Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Un experimento de Procter & Gamble online, para Tampax: la menstruación masculina

Day 1: V-Day  2:58

Algunos dirán que están pisando terreno minado, otros dirán que es un burla peligrosa a las mujeres (por las represalias que puedan tomar) y específicamente a las niñas que están en el tránsito a convertirse en mujeres: en el artículo de Ad Age You Won’t Believe Who’s Behind These Viral Videos, que expone el tema, hay incluso un comentario de un lector que previene contra eso a P&G, recordándoles el problema en el que se metió Motrin por incomodar a una señora. Pero hay un caso en el que critica confiesa que solamente ha leído el artículo de Ad Age y  haber visto solamente dos minutos de uno de los 4 videos.

He recorrido con cuidado el material creado por la marca Tampax (marca de la que paradójicamente casi no se habla y solo se ve en una máquina dispensadora, por breves segundos). No solamente he visto los videos sino lo que dice cada personaje en unos “fuera de cámara” que se agregan a estos y encuentro fundamental el trabajo que presenta la historia de un chico de 16 años Zack Johnson que despierta una mañana y descubre que ha perdido sus atributos masculinos (“sus partes de chico” las llama) y se ha convertido en chica. Y creo que es fundamental porque a un bajísimo costo y con una buena dosis de desparpajo, da respuesta a cómo usar las redes sociales para crear empatía con la marca y al mismo tiempo iniciar una conversación con las consumidoras sobre el tema de la primera menstruación que es, sin duda, objetivo primordial.

Hablo de empatía porque a mi me cuesta mucho pensar en que una marca pueda crear pasión (1). No hablo, por cierto, de las contadas que logran el aspecto de una auténtica religión como Harley Davidson. Me refiero a marcas más terrenales de uso diario, poco costo y mucha competencia: marcas de consumer packaged goods. Esas que logran crear empatía en o con la gente y la lleven a usarla y seguir usándola —fidelidad (que Kevin Roberts llamará Lovemarks)— aún cuando se produzcan infidelidades de vez en cuando. Que es por ejemplo, cuando no hay Coca Cola (por hablar de la marca que encabeza los rankings de las marcas globales, habitualmente) en el establecimiento al que se llega y se acepta la alternativa de lo que hay. Hablo del consumo inmediato no de llevar a casa la alternativa. Eso es como mirar a la rubia guapísima que pasa cerca. Lo que un cura amigo mío explicaba como “Que yo esté a dieta no me impide leer el menú.”

Day 3: Men Are Pigs   2:37

En el blog que han desarrollado los responsables de Tampax y en los videos que se entremezclan en algunos días, se presenta la historia a modo de un diario que empieza poco antes de la  primera regla y sus síntomas y signos concomitantes (con su preludio de Síndrome Premenstrual) que va describiendo con la sorpresa de un adolescente enfrentado a situaciones de las que solo había tenido noticias lejanas y mas o menos nebulosas. Termina,  (por ahora, porque a lo mejor sigue) relatando la segunda regla con mucha resignación y urdiendo ya planes para seguir comprando, en el pueblo de al lado y disfrazado, su dotación de tampones, que esconderá en lo más profundo de su closet.

Creo que en el proceso levanta la misma empatía que Dove por su Campaña por la Belleza Real. Porque aunque sea estrambótico un chico con la regla, el tratamiento del tema se ha hecho con verdadera sencillez y calidad para generar desde jocosidad hasta compasión por el chico atrapado entre dos aguas y además solo, pues aunque imagina contárselo a su entorno mas cercano, no se ha atrevido a hacerlo (ni probablemente se atreverá). Y si así es, el resultado estará asegurado, haciendo la salvedad que los objetivos son distintos y por lo tanto los buenos resultados también. La campaña de Dove tiene un gran despliegue de medios tradicionales mientras que la de Tampax es solo online (y a modo de prueba). Además Dove quería que la mujer normal y corriente se identificase con la marca, y la consumiese mientras que Tampax quiere atraer mujeres, especialmente las que están llegando a la pubertad, para desmitificar a la primera regla y sin duda para hacer del tampón —el gran consuelo del protagonista en la historia— el recurso indispensable.

Day 7: Uh Oh   3:37

La historia de Zack Johnson tiene los elementos esenciales para llamar la atención. Pasada la sorpresa del cambio milagroso (que llamará “castigo cósmico por todos los años de haber sido un cretino con mi hermana”), el relato se desliza entre dos rieles argumentales: el chico nunca se siente mujer y vive con la esperanza de recuperar su masculinidad perdida, pero  sin embargo acepta con cierta resignación los cambios de mentalidad, humor y con una gran dosis de estoicismo los cólicos menstruales y la mala onda y síntomas que los acompañan

El lenguaje es perfectamente juvenil no solamente en el slang que usa el personaje, sino hasta en las explicaciones que resultan con frecuencia jocosas: para expresar su sorpresa por sus “nuevas partes” (sic) dice que fue al baño y descubrió que súbitamente “posee la puntería de un rociador de pasto defectuoso”. Uno puede imaginárselo “apuntando” de pie, con su recién adquirida vagina, hacia la taza del excusado.

Una dificultad adicional la pone Chelsea Carr una chica que le gusta (y por la que es correspondido) a la que finalmente llevará a la fiesta de Promoción, vestido con un smoking blanco que le causará no poca tensión, habida cuenta que lo usará en plena menstruación. Suspirará aliviado cuando compruebe que el tampón absorbió bien y la única manchita que tiene es de ketchup.

Los cambios (probablemente hormonales) que ha sufrido su cerebro y el enfrentarse con waters inundados, sucios, la manera de comer y las bromas repetitivas y vulgares que intercambian sus amigos lo llevan a referirse a ellos como cerdos y pedirle disculpas imaginarias a las chicas por la cantidad de orina derramada por él y sus amigos sobre las tapas de los waters. Y también le permite mejorar de manera sustancial su relación con Chrissie, su hermana, con la que ve TV, hornea bizcochos y a la que para sorpresa de ambos, ya no solo no le disputa la entrada al baño que comparten, sino que, amablemente se la cede.

Va a descubrir que los pantalones no le entran “es como si hubiese ganado mucho peso de la noche a la mañana” y se descubre lloroso al pensar en las pobres tortuguitas recién nacidas braceando por la arena hacia la orilla para terminar en el pico de una repugnante gaviota.

Day 9: Le River Rouge 3:08

El episodio de la llegada de la regla es una joya de la estrategia. Le sobreviene sin estridencias y la soluciona inicialmente con un poco de papel higiénico que enrolla en su mano a modo de tapón (más que tampón) o toalla (compresa) accidental pero de vuelta en a su sitio (están en clase de francés) entra en pánico ante la posibilidad de que no sea suficiente y vuelve a salir, esta vez al baño de damas donde encuentra un dispensador de Tampax y consigue un tampón. Será la única vez, en los tres videos, en que aparezca la marca.

Se las arreglará, durante el resto de la regla robándole tampones a su hermana

Leerá ávidamente “My little red book” (que también mantendrá oculto en el fondo de su closet) que contiene historias sobre la primera menstruación de mujeres de todo el mundo y las costumbres de cada cultura. En internet, en la página principal del libro, columna izquierda, ademas del enlace para ver donde se puede comprar la copia papel, hay una ventana que permite hacer preguntas sobre la primera menstruación y lleva a “Being Girl” otra página de P&G de la que hablaremos mas adelante. Y hará otra referencia a los tampones y la suerte que le ha cabido de nacer en esta época en que ya son de uso común y no en otra, lo mismo que cuando, previniendo su segundo encuentro con la regla, haya hecho un pequeño stock —una caja de Tampax— que fue a comprar, disfrazado, al pueblo de al lado. Volviendo a su dicotomía de hombre/mujer argumenta que aún le quedan, según sus cálculos unos 450 periodos que pasar, abriga la esperanza de que “sus partes masculinas” reaparecerán algún día.

Zack Johnson16 en Twitter
Zack Johnson16 en Twitter

El personaje está en Twitter y ha ido intercambiando mensajes con otras personas que le dan consejos sobre qué hacer para explotar su singularidad, consejos para llevar mejor los síntomas del Simdrome Premestrual, o que le toman el pelo con buen humor. Tiene unos 1700 seguidores/as. Los videos han aparecido también en Funny or Die y en StupidVideos.

Me hace pensar que están logrando su objetivo, por los comentarios. Porque junto a las bromas de los chicos hay chicas asombradas/divertidas/encantadas de ver por primera vez a un chico enterándose de los problemas que enfrenta una chica todos los meses. Una alcanza a decirle que si recupera su masculinidad, le gustaría ser su novia por lo estupendo que resultaría un chico que ha vivido las vicisitudes de ser mujer. Y hay un par de hombres que dicen que después de la lectura del blog de Zack, entienden mejor la naturaleza de la mujer y serán mas considerados con su esposa antes y durante la regla, y en el uso del baño de su casa.

La historia del debut en la menstruación, presentada de manera insólita, conecta perfectamente con una comunidad online para jóvenes Being Girl (Solo entre amigas en español) que tiene P&G para tratar temas femeninos en general y sobre menstruación en particular, y con la campaña de fondo para Tampax: Outsmart Mother Nature with Tampax Protection, con una serie de comerciales (2) y una página web, que ayuda a predecir las fechas del período, escoger el tampón más adecuado, hacer preguntas a una experta y agrega videos y canciones sobre la Madre Naturaleza y la manera de ser mas astuta que ella con la Protección de Tampax (cuando viene a traer un regalito mensual envuelto en papel de regalo rojo).

Y por encima de todo, esta campaña online tiene un costo bajísimo —y por lo tanto un ROI sobresaliente— para los niveles de inversión de marketing de la marca .

Tan bajo costo que dice un portavoz de P&G que solo se trata “de un laboratorio de aprendizaje (palabra frecuente en P&G) en la red”. Y agrega: “Estamos jugando con varias ideas. Se puede ver que el branding no es importante. No ha sido caro y veremos qué resultados da y si se vuelve viral o no.”

Tampax por Leo Burnett

Tampax por Leo Burnett

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(1) Si el bife de chorizo que como jugoso, “rare” o “bleu”  —de carne argentina, me da igual si tiene marca como si no mientras no sea Angus americano— fuese una marca yo confesaría mi pasión por ella. Me sirve igual el que me como en un buen sitio de parrilla, como el que me pongo a asar yo, con mis propias manos, paciencia y algo de conocimientos parrilleros, como el que me como en Buenos Aires en La Posada de 1820: un templo del asado argentino). Jugoso, “rare” o “bleu”.

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(1)La campaña Madre Naturaleza

Tampax Waylei’d

http://www.youtube.com/watch?v=a3kugHmbNgQ

Tampax Romance

http://www.youtube.com/watch?v=54i-OcnVoqU

Un video viral estupendo: Mother Nature best deliveries.

http://www.youtube.com/watch?v=3JDML6J94Nc

junio 25, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Medios sociales, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias.

Un viejo amigo publicista con el que discutía el futuro de las agencias y los nuevos sistemas de compensación de las mismas me dijo, que en su experiencia, había que hacer “la búsqueda del dólar” porque detrás, aunque no lo quisieran reconocer las megacuentas transnacionales, subyace siempre la economía del cliente “aunque no lo declararían abiertamente”. Seguramente estamos un paso más adelante porque Unilever, una de las cuentas más grandes del mundo ($7.5 billones en publicidad y promoción al año) al anunciar que cambia hacia el sistema de honorarios o tarifas por hora, al de “performance-based compensation” tal como ha sido propuesto por Coca Cola, también ha anunciado que negociará los plazos de pago a 60 y 90 días (ahora mismo el plazo es de 30 días) y que rebajará el margen de base de utilidad (beneficio) de sus agencias de 10% a 5% y que eso no es negociable.

El 10% (ahora 5%) podía convertirse hasta ahora en “más de 10%” a través de una bonificación si se alcanzaban ciertos rendimientos en la métrica. Pero de ahora en adelante habrá que alcanzar esos rendimientos para mantener si acaso ese 10%. Y nada más. Sin más vueltas que darle.

Los componentes del Logo de Unilever

(Un logo que parece lleno de arabescos contiene en realidad todas las áreas de negocio de la empresa)

Las principales agencias creativas fueron notificadas de este cambio en el mes de marzo y de acuerdo con algunas fuentes se les avisó que la medida era retroactiva a enero.

Las agencias afectadas son empresas que pertenecen a los grupos WPP, Interpublic, Omnicom y Publicis: los grandes. Nada raro cuando de lo que hablamos es de una de las cuentas globales más importantes. Pero no se espera que ninguna renuncie a una cuenta por el cambio de condiciones, en esta época de vacas flacas y presupuestos encogidos.

El artífice de estas reducciones es, según Adweek, Paul Polman CEO de Unilever desde enero del presente año que venía de ocupar la posición de CFO en Nestlé en los años 2006 a 2008 y antes de eso pasó 27 años en P&G en finanzas y finalmente como Presidente de la Zona Europea. Como es de imaginar, siendo su especialidad las finanzas y partiendo de escuelas como las dos nombradas, no es raro que reducir gastos y ajustar compensaciones a los servicios que usa la empresa sea un objetivo importante al principio de su carrera como CEO de uno de los conglomerados mas grandes del mundo. Paulsen habría declarado que, comparativamente con sus dos anteriores empresas, Unilever está pagando demasiado en honorarios y en producción. Y habla, claro está, de publicidad.

Paul Polman CEO de Unilever

Paul Polman CEO de Unilever

Pero Unilever no está sola en su decisión. Según informa escuetamente Adweek, otra megacuenta, Anheuser-Busch InBev, ha tomado el mismo camino que Unilever (y desde luego que Coca Cola y que P&G): dejar el sistema de honorarios o tarifas por hora y entrar en el de “performance-based compensation”. Y también está extendiendo los plazos de pago a sus agencias.

Hay comentarios interesantes, hechos sobre todo por las agencias (aunque sin identificarse):

– ”Los clientes nunca han pedido ideas más importantes, gran creatividad e innovación. Al mismo tiempo, jamás han estado mas listos para tratar todo lo que hacemos como si fuera un commodity”. Y ha agregado “Esto ha venido pasando hace un tiempo pero la intensidad actual es realmente dominante”.

– “¿Cómo realmente determinarse que una campaña funcionó (y fue rentable) o no? ¿Fue lo creativo? ¿fue el plan de medios? ¿fueron los medios en sí o algo no relacionado en absoluto con la campaña?”

– “Como miembro de una agencia que trabaja exclusivamente con un modelo de Cost per Action (generalmente usado en publicidad online en la que el cliente solo paga cuando la acción deseada: una compra por ejemplo, se ha llevado a cabo) esto es música para mis oídos. Más y más clientes van a venir a mi agencia porque nosotros ofrecemos: *cero costos de inicio (que no sean los de los medios), *cero riesgo (excepto el tiempo que invierta el cliente), *solo se paga si hay resultados y gracias al flujo permanente de alimentación de datos, podemos optimizar y ajustar semanalmente”. Evidentemente, eso es muchísimo más fácil de establecer cuando se habla de publicidad online.

Lo cierto es que cada vez le va a ser más difícil a las agencias, operar con una rentabilidad razonable .

Anheuser-Busch InBev, también ha adoptado la compensación basada en la performanc

Algunas empresas multinacionales están licitando sus cuentas (incluso en América Latina) con ejercicios en los que la primera parte es la de una típica licitación de AOR (Agency of Record o responsable de todas las compras de medios de la cuenta) y la segunda (que tiene más del 50% del peso)  que es una subasta inversa (o subasta de compra, llamada en inglés  reverse auction.

La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica  como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la  que ha hecho la puja más baja.

Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible. No es mala idea desde el punto de vista del cliente, pero desde luego confirma el comentario de que se está manejando por lo menos parte del paquete publicitario como si se tratase de un/una commodity. ¿Tienen razón al asumir que si las agencias que compiten son las principales del mundo, los servicios que ofrecen van a ser de la misma calidad?

También se habla de licitar cada proyecto, cada campaña creativa entre dos o más agencias y quedarse con la que presente la mejor opción. Esto, además de complicar y hacer muy lento el proceso, debería implicar el pago de por lo menos el costo (o una cifra preacordada) a las agencias que pierdan. Pero además tendería a convertir la actividad publicitaria en una competencia de free lancers individuales que a su vez subcontratarían otros free lancers para tareas específicas. Porque los gastos generales de una agencia se habrían vuelto insostenibles.

¿Llegará el día en que la agencias digan “No, gracias.”? Probablemente. Pero difícilmente será en esta época de crisis, con cuentas menguantes y presupuestos de marketing claramente a la baja.

Mientras tanto, se puede producir la paradójica situación de que las cuentas pequeñas y locales, se vuelvan más atractivas que las grandes cuentas multinacionales. Porque si ya será difícil negociar los términos de la performance con grandes clientes, será imposible hacerlo con pequeños clientes, mucho menos dotados de criterios y controles, o  de valorización en términos de  ROAS o ROMI(1) y de performance, —para no hablar de los controles y valorizaciones que habrá que montar para calificar la actuación de las agencias— a los que les resultará muchísimo mas sencillo trabajar con sistema de honorarios o tarifas por hora o directamente con un porcentaje sobre la facturación. Es decir funcionar como lo que rápidamente se está convirtiendo en una manera de operar “a la antigua”.

Otra cosa que se puede esperar es que las agencias reduzcan su personal y contraten muchos más servicios a terceros. Nada raro sería que parte del personal sea separado y que se trabaje con mas free lance a los que, como los clientes a la agencia, solo se les pagará por un trabajo específico terminado.

Pero un grupo de clientes tan importante como los que ya han tomado el camino del “performance-based compensation”  le otorga al sistema un importante respaldo y es la confirmación de lo que dijimos desde el principio de esta serie de entradas sobre el futuro de las agencias y sobre los nuevos sistemas de compensación de las agencias: que están aquí para quedarse y que es iluso quien crea que, pasada la crisis, se volverá al sistema anterior.

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

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1) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 16, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

General Motors dice estar reinventándose. Pero tendrá que probarlo.

El edificio de GM en Detroit

El edificio de GM en Detroit

Andaba yo  inmerso en los temas tratados en un libro de A.G. Lafley, CEO (hasta el 1 de julio del 2009 y de ahí solo Presidente según noticias recientes) de P&G (de quienes —él y la empresa— hablamos con frecuencia aquí al punto que son dos de las palabras más importantes en la nube de tags a la derecha) y Ram Charan, a quien ya presentamos en Ram Charan: reinventando el arte de vender y en varios otros artículos.

El libro: “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation”, escrito a cuatro manos, describe, en palabras de Charan, a varias empresas que se han distinguido por su innovación (Honeywell, Nokia, Lego, General Electric, Hewlett Packard y DuPont) y en palabras de Lafley—y en profundidad— a Procter & Gamble en un periodo importante de cambios (2000-2007). Y juntos construyen una sólida tesis sobre la innovación.

Rumiando la información, que compartiré pronto con ustedes estaba, cuando me puse a ver el comercial “General Motors Re:invent”, y ya puestos, las dos páginas que la empresa ha abierto en la red dentro de la misma campaña: GM: Reinvention, y Creating a Stronger New GM.

La ocasión ha sido propicia porque tenía fresco en la mente lo que hay que hacer para innovar con éxito (y reinventar es, seguramente, la forma más radical de innovar).

Diré de salida que no me impresiona el comercial lo más mínimo y que dudo que tenga mayor efecto. Lo describió el portavoz de GM como una manera de informar al público lo que le está sucediendo a la empresa. Sin embargo tiene el corte clarísimo de aquello que no es demasiado creíble y menos con la fama que ya se le conoce (y repasaremos más abajo a GM). Es, en mi opinión, claramente lo que la gente llama peyoratívamente “propaganda”: algo falso pero bien presentado que está hecho para embaucar al que se deje.

El comercial admite desde el inicio que “…ninguna compañía quisiera pasar por esto… pero GM necesita volver a empezar para fortalecerse”. Y teniendo como fondo una serie de clichés típicos de la cultura norteamericana en la que no faltan ni obreros, ni jugadores de beisbol, ni la bandera, explica que hubo un tiempo en que ocho marcas distintas tenían sentido… pero ya no. En que la estructura de costo podía competir en cualquier parte del mundo… pero ya no. Y que la reinvención es la única manera como esto se puede arreglar ¡Y lo arreglaremos! Y explica que será a través de nuevos modelos y nuevas eficiencias. Porque no se trata de salir del negocio sino de ponerse a trabajar.”Porque el unico capítulo en el que estamos enfocados, es el capítulo uno” en alusión al Chapter 11 al que se están acogiendo.

Fue lanzado en varias cadenas nacionales de TV, radios locales y nacionales y encartes en los diarios nacionales y periódicos clave de mercados localesv además de en facebook y YouTube, y fue realizado por Deutsch de Los Ángeles.

Haremos para tomar distancia, un análisis de la situación. Pero antes, veamos el comercial

General Motors Re:invent

Definamos primero el problema:

La quiebra vino por una serie de elementos, entre los cuales la crisis financiera de los EE UU es solo una gota: la gota que rebalsó el vaso, sí, pero solo una gota en un cúmulo de mas de veinte años de errores y de mal manejo, especialmente de las marcas. Al Ries se ha pasado esos mismos años explicándoles que habían echado por tierra la obra de Alfred Sloan, su CEO de los años 20, que estableció que cada marca de GM debería posicionarse (verbo al que le faltaban mas de 40 años para ser inventado por el propio Ries y por Jack Trout) en un segmento específico y con total autonomía respecto a las demás marcas de la empresa. Y decía también que Sloan advirtió de las funestas consecuencias de olvidarlo. Cuando Sloan puso en su estrategia en efecto, G M tenía 12% del mercado norteamericano… y llegó a tener 52%.  Ahora, algo así como 17% y a la baja.

A fines del año pasado, Ries puso en su página un reporte (que he encontrado en YouTube) en el que explica lo que le pasó a GM. Son ocho minutos en inglés, pero muy claro de entender y con una pantalla detrás de él donde aparecen los datos que él va dando. Vale la pena verlo.

The Ries Report (8:12)

What happened to GM? Al answers.

Hay más información sobre GM y su competencia en este otro reporte en video de Ries: Passalong Advertising.

Pero no fue solamente un problema de marcas lo que hundió a General Motors en la quiebra. Gary Hamel,  a quien el Wall Street Journal llama the world’s most influential business thinker, lo simplifica en una sola frase en su artículo del Wall Street Journal GM: Why Good Companies Go Bad: “Calidad dudosa, entorno laboral tóxico, identidades de marca incoherentes, transmisiones (de los autos) ruidosas, relaciones antagónicas con los proveedores y valores de reventa muy bajos, fueron síntomas crónicos de un modelo de gerencia que consideraba las utilidades (beneficio) como el partido que se jugaba y no solo como el marcador del mismo, que valorizaba trapichear con las finanzas más que la inspiración de los ingenieros y elevó a los tipos con un MBA a mandar sobre los especialistas en autos”.

Una versión parecida la dio hace algo más de tres años, James P. Womack, experto en Lean Manufacturing (1) y presidente del Lean Enterprise Institute en un artículo, en el WSJ, que comparaba a los dos grandes de Detroit con Totoya, y declaraba ganador al fabricante japonés: “Why Toyota Won”.

Progresos

¿Ha hecho algunos progresos GM? Sin duda. Y han invertido mucho dinero en anunciarlo a los consumidores potenciales, particularmente en el hecho de haber vuelto a estar (pero solo con dos o tres modelos) (1) en el rango superior de los ratings de calidad de la industria. Algunos resultados les debe haber dado, pero parece ser que no es suficientemente convincente para una generación completa —GM llevaba 25 años de atraso en calidad—  que ha comprobado la mejor calidad de los autos japoneses ¡usándolos!.

El problema es que han ido perdiendo la credibilidad y que lo que están haciendo actualmente no es más que más de lo mismo.  A las pruebas históricas me remito:

¿The road or Redemption?

¿The road of Redemption?

En el 2003, hace seis años, hizo un mea culpa que llamó “The Road of Redemption” (ver el anuncio de su lanzamiento en The Week de Ad Age del 3 de junio de ese año), que le recordó a los compradores potenciales que GM fabricó autos y camiones que desde 1980, perdían aceite, se les desprendían partes de metal y expelían nubes de humo desteñido a intervalos totalmente al azar con frases tales como “Hace 30 años nuestra calidad era la mejor del mundo. Hace 20, no”: Estupenda forma de insinuarle a los clientes que habrían hecho bien en comprar otra marca durante esos veinte años.

Dos muestras de la poca credibilidad con que fue acogida y juzgada la campaña:

El influyente magazine de análisis Slate tituló, en Junio 2003 un artículo: General Motors Is Really, Really Sorry con una importante carga de sorna y agregaba en el subtítulo “Esta vez, juran que están fabricando mejores carros. ¿Le suena conocido?

Un año después, el New York Times ponía en tela de juicio la campaña en un artículo (28/04/04) titulado “MARKET PLACE; G.M. Has Way to Go on Road to Recall Redemption” en el que ponía en duda que las promesas de una calidad recuperada fueran ciertas basándose en que en los primeros cuatro meses del año, había recibido en devolución o hecho volver a sus plantas 7.5 millones de vehículos más de los que recibió de vuelta en todo el 2003.

La actualidad

Llegados a diciembre del 2008 su CEO hace una nueva promesa de cambio acompañando a la solicitud de fondos al Congreso de los EE UU en su plan de trabajo. La revista The friends of América se mofó de sus intenciones publicando el artículo GM’s apology letter, y comentando la más reciente solicitud de perdón de la automotriz que glosó en un artículo. Al final le reveló a los lectores que lo que había publicado era ¡la apología del 2003!, aquello que dijeron en el lanzamiento de The Road of Redemption Con lo que dejaban claro que no se había producido ningún cambio radical en cinco años y medio y que era difícil creerse una promesa más.

Nos ponemos en junio del 2009, hace pocos días, es decir cuando GM solicitó acogerse a la ley de quiebras de los EE UU en su capítulo 11 (el famoso Chapter 11 que permite a las empresas, en los EE UU. reestructurarse antes de declarar la bancarrota final). Nuevo discurso del nuevo CEO, nuevas promesas que seguramente ya nadie cree. Son muchos los años de hacer propósito de enmienda y olvidarlo al día siguiente.

La confianza total en G M ¿ha terminado?

La confianza total ¿ha terminado en G M?

Interesante resaltar una promoción pomposamente llamada “GM Total Confidence”  que empezó el primero de abril. La promoción ofrecía cuatro ventajas que en principio deberían haber ayudado a animar a los compradores indecisos a comprar un vehículo GM y la detallo porque las cuatro atacan puntos neurálgicos de la empresa:

Payment protection, muy parecido al de Hyundai lanzado en el Super Bowl (lo analizamos en Saldos del Super Bowl XLIII) —que es tan bueno que pronto todas las empresas que vendan algo en los EE UU que implique una inversión importante personal, tendrán algo parecido—  que asegura que en caso de perder el trabajo el dueño del auto nuevo, GM cubre sus pagos por 24 meses hasta por $500 mensuales.

Un año de servicio de OnStar (enlace en castellano), un sistema de asistencia que algunos analistas dicen que es mejor que cualquier auto de GM.

Una garantía de 5 años o 100,000 millas para la transmisión (recordemos que ha sido uno de los muchos dolores de cabeza de GM y se ha vuelto un lugar común entre los compradores)

Equity assistance también denominado Vehicle Value Protection por el cual GM cubrirá la diferencia entre lo que el cliente debe y su valor de reventa establecido por la empresa NADA, si se compra otro vehículo GM

La Promoción ha durado solo dos meses. Si uno visita su página se encuentra con que ha sido cancelada. ¿No funcionó? ¿No sería razonable, a falta de autos verdaderamente competitivos, agregarle value con esos cuatro elementos? ¿Es demasiado caro? ¿Otra cosa hecha a medias? En cualquier caso, la intermitencia tampoco ayuda a afinar una imagen. O a reconstruirla. Ni a reinventarla.

¿un presidente taciturno o solo preocupado?

Fritz Henderson ¿unCEO perplejo o solo preocupado? (foto de Time Inc.)

Hablábamos de dos páginas destinadas a mostrar la reinvención:

– Discover the new General Motors at work today, committed to reinventing the car and the car company of today. See how we’re doing it.

http://www.gmreinvention.com/

– Creating A Stronger New GM

http://www.gm.com/restructuring/

Son, hasta cierto punto sombrías y casi estrictamente informativos legales de la empresa (aunque la primera hace parte de la pagina general de GM) y, como no, nuevo propósito de enmienda en la forma de una carta abierta de su flamante CEO Fritz Henderson, que se concentra en explicar lo estupendo que va a ser volver a empezar sin la pesada carga de la deuda con tanta gente alrededor, dispuesta a ayudar (con mención honrosa bien merecida a Barak Obama).

Pienso que Henderson, tanto en los videos de su discurso como en la fotos, está tan adusto ¿o será perplejo? que se me antoja que tiene cara de sepulturero. Cierto es que lo que tiene que decir es además de difícil, poco creíble, pero me parece a mi que desde su posición es imprescindible contagiar entusiasmo y convicción. Salvar los muebles no es nunca tarea fácil. Pero salvo los vendedores de pompas fúnebres, la sonrisa, la confianza y el optimismo son lenguaje corporal imprescindibles en todo vendedor.

Qué debería hacer GM

Lo ideal sería invitar a su directorio a A. G. Lafley innovador comprobado en una empresa de gran envergadura que ya fue miembro del directorio de GM y contratar a Ram Charan, que ha sido  asesor de los CEO de muchas empresas (entre ellas GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, Dell y Verizon), y a Gary Hamel que no solo es the world’s most influential business thinker con una vasta bibliografía en los temas de innovación y por cierto “reinvención” (“Reinvent Your Company” Fortune, June 12, 2000, Vol. 141, Issue 12, p 44), sino especialmente un analista que ve claro el futuro de los negocios “He’s just got a good sense of the managerial zeitgeist,” dice de él Thomas H. Davenport. (Recomiendo leerlo en su blog Gary Hamel’s Management 2.0 del Wall Street Journal o en su propia página). ¿Wishfull thinking? Quizás. Pero si la tarea de reconstrucción es enorme, llamemos a los mejores reconstructores. ¿Sería mucho pedir que fuese Obama en persona el encargado de anunciar los progresos?

Ideas...

Ideas...

Independientemente de las inconveniencias y limitaciones que conlleve operar bajo el Chapter 11, hay algunas cosas evidentes que hacer.

Hay que entender que GM ya no tendrá, nunca más, la preeminencia que tuvo por muchos años. Y que la tarea consiste en salvar los muebles e introducir a la empresa en su era de las marcas descentralizadas. Tanto, que se olvide que pertenecen a GM que está totalmente desvalorizada.

El desguace de las marcas que ya no seguirán ha de hacerse de la manera más rápida y menos costosa posible a fin de que no le quite tiempo a la tarea más importante: el diseño y construcción de las nuevas marcas.

Para esta tarea hay que reunir a equipos de gente que funcionen independientemente y estén separados de la turbulencia de las partes de la empresa en liquidación y que, basándose en una información que ponga en el centro al consumidor de cada marca, tengan como meta desarrollar productos que estén en condiciones de llevarle la delantera a los europeos y a los japoneses. Definir con precisión al consumidor target de la marca será la primera de las tareas a cumplir.

Mientras se transforma todo el sistema y se crea una nueva cultura, estos equipos deberán trabajar de manera aislada. Ya funcionaron así con el Saturn (ver: “G.M. otra lección de Marketing: el Saturn o lo que no se debe hacer”) pero la falta de continuidad y las presiones económicas complotaron contra lo que era un proyecto para ser copiado por toda la corporación).

Pero por encima de todo, se necesita un líder que trabaje con transparencia y se comunique bien tanto hacia afuera como hacia adentro y que mantenga a los equipos bien motivados y orientados en la misma dirección —mirando hacia el futuro— y  bien separados del resto de la empresa, de su desarmado y remate. Porque si G M va a tener un futuro será solo a través de unas cuantas marcas sólidas, independientes y modernas.

¿Será esa persona Fritz Henderson o se convertirá en su sepulturero?

El tiempo lo dirá. Pero las apuestas están, por ahora, a favor de lo segundo. Algunos, como Jerry Flint, editor senior de Forbes y su especialista en industria automotriz desde 1958, incluso piensan que GM está condenada pero que  será sostenida por este gobierno hasta justo antes de las siguientes elecciones y que solo la podría salvar, en el futuro, la llegada de un visionario casi profético. Un designado de los dioses y no del gobierno de los EE UU. Más poderoso incluso que aquellos que Lafley y Ram Charan llaman un “game changer“.

¿Volverá a flotar?

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(1) Muchos analistas coinciden en hablar bien del Corvette ZR1, el Chevrolet Volt, el Cadillac CTS y el Buick Enclave.

(2) Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.

junio 9, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Negocio Automotor, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda.

Una sucinta interpretación de lo que dice Bob Liodice, CEO y Presidente de la ANA (Association of National Advertisers) en un video de seguimiento (y sin duda de endoso) a la recomendación de Coca Cola de que los anunciantes adopten el sistema de compensación de las agencias basado en el value (value based agency compensation system)

(Nota: nunca traduzco value, para no correr el riesgo de que tome el significado ambiguo y vasto que tiene la palabra valor en castellano. Es importante que value,  palabra  importantísima en términos de marketing, signifique una sola cosa (1).)

Liodice lee en el vídeo que pongo mas abajo, un resumen que le ha suministrado Tim Williams consultor del Ignition Group del que ya hablamos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad, que es uno de los asesores de Coca Cola en el proceso de establecimiento y negociación de esas reglas.

Son nueve puntos que en dos ocasiones Liodice llama redundantes y realmente lo son. Sin embargo quizás lo que pretende la ANA es decirlo de distintas formas para terminar de convencer a sus asociados de adoptar el sistema.

Coca Cola inspira la nueva mecánica de compensación de las agencias

  1. Esencialmente el sistema reconoce que no existe correlación entre el trabajo y el value (Nota: en este caso específico: valor agregado). Ese es el principio básico. La compensación de las agencias se ha basado en tasas del costo del trabajo y de lo que se trata es de desplazar la conversación de trabajo  hacia cómo agregar value.
  2. Conversar sobre a qué se parece el éxito (en el objetivo perseguido) más que cuantas horas tomará alcanzarlo apartándose de aquello que no necesariamente está orientado hacia el logro de dicho éxito. 
  3. Cambiar fundamentalmente las bases de la compensación de las agencias de número de horas utilizadas hacia values y resultados. (Aquí Liodice dice que aunque esto “parezca un poco redundante” lo que significa es que hay que enfocarse en los resultados y en el proceso que hay que llevar a cabo para obtenerlos)
  4. El sistema postula aplicar un juego de factores distinto al tiempo para determinar cómo debe valorarse (Nota: ahora sí significa “ponerle valor”) el aporte de la agencia. La conversación ha girado esencialmente en torno a la especie de garantía que existe, de cubrir el total de los costos, mientras que el total de las utilidades (beneficio) será determinado por el value que las agencias le aporten a la marca.
  5. También establece herramientas y procesos que permiten a la gente de marketing de Coca Cola aclarar de mejor forma lo que están tratando de llevar a cabo en el ámbito del value y no en el del trabajo y ese es un cambio fundamental dentro de lo que está sucediendo en torno a este nuevo enfoque. 
  6. Lo que Liodice considera muy importante para las agencias que el cliente se salga del tema de controlar y dictar las utilidades (beneficio) de la agencia (Liodice, encuentra esto muy “refrescante” y se pregunta a quien le importa estipular las utilidades (beneficio) de la agencia sino mas bien asegurarse de que los costos serán cubiertos y permitirles que sus utilidades (beneficio) sean determinadas por la calidad del trabajo que hacen para sus respectivos clientes). 
  7. Hace irrelevante el concepto de índices por hora trabajada y las tarjetas de control. (Esto también emociona a Liodice que lanza un ¡Aleluya! porque ya la compensación de la agencia no va a ser dictada por una fórmula, sino por la calidad del trabajo que vayan a hacer para el cliente).
  8. Cambia el diálogo y el lenguaje apartándose de “tiempo facturable y costo más utilidad (beneficio)” y más bien centrándose en hablar de resultados y performance (que es lo que realmente importa, dice Liodice, y es aquello que va a determinar el nivel de utilidad (beneficio) que va a tener las agencia que siempre han dicho: “Júzguenme por el trabajo que hago”. Y si efectivamente es de alta calidad, entonces sus utilidades (beneficios) subirán rápidamente). Alinea los incentivos económicos de la agencia enfocando a ambas partes en resultados y no en aportaciones. (Según Liodice esto suena  un poco redundante otra vez, pero el enfoque está en qué sale de todo este proceso más que en los puntos que lo componen; esencialmente salirse de la mentalidad de los índices por hora trabajada.)

El video:

Follow up to the conversation on Coke’s value-added agency compensation model

No nos dejarán ni Liodice, ni Tim Williams, ni desde luego Coca Cola, dudar de lo que consideran importante (no lo repetiré porque sería redundar en las redundancias). Sin embargo, me parece que la madre del cordero está en el punto número 5 que habla las herramientas y los procesos que es de esperar que tengan que ver con establecer con la mayor precisión posible, los costos del proyecto para la agencia (que intentará inflarlos como una medida de precaución) y lo que se ha dado en llamar la utilidad (beneficio) de la agencia, que en realidad es el reconocimiento a la contribución de la agencia a los resultados en aquello que está bajo su responsabilidad o control. Es decir aquello en lo que puede aportar value. Porque lo subjetivo, que indudablemente sobrevuela en cualquier evaluación e influye, de una manera u otra en la calificación final, puede convertirse en una espada de Damocles para ella.

Aunque el branding sin venta (que algunos llaman branding puro y yo branding insustancial) (2) pueda ser un objetivo primario, lo normal será que se tenga muy en cuenta el ROAI, ROAS o ROMI (3) en términos de ventas/inversión para por lo menos parte de la calificación de la performance.

Imaginemos que se trata de una agencia creativa y su producto final pasa con honores las pruebas de la estrategia creativa y de los pretests, pero que la marca de invierte en medios menos de lo técnicamente razonable, o bien que por un lanzamiento no previsto de un competidor, las ventas de la marca no alcanzan los niveles previstos. ¿Porqué debe la agencia creativa perder aunque sea parte de sus incentivos si no se alcanzaron metas ¡si no tenía ninguna forma de intervenir en las decisiones! ¿por solidaridad?

Otra posibilidad es que el gerente de producto quiera cubrir en parte sus propios resultados no alcanzados y de la misma forma que se corta la publicidad, tenga la tentación de retacear la remuneración contra resultados de la agencia. Esto será más probable donde la cuenta sea muy importante para la agencia y si las reglas no se han escrito con demasiada precisión. O si, con la sartén por el mango, la marca amenaza con llevarse la cuenta (y esta es vital para la agencia).

No estoy viendo fantasmas. Jack Klues cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest GroupZenith OptimediaDigitas) que cubre medios y online del  Grupo Publicis, declaró en un artículo de Ad Age (Execs Talk Compensation at Festival of Media) que ya era tiempo de reconfigurar las relaciones cliente/agencia y basar la estructura de compensación en un modelo mas fundamentado en resultados; pero que el cambio requeriría data de ambas partes… “ puesto que vamos a y  tomar una responsabilidad compartida con nuestros clientes, tenemos que asegurarnos de que tenemos la data sobre la cual podemos basar dichas remuneraciones.”

Y por su parte Tim William (autor de las notas que ha leído Bob Liodice en el video de más arriba y asesor de Coca Cola), dijo en otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) “no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión”. Señal, ambas declaraciones —que aparecen en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad— de que hay ahí un punto neurálgico.

Finalmente: alguien me preguntó como veía la aplicación del nuevo sistema fuera de los EE UU y en especial en el tercer mundo.

Creo que sobre todo en el tercer mundo, por mucho tiempo convivirán los cuatro sistemas: comisión sobre facturación, fee, un híbrido de fee + comisión y compensación basada en value.

Las multinacionales (que ya practicamente todas licitan las cuentas por zonas geográficas) exigirán a las agencias multinacionales entrar en el sistema de sus casas matrices y algunos clientes locales de alto nivel de marketing adoptarán el nuevo sistema, pero lentamente y cuando ya sea moneda corriente entre las agencias multinacionales y los clientes multinacionales.  Y cuando las aristas las haya limado la experiencia. Porque hay dos cosas claras: que en principio, este es un sistema que de compensación que tiene el objetivo de premiar el buen trabajo y sobre todo la contribución, pero que será complicado de aplicar de manera objetiva y equilibrada.

Y sin embargo, será imprescindible. Porque no hay forma de trabajar bien si se sospecha del socio.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

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(1) value: La palabra value  que los diccionarios traducen como valor tiene un sentido muchísimo más estricto en el contexto del marketing

A pesar de que ha sido graficada en ecuaciones, inicialmente:

Value = Beneficios / Precio

y alternativamente

Value = Calidad Recibida / Expectativas ( y aún, quizás, calidad percibida / expectativas)

lo cierto es que en el concepto de “value”  hay muchas variables englobadas que Warren Buffett , la segunda fortuna más grande del mundo supo condensar en una corta frase:

“Price is what you pay. Value is what you get.”

Precio es lo que usted paga. Value, lo que recibe.

Lo que se recibe es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

En este caso específico se puede traducir como valor agregado.

(2) La publicidad tiene, en mi opinión, el objetivo de vender. Vender unidades y, de camino hacer branding. Bob Hoffman (que puede ser estridente en otros temas) lo ha puesto muy claro: “All ad campaigns are branding campaigns. Whether you intend it to be a branding campaign is irrelevant. It will create an impression of your brand regardless of your intent.”

(“Todas las campañas publicitarias son campañas de branding. Sea que se pretenda o no. Crearán una impresión sobre su marca independientemente de su intención.”).

Las marcas mejor valorizadas de la historia no empezaron por hacer publicidad “de branding” sino para vender unidades. El valor vino, además de con la excelencia del producto, con la coherencia, la persistencia, la permanente atención al value etc.

(3) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 2, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario