Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Un logo no es una marca

Para que el año 2011 no quede sin posts, publico éste hoy, cuando el año está en su último día, con la intención -propósito de año nuevo- de revitalizar el blog y darle la misma tónica de años anteriores: marketing de primer nivel, branding ejemplar, en idioma castellano y comentado. Y siempre que se pueda, con muchos ejemplos.

Un artículo publicado en el Harvard Business Review en junio del 2011 me llamó la atención por lo simple y sin embargo esencial. Con esa calidad de lo que se vuelve sofisticado a fuerza de ser sencillo (según Steve Jobs “Simplicity is the ultimate sophistication“) pero fundamentalmente por lo útil. Ni fórmulas esotéricas, ni alambiques de pensamiento abstracto, sólo frases sencillas, aplicables casi de inmediato, y extraordinariamente prácticas.

El autor del artículo, titulado “A logo is not a brand” (“Un logotipo no es una marca”),  Dan Pallotta, es experto en el sector de la innovación y su área principal de trabajo, las organizaciones sin fines de lucro (pero sus consejos, como se verá, son válidos para todo tipo de empresas) [más información en (1)]

Respetaré la clasificación que Pallota da y muchos de sus ejemplos cuando sean muy claros, pero agregaré comentarios y ejemplos en consonancia con los que aparecen en este blog.

Pallota comenta que la agencia de la que es presidente, recibe muchísimas visitas de clientes  que le piden  “una nueva marca” cuando en realidad se refieren a un nuevo nombre, un icono, o un nuevo aspecto y estilo de su nombre actual como si solo de eso se tratase y que buena parte de su trabajo implica explicarle a sus clientes “una marca lo es todo y todo es la marca”. Mantendré el orden de su análisis.

La marca es su estrategia. Si son varios productos, la historia que ellos cuentan, juntos, es su marca. Eso es lo que persigue P&G con la campaña “Gracias Mamá” en la que un conjunto de sus marcas de prestigio, se anuncian en una campaña corporativa, endosándole cada una, su propio prestigio a las demás y creando un efecto sinérgico que se relaciona con la marca paraguas. También lo son las cosas negativas. El autor habla de la tendencia que tienen las sillas de cocina de Ikea a desbaratarse después de dos años de uso, como parte de la marca de esa empresa. Y que el objetivo audaz que tiene la ONG “Share our Strength” (“Compartan nuestra Fuerza”) de acabar con el hambre infantil en los Estados Unidos, en cinco años, es una marca y que la NASA en 1969, fecha del primer alunizaje, posiblemente no tenía el mejor logo del mundo, pero las hazañas de sus hombres hicieron que tuviese una marca, y que aunque tiene un logo mejor ahora, la marca ya no significa nada.  (O, en todo caso, significa una cosa muy distinta que incluye fracasos y errores).

Si usted no sabe adónde va ni cómo va a llegar, esa es su marca, independientemente del nuevo nombre de fantasía que le ponga a su empresa.


La marca es su call for action (es decir, la solicitud o sugerencia que se hace al cliente para que compre). Si Martin Luther King hubiese ofrecido tostadoras de pan gratis, a la gente que se uniera a su marcha en Washington, esa hubiera sido su marca.

¿Son sus call for action valientes e inspiradores o son descabellados? ¿Son consistentes con una estrategia que tenga sentido?  Conseguir más “me gusta” en Facebook no es una estrategia por sí mismo. Si usted es una organización humanitaria, las cosas que le pide hacer a sus patrocinadores, son su marca. Y si no lo es ¿al establecer sus promociones, se asegura de no prevender varios meses o de no rebajar el precio permanentemente al acostumbrar al consumidor a un “precio de promoción”? Porque esa terminará siendo su marca también.

La marca es su servicio al cliente

La marca es su servicio al cliente. Aquí prefiero dejar los ejemplos que pone el autor del artículo todos relacionados con las organizaciones caritativas. Porque todos sabemos diferenciar un buen servicio de uno malo y los ejemplos que pone el autor, todos relacionados con organizaciones sin fines de lucro, resultan clarísimos y perfectamente aplicables al todo tipo de organización.

Dice el autor: “Si los donantes llaman emocionados a su organización y quedan atrapados en las ramificaciones del correo de voz, o no pueden entender a quien tienen que hablarle y les toca dejar un mensaje para alguien que no están seguros que sea la persona adecuada, esa es su marca. Dice que no le preocupan mucho sus donantes. Si van a la cena anual y no pueden escuchar al orador a causa de un sistema de sonido pésimo, esa es su marca. Dice que usted no piensa que sea importante si se escucha lo que tienen que decir o no. Si la chica que está en la caja registradora está admirando sus uñas y hablando por su teléfono celular, esa es su marca, aunque esté usando una de las bonitas gorras con el nuevo logo que usted ha encargado”.

La marca es la forma de hablar. Nielsen en su reciente Nielsen’s Tops of 2011: Advertising, nos recuerda los viejos, importantes y probados elementos de la publicidad imperecedera, es decir que son: poderosamente creativa, con un mensaje simple y estimulante y una conexión emocional sólida” (strong creative, simple and engaging messaging, and a solid emotional connection). ¿Es claro su mensaje o se convierte en un jeroglífico aún para el cliente habitual?; por ejemplo, cuando se extrema el uso de lenguaje técnico o siglas en los folletos o manuales. ¿Su nueva página web está llena de información vieja aunque lo que pretenda sea reciclar su marca? Porque si el texto es impenetrable… esa es su marca. Y si su promesa no se condice con lo que ofrece el producto… también lo es: su empresa no es honesta.

La marca es todo su arsenal de comunicación

La marca es todo el arsenal de herramientas de comunicación. Hasta el pequeño aviso que cuelga de la puerta y anuncia los horarios de atención, hasta la grabación que da la bienvenida al correo de voz (que, claro está debe distinguirse de las que vienen encapsuladas para marcar su estilo desde el primer contacto),  o la recepcionista que pone la cara de la empresa con la primera sonrisa y el tono de su voz. Y en general, todo el personal que tiene contacto con el público, incluidos los repartidores de los productos.

Para explicar lo importante de los detalles en las herramientas de la comunicación, el autor da un ejemplo: es probable que usted tenga un afiche con autoadhesivo totalmente acorde con las normas estándar para la publicidad visual, pero si está torcido y pegado con cinta adhesiva, esa es su marca. Denuncia que no le prestó atención a los detalles. ¿Se imagina ver un letrero torcido y pegado con cinta adhesiva en una tienda de Apple? Nunca. Y esa es su marca.  Dice que la placa madre de una computadora Mac tampoco pende de un hilo.

En la era digital, su interfaz con el usuario, es su marca. Sea éste una página web lenta y engorrosa que complique encontrar la información que el cliente ha venido a buscar, sus formularios de oficina, los contratos, los pasos a dar para plantear una queja o un reclamo, la forma en que en estos casos es atendido el cliente, las facilidades que tenga para enterarse bien de lo que se le ofrece antes de comprar y de poder devolver lo que está defectuoso o no llena sus espectativas, e incluso los manuales de recursos humanos y de formación. En ellos está el primer contacto del nuevo empleado con la estrategia de la empresa y con su talante entendido como carácter, actitud y disposición: el estilo de su marca.

Hay que replantearse las herramientas de negocios tradicionales para distinguirse. Pero sobre todo para enviar permanentemente un mensaje claro y homogéneo de la marca.

La marca es su gente

La marca es su gente. Su personal, su actitud (recordando una conferencia de Bob Moawad: “actitud más que aptitud da altitud”) su identificación  y su compromiso son su marca. Es imprescindible seleccionar y contratar elementos a los que se les proporcione una formación y desarrollo sólido y permanente, que incluirá una “guía de estilo” de la marca de manera a que todos tengan una relación correcta, esmerada, positiva,  respetuosa y homogénea con los consumidores reales y potenciales.

Y a los llamados stakeholders(1) -que son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen interés en la existencia y desarrollo de la empresa- mantenerlos bien informados sobre el estado de la empresa y el progreso de los proyectos en proceso.

Sobre la selección de personal, un artículo del New York Times del 24 de diciembre 2011, titulado How to Ace a Google Interview, describe cómo muchas empresas han desarrollado sistemas que intentan dilucidar, un poco más allá de la entrevista, si el candidato encaja en el estilo de la empresa. Por ejemplo:

– Si pudiera ser un superhéroe ¿cual de ellos sería?

– ¿Con qué animal se identifica?

– ¿Qué color representa mejor su personalidad?

Goldman Sachs pregunta por la cotización de la empresa ese día, Morgan Stanley por un artículo leído recientemente en el Financial Times y J.P. Morgan Chase  por el número pi a fin de ver cuantos dígitos puede recitar el candidato. Una empresa de alimentos pide detallar cual sería “su última comida” para ver si el candidato conoce de alimentos y si le apasiona la comida, una empresa de viajes pide describir el lugar en el que el candidato acamparía y Zappos pide calificarse del 1 al 10 en términos de “cuan raro soy”, porque 1 podría ser demasiado conservador o tradicional y 10 quizás demasiado psicótico para la empresa. Más preguntas extrañas en Glassdoor.com

Es imprescindible también, tener a todo el personal bien formado y debidamente entrenado para que mantenga permanentemente una comunicación correcta, esmerada, positiva y respetuosa con los consumidores reales y potenciales.

Pero no importa lo bien que sus empleados se adhieran a la nueva guía de estilo de la marca; si no les importa para nada el trabajo que están haciendo, esa es su marca. Zappos (con 1 y 2 posts en este blog), durante el periodo de entrenamiento de los reclutados que tiene como plato principal atender llamadas telefónicas de clientes (es decir vender al estilo de la empresa inependientemente del puesto que vayan a ocupar), le ofrece a aquellos que no se hayan sentido en un ambiente adecuado de trabajo para ellos, un bono de renuncia (que Ian  Ayres llama un anti-incentivo) para que abandonen la empresa. Empezó siendo de $100 y en la actualidad es de $4,000, según revela el propio Ayres y confirma abc news. Es, dicen los directivos de Zappos, un buen negocio, que alguien que piensa no se va a adaptar al estilo de la empresa, no permanezca ni un minuto en ella.

La marca son sus instalaciones

La marca son sus instalaciones. Fui con un jefe que tuve hace muchos años a escoger distribuidores en dos países, para nuestras marcas. Apenas entrábamos a la empresa me susurraba “Se respira, evidentemente, un ambiente de éxito” o lo contrario. Y lo que sucedía en las entrevistas siguientes lo confirmaba. Mi dentista tiene un consultorio decorado de manera sobría pero elegante y moderna, con sillones cómodos en la sala de espera y revistas recientes tanto de negocios como de moda y espectáculo. Su sistema de confirmación de citas no es particularmente eficiente y la pantalla de TV difícilmente podrá contentar a todos los pacientes que esperan, pero el baño está siempre escrupulosamente limpio y con detalles como el poco común papel especial para cubrir el excusado. ¿Debo preocuparme por la calidad de sus herramientas o la higiene de sus prácticas? Su marca está clara en mi mente.

Por lo tanto es muy importante que en oficina o tienda los muebles, los materiales en general, la iluminación, los colores (el cromatismo de las paredes y el mobiliario), el ruido (la ausencia del mismo), la ventilación, la limpieza, el espacio individual y la distribución de éste y la decoración  sean escogidos por expertos. Un experto puede ser simplemente el arquitecto encargado de diseñar el mobiliario de la oficina. Porque su casa es su marca.

La marca es su logotipo y los demás efectos gráficos, también. Finalmente afirma el autor “Una gran marca se merece un gran logo con gran diseño gráfico y efectos visuales. Puede hacer la diferencia cuando el cliente tiene que elegir entre dos grandes marcas. Pero esto por sí solo no puede hacer su gran marca”.

Y concluye:

En última instancia, la marca muestra cómo cuida usted su negocio en todos los niveles y en cada detalle, desde las cosas grandes como misión y visión, hasta su gente, sus clientes, y cada interacción que cualquiera vaya a tener con usted, independientemente de lo pequeña que ésta sea.

Ya sea que usted lo sepa o no, que usted tenga un logotipo pretencioso o no, usted tiene una marca. La pregunta es si es o no la marca que usted realmente quiere tener”.

(1) Dan Pallotta fundó Pallotta Teamworks, que desarrolló AIDSRides, una serie de eventos que recaudaron más de $105 millones en fondos para solventar servicios críticos e investigación del SIDA y Breastcancer 3-days, eventos, como caminatas para reunir a las pacientes con cáncer de mama y sus familias y amigos a reunirse mientras hacen caminatas de 3 días. Es presidente de Advertising for Humanity, una agencia especializada que ellos llaman “una agencia para la humanidad“ y autor de Uncharitable: How Restraints on Nonprofits Undermine Their Potential

(1) Ejemplos de Stakeholders

Coninteresesdirectosonivelesinternos:

Propietarios, Directivos, Trabajadores, Proveedores, Clientes…

Coninteresesindirectosonivelesexternos

Administración Pública,  Competidores, Defensores de los clientes, Ecologistas, Grupos de intereses específicos, Comunidad local, Sociedad en general, Medios de comunicación

diciembre 31, 2011 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Harley-Davidson en una encrucijada.

La crisis ha golpeado con fuerza las ventas de Harley-Davidson. La respuesta de la marca ha sido desafiante y ha estado muy en caja con su tradición. Decidieron contar, en un comercial que pongo a continuación que la marca ya ha pasado, a lo largo de los últimos 105 años, por guerras, conflictos, depresión, resistencia y revoluciones y que de todo ello los Estados Unidos han salido fortalecidos… Y culminar el aviso con un desafío “Si los 105 años han probado algo, es que el miedo apesta y que no dura mucho. Así que ¡al diablo! ¡rodemos”

Pero las ventas no responden y esa y otras razones, deben ser las que han llevado a su agencia de 31 años, a tomar una decisión insólita que podría ser señuelo.

He buscado detalles de la inaudita actitud y también las posibles razones y el desenlace que podría ser fatal para la marca. Los pongo a continuación y aprovecho para repasar la fantástica lección de branding que esta marca le ha dado, por lo menos hasta ahora, al mundo del marketing.

Screw It, Let’s Ride

He hablado con frecuencia de la Harley-Davidson en este blog. Bastará pulsar la marca en la nube de tags de la derecha para comprobarlo. No es raro que lo haya hecho, es uno de los ejemplos clásicos de branding y de fidelidad al más alto nivel: tiene la reputación ser la marca que mas consumidores se han tatuado en la piel (hay una página dedicada al tema) porque tener una Harley implica pertenecer a un grupo selecto de personas con afinidades similares pero, sobre todo, con la singularidad de haber hecho de su marca una forma de vida. Son los hogs (siglas de la tribu: harley owners group que además significa cerdo macho o jabalí en inglés) que en su declaración de principios en España dice: “El Harley Owners Group es mucho más que una simple organización de motociclistas. Es un millón de personas en todo el mundo unidas por la misma pasión: hacer del sueño Harley-Davidson un estilo de vida”.

La fidelidad no le ha sido regalada a la empresa: la han forjado de tal manera que su ejemplo es imprescindible en todo libro de Estrategias de Marketing, en todo curso, seminario o taller de branding, en toda maestría.

Su éxito, es producto de ser una antigua marca con prestigio, pero sobre todo, de una estrategia establecida en los ochenta, cuando la empresa atravesó una importante crisis. Un extraordinario equipo de gerencia desarrolló, en esa época, la mística que aún rodea a la marca: muchas actividades “tribales” con su complemento de objetos y signos de identidad varios, ropa y  complementos, accesorios y materiales varios, y hasta tienda de regalos para dueños de motos H-D. Todo esto centrado en la idea genial en 1983 de crear los HOGS que incluso, tiene su versión para latinos: Harlistas. Una vuelta por su página web ilustrará claramente lo que digo.

Hogs listos para un paseo en manada

Por si fuera poco, los principales ejecutivos, se desplazan en una Harley, pero no es que se lucen en una Harley, participan como miembros regulares en todas las actividades de los Hogs: rallies, exhibiciones, ferias, excursiones, etc., eventos en los que lo aprenden todo de los consumidores con los que tienen fácil relación porque son lobos del mismo pelo que pasan por las mismas vicisitudes y desde luego, gozan de las mismas satisfacciones. Y que frecuentemente se ven también en la carretera, por el espejo retrovisor. Esa profunda y frecuente inmersión es una  fuente de insights inagotable y certera. Pero no es solamente eso, usan estas reuniones para descubrir las adaptaciones, las modificaciones y demás reformas, alteraciones e innovaciones que pueden ser capitalizadas en el diseño de la moto o de sus accesorios. Todo lo que recomiendan los mejores manuales de branding, los mejores tratadistas, hecho realidad.

“The more you engage with customers the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing”

– John Russell, President – Europe, Harley-Davidson

Keith E. Wandell President and CEO Harley-Davidson Inc

Un socio que ha participado en la creación de esta estrategia y particularmente en su conversión en piezas publicitarias, durante los últimos 31 años ha sido su AOR (o Agency of Record) Carmichael Lynch, que, en actitud insólita, ha renunciado a la cuenta y la dejará, definitivamente, según acuerdo, a fines de noviembre 2010.

¿Renunciar a una marca en cuyo desarrollo creativo y crecimiento se ha participado con éxito durante 30 años, una marca símbolo del branding hecho con virtuosismo, un ejemplo de lo que hay que hacer en el mundo de la competencia implacable? ¿Quién es Carmichael Lynch?

Se trata de una agencia que proclama en su página web, en la primera línea y con razón, que es líder en brand building creativo y que empezó con la cuenta en 1979, buscando, en aquella época, la manera de  mejorar la mala reputación de la empresa por la baja calidad de sus motos. Una agencia pequeña, con unos 250 empleados, que pertenece a The Interpublic Group of Cos., que no tiene grandes cuentas aparte de ésta, que es (o era) más bien una cuenta de prestigio: los $11 millones en medios medidos (Kantar Media – 2009) y los $5 millones facturados en el primer semestre 2010, son una micro cuenta para los niveles de Estados Unidos.

Pero ¿en esta era de pelear las cuentas con el puñal entre los dientes, qué ha hecho que CL haya tomado una decisión tan atípica?

Las declaraciones de ambas partes dejan algo entrever

Doug Spong, presidente de CL ha declarado que no se puede pasar 31 años asociado a una marca sin que se presenten algunas diferencias de opinión y que no se le puede achacar su decisión a una sola cosa pero que “ahora está ahí el reto de aumentar las ventas aunque a lo largo de los años H-D ha capeado el temporal, y nosotros los hemos acompañado en esa tarea” (sic). Que están agradecidos de haber hecho tan largo y glorioso camino juntos, pero que sienten que ya han llevado la marca tan lejos como podían ir. Además, agregó, han ganado varias cuentas que irán revelando próximamente, en categorías en las que la agencia no ha estado nunca, que repondrá con creces lo que se deje de facturar con H-D.

Por su lado, Mark-Hans Richer, el CMO de H-D y un ex-General Motors, ha dicho que ha sido unos buenos 31 años rodando juntos en los que la marca ha crecido globalmente con nuevas y mayores audiencias y oportunidades culturales y que la empresa ha trabajado además, con un grupo mas variado de agencias. Y agrega que se han ido apartando de un consumidor objetivo singular y de una solución de agencia de talla única para todos. Pero que en vez de aceptar la nueva realidad, CL ha escogido ir por un camino distinto y que H-D, respeta eso. Ha asegurado que no fueron ellos los que iniciaron la partida de CL y que no planean buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido.

No es, pero podría ser, el estacionamiento de Harley-Davidson Inc.

Lo cierto es que seguramente la principal razón —las otras no son sino excusas— es que en el primer semestre de este año, la venta de las motos ha caído, comparadas con el mismo trimestre del año anterior 10.7% globalmente y 15.3% en los EE UU. Y su valor de marca percibida habría caído de unos $8 billones a solamente $4 billones (información no confirmada por ninguna de las empresas especialistas en valor de marca).

Y hay otra razón que parece flotar en el aire y que puede ser muy válida, habida cuenta la pequeñez del presupuesto en medios medidos y por lo tanto la importancia para la marca de todo lo relacionado con digital. Y más aún en una época de vacas flacas. Según Tribble algún ejecutivo de H-D habría expresado hace algunos meses que CL carecía de servicios en esas áreas con énfasis en SEO (Search Engine Optimization) y SMO (Social Media Optimization). Y la habrían llamado, según Asphalt & Rubber: “la vieja escuela de pensamiento y práctica” (aunque por ejemplo el Nº10 de los ejemplos de Harley Davidson. 105 years strong, en la página web de CL, muestra desde un banner con videos a varios gadgets y juegos en la red, y CL toma el crédito para la agencia).

Solo para no dejarlo afuera: el actual CMO viene de General Motors, como hemos dicho y, aunque también use una moto para transportarse y participe en viajes, rallies y convenciones con consumidores, tiene, claramente, distinto perfil al de los ejecutivos acostumbrados a la pequeña AOR muy enfocada en los hogs y en la estrategia. Aunque quizás lo tomaron con ese perfil justamente por eso.

la línea Sportsters, orientada a los motoristas jóvenes.

Lo cierto es que Harley-Davidson ha estado tratando de rejuvenecer su target y también de volverlo más femenino. Su usuario, según datos del 2008 es predominantemente masculino (89%) mayor de 40 años (en promedio 48 años) y le están apuntando más a las mujeres y a usuarios más jóvenes, es decir una generación que creció con Nintendo, Internet, teléfonos celulares y medios sociales. Una revista incluso reporta que sus lectores entre los 18 y los 30 han sido abordados en eventos de moteros por una empresa de investigación que trabajaba para H-D. Y por cierto una parte de la publicidad respalda la línea Sportsters, orientada a los motoristas de las Generaciones X e Y. Un  estupendo comercial de CL, que pongo más abajo,  ofrece la alternativa de manejar una H-D frente a los billones de dólares invertidos en los EE UU y  lo muestra claramente: no solo los usuarios de las Harley son jóvenes sino que hay gran cantidad de chicas manejando las motos  (ver, más abajo, “Over 30 ways to change your life”). No es el único ejemplo de un aviso dirigido a las mujeres. Parte de lo que ha sido una fuente de orgullo para CL ha sido la publicidad resaltando el tema de la independencia: al mismo tiempo que una campaña en particular mostraba a un motero solitario en su Harley con el mensaje de “En alguna parte, en un avión, un hombre está intentando abrir una bolsita de mani”, en otro se mostraba a una mujer vestida con ropa de diseño Harley aplicándose el maquillaje usando para ello los cromados de la moto como espejo. Es, por cierto, el último de la serie de la página web de CL: Harley Davidson. 105 years strong, en la que sorprendentemente algunos son claramente desarrollados para la web.

Over 30 ways to change your life.

Hablando de chicas, la supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de aquellos que manejan una Harley y ha estampado su cuerpo enfundado en ropa H-D, arriba de una moto en una serie que ha sido titulada, para no dejar dudas “What’s hotter than this burnout is who did it” (Más caliente que el quemado de llantas (cauchos/ruedas/gomas) que se ve en las imágenes, es quien lo hizo). También obra de Carmichael Lynch. Y también el énfasis en resaltar el uso en círculos étnicos, entre los que destaca el de los Harlistas (ver el Nº4 de Harley Davidson. 105 years strong). Lo que prueba que, desde luego, no es la búsqueda del consumidor potencial más joven o de distinto sexo lo que ha movido a la agencia a renunciar a la cuenta.

Ahora bien: tampoco es el típico caso de la agencia separada de una marca por fracaso en las ventas, o por no tener competencia técnica en el área digital. Quedan entonces dos posibilidades: que ante la decisión tomada de cambiar a la agencia, le dieran a la vieja socia de muchos éxitos, la oportunidad de una salida airosa, renunciando. O bien que los planes de cambio de estrategia en Harley-Davidson son tan radicales que la agencia prefiere estar excluida de ellos para no manchar su reputación de expertos en brand building creativo.

No es, sin embargo, razonable imaginar una estrategia que disolviese el poderosísimo posicionamiento de la marca en el segmento del heavy cruiser motorbyke (o motocicletas pesadas de 751cc o más) del que tiene alrededor del 60% del mercado, para aventurarse a desarrollar una Harley para cada bolsillo, cada edad, cada estilo de vida. Sería diluir el símbolo de la libertad, la bravura y el brío para vivir la vida con todos los sentidos: un auténtico icono norteamericano. Una marca de culto.

Pero es evidente que la espada de Damocles del corto plazo está amenazando a la empresa. En este mundo donde casi ningún economista pudo prevenir la crisis y el derrumbe de la bolsa, se sigue empecinadamente esperando el crecimiento trimestral  de las empresas, frente al del año anterior, como un desenlace natural y permanente y se castiga a la empresa, si no se logran las cifras prometidas. Viene entonces el pánico de quienes prometieron crecimientos imposibles y se activan los planes de contingencia para no volver a fallar. En ellos suele primar la desesperación y la búsqueda de los resultados prescindiendo de la trascendencia que puedan tener las decisiones, en el futuro. Las decisiones buscan los resultados ya no como una manera de guarecerse durante el temporal, ajustando modelos, buscando las economías y protegiendo a la marca sino como la forma de sobrevivir a las críticas. Y planes que recomienda la lógica y que persiguen salvaguardar la solidez de la posición en el mercado, se abandonan por otros que prometen el crecimiento inmediato y la salvación de los altos ejecutivos.

La supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de los y las Hogs

Sería, sin embargo, poco probable que lleguen a esos extremos, porque mil voces se levantarían en contra. En primer lugar las de los gurús del branding, cada uno de los cuales ha puesto a Harley-Davidson entre las cinco o seis marcas modélicas, que además de definir bien su segmentación y su posicionamiento, han hecho lo necesario para solidificar su condición de líderes casi inexpugnables. Porque si quieren diversificarse y atacar otros segmentos, hay un camino que otras empresas han seguido: crear nuevas marcas que crezcan separadas de la Harley y que se posicionen de manera totalmente distinta. Implica una inversión mayor, pero preserva el valor de la marca, su estabilidad y desde luego, su supervivencia.

Esperemos que la cordura no haga que Harley Davidson  aparezca en los libros de branding del futuro, como un ejemplo del error a no cometer.

Más datos del branding “de libro” de Haley-Davidson

 

  • William Harley y Arthur Davidson, a los 20 años construyeron su primera motocicleta en 1903 y fue la única que fabricaron ese año. Para 1910 ya vendían 3,200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores.
  • 35 motos, 7 líneas de modelos, 4 chasis, 3 familias de motores en 1 segmento del mercado heavy cruiser market: 60% del mercado estadounidense de motocicletas pesadas. El poseedor de una Harley ha cambiado, puede ser operario de una fábrica, dentista o experto en contabilidad, ingeniero o ama de casa, un diseñador gráfico o un vendedor muy casero.
  • Cuatro familias de productos. El primer nivel es el modelo Sporster con motores de 883 ó 1,200 cc., la DynaGlide con un chasis avanzado y mejor sistema de suspensión es la moto que permite la travesía más suave. El modelo Softail tiene una suspensión trasera invisible para el confort del motero, sin alterar el aspecto hardtail de la moto. Y las mas grandes para hacer turismo con nombres como DynaGlide que traen aditamentos tales como cuatro parlantes (altavoces) estéreo y control de crucero. Todas con el diseño esmerado y la estrategia de marketing que respeta al milímetro todo aquello que la hace especial para el usuario.

Amas de casa, dentistas, ingenieros, operarios de planta: los Hogs actuales

  • Asociarse a los HOG implica tener descuentos en ciertos hoteles, un programa de alquiler de motos (Fly & Ride) cuando se viaja a otra localidad por avión, facilidades para despachar su motocicleta a otra localidad, un programa de asistencia técnica en carretera. Y por cierto, un blog donde escribir sus experiencia y comunicarse con los moteros del culto, y sin duda con la empresa, además del “Hog magazine” pensado y ejecutado para y por los miembros, chequeos gratuitos o a precio rebajado, servicio, una página web “Members Only” con los detalles de cada rally o de cada evento, una mini guía de beneficios del miembro del club, para ser consultada en cualquier lugar y momento, un número 800 (1-800-CLUBHOG) para consultas de cualquier índole, un manual de viaje, con planos, direcciones importantes (como la de los distribuidores), informaciones de clima y de reglas específicas de manejo, descuentos (incluso en las cuentas de AOL), etc.
  • Muchos elementos del producto son preservados, en cada moto, como parte integral del valor de la marca: el motor V-twin o motor bicilindrico en V, el teardrop gas tank o tanque fusiforme en forma de lágrima, el velocímetro de gran tamaño. Pero al decir de Ken Schmidt, director de comunicaciones de Harley: “·Cuando hablamos de diseño, nuestra mentes automáticamente se enfocan en las motos que construimos y las razones por las cuales los clientes las aman… cada moto modernizada conserva los componentes clásicos. Eso es lo que quieren nuestros clientes y eso es, también, lo que dispara la fuerte conexión emocional que tienen con la marca ”.
  • William G. Davidson, al que todos conocen como Willie G,  es vicepresidente senior y CSO (chief styling officer) de la empresa y al que frecuentemente se le ve en los rallies en los fines de semana compartiendo historias, preguntando detalles y escuchando opiniones, dice “mucho de lo que usted ve en nuestras líneas de productos y hasta la manera como manejamos los rallies, es resultado directo de los comentarios que hemos recibido de nuestros clientes”.

 

Las mujeres: un objetivo de la marca.

 

  • Y continúa Willie G: “Entendemos el motorismo poniéndonos la ropa de cuero y metiéndonos a fondo. La mejor manera de perpetuar la aventura es viviéndola y compartiéndola. Es parte incuestionable de nuestra estrategia. Los rallies prestan gran servicio a nuestros centros de desarrollo de producto. Vemos centenares de motos y lo que nuestros clientes les están haciendo. Obtenemos ideas nuevas a través de nuestras discusiones, y los moteros circulan en nuestros nuevos modelos y nos retroalimentan información. Si alguien quiere saber en qué consiste Harley-Davidson y cómo desarrollamos y diseñamos su estrategia, que venga a un rally y escuche a nuestros moteros. Ellos sientan las bases y créanme, no son nada tímidos”.
  • Se calcula en un billón de dólares el valor del emblema de Harley Davidson si se tiene en cuenta la cantidad de franquicias que la empresa ha otorgado.
  • El “estilo de vida Harley” se extiende a los distribuidores que más que una tienda de exhibición y venta tienen un lugar de encuentro donde los usuarios de Harley intercambian historias con otros fanáticos. Han dejado de ser garajes glorificados para pasar a ser tiendas de diseño remodeladas de manera a que los visitantes se vean rodeados de motos y se animen a probar una. Tienen además salones dedicados a los clientes con máquinas de pin ball Harley-Davidson, motos antiguas y videos de rallies. No falta ningún detalle para acentuar la experiencia de un dueño de Harley y resaltar la calidad premium de los productos H-D. Los repuestos que solían estar almacenados en un almacén trasero ahora se exhiben elegantemente en empaques de fácil manejo. Cada distribuidor mantiene en el decorado una ambientación relacionada con el entorno. Por ejemplo un distribuidor del suroeste tendrá una ambientación con desiertos mientras que los de Miami usan el art deco.

  • El merchadising va desde la ropa de adultos en cuero hasta los parches de tatuajes, de tazas de café y ropa para niños, a recuerdos. Todo dispuesto para aumentar la experiencia de manejar una Harley.
  • Hasta los reportes anuales de la empresa tienen un toque especial, fotos de tipo periodístico en blanco y negro, sencillos y sin pretensiones y hasta con la foto del CEO  ataviado con una chaqueta de cuero y vestuario informal en vez del serio traje de ejecutivo en un consejo de dirección: todo orientado hacia dar la imagen de la empresa que el cliente de Harley quiere ver. Por su parte los catálogos de productos se diseñan para ser objetos de colección.
  • Todo esto resulta en una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley desarrollaron y se copia como un arquetipo por todo tipo de marcas.
  • La baja inversión publicitaria la explica Ken Schmidt comparándola con la de los fabricantes de autos: “Ellos venden un medio de transporte. nosotros vendemos sueños y estilo de vida. Hay una gran diferencia entre ambos”.

Harley-Davidson: rodando hacia un futuro aún desconocido.

Nota: En Noviembre 2010, solo un par de meses después de declarar que “que no planeaban buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido”, Harley Davidson le otorgó a Starcom Chicago (parte del Grupo Starcom MediaVest de Publicis Groupe) la planeación y compra de medios y a Digitas, del mismo Publicis Groupe, para las responsabilidades digitales. Y a Victors & Spoils que se presenta en su página web como la primera agencia creativa que se fundamenta en los principios del crowdsourcing, que como sabemos es usar al publico en general (de crowd, multitud y source, fuente)— con el propósito de “suministrar a las empresas una mejor manera de solucionar sus problemas de marketing, publicidad y diseño de productos a través de implicar (en dichos procesos) a los mas talentosos creativos” según reza en su presentación.

Desde luego, fueron por lo menos distintos en su pitch (una original forma de pitch, en cualquier caso), al colocar, en el blog de uno de sus fundadores y CEO, John Winsor, tan pronto salió la noticia del rompimiento con Carmichael Lynch, una nota para Mark Hans, el CMO de Harley-Davidson (Hey, Mark-Hans, We’re Working on Harley-Davidson) anunciándole que habían empezado a consultar a la multitud sobre el tema H-D y que proponían que por cada idea presentada y que H.D aceptase usar, el creativo implicado cobraría un fee de $5,000. También decían que estaban tan seguros del buen resultado que ellos mismos habían ofrecido un premio de $5,000 de su propio dinero, a la mejor idea. Invitaban además a H-D a la página en la que manejan lo que envían sus “mas de 1,800 creativos alrededor del mundo”  The Squirrel fight (lucha de ardillas). Interesante descubrir en ella, que además de H-D, están “trabajando” ¿libremente? con GAP, HD-40 (los mismos de 3-en-uno), Levi’s, Dish Network y otros.

Vale la pena visitar los tres sitios: su página, la propuesta a H-D y la de las luchas para descubrir todo un nuevo sistema organizado y baratísimo para el cliente. Y leer los comentarios de los pro y los contra en la propuesta.

En cualquier caso, Victor & Spoils ha logrado ya la notoriedad de ser mencionados junto a Starcom, Publicis y además  relacionados con Harley- Davidson en  Ad Age y The New York Times. No es poca cosa.

 

septiembre 16, 2010 Posted by | Branding, consumer insight, Diseño, Estrategia, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Negocio Automotor, Planeación estratégica, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

“Procurement” o gestión de compras, pesadilla de las agencias.

En los premios anuales al éxito de gestión que da la AAF (American Advertising Federation) a aquellos profesionales que aún no han cumplido los 40 años, se han levantado voces contra los gestores de compras incorporados a la negociación de compensación por performance, ya casi ineludible, entre las agencias de marketing y sus clientes.

El preámbulo de estas protestas lo tuvo a su cargo Jonah Bloom en la conferencia de la ANA  (Association of National Advertisers) en Phoenix, donde mostró que los márgenes operativos (o producto neto de sus operaciones) se han mantenido sin variación en el caso de los 100 principales anunciantes de los EE UU, mientras que el margen de las agencias ha caído de 12.5% a 10.5%, según cifras del Data Center de Ad Age. Del pensamiento de Bloom en torno a este tema tenemos tres posts en este blog:‘Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”’,  ‘La rebelión de las agencias ¿está en proceso?’, ‘La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity

Su participación en la reciente conferencia, se puede ver en este video de la ANA  Jonah Bloom, Editor Advertising Age, y en este reporte de Ad Age, que pongo a continuación en la versión de YouTube.

Has Advertising Procurement Gone Too Far?

A Bloom se le unió Frank Cooper, miembro del directorio de la AAF y CMO, Sparkling Beverages, de Pepsi-Cola North America Beverages, quien afirmó que “con los compradores (procurement) liderando las negociaciones de lo creativo y los medios, el desastre está en camino”. Y también Tara Comonte ex CFO at Universal McCann y ahora CFO y en paralelo Chief Operating Officer de Mediabrands, que es una de las galardonadas con la distinción y que en su nueva función se concentrará en “los procesos del negocio, la reingeniería y en automatizar más y desarrollar eficiencias en el negocio principal de la agencia, orientándose primariamente al uso de la tecnología y a la incorporación de la misma a lo largo de toda la organización, así como a diversificar las fuentes de ingresos y los servicios ofrecidos.

Su discurso de agradecimiento puede verse (supongo que solo por unos días) en la web de Mediabrands.

Es interesante anotar que Mediabrands fue creada por el Grupo Interpublic, para manejar sus empresas de medios globalmente, ha adoptado, bajo la dirección de la Sra. Comonte, un perfil muy agresivo de reinvención del negocio. Y digo que es interesante porque el año pasado fue otra agencia de medios, Mindshare, la que se distinguió revolucionando su misión original como vimos en varios posts pero principalmente en El futuro de la Agencia de Publicidad (IV). El caso Mindshare.

Ad Age le ha hecho una larga entrevista. Extraigo de ella lo que me parece reflejar una posición de vanguardia en lo concerniente a la compensación (con sus pros y sus contras) y a la reinvención de la agencia, como una manera de darle value y escapar de la subordinación al nuevo sistema de remuneración.

– La reinvención es crítica. Yo estoy obsesionada con la reinvención a través del uso de la tecnología. Tiene que aportarle nuevos resultados a nuestros clientes, sea a través de algún tipo de reinvención o de automatización a través de la tecnología. Parte de esto depende de los propietarios de los medios, de sus sistemas y de sus procesos y me gustaría tener más control sobre eso. Nuestra reinvención y reestructuración de parte de nuestro negocio requerirá involucrar a otra gente.

– Para mantenernos en la delantera necesitaremos seguir agregando capacidades y talento. Creo que los motores de búsqueda, los medios sociales y los móviles serán áreas de importante concentración en el futuro para nosotros.

– Sobre los gestores de compras y las negociaciones le diré que con frecuencia es difícil que ellos vean el beneficio de estos servicios adicionales. Y es atrozmente difícil hacer que lo vean y que paguen por ello. Pero los clientes no es que lo necesiten ¡lo reclaman y lo esperan! (se refiere evidentemente a la gente de marketing de los clientes).

Tara Comonte

– No existe el reto de desarrollar nuevos modelos de compensación, porque tenemos todo un rango de modelos que usamos activamente en la actualidad con los clientes. Además, cuando intervienen los de compras, es un reto mayor aún vender un nuevo modelo de compensación porque lo que ellos quieren es poner en línea a un cierto número de proveedores y poder comparar manzanas con manzanas. Esto es sumamente complicado si las empresas traen modelos diferentes. Ahí está el verdadero reto y no en desarrollar nuevos modelos.

Es crucial para nosotros como industria centrarnos en este tema. Es absurdo que se nos pague por el tiempo que nos toma hacer algo. Eso no tiene nada que ver con crear value. Estamos en un momento clave para reinventar nuestra compensación y nuestro modelo de negocios. Y hay dos factores que lo impulsan: el panorama digital, cada vez más complejo y permanentemente en proceso de fragmentación, que exige inversión e innovación y ambiciona resultados. Y el hecho de estar saliendo de la peor recesión económica de los últimos cien años, lo que teóricamente dictamina frugalidad y una seria gestión de costos.

Aunque la gente tiende a pensar que estos dos factores está enfrentados yo pienso que, al contrario, están alineados y su concurrencia son nuestra oportunidad de reinventar nuestro modelo de negocios, porque un clima como el actual exige responsabilidad/imputabilidad (traducción de la palabra accountability). Yo me siento muy cómoda teniendo que responder por responsabilidad/imputabilidad y con nuestra capacidad de inducir y obtener value, y esto, en los tiempos actuales, es muy atractivo para nuestros clientes. Si inducimos buenos resultados en su negocio logramos un beneficio mutuo.

Es el momento de cambiar y es el momento de que como industria hagamos frente al reto del cambio.  Es crucial que nos alejemos de los modelos o sistemas que nos legaron, porque no están en modo alguno alineados para rendir (value) al mas alto nivel para nuestros clientes. No hay nada malo con ser calificados como responsables/imputables de nuestra performance o del value que producimos.  Y eso no es lo que persiguen nuestros modelos actuales.

"Accountability": una palabra que es una especie de "responsabilidad imputable". Pero no necesariamente con un sentido peyorativo sino de definir quien / qué organismo es responsable de qué resultados.

Le hacen una pregunta específica sobre los “compradores” (procurement): si han agregado value al proceso y si no es que han ido demasiado lejos en sus medidas de cortar costos.

– Han llegado tan lejos como los hemos dejado llegar. Les hemos permitido poner en riesgo nuestra capacidad de invertir e innovar, y corporativamente, es decir como industria, es algo que deberíamos detener. Es nuestra opción decir “no” algunas veces, especialmente cuando es para beneficio de los clientes. Yo me siento muy cómoda negociando con los compradores y negociar con ellos, debería ser algo bueno. Es algo que obliga al rigor y a la responsabilidad/imputabilidad (accountability) y los resultados deben ser responsabilidad de las agencias e imputables a las agencias. Por lo tanto el concepto debe respaldarse. Lo que no hay que aceptar es que los compradores extraigan cifras del aire. Por otro lado, yo no acepto que un socio en la función de marketing, por no tener  un conocimiento real de las funciones ignore las consecuencias que se esperan de las agencias. Tenemos que volvernos mejores en la educación, en la réplica y en la manera de trabajar con los compradores. Y nuestros clientes (evidentemente marketing) tienen que hacer lo mismo con sus propios departamentos de compras. En el largo plazo lo veo positivo. En el corto, los hemos dejado llegar a un lugar que no es saludable para nosotros ni para ellos y nuestros clientes (evidentemente marketing) les han permitido ponernos a todos en ese sitio que no es saludable para ninguno.  Pero tienen un papel importante que desempeñar.

Le preguntan cuales son los principales retos que enfrenta la industria y cómo los enfrenta en su empresa. Y responde:

– Percibir la “comoditización” (ver (1) en este post) y la velocidad para evolucionar. Nuestro reto no es mantenernos al día con el panorama cambiante sino ir por delante de él, poniéndole velocidad a las acciones y a las estrategias y soluciones.

– Tenemos que invertir en lo mas alto del talento que haya. Puesto que la tecnología y la automatización son críticas en la práctica y en el establecimiento de nuevos negocios, no podemos ir por delante si no tenemos en nuestra organización, los pensadores estratégicos mas brillantes. El nuestro, es un negocio de personas y siempre lo será. Y tenemos que invertir en el talento mas alto con un rango diverso de antecedentes, porque no creo que el negocio de medios deba contratar gente de medios si estamos tratando de generar negocios y soluciones de marketing.

Procurement: el proceso de la adquisición o compra.

Tenemos una organización ágil y un equipo de gerencia dinámico que se alinea con la estrategia y con lo que es mejor para el cliente. Hemos analizado distintos modelos y tomado lo mejor de cada uno. Nos han permitido aprovechar los recursos centrales algunos servicios tales como finanzas, tecnología o recursos humanos y otras funciones que no tienen contacto cara a cara con el cliente. Esto ha producido eficiencias que nos han permitido reinvertir en el negocio para crecimiento futuro y funciones para el beneficio de nuestras marcas. Hemos desarrollado, también, recursos especializados que pueden operar solos o en equipo para generar mayor eficacia para nuestros clientes. Porque hay clientes que prefieren tener múltiples puntos de contacto o uno solo (en referencia evidente a los que han seguido la teoría del BAL de P&G del que hemos hablado antes en este blog).

¿Cuanto de lo que declara Tara Comonte es realidad y cuanto autobombo, publicidad para atraer clientes? Es difícil de saber. Sin embargo su pensamiento es nítido y sus objetivos están perfectamente alineados con el pensamiento dominante entre los estrategas de las agencias: huir de la comoditización, innovar (o reinventar el negocio), poner estrategas a cargo del diseño. A mi me ha impresionado cuando habla de que no hay que tomar personal de medios para hacer el trabajo de medios y su decisión, siendo la cabeza de finanzas, de mantener a los servicios de la empresa, centralizados en la oficina madre, para no tener distracciones en la tarea de reinvención. Esperemos sus frutos para juzgar mejor.

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

noviembre 24, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , | 1 comentario

La marca: definiciones básicas.

BrandingStrategy Insider

Como continuación de un post anterior me ha parecido interesante hablar del posicionamiento de la marca basándome en la misma fuente   —The Blake Project— y una publicación en su blog, dedicada al taller de un día que ofrecen a sus clientes para conseguir el consenso entre el equipo de gerencia de la empresa y el de marketing, en solamente cuatro aspectos de la marca, que consideran esenciales: consumidores target, esencia, promesa y personalidad. Y también en las definiciones que sus expertos tienen de los conceptos de marketing (mucho de ellos nuevos) que se usan en su estructura.

Estas definiciones pasan por identificar, analizar y seleccionar las audiencias target de la marca, el marco de referencia competitivo, y los beneficios clave para el consumidor (funcionales u operativos, emotivos, experimentales y auto-expresivos —o de expresión de la personalidad—) y se centran en el desarrollo de la esencia de la marca, de su promesa y de su personalidad. Se aseguran al mismo tiempo que se haya escogido adueñarse(1) de los beneficios mas poderosos y que se han desarrollado los “proof points” o puntos de prueba y las “reasons to believe” o razones para creer (lo que P&G llamó siempre “reason why”) para respaldar esos beneficios.

Nada de esto es nuevo ni espectacular. Pero encuentro que está muy bien organizado y puntualizado, y por lo tanto puede ser una buena guía para algún lector que esté enfrascado en la determinación del posicionamiento de su marca. Lo voy a complementar, además, con una serie de definiciones de conceptos que a veces solo son lo mismo definido de distinta manera para darle el sello de quien lo definió: casi siempre una consultora.

Marcas

El beneficio primario de la marca debe cumplir los siguientes requisitos:

  • ser extremadamente importante para la(s) audiencia(s) target.
  • que la organización tenga competencias o capacidades únicas, sostenibles (e intención estratégica de mantener dichas competencias).
  • que los competidores no estén explotando ese beneficio o no les resulte fácil hacerlo en el futuro.
  • cualquiera que sea el beneficio escogido, debe ser único, convincente, motivador, comprensible y creíble.

No es fácil cumplir con todos estos requisitos, y menos en un mundo de competencia desbordante en el que la ventaja tecnológica es rápidamente alcanzada, cuando no superada, por alguno de los competidores. Pero ese es el reto y el riesgo. Y hay que acercarse lo mas posible a cumplirlo: el premio es grande.

Los de The Blake Project dicen que para hacer la comunicación fluida entre los participantes al taller —muchos de los cuales no son gente de marketing— se les envía información por adelantado y antes del seminario se les hace llegar un cuestionario diseñado para provocar la reflexión sobre los elementos del posicionamiento de una marca, además de invitar a otras personas que no irán al taller a enviar su colaboración. Esto permite ayudar a que los que manejan el taller a entender la manera de pensar del personal clave, antes de empezar.

Los elementos que utilizan para lograr que los participantes usen el mismo lenguaje durante el taller son:

  • asegurarse de que entienden los cinco elementos impulsores de la brand insistence(2) o insistencia de marca; es decir, la lealtad absoluta a la marca y objetivo final y definitivo, que son: awareness, relevant differentiation, value, accessibility y emotional connection (todos definidos en el post anterior)
  • asegurarse de que conocen la diferencia (a veces sutil y a veces inexistente) entre términos tales como unique value proposition, essence, mantra, promise, personality, associations y position. Términos que definiré inmediatamente.

Unique Value Proposition: la proposición de value que se le haga al consumidor, que si está correctamente establecida será evidente para el consumidor, fácil de establecer y única o en cualquier caso muy difícil de copiar.

La definición de value la hemos dado en distintos posts. Por ejemplo en el pie de página Nº 1 de éste post anterior. Es, dicen algunos autores explicando lo que es value, una definición concisa, en el lenguaje de la audiencia, totalmente enfocada en sus necesidades, sus problemas (y, agrego yo, en el cubrimiento o solución de los mismos). Es también, el análisis y estipulación cuantificada de los beneficios, costos y value que una organización le propone a sus clientes.

Brand Essence: es la promesa de la marca sintetizada en una palabra según Ries o Trout (ver 1) o, alternativamente, es en una corta expresión de dos o tres palabras que, de acuerdo con Derrick Daye de The Blake Project, captura el corazón y el alma de la marca. Es simple concisa, un deseo realizable, intemporal, resistente y extensible. No es un tag line o un slogan sino más bien lo primero que un empleado podría decirle a otro, en una conversación “de ascensor”, para describir la marca “Todo lo que esta marca es …” .

Mientras que el posicionamiento de una marca puede cambiar de un país al otro, y mientras que las campañas de publicidad cambian a lo largo del tiempo, como el carácter de una persona, la esencia de la marca será, básicamente, siempre la misma.

Ejemplos de brand essence:

Nike: performance atlética auténtica (Authentic Athletic Performance)

Hallmark: Afecto compartido (Caring Shared)

Disney: entretenimiento divertido para la familia (Fun Family Entertainment)

Disneyworld: Diversión Mágica (Magical Fun)

Red Bull: una bebida energética (An energy drink)

Starbucks:  Recompensando los momentos de cada día  (Rewarding Everyday Moments)

Volvo: un auto seguro (The safest car).

BMW: un auto divertido de conducir (A car that’s fun to drive).

Barilla: La pasta Nº1 de Italia  (Italy’s No. 1 pasta).

Rolex: Un reloj caro (An expensive watch).

La esencia de la marca ni es, ni necesariamente hace parte del slogan o tag line (aunque a veces sí), pero es absolutamente crucial para hacerse camino y quedar sembrada en la mente del consumidor estableciendo un posicionamiento para la marca.

Brand mantra: con este término entramos al terreno resbaladizo de la semántica cuando no, en el mas resbaladizo aún de las definiciones propias de algunas agencias y empresas asesoras, que cada una le llama de manera distinta a lo que es esencialmente lo mismo, dándole una descripción ligeramente distinta y un matiz personal, para ponerle su sello corporativo particular.

Dicen de que es el código genético de la marca (¿otra forma de llamarle al ”corazón y el alma de la marca” y que se trata de las tres palabras (por lo menos en inglés) que definen la idea central de lo que la marca representa, resumiendo con precisión la esencia de la marca ( la esencia que de por sí parece ser lo mismo).

Lo mismo se llama además de distintas formas según el buen saber y entender de cada autor. Por ejemplo, además de Mantra y  Essence, Print o Core Promise.

Kevin Keller, experto en marcas y autor de Strategic Brand Management, fue el autor del término mantra. Acudamos a sus palabras para tener la definición exacta que de camino y por lo completa, servirá para las demás palabras que implican esencialmente lo mismo:

“El mantra refuerza el rol de la esencia de la marca en la comunicación interna y “debe definir la categoría de negocio para la marca y establecer sus límites. También debe establecer claramente qué cosa de la marca, es único. Debe ser memorable. Como resultado debe transmitir un significado corto, nítido/claro y vívido. Idealmente el mantra debería también ser personalmente significativo y relevante (o pertinente) para tantos empleados de la empresa como sea posible”.

Keller es incluso mas preciso y da la función que debe cumplir cada una de las palabras que conforman un mantra. Y pone un ejemplo que usaré para explicarlo.

Propone tres palabras, cada una con una función distinta.

Dejo el cuadro sin traducir porque son palabras muy comúnmente usadas y los dos ejemplos ya los di cuando explicaba Brand Essence:

Emotional
Modifier

Descriptive
Modifier

Brand
Function

Nike
Disney

Authentic
Fun

Athletic
Family

Performance
Entertainment

Dice Keller que la Brand Function describe el tipo de servicio o beneficio de la misma. El Descriptive Modifier es la respuesta a “no solo de cualquier tipo” y que el Emotional Modifier describe la naturaleza cualitativa de cómo es que la marca proporciona el beneficio.

Nike ha descrito su marca como Authentic Athletic Performance a modo de barreras de protección (como las que existen en las curvas para evitar que los autos derrapen y se salgan de la pista) para mantener a la marca por buen rumbo. Cuando lanzaron  el concepto en Europa, descubrieron que el mantra tenía un significado diferente para las audiencias europeas: tenía que involucrar de manera significativa al fútbol.

Disney, por su parte, declinó colaborar con su marca en un fondo mutuo europeo diseñado para las familias a pesar de la asociación tan consistente con el término familia, porque le faltaba el modificador emocional “fun” / diversión, del que los fondos mutuos tienen muy poco.

Las razones para tener un mantra (o como quiera llamársele, realmente):

  • que todo el mundo esté “en la misma onda” habida cuenta de que se evidencia lo poco que  los responsables (incluida la gerencia) saben de la marca, cuando se les pide ponerlo en claro por escrito
  • Nos obliga a expresar o plantear los lineamientos claros de la marca. Si no podemos hacerlo ¿cómo vamos a esperar que los consumidores lo hagan?
  • Nos permite tener una base sobre la cual estructurar un diálogo con nuestros consumidores en las investigaciones que llevemos a cabo, como Guía de Discusión para los focus groups — ¿sobre qué es que deberíamos hablar?.
  • Facilita el desarrollo de nuevos productos al definir las fronteras (o parámetros) establecidas para la marca. Aún cuando una extensión de marca puede entrar en conflicto con el mantra, por lo menos se podrá saber qué efecto tiene en sus percepciones.
  • Asegura continuidad si la marca la toma personal nuevo.
  • Guía la comunicación: si algo resulta discordante es con frecuencia porque hay algo conflictivo con la esencia.
  • Ayuda a darle profundidad a la marca, mostrándole a las partes implicadas (stakeholders) que hay mas detrás de la marca de lo que ellos ven.

Brand promise: es, según Brad VanAuken, de The Blake Project, una frase que comunica aquello de lo que la marca intenta hacerse dueña en la mente del consumidor target. VanAuken prefiere explicarlo con una fórmula “Solamente (la marca) proporciona (el beneficio único) al (consumidor target)”. La promesa de una marca debe ser comprensible, creíble, unica/diferenciadora, convincente/persuasiva, admirable/digna de elogio y atractiva.

El beneficio ideal a reivindicar en una promesa de marca debe tener las siguientes calidades: (1) ser extremadamente importante para el consumidor target,(2) la organización detrás de la marca, ser idónea para estar a la altura de la misma y (3) los competidores no estar en esa posición (ni resultarles fácil estar en ella en el futuro).

El proceso que siguen en The Blake Project para identificar el beneficio óptimo de la marca es:

  • Revisar toda la investigación previa existente sobre el producto y la marca
  • Llevar a cabo investigación cualitativa (focus groups, etc.) para entender mejor las actitudes, valores, necesidades, deseos, temores y preocupaciones del consumidor target, especialmente en lo relacionado con la categoría de la marca del producto / servicio.
  • En el proceso de la investigación, se desarrollan varios enunciados de beneficios y se les presentan reiterativamente a los consumidores target para tener una impresión de cuales son los mas convincentes.
  • Se hace una lista con 20-40 posibles beneficios.
  • Se lleva a cabo una investigación cuantitativa para darle orden de magnitud a cada uno de los posibles beneficios de cara al consumidor target al mismo tiempo que se miden las percepciones del consumidor respecto a cómo responden tanto la marca en cuestión, como la de cada uno de los competidores frente a estos beneficios (para identificar los beneficios mas importantes de los que la marca puede ser dueña).

Brand personality: Cada marca debería escoger intencionalmente una personalidad basada en las aspiraciones de la misma y en las percepciones actuales de sus usuarios. La personalidad se comunica usualmente en siete a nueve adjetivos que describen a la marca como si se tratase de una persona. La personalidad de la marca puede estar relacionada con la personalidad y valores del fundador de la organización, del actual líder o de los clientes/miembros/usuarios más entusiastas de la misma. También puede responder a un bien urdido diseño del posicionamiento y hasta a una combinación de todo o parte de lo anterior.

Algunos atributos usualmente utilizados (dependiendo de las categorías) que poseen las marcas mas sólidas son: fidedigna, auténtica, confiable (siempre puedo contar con [la marca]), admirable, honesta, sirve de soporte a algo (específicamente algo importante para el consumidor), agradable, popular, única, creíble, relevante, prodiga alta calidad, productos que funcionan bien y servicios, orientada al servicio, innovadora.

Otra manera de verlo es “lo que diría de sí misma la marca, si pudiese hablar”. Es decir una guía o documento que personifique las características distinguibles de la marca que sean consistentes y únicas. La marca terminará por representar un conjunto de beneficios funcionales en las mentes de los consumidores reales y potenciales. Por lo tanto durante la definición de la personalidad, se debe integrar el conjunto de beneficios, el value que representa para los consumidores. Hay que tener en cuenta que la marca está respaldada, además de por los beneficios funcionales, por aquellos que son estrictamente emocionales y que ambos terminan siendo la base del posicionamiento de la misma.

Michael Phelps en el envase de Corn Flakes de Kellogg

Brand associations: Mas que “asociaciones de la marca” (o a la marca) este tema podría llamarse “consistencia y coherencia” porque tiene que ver con mantener la consistencia del posicionamiento a lo largo del tiempo y que todo lo que se asocie con la marca mantenga la coherencia con él. Se entiende que en las marcas globales esto es mucho mas difícil de manejar porque hay que cuidar desde la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se le entrega finalmente al consumidor, hasta la selección de los personajes que eventualmente serán símbolo de la marca.

Lo primero es una tarea previa: no se puede organizar una campaña de marketing que comunique algo que la marca no puede dar. Hay un caso clásico en este aspecto: British Airways montó una campaña alrededor del concepto “bringing families together” (uniendo a las familias), pero la realidad les probó que miles de pasajeros pasaban muchas horas en terminales abarrotados de gente, lejos de sus destinos y sometidos a importantes retrasos. Lo segundo tiene que ver no solamente con escoger correctamente al personaje sino además con reaccionar rápidamente a cualquier desliz del personaje. Michael Phelps, ganador de 8 medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín y de 6 en los de Atenas, tenía un contrato de imagen con Kellogg y otro con Subway. El tabloide “News of the World”  lo fotografió fumando marihuana. Eso causó la cancelación de su contrato por parte de Kellogg, por comportamiento no consistente con la imagen de la marca”, mientras que Subway lo perdonó aceptando sus disculpas y declarándose decepcionado “como el pueblo norteamericano y el propio Phelps”.

Por otro lado, ciertas empresas, P&G entre ellas, tienen un código muy estricto y no participan en programas en los que considere que el léxico, la gesticulación o el tema son inapropiados para que sean asociados a cualquiera de sus marcas. Ese incluye no solo no patrocinarlos sino ni siquiera dejar que algún comercial ingrese en sus tandas.

Brand position No es otra cosa que Brand Positioning.

Personalmente pienso que esos pasos (que son de la misma fuente: el blog de The Blake Project) son arbitrarios. En cualquier caso los pasos siempre van desde el desconocimiento de la marca hasta no aceptar otra ni siquiera en ausencia de ésta, pasando previamente por awareness (o conocimiento, percepción y recordación), la prueba (trial), la repetición de compra y la adopción como marca regular o preferida (regular usage) . Y que se dan en distinto nivel dependiendo de las marcas y de los individuos.

—————————–

(1) adueñarse de una palabra (o adueñarse de un concepto simplemente expresado: dos o tres palabras) es una expresión de Ries y de Trout que implica ser el primero en explotar esa palabra-concepto y seguir explotándola con coherencia y perseverancia para mantenerse como su dueño en la mente del consumidor. Lo decían ya en la serie de artículos que publicaron en 1972 en Advertising Age y que dieron nacimiento al concepto de Positioning en 1972: “The Positioning Era Cometh.

Es mas, la quinta ley inmutable del branding según Ries es “La ley de la palabra (o el concepto)” que dice que “una marca debe ser dueña de una palabra (o un concepto) en la mente del consumidor”. The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. A esa palabra se le llama también Brand Essence o esencia de la marca.

(2) brand insistence: es la meta final. La marca es percibida como la única solución viable para las necesidades del consumidor. No busca ni desea sustituirla con ninguna otra, si la marca no está disponible. Son siete los pasos hasta alcanzar la brand insistente:

–         Nunca escogería esa marca.

–         No he oído jamás mencionar esa marca.

–         He oído mencionar esa marca pero no sé mucho de ella.

–         No es una de mis marcas preferidas pero la probaría bajo ciertas circunstancias.

–         No es una de mis marcas preferidas pero por lo que he oído recientemente de ella me gustaría probarla / probarla nuevamente.

–         Es una de mis marcas favoritas.

–         Es la única marca que consideraría comprar.

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

noviembre 17, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Cómo nació el paradigma del posicionamiento.

Cuando el tema de la comoditización(1) de la publicidad es, además de primera página entre las agencias y los clientes, motivo de seria preocupación en las primeras, viene bien recordar lo que era la publicidad en esa época de los Mad Men. Cuando se inauguraron algunas relaciones sumamente fructuosas entre ellos, de las que pocas perduran. De una de ellas nació el paradigma del posicionamiento: “como Avis es sólo en número dos en el negocio de autos de alquiler, tenemos que esforzarnos más”, que terminó convirtiéndose en uno de los tag lines mas longevos de la historia. “We try harder”, sigue apareciendo en la página web de Avis en cualquier idioma, en adhesivos en los autos y en pins que usan sus empleados en el uniforme.

Sucedió en 1962. Siete años antes de que Jack Trout hablara de posicionamiento en “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” (Posicionamiento, el juego que la gente juega en el mercado de hoy de los me too), en la revista Industrial Marketing (Junio de 1969). Diez años antes de que Ries y Trout publicaran una serie de artículos en Advertising Age bajo el título: The Positioning Era Cometh.

Diecinueve años antes de que apareciese la primera edición en inglés, de su libro “Positioning: The Battle for Your Mind”, reputado por muchos como el libro mas influyente en la historia del marketing.

He tomado textualmente la narración de los hechos, del libro de Jack Townsend, CEO de Avis en la época y artifice del acuerdo con la agencia: “Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (J-B Warren Bennis Series)”.

el best seller de Jack Townsend

Después de pedirle a un grupo de personas la lista de las mejores agencias y de intentar interesar en el negocio de alquiler de autos a algunos de sus principales creativos, Townsend se entrevistó con Bill Bernbach y le preguntó:

— ¿Cómo hago para obtener cinco millones de dólares en publicidad invirtiendo un millón?. Nuestra competencia tiene cinco dólares por cada dólar que tenemos nosotros, pero tenemos que pagar los mismos precios por los autos, los seguros, la gasolina, el aceite y la gente.

Bernbach contestó:

— Dénos 90 días para aprender lo suficiente de su negocio de manera a poder aplicar nuestras técnicas y después coloque cada pieza publicitaria que le demos, donde le digamos. El trabajo de mi gente es el de hacer efectivas sus ideas, pero la mayor parte de los clientes pasan los avisos a través de una sucesión de vicepresidentes de marketing, de publicidad y de asuntos legales de manera que, cuando salen de sus manos, nos cuesta trabajo reconocer lo que queda de ellos. Si usted me promete lanzarlos al aire tal y como los escribamos, cada director de arte y cada copywriter de mi empresa querrá trabajar sin descanso en su campaña”.

Noventa días mas tarde, Bill Bernbach volvió a Avis con su enorme campaña. Dijo que lo sentía mucho pero que lo único honesto que podía decir era que la empresa era la segunda mas grande del mercado y que su gente se esforzaba más. Bernbach dijo que su propio departamento de investigación le había desaconsejado la campaña pero que eso era lo que tenía así que la estaba recomendando.

“Tampoco nos gustó mucho a los de Avis, cuenta Townsend, pero habíamos acordado lanzar lo que Bill recomendase. El resto es historia. El crecimiento de nuestras ventas pasó de 10% a 35% en los dos años siguientes.

Moraleja: No llame a un maestro para que le pinte un cuadro y después llénele el salón de colegiales para que miren por encima de su hombro y le sugieran mejoras.

Concluye Townsend: “Para evitar que tanto la gente de Avis como la de Doyle Dane Bernbach violasen la visión de Bernbach de lo que sería la cuenta ideal, escribí: “La Filosofía Publicitaria de Avis rent a car” la puse en un marco y la hice colgar de la oficina de cada uno (tanto de la agencia como del cliente).  Dice así:

Avis rent a car

Filosofía Publicitaria

  1. Avis nunca sabrá tanto de publicidad como DDB, y DDB nunca sabrá tanto del negocio de alquiler de autos como Avis.
  2. El propósito de la publicidad es persuadir al usuario frecuente de autos de alquiler  de probar a Avis (esté en viaje de negocios, de vacaciones o alquilando un auto extra para la casa).
  3. Haremos un serio intento de crear publicidad (véase el Nº2) cinco veces mas eficaz que la de la competencia
  4. Para este propósito, Avis, aprobará o desaprobará pero no tratará de mejorar los avisos que le sean presentados. Cualquier cambio sugerido se basará en algún error relacionado con los materiales usados en nuestras operaciones (por ejemplo un uniforme equivocado).
  5. Para este propósito, DDB solo presentará a aprobación los avisos que, como agencia, respaldan. Jamás un “veamos que piensa Avis de éste”
  6. La selección de medios será principalmente responsabilidad de DDB. Sin embargo, se espera que DDB tome la iniciativa de guiarse para ello de Avis en la ponderación de mercados en situaciones especiales, particularmente en aquéllas áreas donde las cifras solas no indican la realidad. El juicio de los medios a usarse es una discusión abierta. La convicción debe prevalecer y las concesiones deben evitarse.

Pero dejar la historia aquí sería imaginar que, en la “era del producto” colindante con la “era del me too”, un creativo tuvo una idea que resultó cambiando el rumbo del marketing. Es interesante por lo tanto, conocer los detalles del proceso.

Los 90 días fueron utilizados por la gente de DDB en recorrer  las oficinas y talleres de Avis para charlar con su personal y con usuarios y en definir cuales eran las cosas que irritaban a los clientes de autos de alquiler, en general. Trajeron toda una colección de quejas: ceniceros sucios, medio tanque de gasolina lleno, limpiaparabrisas gastados, autos sucios, neumáticos sin presión, palancas de ajuste de asientos que no funcionan, calefacción o desempañador de ventanas fuera de servicio…

Lo siguiente fue pedirle a Townsend asegurarse de que eso no pasaría nunca en un auto suyo.

Conseguido esto, estuvieron en condiciones de lanzar la campaña en cuyo primer aviso, el que he puesto más arriba, que decía que trabajaban durísimo para que sus autos no tuvieran esos problemas (y daban la lista completa) porque como eran los segundos del mercado, no se podían permitir ese lujo. Y cerraban diciendo que además también se esforzarían por ser simpáticos y tener siempre una sonrisa cuando atendieran al publico “y saber donde puede conseguir un buen sándwich de pastrami en Duluth”.

El cierre, típico de la época, es incluso mejor que el extraordinario aviso “ Y la cola en nuestro mostrador es mas corta”.

Hecho esto, la gerencia de Avis al completo, le dio la vuelta a los EE UU visitando cada oficina y explicando que el éxito de la campaña y el futuro de la empresa dependerían del servicio superior que le proveyeran a los clientes. Y cada empleado de Avis recibió de ahí en adelante copia de cada nuevo aviso en su sobre de pago.

En mas de 120 países

El resultado fue sensacional: después de haber pasado 13 años con cifras negativas, en un solo año, las ventas habían pasado de $34 millones anuales a $38 y las utilidades o beneficios, finalmente mostraban $1.2 millones en azul. Más espectacular aún, la participación de mercado pasó de 11% en 1962 a 35% en 1966 y el presupuesto de publicidad de $1.7 millones en el 63 a $6.2 millones, cuatro años mas tarde.

En el campo de las anécdotas, cuentan que el director de Arte de DDB, Helmuth Krone, ya había decido centrar su campaña en “Avis es solo en Nº 2” cuando Paula Green recordó que durante los 90 días que se tomaron para explorar el terreno, uno de los empleados, cuando le preguntó ¿por qué debería yo alquilar un auto donde ustedes? le contestó “Porque nos esforzamos más”.

Avis Armenia

En la página de Armenia, y en ruso, El "We try harder" sigue destacando

Dicen también, que la campaña no solo cambió de era al marketing, sino que el tag line se hizo tan famoso que mucha gente quería tener un adhesivo de parachoques, una camiseta o lucir el pin. Eso incluía a muchos marines que se iban a pelear la guerra de Vietnam por lo que Avis se vio obligada a imprimir versiones con camuflaje.

Una cosa también desconocida es que la empresa Avis ha pasado, persistentemente, de mano en mano. Desde su creación en 1946 por Warren E. Avis, que tuvo la idea de poner una empresa de alquiler de autos en los aeropuertos, la empresa ha sido comprada o vendida 18 veces. Nada muy bueno para la estabilidad además de ser costosísimo en honorarios de abogados, bancos y en indemnizaciones a personal clave. EL New York Times publicó en mayo del 2007 un artículo que daba los detalles: We Try Harder (but What’s the Point?) (Nos esforzamos mas… pero ¿para qué?).

Una reflexión final. Quizás, por encima de todo, más que el tag line genial, más que la campaña tan bien construida, lo medular fue investigar el mercado, descubrir las necesidades del consumidor y asegurarse de que en Avis serían cubiertas todas sus expectativas por un personal identificado con la marca a todo nivel. La campaña no fue más que comunicar eso, adecuadamente, al consumidor. Pero el conjunto sigue siendo imbatible, casi cincuenta años mas tarde.

No es otra cosa lo que los analistas de marketing y las consultoras, intentan conseguir de sus clientes.

Y recordar que la pregunta que hizo Paula Green ¿por qué debería el consumidor comprar nuestro producto? hay que hacérsela uno mismo y contestársela. Y, ojalá, tener una respuesta contundente.

(1) Trout, J., (1969) “”Positioning” is a game people play in today’s me-too market place”, Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp.51-55.

(2)  Ries, A. and Trout,J. (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books – McGraw-Hill Inc., New York, 1981, ISBN 0-446-34794-9

(3) Para una explicación de este barbarismo ver (1) en: Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

noviembre 12, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Negocio Automotor, Publicidad | , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

La publicidad-espectáculo va perdiendo importancia.

De los artículos más sensatos que he leído en los últimos tiempos está uno de Andy Gould en Ad Age “Agencies Should Nudge Clients Away From Spectacle” que me parece importante no solo por el tema que toca sino porque Gould es Vicepresidente de Biggs Gilmore, una agencia cuyo lema es “embrace your digitalness” (abrace/reciba con los brazos abiertos su digitabilidad”) que ha ganado muchos premios en The Web Awards y otros concursos en los que participan agencias de publicidad online. Uno tiende a pensar que en las líneas más modernas del negocio están los representantes más intransigentes de la vanguardia y se sorprende cuando uno de sus representantes toma una posición simétrica y bien balanceada, y no solo una defensa cerrada de su especialidad (recordemos las barbaridades que dijo Seth Godin  sobre la televisión en: Seth Godin: Los nuevos medios no son perfectos para el marketing…)

Andy Gould dice que tiene la impresión de que las agencias en general, parecen estar volviéndose más propensas a interpretar su función creativa más bien dentro de una tónica que le permita a los consumidores descubrir lo que realmente hacen los productos y las empresas que representan. Eso, frente a la publicidad que solamente crea awareness (conocimiento) de las marcas o “darle significado” a las mismas … parecería estar perdiendo fuerza. Eso sin que el branding “purísimo” deje de tener su importancia y de que para cierta categoría de productos el espectáculo sea casi imprescindible.

Para graficar lo sutil y casi secreto de algunas de las expresiones del branding, hace referencia a un comercial que ganó un Leon de Oro en el venido a menos Festival de la Publicidad de Cannes, en el 2006, que es el que vemos mas arriba: el comercial “Ball bounce” de Sony para la pantalla de LCD Bravia. Incidentalmente, las pelotas que se ven rebotar no han sido incluidas por animación. Se utilizaron 250,000 pelotas de verdad que rebotaron por las calles de San Francisco. Pueden comprobarlo en este “detrás de cámaras”.  Por cierto, impresionado por el alarde de producción del comercial, tuve que volver a verlo para descubrir que no solo era de Sony  (la marca aparecía en el artículo y en la parte superior del YouTube) sino que era específicamente de la pantalla de LCD, Bravia. Y ahí me parece que está lo malo. Que no se hace publicidad para que el consumidor potencial diga a la tercera vez que lo ve en TV (que es cuando dicen los expertos que se ha completado el rompecabezas en la mente) ¡Ah… hay una especie de pantalla plana nueva de Sony que tiene algo que ver con pelotas!

Lo cierto es que como dice Gould (incluso en el título de su artículo), mucho de que se hace para darle cuerpo a la producción de branding o más específicamente del brand building (que algunos han llamado “la fabrica de emociones” o “el arte de producir fuegos artificiales” —en la mente, claro—) es puro espectáculo. Y la mejor prueba de ello es la monumental producción del comercial para los teléfonos celulares T-Mobile, escenificada en la estación de tren de la calle Liverpool de Londres que titularon “The T-Mobile Dance”. Vale la pena verlo.

Cuando viene bien para probar el punto en mis charlas, suelo presentar a la audiencia un comercial en el que se hayan tocado las fibras emocionales sabiamente, que haya estado recientemente en el aire, y que la mayor parte de los presentes reconozca haber visto. Terminado el comercial pido a la audiencia opiniones sobre el tema, la producción, la calidad de la actuación (si la hay) la ambientación, etc. y propongo el juego del “right recall”. Es decir reconstruyamos con palabras el comercial haciendo énfasis en las partes que mejor apelen a la sensibilidad. Al final pregunto qué vendía y para qué marca. Si el 5% puede responder la pregunta, es mucho, y queda claro que si ni siquiera podemos recordar “este comercial fue auspiciado por tal marca” (como en el caso de “The T-Mobile Dance”) el despilfarro ha sido tan monumental como fenomenal la producción. Eso es incluso peor que hacer publicidad sin el propósito explícito de vender. Es prácticamente hacer publicidad por amor al arte. Pero con el dinero del cliente.

Gould cree además que los consumidores están en otro nivel de exigencia por dos razones: porque el acceso a la red les da una información riquísima sobre cualquier producto o servicio que le interese y por lo tanto ha cambiado la manera de relacionarse con las marcas. Es casi con seguridad más importante en este momento ofrecerle al consumidor una información transparente y realista que taglines o slogans pegadizos o ingeniosos, simbología y fanfarria.

Para apoyar el tema,  da el ejemplo de cómo se compraba un auto nuevo (una inversión considerable y la segunda más importante de  una familia después de la casa) hace 15 años —casi exclusivamente visitando a un concesionario y recogiendo un hermoso catálogo que se podría estudiar en casa y quizás un artículo en una revista o (en EE UU) en Consumer’s Reports— frente a la enorme oferta de información existente en la actualidad, no solamente en páginas especializadas y la propia web de la marca, sino en docenas de blogs, foros de discusión, videos en YouTube, etc. o páginas como Epinions que ofrece revisiones o análisis de “millones de productos o servicios” (sic), consejos de compras, ratings o calificaciones, información de precios generados directamente por consumidores (a los que se puede agregar uno mismo).

Epinions

Y no solo para comprar un auto nuevo. Hace dos o tres años, ayudé a mi hijo que vive a 10,000 km. a tomar una decisión sobre un modelo de Fiat de segunda mano que se pensaba comprar. Google me llevó a una serie de foros de discusión donde gente de varios países, conocedores, especialistas, simples dueños e incluso mecánicos de alto nivel, pero todos usuarios del modelo, daban opiniones a favor y en contra. Lo que decidió a mi hijo a no comprar ese modelo fue que nadie sabía por qué Fiat lo había descontinuado un par de años antes. Y no parecía que fuese por nada bueno.

Gould llama tejido conectivo a lo que las empresas (y evidentemente sus agencias) crean para permitirle a los consumidores acercarse mas a las compañías y a sus productos y a los demás consumidores que estén hablando de esos productos. Y eso puede consistir en darle al consumidor la posibilidad de conectarse con alguien dentro de la empresa a través de un blog, de los medios sociales o de un evento en vivo. O bien proporcionarle caminos más intuitivos hacia las revisiones, los grupos de discusión y las comunidades. Y cree que las empresas que logren que  los consumidores que mas profundicen en la búsqueda, mejor información consigan, serán las que mejor éxito tendrán. Porque en principio no debería haber una desconexión entre la percepción que se tiene de una marca y lo que hace la empresa.

Da Gould ejemplos, dos norteamericanos y uno europeo de tres empresas que lo están haciendo bien:

Method, una línea de productos de limpieza que además de tener una publicidad estupenda cree que le da valor agregado tener informados a los clientes de cómo son fabricados sus productos: los ingredientes de cada uno, lo que hace y su efecto en la salud individual y en el entorno.

Wal-mart que ha creado una comunidad (un medio social) llamado Elevenmoms, que acompaña perfectamente su campaña en medios tradicionales —casi un mantra— “Save money. Live better.” (Ahorre, viva mejor) y un portal con el mismo nombre, porque en esa comunidad las amas de casa no solamente pueden conversar sobre los productos sino compartir sus propios trucos para ahorrar. Además el portal le proporciona herramientas para hacer presupuestos que permitan ese ahorro. Es un complemento de la campaña en medios tradicionales, que va más allá de la propia campaña. Sobre esto hay un artículo muy completo en Ad Age How Walmart Owns the Concept of Value Online.

Finalmente Nomis fabricante de zapatos de fútbol que tiene una sola razón para existir: están seguros de vender los mejores zapatos de fútbol del mundo y enfilan todas sus acciones para probar eso, en un segmento del negocio de calzado deportivo que esta pequeña empresa le disputa nada menos que a Adidas. En un video que puede verse en su página web, o bien aquí:“Damn Boots,” (aunque con registro previo) muestran que la mayoría del calzado que se usa para jugar al fútbol no se adapta adecuadamente al pie y puede causar lesiones. Tienen además una guía de ocho pasos para encontrar en la tienda la horma exacta para el pie de uno. Y unidades móviles (o Mobile Boot Room) con un gran aviso en los costados que dice “Pregúntele a sus pies” que invitan a  las personas a llevarse el zapato del pie derecho y compararlo, en casa, con el que se usa normalmente para jugar al fútbol (y al rugby, por cierto). Si uno se anima a comprar después de probar, puede solicitar online el zapato del pie izquierdo. Y sino, como decía Ad Age, que publicó un artículo sobre Nomis, la mascota de la casa tendrá un zapato de alto diseño para jugar.

Mobile Boot Room

Mobile Boot Room

Pero no nos tendríamos que ir tan lejos (Nomis se distribuye en algunos países de Europa y en Australia) para ver ejemplos similares de lo que es alinear el mismo mensaje, claramente expresado, en la misma orientación a través de distintos medios y formas: TV, prensa, online, y en este caso medios móviles, en eso que Mark Pritchard GBBO de P&G ha llamado “integrated brand building creativity”. Por ejemplo está muy claramente ejecutado en “Pepsi es Pecsi en Argentina” que publiqué no hace mucho en este blog.

Son ejemplos, además, de que cuando es posible tener lo que se ha llamado tradicionalmente un reason why (y ahora “proof points” y “reasons to beleive”) detrás del value, es mejor usarlo para exponer con talento y creatividad nuestro posicionamiento de una manera que no deje dudas de qué queremos vender y por qué es mejor que nos lo compren a nosotros, sin necesidad de montar un espectáculo soberbio que haga desaparecer la marca abrumada —que viene de bruma— por el esplendor de la producción. Eso sin dejar de reconocer que ciertos productos las gaseosas, los perfumes, las golosinas, difícilmente pueden tener un tratamiento racional y allí el espectáculo es el que tiene la labor de mantener interesado —y motivar a comprar— al consumidor potencial.

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

septiembre 25, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

El cerebro e Internet: la polémica

Nicholas Carr

Supongo que el ensayo de Nicholas Carr no deja a nadie ileso, sea que use Internet para informarse, distraerse, comunicarse y/o trabajar. Yo, fui reconociendo los síntomas y los signos señalados por Carr con una cierta alarma y desde luego con la esperanza de que sus temores agoreros, fuesen refutados por alguna mente tan brillante como la suya. He leído mucho sobre el tema y buena parte, en este mundo hiperinformado, no era más que la repetición de lo mismo y esos fuegos artificiales de poca luz que acompañan a cualquier noticia que se dé y más si ésta es controversial, pero que son mucho más ruido que nueces.

Rescataré, sin embargo dos fuentes: un artículo en El País Internet cambia la forma de leer… ¿y de pensar? que desde el título abordaba lo que ya es una afirmación sin vuelta: leemos de manera distinta y lo que es una duda inquietante: si eso cambia nuestra manera de pensar ¿es malo?. Buena parte de las respuestas la dan pensadores del  London University College y como es de esperar no hay respuestas rotundas. Sin embargo creo que el balance se acerca mucho más a no temerle al cambio que a imaginar que Internet nos volverá a todos zombies intelectuales (o por lo menos, eso es lo que mi cerebro quiere creer). En cualquier caso los que lo experimentarán en forma completa serán los nativos digitales (es decir aquellos que ya nacieron rodeados de tecnología digital), que, según Don Tapscott, autor, entre otros ensayos de Grown Up Digital: The Rise of the Net Generation y de Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, constituyen la generación de los actores, iniciadores, lectores, escritores, espectadores, organizadores, escrutadores y colaboradores” y dice también que estos son más aptos para trabajar en común “más perspicaces, rápidos y más abiertos a la diversidad”, y que los que utilizan videojuegos disciernen mas cosas y tienen competencias espaciales desarrolladas que el son muy útiles a los arquitectos, los ingenieros y los cirujanos”.

¿Cómo le puede ir mal a la humanidad con personas así que además han nacido conociendo el daño que los humanos más civilizados le hemos causado al planeta en que vivimos? Y que además estarán perfectamente enterados de todo lo que Internet tiene de distracción y de ocio mal dirigido y mal digerido. Porque hay otro ocio buscado, encontrado y extraordinariamente útil al espíritu y sin duda a la mente.

La otra fuente es donde la polémica desatada por el ensayo de Carr ha alcanzado sus más altos niveles: Edge, una revista de Internet perteneciente a la Edge Foundation Inc. cuyo mandato es “promover el análisis y el debate de temas intelectuales, filosóficos, artísticos y literarios de manera a ponerlos al servicio del desarrollo intelectual y social de la sociedad, y reúne lo que la propia organización llama algunas de las mentes mas interesantes del mundo”. Es una manera modesta de llamarlas “algunas de las mentes más brillantes del mundo”.

Al final de este texto he puesto, traducidos, los principales pensamientos de los sabios que opinaron en Edge sobre este tema.  Pero si leen inglés, vayan a la fuente directa. Será un poco más largo, pero mil veces más seguro. Cada pensador que cito tiene en su nombre un enlace a su biografía en Edge. Vale la pena ir al enlace antes de leer lo que dice, para descubrir la mezcla de conocimientos, hobbies y frecuentemente éxito en el mundo de los negocios, de estos iluminados.

De lo leído, me  parece importante poner la situación expuesta por Carr dentro del contexto de la historia. La revolución de la información y con ella los cambios trascendentales en la cultura de la humanidad empezó cuando los fenicios inventaron el alfabeto. Y siguió con los escribas de las distintas civilizaciones hasta que llegó Gutemberg y se imprimió la primera Biblia. Vino después una mayor selección de libros, pero era aún literatura solo para un grupo reducido: los alfabetizados. Después se amplía la oferta porque más gente aprende a leer y a los libros sagrados se agrega lentamente una literatura más al alcance del lector, que aún pertenecía a una minoría. La explosión que produce cada vez más libros en distintas formas, de distintos temas, con distinto precio va aparejada ya no solo con la alfabetización sino con la sed de conocimientos del ser humano que encuentra en el libro educación y distracción. Y que está dispuesto a pagar por ambas. El espacio más cotidiano, ligero e informativo lo ocupan revistas y periódicos. La radio, pero sobre todo la televisión, llega como gran competidora del tiempo que se ocupaba en la lectura y, además, deja al humano pasivo delante de una pantalla hasta que llega, finalmente, la oferta infinita y la interacción con Internet. En cada transición los agoreros expresaron su miedo por lo que la nueva tecnología iba a destruir. Y si bien acertaron en lo inmediato, nunca imaginaron las enormes consecuencias colaterales y desde luego positivas, que traería cada adelanto.

Gutemberg

La Imprenta de Gutemberg

Por ejemplo, con el advenimiento de la imprenta se temía por el futuro de los escribas, amanuenses o copistas que por siglos habían tenido la importante tarea de transmitir la cultura escrita —o la tradición— en una sociedad predominantemente analfabeta. Un monje llamado Johannes Trithemius y conocido como Johann von Heidenberg, que fue el fundador de la sociedad secreta Sodalitas Celtica (Cofradía Céltica) dedicada al estudio de las lenguas, las matemáticas, la astrología y la magia de los números, escribió en 1492, medio siglo después del invento de Gutemberg,  un tratado sobre la superioridad del trabajo de los amanuenses sobre el de la máquina. Pero al monje se le creó un problema, quería que el libro alcanzase una amplia audiencia así que tuvo que escoger que fuese impreso porque sus aliados escribas no hubieran hecho suficiente número de copias a tiempo, con lo que con los hechos destruía la teoría de su libro en el momento mismo de imprimirlo.

Por otro lado, Gutemberg nunca pudo imaginar cómo ayudaría su invento al protestantismo (es decir que la diseminación de las ideas protestantes fue facilitada por la invención de la imprenta, lo que hizo posible difundir una amplia literatura apologética, bíblica y religiosa y fomentó la edición de nuevas traducciones de la Biblia en lenguas vernáculas). De la misma manera, los múltiples cambios sociales catalizados por Internet son imprevisibles.

Otro ejemplo: los fabricantes de teléfonos celulares, no imaginaban que los mensajes de texto se convertirían en una característica tan importante del producto.

jovenes en red

Cada una de las eras incorporó nueva gente, cada vez más, al uso de los nuevos medios. Y la oferta fue variando (es decir cayendo) en calidad y de profundidad (medida en términos de alta cultura) para satisfacer lo que pedían cada vez más personas (no hay mas que ver lo que se ofrece en la televisión hoy en día). Pero la cultura no fue nunca un asunto de masas. Ni las sinfónicas tocan en los estadios, ni los clásicos se reparten en fascículos como oferta de los periódicos, ni los museos de arte necesitan policías para poner orden en la entrada. Siempre ha sido una minoría la que tenía acceso a la cultura. Sea porque los niveles de alfabetización eran bajos, sea porque el costo de acceder a esa cultura de élite ha sido siempre alto. La guerra y la paz” será leída por una minoría en un libro tradicional o en forma electrónica y algunos la encontrarán sublime y la leerán más de una vez, para lo cual deberán separar el tiempo que toma leer una obra de gran envergadura. Porque no es cierto que mal acostumbrado el cerebro a leer en pequeñas rebanadas la información, se vea impedido de leer algo de mas envergadura. No es, de hecho, el número de páginas. Lo prueba el hecho de que los libros de Harry Potter, best sellers por definición, tienen muchas páginas. Ni tampoco es una cuestión de tiempo: el tiempo (o por lo menos el tiempo libre), lo maneja cada persona y dispone de él de la manara que quiere.

La discusión sobre los grandes autores, que como verán más abajo, ha causado gran polémica en la que han participado varios de los sabios que nombro más arriba, así como otros en un Foro Your brain online de la Enciclopedia Británica

Los dejo con la traducción de lo que han dicho en Edge, los sabios modernos.

—————————————————————

W.Daniel Hillis y Kevin Kelly

W. Daniel Hillis y Kevin Kelly

W.DANIEL HILLIS

Afirma que si bien algo nos está volviendo estúpidos no es Google: más bien Google sería un chaleco salvavidas que nos permite quedarnos en la superficie de un torrente (de información, claro está) que crece sin parar. Y el desborde de información no es consecuencia de los avances de la tecnología de las comunicaciones ni del poder de los medios, ni lo genera nuestra reciente debilidad por mordisquear la información. Estas son tendencias y no la causa. Solo síntomas del predicamento en el que nos hallamos. Nuestra insaciable demanda de información es la que lo produce. Nos quejamos de la sobrecarga pero tomamos un servicio de banda mas ancha, un teléfono que nos permita recibir e-mails, tarifa plana para nuestras líneas y cable premium. En medio de la inundación abrimos todos los grifos (caños / canillas). La tecnología ha roto nuestro aislamiento y no solamente el mundo se ha complicado sino que más de él se ha vuelto relevante. Tenemos además más necesidad de información porque cada vez hay más decisiones en nuestras manos (o decisiones por las que tendremos que votar) que antes las tomaba otro por nosotros. Por ejemplo el rey. Nuestro entorno ha crecido de tal manera que ahora pertenecemos a la aldea global (término de por sí ya muy viejo pues lo acuñó McLuhan en 1962) con mentes diseñadas para manejarse en un trozo de sabana con un grupo íntimo de amigos. Forzados a tener más información sacrificamos la profundidad. Descremamos, compendiamos, nos saltamos la letra menuda y frecuentemente se nos escapan puntos importantes.

Hillis asume que encontraremos una manera de salir de esta situción, probablemente a través de nuevas tecnologías o edificando nuevas sociedades más afines con las limitaciones.

KEVIN KELLY

K. Kelly, simplifica mucho la cosa (Por cierto le debo a su blog, The Technium, la estupenda foto de la máquina de escribir de mi post anterior —una Malling-Hansen Writing Ball— que usó Nietzsche y que puede verse aquí en funcionamiento).

En primer lugar dice que Carr admite ser un pesimista crónico y que ha hecho tan buen trabajo citando a pesimistas crónicos antiguos que estaban equivocados, que es difícil tomárselo en serio. Se pregunta después si fue el uso de la máquina lo que cambió el estilo de la prosa Nietzsche o si simplemente fue que estaba muy enfermo y muriéndose y el océano de textos cortos de la web se debe a que somos incapaces de prestarle atención a los artículos largos o si se trata de que antes era poco lucrativo producir en pequeñas cantidades  ahora no. Y al recordar que Carr describe al inicio de su texto la manera tan inteligente como usa Google si no será más bien que cuando nos salimos de Google nos volvemos mas tontos y mas bien al usar Google mejoramos nuestra inteligencia.

Ante la duda decide que prefiere perder los, digamos, 20 puntos que pierde su IQ (cociente intelectual)  a cambio de los 40 que gana al utilizarlo.

Larry Sanger y George Dyson

Larry Sanger y George Dyson

LARRY SANGER

También va al grano. Acepta que la tendencia a picotear información es cierta y nos está llevando a lo que llama con gran humor una indigestión epistémica(1) y que es cierto que deberíamos leer más libros incluyendo a los clásicos. Pero piensa que Carr se equivoca al presentar el problema como uno tecno-social colectivo, fuera de nuestro control por el que hay que culpar a los programadores y que debe ser tratado por los psicólogos sociales más que por los filósofos y los humanistas.

Sanger cree que hay un solo culpable de esta situación: uno mismo. Si algunos de nosotros no podemos leer un libro completo no es por culpa de Google ni por la vasta información en Internet. Afirmarlo sería aceptar una cierta dosis de determinismo que, a fin de cuentas negaría aquello que nos hace más humanos y que casi indiscutiblemente nos otorga nuestra dignidad: nuestra habilidad para pensar sobre las cosas de punta a cabo, con intensidad y de manera que pueda llevarnos a cambiar nuestras mentes en forma profunda.

Es ridículo quejarse de algo que cada cual maneja o puede manejar y un signo de falta de la voluntad o de indisciplina pero no de ser víctima de nada o nadie.

GEORGE DYSON

Al principio se pone dramático al preguntarse si el precio a pagar por máquinas que piensan no será el de personas que no piensen y saca un ejemplo de J. B. S. Haldane que, en 1928 dijo: “Los antepasados de las ostras y las lapas tenían cabeza. Las serpientes perdieron sus miembros y los avestruces y los pingüinos, su vuelo. El hombre podría de igual forma perder su inteligencia.”  Pero corrige y dice que sin duda perderemos algunos de nuestras atesoradas formas de pensar, pero las reemplazaremos por algo nuevo. Porque si bien la generación actual no ha tenido inmunidad infantil contra la estupidez asentada en la red, las siguientes si la tendrán. Y declara que le preocupa más que la gente crezca sin saber atar un nudo bolina (nudo marino) y afilar un cuchillo de caza o reconstruir un carburador que la gente que no lee libros (¿habrá que ganarse el sustento cazando y pescando?).

Termina diciendo que el iPod y el MP3 causaron la declinación del album y el ascenso de la lista de canciones. Pero que más gente está escuchando más música. Y que eso es muy bueno.

Jaron Lanier y Douglas Rushkoff

Jaron Lanier y Douglas Rushkoff

JARON LANIER

Lo que nos está haciendo estúpidos es pretender o fingir que el cambio tecnológico es un proceso autónomo que continuará en la dirección que escoja independientemente de nosotros.

Es cierto que alguna tecnología en particular puede convertirnos en estúpidos. Casinos, dive bars, los tabloides sobre famosos, el crack… Y ciertamente hay tecnologías digitales que no extraen los mejores aspectos de la naturaleza humana. Los comentarios anónimos, por ejemplo. Lo que hace peor a la tecnología es el concepto de que solo hay un eje para escoger que va de pro a anti. Los diseñadores de experiencias digitales debe alegrarse de que alguien formule una crítica bien articulada, porque es un paso crucial en hacer mejores cosas digitales.

DOUGLAS RUSHKOFF

Afirma que en 1995 sostuvo que miramos a los niños instruidos en el uso de la red de manera equivocada, y que éramos como peces lamentando que los chicos hayan evolucionado, les hayan salido piernas y caminen en la tierra y que en ese proceso hayan perdido la capacidad de respirar bajo el agua, mientras que ahora es menos optimista particularmente porque aún ignoramos los sesgos de los medios cuando nos movemos de un sistema al otro. No es tanto una cuestión de qué es bueno y qué es malo sino de cuan conscientes estamos del poder de cada medio y cuan conscientemente nos movemos entre el uno y el otro.

El problema de Internet, dice, es que nos empuja a cortar en tajadas delgadas la información o pasar rozando sobre ella en vez de ahondar más profundamente y reflexionar. Es como una lectura de The New Yorker que nos da  suficiente información para proporcionarlos los trocitos de ella que necesitamos para discutir un tema en un cóctel: la web proporciona grandes dosis de eso.

La fortaleza de la web está, sin embargo en proporcionar sus textos en un contexto más coloquial y abierto a la colaboración. Mientras que el libro está más sesgado hacia la persona (con mucho tiempo disponible) sentada en su estudio y leyendo casi siempre en solitario, la red abre la posibilidad de explorar de manera compartida. Como esta por ejemplo.

Por lo tanto la clave, según Rushkoff, está en entender los sesgos de cada medio (como diría McLuhan). No debemos ver nuestro movimiento entre un medio dominante y otro menos dominante como un beneficio o una pérdida sino como un cambio de panorama que puede ser explotado positivamente si tomamos el tiempo y la energía para examinar las características y oportunidades del nuevo terreno.

Nicholas Carr y Clay Shirky

Nicholas Carr y Clay Shirky

Una escaramuza importante, en torno al ensayo, se produjo entre Nicholas Carr y Clay Shirky un personaje de primer orden en el mundo intelectual conectado con Internet, del que hemos hablado antes y del que hablaremos más en este blog. Shirky, un optimista que ha medido la participación activa, solidaria y gratuita de la gente en proyectos como Wikipedia, responde al escepticismo de Carr con argumentos que Carr rebatirá y Shirky volverá a contestar. El debate se llevó a cabo en un Forum de la Enciclopedia Británica (Your Brain Online: Forum) que se desarrolló en torno al artículo de Carr.

A pesar de presentar muchos argumentos, la posición de Shirky se centra en que lo que se está jugando es el concepto de cultura y se monta sobre el ejemplo de Carr sobre “La guerra y la paz” en su ensayo (1) para decir que realmente que la gente no lea “La guerra y la paz” no es culpa de la red, es simplemente demasiado largo y no tan interesante. Que el público ha decidido que la sagrada obra de Tolstoy no merece el tiempo que toma leerlo. Y que el proceso empezó mucho antes de Internet, porque lo que desplazó muchísimo la lectura de libros fue la televisión. Pero que ahora, la gente ha vuelto a leer (y coincide con Shirky en que la gente lee más que en los 70 y 80 cuando reinaba la TV) pero que el retorno no ha sido hacia los iconos literarios del pasado. Y concluye el pensamiento diciendo que el problema, como lo ve Carr es que ya no solamente la gente no lee “La guerra y la paz”, sino que ha dejado de hacer una genuflexión frente a la idea de leer “La guerra y la paz”. Finalmente lo tilda de ludista y de querer volver el reloj atrás.

En su respuesta Shirky reitera que su problema no es con el tiempo que quita la red sino que nuestros cerebros está posiblemente siendo recableados de una manera distinta a la del pensamiento “concentrado, linear, relajado, reflexivo y profundo” que él ve como central en la identidad humana y en la cultura. Lo acusa de filisteísmo y de imaginar que seremos capaces recuperar nuestra capacidad de concentración con lo que además de querer volver atrás el reloj, él también se convierte en un practicante de la tecno-utopía. Esto lo negará posteriormente Shirky diciendo que lo que ayudaba enormemente al poder de concentración, era que el entorno estaba prácticamente vacío,  situación imposible de recrear. Y que quizás un medio que expande tan radicalmente la posibilidad de compartir información terminará siendo malo para la humanidad… pero que será la primera vez desde la invención del alfabeto fenicio.

——————————–

(1)epistémico, ca.

1. adj. Perteneciente o relativo a la episteme.

episteme.

1. f. En la filosofía platónica, el saber construido metodológicamente en oposición a las opiniones individuales.

2. f. Conocimiento exacto.

3. f. Conjunto de conocimientos que condicionan las formas de entender e interpretar el mundo en determinadas épocas.

Real Academia Española © Todos los derechos reservados

(2) “Ya no puedo volver a leer La guerra y la paz —admitió—. He perdido la capacidad de hacerlo. Me resulta difícil absorber incluso un blog de más de tres o cuatro párrafos. Lo leo por encima.” (en declaración de Friedman, patólogo de la facultad de la Escuela de Medicina de la Universidad de Michigan)

(3) philistinism (filisteísmo)

materialismo, preocupación por las cosas materiales; creer que el confort físico es el de más alto valor, deseo por la riqueza y los bienes materiales con poco interés en los asuntos morales o espirituales. Una persona a la que guía el materialismo y usualmente desdeña los valores intelectuales o artísiticos; alguien no informado en un área determinada del conocimiento

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

septiembre 7, 2009 Posted by | Estrategia, Globalidad, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

¿Qué le está haciendo Internet a nuestros cerebros?

Nicholas Carr

Nicholas Carr

Le Monde trajo recientemente un artículo titulado Internet m’a-t-il rendue plus bête ? (¿Internet me ha vuelto mas tonta?) que me hizo recordar un tema no estrictamente ligado al marketing pero si al medio de información más invasivo y ya omnipresente en nuestras vidas y al que le seguimos buscando nuevas maneras de explotar con publicidad (o si se quiere ser “moderno” pero poco estricto con “conversaciones con nuestros amigos—más lo primero que lo segundo— para influenciarlos sutilmente a pensar que los productos que vendemos vale la pena comprarlos”) como hemos visto recientemente en la serie de 4 posts, dedicada a  Alan Wolk y su “Your Brand Is Not My Friend™” (1, 2, 3, 4)

El tema dio mucho juego, hace un año, cuando este blog era un mail que se enviaba a un grupo de interesados en los temas de marketing con mucho énfasis en lo que se hace en los EE UU, y cubría un artículo de Nicholas Carr, egresado de Harvard y por varios años editor ejecutivo de la Harvard Business Review escritor de varios libros —incluyendo un bestseller del NYT, en el 2008, titulado The Big Switch Rewiring the World from Edison to Google— y artículos sobre tecnología, negocios y cultura, experto en Tecnologías de la Información y la Comunicación, y asesor de la Enciclopedia Británica, posición que le fue ofrecida después de una larga diatriba personal en torno a la calidad de la Wikipedia, en su blog. El artículo, que Carr publicó en agosto del 2008 en The Atlantic, se titula Is Google Making Us Stupid? y es de lectura  imprescindible si uno quiere entender —y a lo mejor asustarse— cómo es que están cambiando nuestros hábitos y qué proceso de adaptación está siguiendo nuestro cerebro confrontado con nuevas maneras de informarse, aprender y elegir información entre el enorme menú de lo disponible.

Carr tiene además una página web más bien dedicada a la promoción de sus libros, pero que merece que se revise,  porque se encuentra uno además una sección de artículos publicados en órganos de primerísimo nivel, otra dedicada a los que ha escrito en Strategy + Business, una muy importante revista trimestral, publicada por Booz & Co. Y los artículos son de extraordinaria calidad.

Publica además un blog “Rough Type” que también vale la pena leer porque toca temas de la más diversa índole y se distingue por la claridad de su análisis y la agudeza de sus reflexiones. Y desde luego por lo incisivo de sus comentarios: es un iconoclasta que igual arremete contra Google o Wikipedia —difícil sería encontrar dos íconos más importantes del quehacer diario de la humanidad conectada— que contra el sistema de enseñanza en los EE UU. Y, como experto en IT comenta desde juegos de video nuevos hasta las últimas novedades de la inteligencia artificial. La lista de posts que ha publicado hasta ahora está disponible en sus archivos. Carr es siempre un autor interesante de leer.

Sin más preámbulos copiaré el artículo.

Lo he tomado literalmente de “La Ventana” porque encuentro la traducción del artículo oríginal en The Atlantic, extraordinariamente fiel. Como advertencia final, diré que vale la pena leerlo completo y con detenimiento, escapando de la tendencia a saltar párrafos y condensar conceptos por difícil que esto sea.

En el siguiente post resumiré los principales debates que el ensayo ha provocado. Léalo completo, tome partido y lea en el siguiente post con qué científico-pensador moderno, coincide.

———————————–

¿Está Google estupidizándonos?

Nunca un sistema de comunicación ha ejercido una influencia tan amplia sobre nuestros pensamientos como hace hoy Internet. Pero a pesar de todo lo que se ha escrito sobre la Red, se ha pensado poco en cómo exactamente nos está reprogramando. La ética intelectual de la Red sigue siendo oscura

por Nicholas Carr

“Dave, para. Para, por favor. Para, Dave. ¿Vas a parar, Dave?” Así suplica la supercomputadora HAL al implacable astronauta Dave Bowman en una famosa y fantásticamente conmovedora escena casi al final de ”2001: Una odisea del espacio” de Stanley Kubrick. Bowman, tras haber sido enviado a la muerte en el espacio interplanetario por la máquina descompuesta, está tranquila y fríamente desconectando los circuitos de memoria que controlan su “cerebro” artificial. “Dave, estoy perdiendo la mente —dice HAL, con tristeza. Me estoy dando cuenta. Lo estoy sintiendo.”

Yo también me estoy dando cuenta, lo estoy sintiendo. En los últimos años he tenido la incómoda sensación de que alguien, o algo, ha estado jugueteando con mi cerebro, cambiando el esquema de su circuito neural, reprogramando la memoria. No es que esté perdiendo la mente —hasta donde puedo decir—, pero me está cambiando. No estoy pensando del modo que antes lo hacía.

Me doy cuenta sobre todo cuando leo. Antes me era fácil sumergirme en un libro o en un artículo largo. Mi mente quedaba atrapada en la narración o en los giros de los argumentos y pasaba horas paseando por largos tramos de prosa. Ahora casi nunca es así. Ahora mi concentración casi siempre comienza a disiparse después de dos o tres páginas. Me pongo inquieto, pierdo el hilo, comienzo a buscar otra cosa que hacer. La lectura profunda que me venía de modo natural se ha convertido en una lucha.

Creo que sé qué está pasando. Desde hace ya más de una década, he estado pasando mucho tiempo en línea, buscando y navegando y a veces añadiendo a la gran base de datos de Internet. La red ha sido una bendición para mí como escritor. Puedo hacer en minutos la investigación que en un tiempo requería días en salas de la biblioteca o de las publicaciones periódicas. Unas pocas búsquedas en Google, algunos “clics” rápidos en hiperenlaces(1) y obtengo el dato revelador o la cita sucinta que andaba buscando.

Incluso sin estar trabajando, es muy probable que esté hurgando en la espesura de la información de la Red: leyendo y escribiendo correos, escaneando titulares y blogs, viendo videos y escuchando podcasts o sencillamente saltando de enlace en enlace. (A diferencia de las notas al pie, a las que muchas veces se asimilan, los hiperenlaces no sólo señalan obras que guardan relación con el tema, sino que lo lanzan a uno a ellas.)

Para mí, como para otros, la Red se está convirtiendo en un medio universal, el conducto de casi toda la información que fluye a mis ojos y oídos y entra en mi mente. Las ventajas de tener acceso inmediato a un almacén tan increíblemente rico de información son muchas y éstas han sido ampliamente descritas y debidamente aplaudidas. Clive Thomson escribió en Wired: “La retentiva perfecta de la memoria de silicón puede ser una enorme ayuda al pensamiento.”

Pero la ayuda tiene un precio. Como señaló el teórico de los medios de difusión Marshall McLuhan en los años sesenta, éstos no son sólo canales pasivos de información. Suministran la materia para el pensamiento, pero también conforman el proceso del pensamiento. Y lo que la Red parece estar haciendo es socavar mi capacidad de concentración y contemplación. Mi mente espera ahora captar la información del modo en que la Red la distribuye: en una corriente de partículas en rápido movimiento. En un tiempo fui un submarinista en el mar de palabras. Ahora me deslizo por la superficie como un tipo en una moto acuática.

No soy el único. Cuando les menciono mis problemas con la lectura a amigos y conocidos —la mayoría de ellos hombres de letras— muchos dicen estar experimentando algo similar. Mientras más usan la Red, más tienen que luchar para concentrarse en escritos largos. Algunos de los bloggers que sigo también han comenzado a mencionar el fenómeno. Scout Karp, quien escribe un blog sobre los medios de difusión en línea, confesó hace poco que ha dejado por completo de leer libros. “Hice el master en literatura en la universidad y era un voraz lector de libros —escribió—. ¿Qué ha pasado?” Y especula la respuesta: “¿Y si todo lo que leo es en la red, no se debe a que la forma en que leo haya cambiado, o sea, que esté sólo en busca de comodidad, sino porque mi forma de PENSAR ha cambiado?”

Bruce Friedman, quien escribe regularmente un blog sobre el uso de las computadoras en la medicina, también ha descrito la forma en que Internet ha cambiado sus hábitos mentales. “He perdido casi por entero la capacidad de leer y absorber un artículo largo en la red o impreso”, escribió a principios de año.

Friedman, patólogo miembro de larga data de la facultad de la Escuela de Medicina de la Universidad de Michigan, amplió su comentario en una conversación telefónica conmigo. Su forma de pensar, dijo, ha tomado una calidad de “staccato”, que refleja la forma en que escanea con rapidez pasajes cortos de texto de muchas fuentes en línea. “Ya no puedo volver a leer La guerra y la paz —admitió—. He perdido la capacidad de hacerlo. Me resulta difícil absorber incluso un blog de más de tres o cuatro párrafos. Lo leo por encima.”

Las anécdotas por sí solas no demuestran mucho. Y todavía estamos en espera de experimentos neurológicos y psicológicos a largo plazo que brinden una imagen definitiva de la forma en que el uso de Internet afecta la cognición. Pero un estudio recién publicado de los hábitos de investigación en línea, realizado por académicos del University College de Londres, indican que muy bien podemos estar en medio de un cambio radical en la forma en que leemos y pensamos.

Como parte de un programa de investigación de cinco años, los estudiosos examinaron registros de computación que documentan el comportamiento de visitantes de dos populares sitios de investigación, uno operado por la Biblioteca Británica y el otro por un consorcio educacional del Reino Unido, que brindan acceso a artículos de revistas, libros electrónicos y otras fuentes de información escrita. Encontraron que las personas que usan los sitios exhibían “una forma de actividad como de quien está echando una ojeada”, en que saltaban de una fuente a otra y pocas veces regresaban a una que ya hubieran visitado. Típicamente leían sólo una o dos páginas de un artículo o libro antes de “saltar” a otro sitio. A veces salvaban un artículo largo, pero no hay pruebas de que regresaran a él y lo leyeran de verdad. Los autores del estudio informan:

Es evidente que los usuarios no leen en línea en el sentido tradicional; de hecho hay indicios de que están surgiendo nuevas formas de “leer” según los usuarios navegan horizontalmente por los títulos, los índices y los resúmenes buscando ganar rapidez. Casi parece que van en línea para evitar leer en el sentido tradicional.

Gracias a la ubicuidad del texto en Internet, por no mencionar la popularidad de los mensajes de texto en los teléfonos celulares, pudiéramos estar leyendo más hoy que en los años setenta u ochenta, cuando la televisión era nuestro medio preferido. Pero es un tipo distinto de lectura y detrás de él hay un tipo distinto de pensamiento… tal vez incluso un nuevo sentido del ser. “No sólo somos lo que leemos —dice Maryanne Wolf, psicóloga del desarrollo de la Universidad de Tufts y autora de Proust and the Squid: The Story and Science of the Reading Brain (Proust y el calamar: La historia y la ciencia del cerebro lector)—. Somos como leemos.”

A Woolf le preocupa que el estilo de lectura que promueve la Red, un estilo que coloca la “eficiencia” y la “inmediatez” por encima de todo lo demás, esté debilitando tal vez nuestra capacidad para el tipo de lectura profunda que emergió cuando una tecnología anterior, la prensa impresa, hizo comunes y corrientes las largas y complejas obras de prosa. Cuando leemos en línea, dice, tendemos a convertirnos en “meros descodificadores de información”. Nuestra capacidad de interpretar textos, de hacer las ricas conexiones mentales que se forman cuando leemos con profundidad y sin distracción, sigue en gran medida desconectada.

Leer, explica Wolf, no es una habilidad instintiva de los seres humanos. No está grabada en nuestros genes del modo que lo está el discurso. Tenemos que enseñar a nuestras mentes a traducir los caracteres simbólicos que vemos al lenguaje que comprendemos. Y los demás medios u otras tecnologías que usamos al aprender y practicar el arte de la lectura desempeñan un papel importante en la conformación de los circuitos neurales que se encuentran en el interior de nuestros cerebros. Los experimentos demuestran que los lectores de ideogramas, como los chinos, desarrollan un sistema de circuitos mentales para la lectura muy diferente del sistema que se encuentra en quienes, como nosotros, cuya lengua escrita emplea el alfabeto.

Las variaciones se extienden a lo largo de muchas regiones del cerebro, incluidas las que rigen funciones cognitivas tan esenciales como la memoria y la interpretación de estímulos visuales y auditivos. Podemos también prever que los circuitos tejidos por nuestro uso de la Red sean distintos a los tejidos por nuestra lectura de libros y otras obras impresas.

En algún momento de 1882, Friedrich Nietzsche compró una máquina de escribir: una Malling-Hansen Writing Bal, para mayor precisión. Le fallaba la vista y mantener los ojos enfocados en la página se le había hecho agotador y doloroso y muchas veces le provocaba fuertes dolores de cabeza. Se había visto obligado a reducir su escritura y temía que pronto le sería necesario abandonarla. La máquina de escribir lo rescató, al menos de momento. Una vez dominada la mecanografía al tacto, podía escribir con los ojos cerrados, usando sólo las yemas de los dedos. Las palabras podían fluir de nuevo de su mente a la página.

La máquina de escribir de Nietzsche

La máquina de escribir de Nietzsche

Pero la máquina tuvo un efecto más sutil sobre su obra. Uno de los amigos de Nietzsche, un compositor, observó un cambio en su estilo de escribir. Su prosa, ya de por sí tersa, se había hecho más comprimida, más telegráfica. “Puede que con este instrumento incluso te adaptes a nuevos giros idiomáticos —le escribió el amigo en una carta observando que, en su propia obra, sus “«ideas» en música y lenguaje solían depender de la calidad de la pluma y el papel”.

—Tienes razón —repuso Nietzsche—, nuestro equipo de escribir participa en la formación de nuestros pensamientos.

Bajo el influjo de la máquina, escribe el académico alemán de los medios de difusión Friedrich A. Kittler, la prosa de Nietzsche “cambió de argumentos a aforismos, de pensamientos a juegos de palabras, del estilo retórico al telegráfico.”

El cerebro humano es casi infinitamente maleable. La gente pensaba que nuestro engranaje mental —las densas conexiones que se forman entre los 100 billones de neuronas que se encuentran dentro de nuestros cráneos— estaba en gran medida fijado para el momento en que alcanzábamos la edad adulta. Pero los investigadores del cerebro han descubierto que no es así. James Olds, profesor de neurociencia que dirige el Instituto Krasnow de Estudios Avanzados en la Universidad George Mason, afirma que incluso la mente adulta “es muy plástica”. Las neuronas normalmente rompen conexiones viejas y forman nuevas. Según Olds, “el cerebro tiene la capacidad de reprogramarse a la carrera, cambiando la forma en que funciona.”

Según usamos lo que el sociólogo Daniel Bell ha llamado nuestras “tecnologías individuales” —los instrumentos que amplían nuestras capacidades mentales más bien que físicas— inevitablemente comenzamos a adoptar las cualidades de esas tecnologías.

El reloj mecánico, que comenzó a usarse corrientemente en el siglo XIV, brinda un ejemplo convincente. En Technics and Civilization (Técnicas y civilización), el historiador y crítico de la cultura Lewis Mumford describió la forma en que el reloj “desasoció el tiempo de los sucesos humanos y contribuyó a crear la idea de un mundo independiente de secuencias matemáticamente mensurables”. El “marco abstracto de tiempo dividido” se convirtió en “el punto de referencia de la acción y el pensamiento”.

El tictac metódico del reloj contribuyó al surgimiento de la mente científica y del científico, pero también se llevó algo. Como observó el difunto científico de computación del MIT(2) Joseph Weizenbaum en su libro de 1976, Computer Power and Human Reason: From Judgment to Calculation (El poder de la computadora y la razón humana: del juicio al cálculo), la concepción del mundo que surgió del empleo extendido de los instrumentos de llevar el tiempo “sigue siendo una versión empobrecida del antiguo, porque descansa en un rechazo de las experiencias directas que formaban la base de la antigua realidad y, de hecho, la constituían.” Al decidir cuándo comer, trabajar, dormir, levantarse, dejamos de escuchar a nuestros sentidos y comenzamos a obedecer el reloj.

El tictac metódico del reloj contribuyó al surgimiento de la mente científica

El proceso de adaptación a nuevas tecnologías intelectuales se refleja en las cambiantes metáforas que usamos para explicarnos a nosotros mismos. Cuando llegó el reloj mecánico, las personas comenzaron a pensar que sus cerebros operaban “como mecanismos de relojería”. Hoy, en la era del software, hemos llegado a pensar que operan “como computadoras”. Pero los cambios, nos dicen las neurociencias, son mucho más profundos que la metáfora. Gracias a la plasticidad de nuestro cerebro, la adaptación se produce también en el nivel biológico.

Internet promete tener efectos de especial alcance en la cognición. En un trabajo publicado en 1936, el matemático británico Alan Turing demostró que era posible programar una computadora digital, que en aquella época existía sólo como máquina teórica, para que realizara la función de cualquier otro dispositivo de procesamiento de información. Eso es lo que estamos presenciando hoy. Internet, un sistema de computación inconmensurablemente poderoso, está subsumiendo la mayoría de nuestras otras tecnologías intelectuales. Se está convirtiendo en nuestro mapa y nuestro reloj, nuestra imprenta y nuestra máquina de escribir, nuestra calculadora y nuestro teléfono, nuestro radio y nuestra televisión.

Cuando la Red absorbe un medio, ese medio se recrea a la imagen de la Red. Inyecta el contenido del medio con hiperenlaces, anuncios de parpadeo y otras baratijas digitales y rodea el contenido con el contenido de todos los demás medios que ha absorbido. Un mensaje nuevo de correos, por ejemplo, puede anunciar su llegada mientras estamos revisando los últimos titulares de un sitio de prensa. El resultado es dispersar nuestra atención y difundir nuestra concentración.

Tampoco termina la influencia de la Red en los márgenes de la pantalla de la computadora. Al irse sintonizando las mentes de las personas al enloquecido conjunto de medios de Internet, los medios tradicionales deben adaptarse a las nuevas expectativas del público.

Los medios tradicionales se adaptan a las nuevas expectativas del público.

Los programas de televisión añaden textos que se deslizan por la pantalla y anuncios que surgen de repente; revistas y diarios acortan sus artículos, introducen resúmenes en cápsulas y rellenan sus páginas con fragmentos de información fáciles de rastrear. Cuando en marzo de este año The New York Times decidió dedicar la segunda y tercera páginas de cada edición a resúmenes de artículos, su director de diseño Tom Bodkin explicó que los “atajos” darían a los lectores atribulados un “tanteo” rápido de las noticias del día ahorrándoles el método “menos eficiente” de volver las páginas y leer los artículos. Los medios antiguos tienen poca opción más que jugar con las reglas de los medios nuevos.

Nunca ha desempeñado un sistema de comunicación tantos papeles en nuestras vidas —o ejercido una influencia tan amplia sobre nuestros pensamientos— como hace hoy Internet. Pero, a pesar de todo lo que se ha escrito sobre la Red, se ha pensado poco en cómo exactamente nos está reprogramando. La ética intelectual de la Red sigue siendo oscura.

Aproximadamente por el tiempo en que Nietzsche comenzó a usar su máquina de escribir, un joven serio llamado Frederick Winslow Taylor fue con un cronómetro a la planta Midvale Steel de Filadelfia y comenzó una histórica serie de experimentos destinada a mejorar la eficiencia de sus maquinistas. Con aprobación de los propietarios de Midvale, tomó a un grupo de obreros, los puso a trabajar en varias máquinas de elaborado de metales y registró y midió el tiempo de cada uno de sus movimientos así como las operaciones de las máquinas. Dividiendo cada tarea en una secuencia de pequeños pasos discretos y luego ensayando formas distintas de realizar cada una, Taylor creó un conjunto de instrucciones precisas —un “algoritmo” pudiéramos decir hoy— de cómo debía trabajar cada obrero.

Los empleados de Midvale rezongaron sobre el estricto régimen nuevo, diciendo que los convertía en poco más que autómatas, pero la productividad de la fábrica se disparó.

Más de cien años después de la invención del motor de vapor, la Revolución Industrial al fin había encontrado sus bases filosóficas y su filósofo. La apretada coreografía industrial de Taylor —su “sistema”, como le agradaba llamarlo— fue aceptada por fabricantes de todo el país y, con el tiempo, de todo el mundo. Procurando la mayor rapidez, eficiencia y producción, los dueños de fábricas utilizaban los estudios de tiempo y movimiento para organizar el trabajo y configurar las tareas de sus trabajadores.

El objetivo, como definió Taylor en su célebre tratado de 1911, The Principles of Scientific Management (Los principios de la gestión moderna), era identificar y adoptar, para cada tarea, “un mejor método” de trabajo y con ello efectuar “la sustitución gradual de la ciencia por la regla empírica en todas las artes mecánicas”. Una vez que se aplicara este sistema en todos los actos de trabajo manual, aseguró Taylor a sus seguidores, brindaría una reestructuración no sólo de la industria, sino de la sociedad, creando la utopía de la eficiencia perfecta. “En el pasado el hombre había sido lo primero —declaró—, en el futuro lo será el sistema.”

El sistema de Taylor sigue en gran medida con nosotros: sigue siendo la ética de la manufactura industrial. Y ahora, gracias al creciente poder que los ingenieros en computación y codificadores de software ejercen sobre nuestras vidas intelectuales, la ética de Taylor comienza a regir también la esfera de la mente. Internet es una máquina diseñada para la recolección, transmisión y manipulación automatizada de información y sus legiones de programadores están concentrados en encontrar el “mejor método único” —el algoritmo perfecto— para llevar a cabo cada movimiento mental de lo que hemos llegado a describir como “trabajo de conocimiento”.

La sede de Google, en Moutain View, California —el Googleplex— es el santuario supremo de Internet y la religión que se practica dentro de sus paredes es el taylorismo. Google, al decir de su ejecutivo principal, Eric Schmidt, es “una compañía fundada en torno a la ciencia de la medición” y se esfuerza en “sistematizar todo” lo que hace. Según el Harvard Business Review, haciendo uso de los terabytes de datos de conducta que recoge mediante su motor de búsqueda(3) y otros sitios, realiza miles de experimentos diarios y utiliza los resultados para refinar los algoritmos que controlan cada vez más la forma en que las personas encuentran información y extraen significado de ella. Lo que Taylor hizo para el trabajo manual, Google lo está haciendo para el trabajo mental.

Google plex

Googleplex

La compañía ha declarado que su misión es “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”. Procura desarrollar “el motor de búsqueda perfecto” al que define como algo que “entiende exactamente lo que uno quiere decir y le devuelve exactamente lo que desea”. Al entender de Google, la información es un tipo de producto, un recurso utilitario que puede extraerse y procesarse con eficiencia industrial. Mientras más sean las piezas de información a las que uno pueda “acceder” y mientras con mayor rapidez podamos extraer lo esencial de ellas, más productivos nos hacemos como pensadores.

¿Dónde termina esto? Sergey Brin y Larry Page, los dotados jóvenes que fundaron Google cuando hacían su doctorado en ciencias de computación en Stanford, hablan con frecuencia de su deseo de convertir su motor de búsqueda en una inteligencia artificial, una máquina al estilo de HAL que sea posible conectar directamente a nuestros cerebros. “El motor de búsqueda supremo es tan inteligente como las personas… o más —afirmó Page hace unos años en un discurso—. Para nosotros, trabajar en búsqueda es una forma de trabajar en inteligencia artificial.”

En una entrevista concedida a Newsweek en 2004, Brin comentó: “No hay dudas de que si uno tuviera toda la información del mundo unida directamente al cerebro, o un cerebro artificial que fuera más listo que el propio, estaría uno mejor.” El año pasado Page dijo en una convención de científicos que Google “en realidad trata de construir una inteligencia artificial y de hacerlo en gran escala”.

Una ambición de este tipo es natural, incluso admirable, para un par de genios matemáticos con vastas cantidades de dinero a su disposición y un pequeño ejército de científicos de computación en su empleo. Google, una empresa fundamentalmente científica, está motivada por un deseo de usar la tecnología, en palabras de Eric Schmidt, “para solucionar problemas que nunca antes se han solucionado” y la inteligencia artificial es el problema más difícil que hay. ¿Por qué no habrían de ser Brin y Page quienes lo resolvieran?

De todos modos, su suposición fácil de que estaríamos “mucho mejor” si una inteligencia artificial complementara, o incluso sustituyera, nuestros cerebros resulta inquietante. Ésta indica una creencia en que la inteligencia es producto de un proceso mecánico, una serie de pasos discretos que es posible aislar, medir, optimizar. En el mundo de Google, el mundo en que entramos al entrar en línea, hay poco espacio para la falta de claridad de la contemplación. La ambigüedad no es una apertura para la visión, sino una falla que debe arreglarse. El cerebro humano es sólo una computadora anticuada que necesita un procesador más rápido y un disco duro mayor.

Segey Brin y Larry Page

Segey Brin y Larry Page, los creadores de Google

La idea de que nuestras mentes deben operar como máquinas de procesamiento de datos de alta velocidad no sólo está incorporada al funcionamiento de Internet, sino que es también el modelo comercial reinante de la red. Mientras con mayor rapidez naveguemos por la Red —mientras más enlaces podamos cliquear y más páginas veamos— más oportunidades ganan Google y otras empresas de recopilar información sobre nosotros y alimentarnos anuncios.

La mayoría de los propietarios de Internet comercial tienen interés financiero en recopilar los mendrugos de datos que dejamos atrás cuando revoloteamos de enlace en enlace… mientras más mendrugos, mejor. Lo último que desean estas empresas es fomentar la lectura pausada o el pensamiento concentrado, lento. Es interés económico suyo llevarnos a la distracción.

Puede que yo sea sólo una persona que se preocupa más de lo debido. Del mismo modo que existe una tendencia a glorificar el avance tecnológico, existe una tendencia opuesta a esperar lo peor de todo instrumento o máquina nueva.

En la Fedra de Platón, Sócrates se lamentaba del desarrollo de la escritura. Temía que, según las personas comenzaran a confiar en la palabra escrita como sustituto del conocimiento que antes llevaban dentro de las cabezas, en palabras de uno de los personajes del diálogo, “dejaran de ejercitar su memoria y se hicieran olvidadizas”. Y como podrían “recibir una cantidad de información sin instrucción adecuada”, se les “considerara muy conocedores cuando la mayoría es bien ignorante”. Estarían “llenas de la presunción de sabiduría en lugar de verdadera sabiduría”.

Sócrates no se equivocaba —la nueva tecnología muchas veces tuvo los efectos que temió—, pero fue miope. No podía prever las muchas formas en que la escritura y la lectura servirían para extender la información, estimular ideas nuevas y expandir el conocimiento (cuando no la sabiduría) humana.

La llegada de la imprenta de Gutenberg en el siglo XV provocó otra ronda de rechinamiento de dientes. Al humanista italiano Hieronimo Squarciafico le preocupaba que a disponibilidad fácil de los libros condujera a pereza intelectual, haciendo a los hombres “menos estudiosos” y debilitando sus mentes. Otros aducían que los libros y publicaciones impresas baratas socavarían la autoridad religiosa, degradarían el trabajo de eruditos y escribas y extenderían la sedición y el libertinaje. Como observa el profesor de la Universidad de Nueva York Clay Shirky: “La mayoría de los argumentos que se opusieron a la imprenta fueron correctos, incluso proféticos.” Pero, de nuevo, los agoreros no fueron capaces de imaginar la miríada de bendiciones que brindaría la palabra impresa.

Clay Shirky

Clay Shirky

De modo que sí, deben mostrarse escépticos hacia mi escepticismo. Puede que aquellos que descarten a quienes critican Internet por considerarlos luditas o nostalgistas tengan la razón y de nuestras mentes hiperactivas, alimentadas de datos, surja una era dorada de descubrimiento intelectual y sabiduría universal.

Pero, de nuevo, la Red no es el alfabeto y aunque pueda sustituir a la imprenta produce algo por completo diferente. El tipo de lectura profunda que promueve una secuencia de páginas impresas es valiosa no sólo por el conocimiento que adquirimos de las palabras del autor, sino por las vibraciones intelectuales que esas palabras desencadenan en nuestras propias mentes. En los espacios de calma abiertos por la lectura sostenida, sin distracción, de un libro o, si a eso vamos, por cualquier otro acto de contemplación, realizamos nuestras asociaciones, trazamos nuestras propias inferencias y analogías, promovemos nuestras propias ideas. La lectura profunda, como afirma Maryanne Wolf, es indistinguible del pensamiento profundo.

Si perdemos esos espacios de quietud o los llenamos de “contenido”, sacrificaremos algo importante no sólo de nuestro propio ser, sino de nuestra cultura. En un ensayo reciente, el dramaturgo Richard Foreman describió con elocuencia lo que está en juego:

“Procedo de una tradición de cultura occidental en que el ideal (mi ideal) era la estructura compleja, densa, como una catedral de la personalidad de alta educación y expresión, el hombre o mujer que llevaba dentro de sí una versión individualmente construida y singular del patrimonio completo de Occidente. [Pero ahora] veo dentro de todos nosotros (yo incluido) la sustitución de la compleja densidad interna por un nuevo tipo de ser que evoluciona bajo la presión de la sobrecarga de información y la tecnología de lo “instantáneamente disponible”.

Según se nos drena de nuestro “repertorio interno de denso patrimonio cultural”, concluyó Foreman, nos arriesgamos a convertirnos en “gente tan extendida y fina como una crepa según nos conectamos con la vasta red de información a la que se accede tan sólo tocando un botón.”

Me persigue esa escena de 2001. Lo que la hace tan conmovedora, y tan extraña, es la respuesta emocional de la computadora al desmonte de su mente: su desesperación cuando se va oscureciendo un circuito tras otro, su súplica infantil al astronauta —“Lo estoy sintiendo. Lo estoy sintiendo. Tengo miedo”— y su reversión final a lo que sólo puede recibir el nombre de estado de inocencia. La emanación de sentimientos de HAL contrasta con la impasibilidad que caracteriza a las figuras humanas del film, que hacen lo que tienen que hacer con eficiencia casi robótica. Sus pensamientos y acciones parecen preparados de antemano, como si siguieran los pasos de un algoritmo.

En el mundo de 2001, las personas se han hecho tan similares a máquinas que el carácter más humano resulta ser la máquina. Esa es la esencia de la oscura profecía de Kubrick: según confiemos en las computadoras para mediar nuestra comprensión del mundo es nuestra propia inteligencia la que se aplana hasta convertirse en inteligencia artificial.

—————————————

El libro más reciente de Nicholas Carr, The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google, se publicó en el año 2008.

Notas:

1.- Hyperlink (hiperenlace, hipervínculo, nexo) Puntero existente en un documento hipertexto que apunta (enlaza) a otro documento que puede ser o no otro documento hipertexto. [Fuente: RFCALVO]

2.- Instituto Tecnológico de Massachussets.

3.- Search engine (motor de búsqueda, buscador, indexador de información) Servicio WWW que permite al usuario acceder a información sobre un tema determinado contenida en un servidor de información Internet (WWW, FTP, Gopher, Usenet, Newsgroups…) a través de palabras de búsqueda introducidas por él. Los más conocidos son Yahoo, WebCrawler, Lycos, Altavista, DejaNews… En España empiezan a existir indexadores en lengua castellana, con nombres tan castizos como Ole y Ozú. [Fuente: RFCALVO].

Tomado de La Ventana

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

agosto 31, 2009 Posted by | Estrategia, Globalidad, Marketing y Globalidad, Software | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Pepsi es PeCsi en Argentina

En una actitud insólita y valiente, PepsiCo de Argentina S.R.L, sin duda con la bendición de su casa matriz y de sus abogados de marca, ha dado un paso extraordinario en el mercado argentino: le ha cambiado una letra a la marca de manera a que se parezca más a la forma como los argentinos —y muchos otros de habla castellana— la pronuncian: Pecsi. Lo celebra Ad Age  y asegura que el 25% de los argentinos, de acuerdo con una investigación, pronuncia la marca así.

Pero no se han quedado en la fonética, la marca, publicitariamente,  se escribe ahora de dos formas en ese país y hay un pool de comerciales que lo explica:

Además cierran los comerciales con la marca Pecsi muy visible y su posicionamiento repetido:

Pecsi Product shot

La estrategia de Pepsi/Pecsi en Argentina es fundamentalmente una de precio, tenazmente mantenida en el mercado y proclamada en los medios, haciendo énfasis en el ahorro cuando se consume Pepsi/Pecsi frente a Coca-Cola: “Si tomás Pepsi, ahorrás. Si tomás Pecsi, también”. Sigue el mismo hilo conductor de la campaña anterior, lanzada a fines del año pasado: “Tomás Pepsi, ahorrás un peso”, preconizando la diferencia de precio entre una marca y la otra, aunque sin definir el tamaño del envase. Un espécimen de la misma puede verse aquí: Comercial Pepsi Afro – reclamá tu peso

Los que siguen, son los precios de la pasada semana en una tienda de barrio (de Boedo) y en un supermercado (Jumbo) que me pasó  Carlos Palladino, amigo generoso, al que le agradezco sus frecuentes aportes a este blog.

Precios comparativos Coca-Cola y Pepsi en Buenos Aires

Envase

Tienda

Coca-Cola

Tienda

Pepsi

Jumbo

Coca-Cola

Jumbo

Pepsi

Pesos Arg

Pesos Arg

Pesos Arg

Pesos Arg

Coca Cola 2 ½ – Pepsi 2 1/4

6.30

5.40

5.91

4.75

2L

5.30

5.00

5.50

500cc

3.00

2.40

LATA

3.00

2.80

2.95

2.30

Tipo de cambio: 1 US$ = 3.82 Pesos Arg

Nota: Coca-Cola tiene un envase de 2.5L y Pepsi de 2.25L, lo que le permite a Pepsi tener un precio aún más bajo.

Precios del 16/07/09 (1)

Volviendo al planteamiento creativo: para nadie es una sorpresa la calidad de la producción publicitaria argentina. Hablan por ella innumerables premios internacionales. En este caso, BBDO lo ha resuelto con desenfado y sencillez en una apuesta no exenta de riesgo al “meterle mano” a la marca y modificarla: una de las prohibiciones más severas —y con razón— de las corporaciones. Sin embargo supongo que el riesgo está calculado porque el uso de la marca Pecsi es solo en la publicidad y no toca los envases (una consulta a Carlos Palladino, en Buenos Aires, trajo de vuelta la siguiente respuesta: “acabo de hablar con el 0800 de Pepsi atención al cliente, lo de Pecsi es solo para el aviso, no se harán ni a modo promocional por ahora envases que digan Pecsi”) pero que se mantendrá fonéticamente en cualquier futuro comercial (y probablemente en la publicidad gráfica), como un guiño de complicidad al consumidor. Especialmente si la estrategia sigue teniendo la acogida que se lee en diarios y blogs argentinos y sigue despertando la simpatía de los consumidores. Los directores generales creativos de la agencia Rodrigo Grau y Ramiro Rodríguez Cohen, destacan la intrepidez de la marca en declaraciones a iProfesional.com: “Pepsi es una marca que a lo largo de la historia se animó a una comunicación diferente. Empezando por ser la primera gaseosa cola en usar a un hombre de raza negra en un aviso, hasta el desafío Pepsi allá por el 90. Solo una marca así tiene en su ADN la capacidad de romper ciertos límites. En este caso, animándose a comunicar una propuesta de valor riéndose de si misma.”

En spots de 30” o de 15” una serie de personajes encabezados por el ex jugador y ahora director técnico Reynaldo Merlo, celebran “el libre albedrío pronunciativo”  y “la hermosa democracia pronunciatoria”. El futbolista, mas conocido por “Mostaza Merlo” por el color de su pelo es, en declaraciones de Rodrigo Grau a Infobrand: “Mostaza es como el representante más fiel de la cosa más porteña, de esta forma de hablar trasmutada, tan particular, él es como el primero que se ríe de sí mismo y por eso lo sumamos a la campaña, quisimos aprovechar su figura, porque pensamos que iba muy bien, con el concepto y con una marca que se divierte con ella misma.”

Mostaza Merlo

La buena elección de Merlo se puede ver en esta otra serie de comerciales cortos en los que aparecen también otros personajes como los dos mozos que para comparar el habla porteña de los barrios —Pecsi— con el habla “distinguida” —Pepsi— hacen una lujosa descripción (muy bien lograda por cierto) de los mismos platos según un restaurant de barrio (o simplemente antiguo) y de acuerdo a lo que dice la de un restaurant de los que entran en la cocina-fusión, nouvelle cuisine, o simplemente de cocina “cara” y otros personajes anónimos que según Grau “representan fielmente este particular manejo del lenguaje en clásicas confusiones como Newell´s/ Ñuls, off side/orsai o foul/fau”. Y ciertamente lo hacen además con un libreto con mucha gracia e inspiración.

Una anotación que escapará a la mayor parte de los lectores la da un comentario a una de las páginas argentinas que presentan la campaña. Dice: “pero la bañada en Pepsi en “modo Pampita” se lleva todos los premios”. Se refiere a la muy famosa en la actualidad, modelo Carolina Ardohain Dos Santos “Pampita” que ha hecho una campaña para Coca Cola en la que se duchaba y agitaba su pelo como lo remeda con mucha gracia Merlo, echándose una Pecsi por encima de la cabeza (no tengo los comerciales originales pero espero que las todos de los enlaces explicarán bien de qué se trata). Merlo, además, en uno de los comerciales debe decir que unos dicen Pecsi y otros Pepsi, pero las dos las pronuncia Pecsi. Dejar esa pronunciación e incluir el “baño a lo Pampita” de Mostaza Merlo es una genialidad de los creativos de BBDO.

PECSI – “Varios Cortos”

Pero no es solo una campaña en televisión. Aunque no he encontrado especimenes hay una campaña de outdoor acompañando gráficamente a la televisión. Y una campaña online que paso a describir:

Está la Pecsipedia “porque 24,333% de los argentinos sabe que cuando pide Pecsi, le dan Pepsi pero la población restante no interpreta nada cuando escucha “mondiola” o “estuata“. Para facilitarles las cosas, han creado la Pecsipedia. Para que todos, no importa cómo lo digan, hablen en el mismo idioma”. Y tiene su jompeich (o home page) que como cualquier wiki que se respete es totalmente abierta y se pueden agregar palabras, corregir o revisar, aumentar significados, etc. Tiene “las mas votadas”, “las mas populares”,  y los “últimos sicnificados” Tiene: CATEGORÍAS:

» Palabras castellanizadas

» Palabras modificadas por errores arrastrados

» Palabras que cambian según el número

» Palabras que se escriben distinto

» Palabras que se pronuncian parecido

» Términos inventados desde cero

Y tiene finalmente un enlace al Canal de IUTÚ (YouTube) donde se pueden volver a ver todos los comerciales.

Muy gracioso, ingenioso y participativo.

Pecsipedia

Está además la lata que baila con tres ritmos (estilos) posibles jipjop, rocanról, fanquimuisic y se puede cantar usando el micrófono (como karaoke), a la que se le puede modificar la “inclinacitud”, la “oblicuidad” y la “retortijura” y que “estrimia”  (de stream) la música que uno ha seleccionado. Y tiene además para la forma de la lata “forcitud”, “velocidat”, “deformitud”, “ángulo” y “flexibilidad”

Y tiene enlaces a la Pecsipedia y el Canal de IUTÚ y a Twitter donde como veremos más abajo, se puede seguir a Tomás Pecsi. Y un “daunlos” para bajarse guolpeipers para la compu y el teléfono portátil, MP3 para el teléfono portátil con mensajes graciosos sobre Pecsi, avisitos con el logo de Pecsi de varias épocas para usarlos en el MSN, y finalmente una etiqueta de Pecsi, que se baja en PDF para ponérsela al envase de 2.25L y tener la marca Pecsi hasta en el envase. (Recordemos que los envases siguen y seguramente seguirán diciendo Pepsi y que Pecsi es solo para “el libre albedrío pronunciativo”  y “la hermosa democracia pronunciatoria”).

Y finalmente “Vos y la lata de Pecsi – La realidad aumentada” que permite tomarse una foto que incluye un envase gigante de Pecsi y que pasa a una página de Flirck.

Ingenioso, juvenil “en onda”, “cool”.

lata Pecsi baila

Y finalmente está Tomás Pecsi en Twitter donde por ejemplo, se han dedicado a traducir la frase “Si tomás Pepsi, ahorrás. Si tomás Pecsi, también”. a varios idiomas.

Twitter es donde se supone que se tienen que estar (aunque no se sepa demasiado bien para qué).

Pecsi Twitter

Nada de esto es improvisado. Es parte de la estrategia y lo pone muy claro Fernando Barbella, Director Creativo Interactivo de BBDO en declaraciones a El Bazar del Espectáculo: “Para desembarcar en medios interactivos con la propuesta de valor de la marca, riéndose de sí misma, elegimos generar contenidos entretenidos y espacios de participación activa de los consumidores. Además de la Pecsipedia, la lata virtual de Pecsi y el canal en YouTube (youtube.com/tomaspecsi), desarrollamos un novedoso espacio en Twitter (twitter.com/tomaspecsi) que genera conversaciones one-to-one y sinergia entre todos los puntos de contacto con los usuarios.”

Resumiendo: me sorprende la cantidad de comentarios que he leído en los que censuran a Pepsi haber modificado la marca en los envases y murmurando sentencias sobre lo inviolable de la marca y las penas que tendrán que purgar los infractores de las leyes sagradas. No han reparado ni investigado que la marca en los envases no se cambiará. Que se trata solo de la marca en la publicidad. Incluso yo no vería mal —aunque adelanto que es altamente improbable— una corta campaña de envases Pecsi (tal y como se hacen envases navideños) de colección. Quizás solo la lata o el 500 cc. Y quizás con un aviso en letra menuda con el mensaje que quieran poner los abogados. Todo lo que quieran poner.

En cualquier caso estamos en un inicio, en mi opinión sobresaliente, de jugar con la pronunciación y hacer flexible a la marca en la publicidad. No es el primer caso, Snickers  lo ha hecho en Nueva York en outdoor. Parabienes a BBDO por la idea, por convencer al cliente y por la excelente ejecución de lo que Mark Pritchard GBBO de P&G llama  “integrated brand building creativity”. O, empecemos a llamarlo creatividad integrada en el crecimiento de la marca.

Un hecho anecdótico es que probablemente un tal Nicolas Zdanovicz esté esperando que toque su puerta el gordo de la lotería: es el titular del dominio pecsi.com.ar

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

julio 21, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

Medios sociales: separando las tendencias de los hypes.

Introduction to Tell3000.com

Hablábamos en la entrada anterior de Pete Blackshaw, autor de “Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell 3,000” que además publica un interesante blog Consumer-Generated Media (CGM) con temas en torno al control que el consumidor ejerce y ahora mismo sobre lo importante de mantener al cliente satisfecho. Y hablábamos de su  insuficiente —para mi gusto— presentación del Slow Marketing en Ad Age. Y hablábamos de Carl Honoré y el muy exitoso Slow Movement y decía yo que Honoré “no recomienda cambiar una actitud —velocidad— por otra —lentitud— sino desarrollar el rango total de opciones: responder con toda velocidad a la situación que lo requiera pero ser capaz de tener la voluntad de disminuirla para realizar mejor la siguiente tarea o para sentarse a considerar cada ángulo del problema y no enfrentarse a cada circunstancia y cada diligencia como si se tratara de un asunto de vida o muerte.”

Está claro que no es una cuestión de generaciones, ni de marketing “a la antigua” o “marketing moderno” porque después de las pruebas que hemos dado en este blog de la salud de hierro de la televisión (ver al final los enlaces) el marketing “a la antigua”, que tiene a la televisión como su medio substancial, tiene aún larga vida y redoblada importancia. Es simplemente marketing —uno solo— con dos velocidades, una de crucero y la otra de rally, una por carreteras asfaltadas, señalizadas y con velocidades establecidas y la otra por caminos no muy conocidos que a veces desembocan en un cul-de-sac como le llaman, tan gráficamente, los franceses a los callejones sin salida, pero que, a veces, conducen al premio gordo.  Se grafica bien esto en mi post Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer donde la necesidad de los dos caminos para cubrir adecuadamente las necesidades de información y de expresión del consumidor y para alcanzar adecuadamente al grupo objetivo. Y lo dice claramente, en un video, en La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity, Marc Pritchard, GBBO de P&G, que habla de “integrated brand building creativity” intentando “atraer al consumidor hacia experimentar la marca rodeándolo y conectándose con él en cada touchpoint (o punto de contacto) con RR PP que hablan de un evento, el evento en sí que crea una pausa y animación, Post RR PP, Digital que alimenta de contenido, y todo rodeado de TV y Medios Impresos.”

Se equivocan por lo tanto quienes defienden a mansalva una y otra de las modalidades, porque son solo expresiones distintas de lo mismo. Y están en mejores condiciones de entender el cambio de juego quienes se han habituado a manejarse entre dos corrientes. A no separar tajantemente las características de las generaciones porque como vimos en Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa los adolescentes (que son el mejor ejemplo del consumidor multifacético y polivalente en términos de medios), están muy cerca de los adultos; si no físicamente en el momento de su uso de los medios, en la calidad y cantidad de su uso.

"Rebelde sin causa" una película de 1955, en su empaque en DVD (un formato en vías de reemplazo por el Blue Ray)

A partir de la generación de los boomers que es la mía, al habitante del mundo del marketing no le ha quedado mas remedio que adaptarse al cambio vertiginoso

La de los boomers, es una generación bisagra a la que le ha tocado vivir a dos velocidades y entre dos aguas: la guerra, la posguerra y la paz; la destrucción y el crecimiento desbocado; la vida casi bucólica y la actividad frenética; la comida en familia y el fast food; la jornada partida y la jornada continua; de Rebelde sin causa a Hippie, de Hippie a Yuppie, de Yuppie a Gossip (Gadget Obsessed, Status Symbol Infatuated Professionals) —cada uno con su hype (que viene de hipérbole pero a veces parece venir de histeria) y su fulgor en su momento—, yoga, meditación, zen, shiatsu, reiki, flores de Bach; las multivivitaminas, las drogas, los sicólogos, los siquiatras, la autoayuda, el Prozac; el machismo y el feminismo, lo homosexual, lo gay; el vestido de baño entero, el dos piezas, el bikini, la tanga y el topless y el nudismo; el correo aéreo, el telex, el fax, Internet, y, por ahora,  la Web 2.0; la radio AM, FM, la prensa, las vallas, el cine en blanco y negro (y a Technicolor, Cinemascope, Cinerama, “en relieve”, en mini sala y con “Product Placement”)  la televisión (blanco y negro, color, asociada con Beta, VHS, DVD, cable, parabólica, Direct TV, pantalla plana, de tamaños enormes, digital), el Outdoor, Internet. Por ahora. Y paro la lista porque está solo para probar lo bisagra que es mi generación.

Más cambios en los últimos 50 años, tecnológicos y sociales, que en los mil precedentes. Más información generada en los últimos 30 años que en los 5,000 previos. No detallaré todas las gigantescas diferencias. Hace muy poco, el 12/07/09 hablaba de ellas Jack Trout en Branding Strategy Insider y de ellas hablaba también, un muy citado informe de Reuters que no es posible encontrar en la red (The Reuters Guide to Good Information Strategy, 2000. Y finalmente, habla de ellas mi compañero de primaria Ignacio Ramonet (1), en La Tyrannie de la communication Galilée 1999, p.184. Doy todas esas referencias porque vale la pena leerlas. Es asombroso lo que ha hecho el género humano en los últimos tiempos.

Aprendimos a tomar velocidad. Estamos por lo tanto en capacidad de juzgar desde un punto medio —la bisagra— lo que ha cambiado, lo que se ha desbocado y lo que es mejor mantener a velocidad de crucero. Y lo que hay que seguir probando, investigando, descubriendo y empleando. Lo que nos lleva a otra cita más. Esta vez de Peter Drucker y la pusimos al empezar el post titulado  Enfrentando la crisis : Peter Drucker vuelve de la tumba y aconseja “Lo que existe hoy es consecuencia del pasado, el futuro es siempre diferente, por lo tanto el trabajo del ejecutivo es adaptar continuamente la empresa, su conducta, sus actitudes, sus  expectativas, sus productos, sus mercados y sus canales de distribución a las nuevas realidades.”

LAS MEJORES SERIES (MINI) -TV-SHOW DE TODOS LOS TIEMPOS : 1

Centrémonos en el marketing a dos velocidades y particularmente en Internet u online, la alta velocidad.

Lo primero y quizás lo más difícil es separar los hypes de las tendencias. Incluso cuando esos hypes sean parte de la tendencia. Me explicaré: no se donde están los en algún momento famosísimos Second Life, hi5, Myspace, y los menos famosos Tuenti y Xing (muy españoles), Pownce (esta falleció oficialmente el 15 de diciembre 2008 y aparentemente espera resurrección como SixApart), Friendster, Bebo, Orkut (muy argentina), Linkara (ahora convertida aparentemente en Shwoong). Porque ahora de lo que se habla es de  Facebook (que abrió su plataforma a otros desarrolladores —tiene casi un millón en 180 países y multiplicó exponencialmente sus servicios: hay 52,000 aplicaciones disponibles, alguna(s) de las cuales utiliza el 70% de los usuarios), LinkedIn (que se ha segmentado a profesionales y adultos y es un lugar ideal para ofrecer servicios, presentarse y buscar trabajo) y del famosísimo Twitter (que ha convertido en blogger a cualquiera que pueda escribir 140 palabras o menos, una detrás de la otra —creando el microblogging— y permite seguir las URL de las publicaciones). Todos ellos son hitos —hypes— de una tendencia: los medios sociales y son hijos o nietos de Geocities (un rudimentario lugar para alojar páginas web en los 90,  que  ha  muerto de vejez prematura engendrando en su muerte a Strato).   Son el desarrollo natural —divergencia lo llamarían Darwin y los Ries— de un afortunado descubrimiento: la gente quiere relacionarse de muchas maneras, conectarse, opinar, aliarse… No terminará aquí. Seguirá su depuración, en dos o tres años —o antes— hablaremos de otra cosa, de otros medios, de los hijos de Facebook y Twitter. O de estos mismos muy transformados en otras cosas.

Los Medios Sociales despiertan la codicia de la gente de marketing. En Facebook, por ejemplo, hay según su página de estadísticas, mas de 200 millones de usuarios de los cuales la mitad se conecta con el sitio por lo menos una vez al día, mas de 2/3 tienen educación universitaria, y el sector que mas crece en términos de asociarse al sistema tiene 35 años y mas. Cada usuario tiene 120 “amigos” en promedio. No es raro que a los responsables de la comunicación de las marcas, se le pongan los ojos como platos y se relaman pensando en el ROI de alcanzar a esos usuarios target.

Y allí es donde viene la decepción y la frustración. Y además la seguridad de que no se han hecho bien los deberes –lo dicen la mayor parte de los CMO— y de que uno ignora los caminos correctos para que los usuarios de cualquiera de esos medios sociales que respondan al target que buscamos, sea expuesto a nuestro banner, a nuestro enlace hacia una página web, a nuestro widget o a nuestro video viral.

Es probable que no haya un tema mas debatido en los últimos tiempos en el mundo del marketing, que la posibilidad de hacer publicidad de manera estable en los medios sociales. Pero casi siempre se termina en lo mismo: ciertos logros para ciertos clientes pero por tiempos cortos y tareas muy específicas. Por lo menos por ahora. Sirve por ejemplo para que la pizzería del barrio le avise a sus “amigos” o seguidores que tiene una oferta, y sirve desde luego temporalmente para algunas marcas. Un artículo reciente de Ad Age nos ilustra sobre el lanzamiento del Volvo XC60  en http://twitter.com/VolvoXC60 y en otro se revela que marcas como T-Mobile, Samsung y Cadbury han registrado videos virales con niveles de hasta diez millones de visitas. Y en Brand Strategy Insider animan a establecer redes de “influyentes” es decir lo que llaman portavoces, que, según conocimos en Aprendiendo a escuchar al consumidor, son los que hablan sobre las marcas y los productos a terceros, publican opiniones en comités, forums, y blogs y hacen revisiones, ratings, micrositios y redes sociales.

Pero hay dos constantes. La primera es la falta de métrica confiable. Porque siguen saliendo sistemas de escucha y medición (en el artículo de Brand Strategy Insider se recomienda incluso varios nuevos) (2), pero la métrica sigue estando tal y como la encontramos en Twitter y Super Bowl: mucho ruido ¿y las nueces? (3) y con todas las complicaciones establecidas en La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (I) y en  La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (y II). Esos dos títulos estuvieron muy bien puestos y siguen siendo muy válidos.

Lo segundo lo revela un artículo de Brandweek Twitter Campaigns: A Cautionary Tale for Marketers en dos frases fundamentales lanzadas en el artículo por una auténtica autoridad en la materia: Ben McConnell, importante investigador, escritor, y consultor especializado en los efectos del “boca a boca” en torno a la lealtad del consumidor, autor de dos libros y de un blog con más de 120,000 visitas diarias (4). McConnell dice:

No existe gran cantidad de campañas de marketing exitosas lanzadas en Twitter porque la gente, siendo gente, tiene una resistencia natural a ser el receptáculo de los mensajes de marketing”. Y agrega: “Adicionalmente, no existe una fórmula para crear un éxito viral constante. (5) Y no hay nada más que agregar.

Sin embargo, hay un aspecto del marketing online que pone a todo el mundo de acuerdo. Es aquello que Pete Blackshaw llamó en mi post anterior: el conducto masivo de escucha y retroalimentación que han abierto los medios sociales. No es necesario explicar mucho, todos hemos leído como Tony Hsieh (@zappos) CEO de Zappos, Barry Judge (@BestBuyCMO) CMO de Best Buy,  Lisa Gavales de Express, mantienen una fluida conversación con sus clientes. Todos ellos usando Twitter.

Lo resumiré en tres puntos que copié de una presentación:

  • Use los Medios Sociales para construir una relación con sus clientes actuales y potenciales.
  • Utilice el medio de comunicación que su audiencia prefiera
  • Persona a Persona, no Marca a Persona.

No será necesario abundar en el tema: hay que abrir la conversación con los consumidores, volverla fluida. Si alguien tiene duda de cómo hacerlo le recomiendo ver el recuadro que aparece en este artículo de Ad Age: Learning Twitter? Don’t Take Your Cues From These Agencies. Y sin embargo…

Gareth Phillips  de Syzygy un monumento al Brand Babble

Sin embargo… en primer lugar no es tan sencillo establecer una herramienta de relaciones con el consumidor. Es complicado y requiere no solo de profesionalismo en la materia para articularlo sino también de construir un sistema de escucha permanente y de respuesta rápida y segura.

Sin embargo… por mucho que nos gusten las 95 Tesis del Manifiesto de Cluetrain y las repitamos algunas con frecuencia y voz engolada, como si fuera un dictamen (y en particular la primera “Los mercados son conversaciones”) salpicadas de collaborative wikis, buzzing, word of mouth, interaction, brand perceptions, Viewer Created Ad Messages, widgets, Facebook apps, Twitter Friend Adder, the cloud (todas expresiones válidas en inglés pero que se lanzan un poco al tuntún para sorpresa y admiración de la audiencia)… hay cosas que no se deben perder de vista.

(Si quiere ver un buen ejemplo de lo anterior, vuelva al video de Gareth Phillips, unas líneas más arriba. Existe una empresa Syzygy, un grupo de agencias interactivas, pero ni su presentación es tan esotérica como lo es el discurso de Phillips, ni tienen a un MD con  el nombre o apellido que aparecen en el video…  que por otro lado ha sido catalogado como comedia. Pero en serio o en broma el ejemplo es estupendo. Y no crea usted que no entiende bien el inglés británico. Lo que no se entiende es lo que llaman brand babble (farfullar, balbucear).  Don E. Schultz y Heidi Schultz escribieron un libro sobre eso (6). Pero seguro que usted conoce a alguien que farfulla sobre branding online).

Yo le pregunto al lector ¿le gustaría amigarse (verbo que tendrá que ser próximamente aprobado por la RAE, que se basa en el uso frecuente de las nuevas palabras) con su crema de afeitar?. A la lectora ¿intimar con su champú? ¿hacer una relación con su lata, botella, o tetrabrick de leche?. A ambos ¿hablar con frecuencia de sus experiencias con su yogur, su papel higiénico, su detergente?

Tengo la sensación de que no. Ninguna de esas marcas tiene el glamour de, digamos, Harley Davidson que crea una auténtica tribu alrededor de ella, Nike, Starbuks (y aún así dudo, aunque los asiduos definitivamente tienen o muestran un estilo de vida y cierta cultura tribal), ni Apple (excepto si el interlocutor es Steve Jobs). Y aunque hayan artículos y manuales de cómo convertir a una marca en un ícono (ver Establishing an Iconic Brand, en Media Post, por ejemplo), me temo que son teorías simplonas y utópicas. Porque no se convierte a cualquier marca en un ícono.

Yo me he puesto a pensar en alguna marca con la que me gustaría “amigarme”… y nada. Ya dije el otro día que con el bife de chorizo jugoso, si tengo afinidades especiales… pero que no es una marca.

Cuatro comerciales en blanco y negro, británicos de 1970

El tercero es de la Techmatic de Gillette.

Suelo ser bastante fiel a mis marcas. Por ejemplo llevo más de cuarenta años afeitándome solamente con máquinas de Gillette. Pero no creo necesitar hablar con ella para recordarle que la conocí cuando solo tenía una hoja en forma de banda embobinada que se corría con un mecanismo cuando dejaba de estar afilada y se llamaba Techmatic (ver el tercer comercial de los cuatro en blanco y negro, es una reliquia): la Gillette Techmatic, que se vendió entre 1965 y 1970. Ni decirle que me he cambiado de máquina y de cartucho cada vez que ha aparecido un producto nuevo de la marca. Sin pensar. Y que nunca me he arrepentido: o afeitaba mejor, o duraba más (tenía razón un comercial de Gillette que decía “nunca sabrá cuando cambiarla”). Y he iniciado en su uso (haciéndoles el cambio de modelo  cada vez que se lanzó uno nuevo) a mi hijo y a mi sobrino.

No. No le diría nada de eso. Porque a mi me parece que con enterarme a través de cualquiera de mis medios habituales que hay un cartucho con más cuchillas aún en paralelo y aloe vera para suavizar la cara (y lo que venga) y encontrarlo en mi siguiente visita al supermercado, bastará. Y que el precio me siga pareciendo razonable. Y estoy seguro que si algún día tuviese un problema, en el empaque habrá un teléfono 800, o que me será facilísimo poner una nota en la página de Gillette y tendría una respuesta rapidísima. No necesito más. Y no me interesa para nada un coloquio con adictos a la marca como yo.

Pienso además que quien se amiga con una lata de sardinas o una bolsa de papitas fritas… debe estar muy solo en el mundo.

Cuando cerraba este post recordé a Alan Wolk, un consultor de empresas y ofrece a sus clientes estrategia digital y dirección creativa centradas en los medios sociales y tiene un blog The Toad Stool, que dicen que es “una mirada franca e imparcial a la confluencia entre publicidad, marketing y Web 2.0” que recibo, desde hace tiempo, en mi Google Reader. Escribió hace dos años una serie de posts titulados Your Brand Is Not My Friend, que leídos en retrospectiva, resultan, además de proféticos, mucho más importantes hoy que hace dos años.

Vale la pena detenerse en sus conceptos.

Lo haré en una siguiente entrada.

Bife de chorizo jugoso. Sin marca.

Bife de chorizo jugoso. Sin marca (solo "bife argentino, jugoso"). Delicioso.

——————————————-

(1) Ignacio Ramonet Especialista en geopolítica y estrategia internacional y consultor de la ONU, actualmente imparte clases en la Sorbona de París. Desde 1990 hasta 2008 fue Presidente y Director de Redacción de la influyente publicación mensual Le Monde Diplomatique y la bimensual Manière de voir. Autor de varios libros es el inspirador de la creación de la asociación ATTAC gracias a un famoso editorial en Le Monde Diplomatique de diciembre 1997 y fundador de la ONG internacional Media Watch Global.

(2) A Jodangle que ayuda a escuchar y monitorear los chateos de los “influyentes”, Trendsta, para los adolescentes que establecen tendencias con los productos mas novedosos, y Scribnia, que descubre y califica a bloggers y columnistas. Ambos aun en desarrollo por parte de DreamIt Ventures. Y estos a su vez son equivalentes a Vitrue, Inc.’s Social Media Index (que mide las conversaciones online sobre las principales marcas, a través de Twitter, otros sistemas de redes sociales, blogs y videos compartidos y ya conocimos en Motrin: una tormenta en los medios sociales (y II) )

(3) … cuando leímos el artículo “Super Bowl Advertising: Everyone’s a Winner. With Many Admeters and Metrics, Marketers Have Plenty of Ways to Justify their Efforts

(4) Escritor de dos libros “Citizen Marketers: When People are the Message, y “Creating Customer Evangelists: How Loyal Customers Become a Volunteer Sales Force,” Es co-editor y escribe la mitad de los artículos del conocido Blog Church of the Customer, con más de 120,000 visitas diarias.  Forbes lo llama “el evangelio del boca a boca”

(5) There’s not a big basket of marketing campaigns successfully launched via Twitter because, people being people, there’s a natural resistance to being a receptacle for marketing messages,” McConnell added. “Plus, there’s no formula for creating consistent viral success.”

(6) Brand Babble: Sense and Nonsense About Branding

(7) Los enlaces relacionados con la solidez de la TV como medio:

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón rss1

julio 16, 2009 Posted by | Buzzing, Café, Estrategia, Fast Food, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Publicidad, Software | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 comentarios