Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

“Procurement” o gestión de compras, pesadilla de las agencias.

En los premios anuales al éxito de gestión que da la AAF (American Advertising Federation) a aquellos profesionales que aún no han cumplido los 40 años, se han levantado voces contra los gestores de compras incorporados a la negociación de compensación por performance, ya casi ineludible, entre las agencias de marketing y sus clientes.

El preámbulo de estas protestas lo tuvo a su cargo Jonah Bloom en la conferencia de la ANA  (Association of National Advertisers) en Phoenix, donde mostró que los márgenes operativos (o producto neto de sus operaciones) se han mantenido sin variación en el caso de los 100 principales anunciantes de los EE UU, mientras que el margen de las agencias ha caído de 12.5% a 10.5%, según cifras del Data Center de Ad Age. Del pensamiento de Bloom en torno a este tema tenemos tres posts en este blog:‘Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”’,  ‘La rebelión de las agencias ¿está en proceso?’, ‘La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity

Su participación en la reciente conferencia, se puede ver en este video de la ANA  Jonah Bloom, Editor Advertising Age, y en este reporte de Ad Age, que pongo a continuación en la versión de YouTube.

Has Advertising Procurement Gone Too Far?

A Bloom se le unió Frank Cooper, miembro del directorio de la AAF y CMO, Sparkling Beverages, de Pepsi-Cola North America Beverages, quien afirmó que “con los compradores (procurement) liderando las negociaciones de lo creativo y los medios, el desastre está en camino”. Y también Tara Comonte ex CFO at Universal McCann y ahora CFO y en paralelo Chief Operating Officer de Mediabrands, que es una de las galardonadas con la distinción y que en su nueva función se concentrará en “los procesos del negocio, la reingeniería y en automatizar más y desarrollar eficiencias en el negocio principal de la agencia, orientándose primariamente al uso de la tecnología y a la incorporación de la misma a lo largo de toda la organización, así como a diversificar las fuentes de ingresos y los servicios ofrecidos.

Su discurso de agradecimiento puede verse (supongo que solo por unos días) en la web de Mediabrands.

Es interesante anotar que Mediabrands fue creada por el Grupo Interpublic, para manejar sus empresas de medios globalmente, ha adoptado, bajo la dirección de la Sra. Comonte, un perfil muy agresivo de reinvención del negocio. Y digo que es interesante porque el año pasado fue otra agencia de medios, Mindshare, la que se distinguió revolucionando su misión original como vimos en varios posts pero principalmente en El futuro de la Agencia de Publicidad (IV). El caso Mindshare.

Ad Age le ha hecho una larga entrevista. Extraigo de ella lo que me parece reflejar una posición de vanguardia en lo concerniente a la compensación (con sus pros y sus contras) y a la reinvención de la agencia, como una manera de darle value y escapar de la subordinación al nuevo sistema de remuneración.

– La reinvención es crítica. Yo estoy obsesionada con la reinvención a través del uso de la tecnología. Tiene que aportarle nuevos resultados a nuestros clientes, sea a través de algún tipo de reinvención o de automatización a través de la tecnología. Parte de esto depende de los propietarios de los medios, de sus sistemas y de sus procesos y me gustaría tener más control sobre eso. Nuestra reinvención y reestructuración de parte de nuestro negocio requerirá involucrar a otra gente.

– Para mantenernos en la delantera necesitaremos seguir agregando capacidades y talento. Creo que los motores de búsqueda, los medios sociales y los móviles serán áreas de importante concentración en el futuro para nosotros.

– Sobre los gestores de compras y las negociaciones le diré que con frecuencia es difícil que ellos vean el beneficio de estos servicios adicionales. Y es atrozmente difícil hacer que lo vean y que paguen por ello. Pero los clientes no es que lo necesiten ¡lo reclaman y lo esperan! (se refiere evidentemente a la gente de marketing de los clientes).

Tara Comonte

– No existe el reto de desarrollar nuevos modelos de compensación, porque tenemos todo un rango de modelos que usamos activamente en la actualidad con los clientes. Además, cuando intervienen los de compras, es un reto mayor aún vender un nuevo modelo de compensación porque lo que ellos quieren es poner en línea a un cierto número de proveedores y poder comparar manzanas con manzanas. Esto es sumamente complicado si las empresas traen modelos diferentes. Ahí está el verdadero reto y no en desarrollar nuevos modelos.

Es crucial para nosotros como industria centrarnos en este tema. Es absurdo que se nos pague por el tiempo que nos toma hacer algo. Eso no tiene nada que ver con crear value. Estamos en un momento clave para reinventar nuestra compensación y nuestro modelo de negocios. Y hay dos factores que lo impulsan: el panorama digital, cada vez más complejo y permanentemente en proceso de fragmentación, que exige inversión e innovación y ambiciona resultados. Y el hecho de estar saliendo de la peor recesión económica de los últimos cien años, lo que teóricamente dictamina frugalidad y una seria gestión de costos.

Aunque la gente tiende a pensar que estos dos factores está enfrentados yo pienso que, al contrario, están alineados y su concurrencia son nuestra oportunidad de reinventar nuestro modelo de negocios, porque un clima como el actual exige responsabilidad/imputabilidad (traducción de la palabra accountability). Yo me siento muy cómoda teniendo que responder por responsabilidad/imputabilidad y con nuestra capacidad de inducir y obtener value, y esto, en los tiempos actuales, es muy atractivo para nuestros clientes. Si inducimos buenos resultados en su negocio logramos un beneficio mutuo.

Es el momento de cambiar y es el momento de que como industria hagamos frente al reto del cambio.  Es crucial que nos alejemos de los modelos o sistemas que nos legaron, porque no están en modo alguno alineados para rendir (value) al mas alto nivel para nuestros clientes. No hay nada malo con ser calificados como responsables/imputables de nuestra performance o del value que producimos.  Y eso no es lo que persiguen nuestros modelos actuales.

"Accountability": una palabra que es una especie de "responsabilidad imputable". Pero no necesariamente con un sentido peyorativo sino de definir quien / qué organismo es responsable de qué resultados.

Le hacen una pregunta específica sobre los “compradores” (procurement): si han agregado value al proceso y si no es que han ido demasiado lejos en sus medidas de cortar costos.

– Han llegado tan lejos como los hemos dejado llegar. Les hemos permitido poner en riesgo nuestra capacidad de invertir e innovar, y corporativamente, es decir como industria, es algo que deberíamos detener. Es nuestra opción decir “no” algunas veces, especialmente cuando es para beneficio de los clientes. Yo me siento muy cómoda negociando con los compradores y negociar con ellos, debería ser algo bueno. Es algo que obliga al rigor y a la responsabilidad/imputabilidad (accountability) y los resultados deben ser responsabilidad de las agencias e imputables a las agencias. Por lo tanto el concepto debe respaldarse. Lo que no hay que aceptar es que los compradores extraigan cifras del aire. Por otro lado, yo no acepto que un socio en la función de marketing, por no tener  un conocimiento real de las funciones ignore las consecuencias que se esperan de las agencias. Tenemos que volvernos mejores en la educación, en la réplica y en la manera de trabajar con los compradores. Y nuestros clientes (evidentemente marketing) tienen que hacer lo mismo con sus propios departamentos de compras. En el largo plazo lo veo positivo. En el corto, los hemos dejado llegar a un lugar que no es saludable para nosotros ni para ellos y nuestros clientes (evidentemente marketing) les han permitido ponernos a todos en ese sitio que no es saludable para ninguno.  Pero tienen un papel importante que desempeñar.

Le preguntan cuales son los principales retos que enfrenta la industria y cómo los enfrenta en su empresa. Y responde:

– Percibir la “comoditización” (ver (1) en este post) y la velocidad para evolucionar. Nuestro reto no es mantenernos al día con el panorama cambiante sino ir por delante de él, poniéndole velocidad a las acciones y a las estrategias y soluciones.

– Tenemos que invertir en lo mas alto del talento que haya. Puesto que la tecnología y la automatización son críticas en la práctica y en el establecimiento de nuevos negocios, no podemos ir por delante si no tenemos en nuestra organización, los pensadores estratégicos mas brillantes. El nuestro, es un negocio de personas y siempre lo será. Y tenemos que invertir en el talento mas alto con un rango diverso de antecedentes, porque no creo que el negocio de medios deba contratar gente de medios si estamos tratando de generar negocios y soluciones de marketing.

Procurement: el proceso de la adquisición o compra.

Tenemos una organización ágil y un equipo de gerencia dinámico que se alinea con la estrategia y con lo que es mejor para el cliente. Hemos analizado distintos modelos y tomado lo mejor de cada uno. Nos han permitido aprovechar los recursos centrales algunos servicios tales como finanzas, tecnología o recursos humanos y otras funciones que no tienen contacto cara a cara con el cliente. Esto ha producido eficiencias que nos han permitido reinvertir en el negocio para crecimiento futuro y funciones para el beneficio de nuestras marcas. Hemos desarrollado, también, recursos especializados que pueden operar solos o en equipo para generar mayor eficacia para nuestros clientes. Porque hay clientes que prefieren tener múltiples puntos de contacto o uno solo (en referencia evidente a los que han seguido la teoría del BAL de P&G del que hemos hablado antes en este blog).

¿Cuanto de lo que declara Tara Comonte es realidad y cuanto autobombo, publicidad para atraer clientes? Es difícil de saber. Sin embargo su pensamiento es nítido y sus objetivos están perfectamente alineados con el pensamiento dominante entre los estrategas de las agencias: huir de la comoditización, innovar (o reinventar el negocio), poner estrategas a cargo del diseño. A mi me ha impresionado cuando habla de que no hay que tomar personal de medios para hacer el trabajo de medios y su decisión, siendo la cabeza de finanzas, de mantener a los servicios de la empresa, centralizados en la oficina madre, para no tener distracciones en la tarea de reinvención. Esperemos sus frutos para juzgar mejor.

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noviembre 24, 2009 - Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , ,

1 comentario »

  1. […] las relaciones cliente/agencia y que las palabras “comoditización” (ver (1) en este post) y “procurement” son malas palabras, que los servicios de la agencia se intentan, con no poco éxito, de hacer […]

    Pingback por “Cuándo quitar mi nombre de la puerta”. Leo Burnett « Mercaderes Asociados | diciembre 3, 2009


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