema: una bala de plata es lo que se supone que hay que usar para matar a un hombre lobo, pero además es, en inglés, la expresión que se usa para definir aquella tecnología simple y muy eficaz que sirve (o se espera que sirva) para solucionar un problema técnico existente y complicado. Plateado es el color de la etiqueta de la botella de Coors y el de la lata. Y ese tren veloz (que prácticamente vuela) y hermético que llega desde las Montañas Rocosas, trae la cerveza Coors a la temperatura ideal. Lo mismo hacen los camiones.

Es interesante anotar que el Tren Bala de Plata, iba a parecer por una sola vez, en el 2005 en un comercial de Coors Lite, pero en vista del éxito que tuvo se convirtió en un componente importante de la campaña.

El video siguiente muestra la maqueta que se ha usado en los comerciales:

Coors Light Silver Bullet Model Train


Y este es un comercial típico de la campaña con el tren llegando sorpresivamente y cruzando, una cancha de fútbol americano y refrescando al público al que le sirve Coors Light heladas

Coors ~ Love Train

También tiene Coors Light una campaña significativa online, donde empezó a promover la “Happy Hour Countdown” o “Cuenta Regresiva para la Hora Feliz”, en la que el mismo tren atraviesa las pantallas de los programas de entretenimiento, deportes y noticias a las 4:53 p.m. animando a la gente (target: hombres de 21 a 34) a pescar (como a un tren) la hora feliz. Esto basado en que el 61% de ese target se conecta a Internet entre las 3 y las 6 desde su trabajo, y que hay un viejo adagio de los bebedores que para justificarse dicen ” Ya son las cinco en alguna parte del mundo” (y las cinco es la hora común de salida de las oficinas en los EE UU, y la hora de tomar un trago en el bar de la esquina). Esto se puede ver en su página web también: “Catch the 4:53 to Happy Hour. Get out of work now”

 El tren atravesando las pantallas (reportado por el New York Times en un artículo)

Está también la Vented Wide Mouth Can o lata con “respiradero”  que permite una entrada de aire y de boca mas ancha y hace mas suave y natural la salida de la cerveza de la lata. Lee Dolan VP de marketing de la gama Coors dijo en una conferencia de prensa en su lanzamiento, que se trata “del último paso en el intento de crear una lata que se sienta como si se tomase de un vaso helado (o escarchado)”

Y esto unido al Frost Brew Liner o revestimiento de la lata (azul y reconocible por los bordes de la lata y las anillas que tienen ese color ) que según los especialistas de la marca bloquea el sabor de la cerveza de manera a que no escape. Este sabor, de acuerdo con el mismo Lee Dolan es el resultante de su proceso de fabricación en frío que es uno de los puntos de prueba de la cerveza mas refrescante.

Y desde luego al hecho de que la cerveza se despacha en camiones refrigerados

Coors light lets vent part 2


Todo esto ha dado lugar un culto de la marca y del tren con camisetas con el logo del tren, trenes a escala, disfraces y un centenar de objetos relacionados con la campaña.

Y también logró que, en 1976 Coors Lite y Foote Cone & Belding, su agencia anterior (ahora es DraftFCB), recibieran el Effie del 2006 de la American Marketing Association a la campaña de publicidad “Love Train”, reconocida como la más efectiva campaña de comunicación en la categoría Alcohol/Bebidas.

Love Train T Shirt

Coors Light Love Train

Silver Bullet (cuadro en un bar)

el sombrero

las chicas

la indumentaria

¿Cual es el aprendizaje que sacamos de este caso?

En general es poco o nada lo que se puede decir sobre un producto como una cerveza o un refresco particularmente si no hay en su proceso o en sus ingredientes algo que realmente lo distinga. Coors Lite dice tenerlo en su proceso de fabricación en frío (frost brewing process)  pero no lo ha usado en la publicidad en ningún momento. Cervezas, gaseosas y refrescos  son productos que con frecuencia requieren de “a puffery” un calembour razonado que se pueda respaldar con algunos hechos o imágenes y que no sea una flagrante mentira respecto a las cualidades del producto como en la que incurrió hace muchos años una bebida gaseosa de marca Team (probablemente de Coca-Cola) en el mercado peruano (1).

El mérito de Coors está en haber rodeado a la marca de medios para que la temperatura sea la correcta, no solo en el bar y el restaurant sino en la propia casa y en el campo o la playa, con el envase que asegura la temperatura correcta y el cooler portátil y de un solo uso, que permite llevar las cervezas a la temperatura apropiada, el revestimiento para preservar el sabor y la boca ancha de la lata todos detrás de la máquina del tren del amor y su bala plateada . Enfoque adecuado y perseverancia en repetir sin cesar el mensaje: no es nuevo el sistema aunque las marcas lo olviden con frecuencia.

No es extraño que quien era CMO de Molson Coors  y responsable del éxito (ingresó a la empresa en el 2006 proveniente de Cadbury’s) Andy London, de origen inglés, haya sido nombrado CMO de la nueva empresa Miller Coors y obtuviese en septiembre del 2008 el nombramiento de Grand Marketer of The Year por la revista Brandweek.

De él dice su equipo de marketing, que los empuja continuamente a usar la investigación de mercado para encontrar un posicionamiento único para la marca y adherirse a ese posicionamiento en cada acto, en cada touchpoint. Dicen además que el posicionamiento tiene que estar basado en beneficios reales. Y que lo martillea constantemente de manera a que el consumidor no puede menos que entenderlo. En el caso de Coors la investigación llevó a que la marca debería ser dueña del posicionamiento refrescante que desde luego no es una idea novedosa en el marketing de este tipo de productos.  Pero la ejecución de ese posicionamiento  fue brillante y la palabra “relentless” implacable, incesante se volvió clásica para describir el enfoque singular de England en un mensaje de marca consistente.

Mientras tanto Miller Light, cuya responsabilidad recae también en England desde  Junio,  había estado jugando en el pasado con varias alternativas, centrándose en el 2006 en “Men of the Square Table” (Los Hombres de la Mesa Cuadrada), avisos en los que se hablaba de sabor, o de calorías y/o de carbohidratos en el 2007 y “The Ultimate Light Beer: Great Taste” “La cerveza light final: gran sabor” en el 2008, perdiendo participación como lo muestra en el siguiente gráfico de Ad Age que grafica el crecimiento de la participación de mercado de cada una de las marcas:

Los problemas de Miller y sobre todo las soluciones que ha planteado England,  los veremos en la siguiente entrada:

Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad

 

(1) Buscando alguna ilustración de un famoso comercial de Team me encuentro esta descripción, perfecta, en Punto de Vista

—–

 Recuerdo, por ejemplo, aquel comercial de Team, en el que un viajero sediento, con ropa cubierta de polvo, labios resecos, sudor aceitoso y un pesado maletín de viaje, atravesaba un desierto; llegaba a un kiosco solitario y, cuando todos pensábamos que iba a pedir algo de beber, decía:

– “Deme un plato de cancha salada”.

Sus dientes hacían crujir la cancha, mientras que el atónito vendedor tragaba saliva viendo como desaparecían los salados y tostados granos entre esos labios resecos. Luego el viajero ponía su maletín sobre el mostrador y zas: dentro habían varias botellas de Team confundidas entre soberbios trozos de hielo. El hombre tomaba una, la destapaba y la vaciaba de un trago.

– “Ahhhhhhhhh” – Exclamaba. Cerraba su valija y se marchaba otra vez por el desierto. Entonces la voz en off, decía:

– “Team, para la peor sed”

Esa descarada exageración dio sus frutos. Hoy más de veinte años después todavía me acuerdo de Team y del plato de cancha salada.

—–

Agregaré, yo, que si la gaseosa aquella fracasó fue muy probablemente porque era realmente una versión dulzona de Seven Up que no solo no quitaba la sed sino que quizás la empeoraba. No olvidaré un día de verano, haciendo trabajo de campo que entré con sed a una tienda y pedí una Team helada. Cuando le dije al dependiente que era muy dulce, me dijo lacónicamente: “Todo el mundo dice lo mismo”.

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abril 11, 2009 Posted by | Branding, Cerveza y vino, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , | 12 comentarios

Celebrando las 16,000 visitas

Decía  WordPress de “Mercaderes Asociados” hoy:

Estadísticas del blog  – Tablas de Sumario

Vistas totales:16.657

Día más activo:230 — Tuesday, March 31, 2009

Vistas hoy:167

Pensé hacer un homenaje a mis lectores al pasar las 15,000 visitas: eso sucedió en algún momento del fin de semana antepasado es decir entre el 28 y 29 de marzo. Sucede que la semana pasada fue complicada y no encontré el tiempo para hacerlo. Pero es tiempo de celebrar

Una jarra de rebujito, albariño, cava, besugos, ostras, cangrejo, bogavante  y cigalas

Albariño, cava, una jarra de delicioso "rebujito" de Manzanilla "La Guita" de Sanlucar de Barrameda, cangrejo de río y bogavante, ostras, besugos y deliciosas cigalas. Para celebrar.

Habida cuenta que el blog lo abrí para simplificar lo que le enviaba por mail a una veintena de personas entre amigos, clientes y ex-alumnos y tener además un archivo fácilmente accesible por ellas y por mí, las 16,000 visitas me parecen una barbaridad. Y lo mismo las ciento y pico diarias.

¿Cuales son las diez entradas mas visitadas?

1 La mujer está mejor diseñada que el hombre para el marketing.

2 Gatorade: intriga que anuncia nueva estrategia

3 Enfrentando la crisis : Peter Drucker vuelve de la tumba y aconseja

4 La Parábola del hot dog

5 Una lección de marketing: la elección presidencial en los EE UU

6 El jean Levi’s 501 se desabotona y crea controversia

7 Un detergente “de libro”: WIN

8 Bud Light cambia de campaña

9 Ram Charan: reinventando el arte de vender.

10 Otra amenaza: la burbuja de las marcas

Sorprendentemente, la número uno anduvo lejos de la punta por mucho tiempo y de pronto un día empezó a tener visitas crecientes todos los días (y sigue). Eso es señal de que el boca a boca, el buzzing del que hablamos tanto, ha funcionado. Imagino a docenas de mujeres relacionadas con el marketing pasándose el enlace de una a otra “Léete eso y descubrirás porqué somos tan eficientes en el área de Marketing”. “Oye, no sería mala idea que el jefe lo lea a ver si nos sube el sueldo”.  

Me sorprende el éxito de “la parábola”. Es una vieja historia que usé en docenas de charlas en mercados en crisis. O sea un año sí y el otro también. En realidad no me sorprende ninguna. No escribo por obligación sino por devoción y escojo los temas que yo quiero. A veces los releo semanas mas tarde y no me gustan tanto y en otras incluso me gustan más que cuando los escribí. Pero el ranking es perfecto. Es la votación de quienes se toman el trabajo de leerme y por lo tanto no hay discusión posible: esos son, por ahora, los mejores artículos.

Lo que está claro es que puesto que no tengo una gran cantidad de suscritos, los temas van teniendo éxito con el paso del tiempo, cuando pasan de mano en mano. Y por eso es que hay que darles tiempo. Yo le tengo mucha fe a la serie sobre la nueva agencia de publicidad. Veremos si tengo razón o no.

Un regalo.

Bob Hoffman es un publicista CEO de Hoffman/Lewis de San Francisco y St. Louis, furibundo opositor de quienes dan por muerto al comercial de 30 segundos y a la publicidad tradicional. Y por lo tanto hace una gran fiesta con noticias como la de la entrada anterior (¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios). Sin duda exagera. Es un hombre con gran sentido de la estrategia y sabe que serle fiel al posicionamiento que ha escogido implica incluso ser exagerado (y a veces bastante grosero en su léxico al referirse a los que tienen otra opinión). Desprecia por igual a los Account Planners y a los friquis de la web, particularmente a aquellos que sin tener nada que decir escriben sandeces en blogs y Twitters. Vale la pena leer su blog porque detrás de algunas excentricidades hay un publicista con ideas claras y opiniones sólidas

Ha escrito un libro y hasta hace poco lo regalaba a quien lo pedía (yo tengo un ejemplar) pero hace pocos días lo ha puesto disponible en su blog con un post que se titula It’s Not Just An eBook, It’s A Free Book. Y puede bajarse abriendo el artículo o simplemente pulsando aquí:

http://www.hoffmanlewis.com/adcontrarian/The_Ad_Contrarian_eBook.pdf

Mi compañero de oficina.

El otro homenaje es a quien me mira desde distintos lugares mientras escribo, quien hace un año era mucho más pequeño y entraba delante de mi teclado y ahora ya no se sube a mi mesa de trabajo sino que se enrosca a mis pies o se sienta a mi lado. El que de vez en cuando decide que ya llevo mucho tiempo sentado y que es tiempo de que estiremos las patas juntos, corriendo detrás de una pelota o simplemente, saliendo a caminar y me tira de la manga o del pellejo del brazo. Mi compañero de oficina a quien a veces miro buscando una palabra y me devuelve la mirada moviendo la cola rítmicamente. Estoy seguro que me la telegrafía en su lenguaje de señas. Tanto… que a veces la entiendo. A Jack, que hace escribir más divertido porque cuando le pregunto algo siempre me mira con atención hasta que yo vuelvo a mi trabajo. 

Jack. Mi compañero de blog

Jack. Mi compañero de oficina

Jack es un Jack Russell Terrier al que Gaby decidió no ponerle otro nombre (¿Para qué? ¡Si ya tiene nombre y apellidos!) que está con nosotros desde el 27 de diciembre del 2007 cuando tenía apenas cinco semanas de vida. Traerlo a casa fue una de las mejores decisiones que hemos tomado en nuestra vida. 

Y una aclaración.

Me preguntan porqué “Mercaderes Asociados” y la respuesta es sencilla.

Cuando yo trabajaba en Cali, Colombia en la central de  Miles Labs. para la Región Andina, cuyo principal producto era Alka Seltzer, lanzamos varios productos, algunos con bastante éxito e incorporamos al equipo de planeación (Think Tank y café delicioso) a la Jefe de Control de Calidad del Laboratorio, Jenny Fuchs, una química estupenda que fue trasladada finalmente a EE UU y que era, además de muy simpática, un generador de ideas inagotable. Jenny nos llamaba a los de Mercadeo… mercaderes.  Mercader dice el diccionario de la RAE que es:

mercader, ra.

(De mercado, forma del cat. y arag.).

1. m. y f. Persona que trata o comercia con géneros vendibles. Mercader de libros, de hierro.

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… y me parece que define bien a los que trabajamos en marketing. Además mercader fue el primer nombre que tuvo quien de manera intuitiva hacía marketing. Lo de asociados cae por su propio peso. Fuimos inicialmente un grupo de unas veinte personas todas relacionadas con el marketing. Y por lo tanto socios de profesión o de vocacíon, y algunos de simple contagio.

Celebrémoslo con jamón ibérico de bellota (cuya grasa dicen los estudios que no aporta colesterol) para acompañar al vino fino de jerez, refrescado, con el que hemos brindado.

Jamón de pata negra de Jabugo

Jamón de pata negra de Jabugo

Gracias por leerme. Y gracias a los que me critican (que son sobre todo los “Mercaderes” originales del antiguo correo diario que prefieren el mail privado).

Sin la crítica a favor o en contra, sin el apunte o la pregunta, escribir estos textos no tendría sentido ni rumbo.

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abril 6, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Mensajes | , , , , , , , , , , , , , | 4 comentarios

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Han hablado de ello muchos medios: The New York Times, USA Today, Brandweek, AdWeekTV Week, Media Biz, Reuters —Bob Hoffman en su blog “The Ad Contrarian” donde lleva año y medio combatiendo a los que proclaman la muerte de la televisión, ha saludado con júbilo (y extrañamente sin insultos) la noticia— y muchas otras revistas, agencias de noticias, blogs y por supuesto, páginas web y blogs y sobre todo de los responsables de un estudio —el Video Consumer Mapping Study (VCM)—  que ha congregado a la Ball State University’s Center for Media Design (insight & research) y Sequent Partners para el Council for Research Excellence, con el respaldo de Nielsen, que invirtió en este mega estudio 3.5 millones de dólares (recordemos que Nielsen le ha entregado al CRE un fondo inicial de $5 millones para asegurarse de que las prioridades de sus clientes estén correctamente reflejadas en su inversión en investigación metodológica).

Consumer Mapping Study

Video Consumer Mapping Study

Habíamos hablado del estudio en el blog ” La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad” y dijimos que los resultados se esperaban para fines de marzo y que era importante. Tanto que se le podría llamar “la madre de todos los estudios” de comportamiento delante de una pantalla de los usuarios.

Vamos directamente a los hallazgos clave:

–  A pesar de la proliferación de computadoras, teléfonos celulares con video y otros dispositivos similares, la televisión hogareña domina con amplia diferencia la audiencia. Incluso para los que están en el segmento de edad de 18 a 24 años, contradiciendo la creencia común de que el video en Internet y el video en el teléfono móvil eran importantes en este grupo. Y es exactamente lo mismo  en el grupo de los de 25 a 34 años.

– A pesar de las diferencias entre la primera y la segunda, a la televisión en vivo le siguen, en uso, los DVD (programas, series, conciertos, películas) y después los DVR.

– Los usuarios de la TV estuvieron, en promedio, expuestos a 72 minutos por día de comerciales y promociones borrando la creencia de que los consumidores modernos saltan de canal en canal evadiendo totalmente la publicidad.

–  Otra creencia desmentida es que los niños o preadolescentes y los jubilados son los que más televisión consumen.  No es así: los del rango de edad de 45 a 54 son los que pasan diariamente más tiempo delante de la pantalla: ¡nueve horas y media! frente a las ocho horas y media que pasan sorprendentemente con solo pequeñas diferencias todos los demás grupos erarios.

– Aún en las grandes ciudades donde se pasa largo tiempo desplazándose entre el trabajo y la casa, y por lo tanto se escucha mucha radio, la radio cede el segundo lugar en audiencia al uso de la computadora. Aunque el alcance es similar para ambos (77% para la radio y 75% para el computador) los consumidores pasan en promedio 2 horas 33 minutos delante del computador y solo 1 hora y 49 minutos con la radio. El cuarto lugar lo ocupan los medios impresos. 

– Contrariamente a los que se decía sobre el supuesto hecho de que los norteamericanos están redescubriendo la televisión gratis a través de Internet, la tendencia de ver tv en el computador es muy pequeña y no va más allá de apenas dos minutos por día (es decir 0.5 % del total).

Hasta el gato ve mucha televisión

Hasta el gato ve mucha televisión

– La exposición a los medios fuera de la casa (llamada medioambiental) es pequeña: solo 2.8% del consumo total de video hoy en día. Sin embargo podría doblarse en los próximos años. La medición de esas pantallas está aún en pañales con programas como Nielsen On-Location Media y Nielsen Online. Es posible que le den mayor importancia en vista de su crecimiento y de su papel estratégico publicitario.

– Los que compraron sus DVR (TIVO por ejemplo) pronto (es decir hace unos tres años) tienden a ver más tiempo televisión a través de sus DVR que los usuarios recientes. Al mismo tiempo, los usuarios de DVR lo usan como único medio más que los usuarios de la TV en vivo.

– En conjunto, los hallazgos coinciden muchísimo con el estudio de Nielsen The Three-screen research, que usa una metodología completamente distinta a la de Ball State University. Ha confirmado por ejemplo el dato de que según el Three Screen el 99% del tiempo delante de una pantalla es tiempo de TV (se asume que no se cuenta la pantalla del computador en uso para trabajar). Incluso, como dijimos, aún en adultos de 18 a 24, la TV representa 98%.

– Un alto porcentaje del tiempo delante de la pantalla de TV transcurrió sin otra pantalla encendida paralelamente. No es lo mismo con la computadora, la prensa escrita o el audio. Sin embargo cuando se utiliza el DVR este es incluso mas exclusivo que la TV en vivo.

Por más pantallas de las que dispongamos, cada vez vemos más televisión.

Por más pantallas de las que dispongamos, cada vez vemos más televisión.

Un resumen de resultados:

Video Consumer Mapping Study
Average Daily Minutes of Media Consumption: Means Including Zero
Spring and Fall 2008*

Media

Total Adults 18+

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

Live TV

309.1

209.9

256.0

230.4

335.7

346.1

420.5

Playback TV via DVR/TiVo

14.6

17.2

15.9

17.2

19.4

8.5

7.2

DVD or VCR

22.9

34.0

35.4

27.4

20.6

14.0

11.4

Console Games

6.5

25.9

13.9

4.9

3.0

1.2

0.3

Television Total

353.1

287.0

321.2

279.9

378.7

369.7

439.4

Any Web

48.8

67.0

55.7

74.1

46.0

41.7

19.2

Email

37.4

20.3

45.1

46.5

51.4

37.8

11.1

IM

7.9

14.8

2.9

14.6

15.1

0.0

0.3

Any Software

46.1

61.8

50.3

61.6

52.1

35.8

15.6

Computer Video

2.4

5.5

4.3

2.6

2.0

1.2

0.2

Computer Total

142.5

169.5

158.3

199.3

166.4

116.5

46.5

Mobile Talk

16.6

29.1

19.0

24.7

17.8

12.3

3.1

Mobile Text/Multimedia Messaging

2.2

11.6

2.2

2.1

1.3

0.4

0.1

Mobile Web

0.9

0.8

2.3

0.6

0.7

1.3

0.0

Mobile Other (Video, Camera, Games etc.)

0.5

1.1

0.6

0.6

0.5

0.2

0.1

Mobile Video

0.1

0.1

0.0

0.1

0.1

0.0

0.0

Mobile Total

20.2

42.8

24.0

28.0

20.5

14.2

3.2

Environmental/Other Video

4.4

9.2

4.9

2.6

4.8

4.1

3.6

In-Cinema Movie

1.8

1.2

1.6

3.1

0.6

3.0

2.0

GPS Navigation

2.0

0.0

1.2

0.3

2.6

4.1

3.8

Other Total

8.2

10.4

7.6

5.9

8.0

11.1

9.4

Total

524.0

509.7

511.1

513.1

573.6

511.5

498.5

*The significance levels for all data shown in this document are covered in the full report

Tomado de: GROUND-BREAKING STUDY OF VIDEO VIEWING FINDS YOUNGER BOOMERS CONSUME MORE VIDEO MEDIA THAN ANY OTHER GROUP

Insight & Research

La metodología

El Consumer Mapping Study se llevó a cabo a lo largo de un año y es, con diferencia, el estudio de mayor envergadura llevado a cabo jamás. La Universidad de Ball State perfeccionó una investigación por observación y un grupo importante de investigadores se convirtió en la sombra de  350 antiguos panelistas de Nielsen  mientras estos usaban los medios a lo largo del día, desde que se levantaban hasta que cerraban los ojos al final del día. La data se reunió dos veces en abril y en octubre del 2008 en cinco mercados Seattle, Chicago, Dallas, Atlanta y Filadelfia. Un sexto mercado, Indianápolis, se usó para un proceso de aceleración de medios que observa a los consumidores antes y después de agregar nuevos dispositivos de medios a su estilo de vida.

Los investigadores utilizaron teclados inteligentes portátiles equipados con un programa recolector de medios hecho a la medida del proyecto y grabaron cada diez segundos, la exposición del consumidor al contenido visual presentado en cualquiera de las cuatro categorías de pantalla: televisión tradicional (incluida la TV en vivo, DVD/VCR y pregrabados en DVR); computadora (incluido navegación por la web, mensajes y video móvil); dispositivos móviles tales como el Blackberry o el iPhone, (incluido navegación por la web, mensajes y video móvil); y “las demás pantallas”  (incluyendo pantallas de proyección en lugares públicos, películas de cine y otros sistemas de mensajería incluso las unidades de navegación GPS.

El estudio VCM generó data que cubría mas de ¾ de millón de minutos o un total de 952 días de observación, convirtiéndose en el de mayor envergadura y el estudio observacional de medios más extensivo que se haya llevado a cabo jamás.

Algunos comentarios de los responsables

– “La tecnología cambia a gran velocidad y nuestros clientes se preocupan por el inicio del uso del DVR. Se ha dicho que el aviso de 30 segundos está muerto y que la gente joven ya no ve televisión”, ha declarado Shari Anne Brill presidenta del comité de consumo de medios y compromiso del CRE  y Vicepresidente de programación de Carat y ha agregado: “queríamos verificar o hacer desaparecer esos mitos”

– “Lo que diferencia a este estudio de cualquier otro intento que se haya hecho para medir la exposición de los consumidores al video es el rango de medios cubierto y el hecho de que se ha enfocado en primer lugar a los consumidores y en segundo a los medios. No se trata de un estudio sobre la TV, la web, o cualquier otro  medio. Es sobre el cómo, dónde, con qué frecuencia y por cuanto tiempoestán los consumidotes expuestos a todos los medios” ha delcarado Mike Bloxham, director de insight & research del Council for Research Excellence de la Universidad de Ball State, que fue seleccionada para liderar el proyecto, en buena parte por sus éxitos anteriores con los estudios Middletown Media Studies I y II.

Bloxham explicó que uno de los importantes hallazgos de esos esfuerzos anteriores tenían que ver con la incertidumbre de los métodos de medición históricos y, en particular, las varias formas de auto-reportes (o declaración por parte del consumidor).

Hay más comentarios y más información en los siguientes enlaces:

Press Release (.pdf)

Briefing document (.pdf)

FAQ (.pdf)

Researcher bios (.pdf)

About Ball State (.pdf)

About Sequent Partners (.pdf)

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abril 4, 2009 Posted by | consumer insight, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios