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Marketing y globalidad

Kin y la paradoja del innovador. ¿Está Microsoft en riesgo de colapsar?


El Kin un fracaso de Microsoft

Hace pocos días el New York Times anunciaba que Microsoft retiraba su teléfono celular Kin, lanzado tan solo 48 días antes. Lo segmentaron hacia gente joven usuaria de las redes sociales y en especial de Facebook y Twitter, pero, aparentemente, la pantalla pequeña, la falta de un simple calendario, no disponer de Flash, ni tener aplicaciones, la poca capacidad de almacenamiento y otras cosas lo hacían poco atractivo por el precio que se cobraba por él: (sin contar el costo mensual del contrato de dos años forzosos con Verizon, el carrier escogido). Lo cierto es que -dicen las malas lenguas-  las ventas apenas pasaron las quinientas unidades en este periodo y eso es un fracaso estruendoso: “It’s an absolute failure” ha dicho un analista de Forrester Research, sorprendido de ver a Microsoft matar un producto y no mantenerlo y mejorarlo a lo largo del tiempo, como ha sido su costumbre.

La decisión es valiente y no entra en contemplaciones: van a dedicar sus esfuerzos al desarrollo de su sistema operativo para los smartphones Windows Phone 7 cuyo lanzamiento se anuncia para octubre de este año.

También han cancelado el proyecto de una tablet de dos pantallas, denominada Courier, que hubiese competido con el iPad de Apple.

La noticia trajo a mi mente un texto reciente de la Business Harvard Review de la que he tomado prestado, parte del título Microsoft and the Innovator’s Paradox para este post, de la misma manera que su autor Scott Anthony, director de Innosight Ventures consultora en innovación, y autor de dieciocho libros, tres de los más recientes, así como innumerables artículos, centrados en ese tema.

De la misma manera que yo escribo a caballo sobre el texto de Anthony, él se refiere a un explosivo articulo publicado en Silicon Alley Insider, con el título de The Odds Are Increasing That Microsoft’s Business Will Collapse.

Es un artículo que hay que leer y que firma Henry Blodget, CEO y Editor en Jefe de la revista, porque de la misma manera en que hace casi treinta años Ries & Trout anunciaban el entonces poco creíble negro futuro de General Motors, éste anuncia que por dos circunstancias de mercado que tienen nombre: Apple y Google, el futuro mucho más cercano, de Microsoft, se ve comprometido. Al punto de anunciar un posible colapso en un par de años.

Eso, a pesar del saludable aspecto de su caja y de sus proyectos.

Las razones se sustentan en varios hechos empezando por el origen de sus  ventas y la utilidad operativa que como se ve claramente en el gráfico que sigue, vienen en su gran mayoría, de Windows y de Office:

Lo malo de esa dependencia es que la tendencia está yendo exactamente en sentido contrario y la están marcando Apple y Google (además de algunos sistemas operativos de arquitectura abierta y de uso gratuito  como Linux) y lenta pero consistentemente, Microsoft va perdiendo participación de mercado y lo que es peor, tiene serias dificultades para desarrollar nuevas fuentes de cash.

Por un lado, el iPhone revolucionó el negocio del móvil y ha desencadenado una enorme ola de instrumentos distintos y por otro el iPad que parece ir en camino a reemplazar por lo menos parte del negocio de la PC. Ninguno de ellos depende de forma alguna de lo que fue el monopolio original de Microsoft y su actual vaca de cash. Además, hasta donde se logra ver, ninguna de estas tendencias generará dinero para Microsoft. Ni, de hecho, se puede seguir imaginando un mundo centrado en la PC, los discos duros y el programa operativo Windows, que son aún, el sostén y el proyecto central de Microsoft.

Google, por su parte, está separando el software del hardware y creando una plataforma para que los desarrolladores la usen. Tanto el Android como Chrome son parte de eso y en el caso del segundo, totalmente gratuito y de mayores proyecciones que Windows, Google está en negociaciones con Dell para desarrollar equipos que funcionen con Chrome y lo mismo HP que ha comprado lo que queda de Palm como base de desarrollo de equipos que competirán con los de Apple. Ambos casos, de madurar, son malas noticias para Windows.

Y es mas razonable imaginar un mundo basado en la nube con sistema operativo y programas almacenados allí.

Tiene además una version de Office en Google Apps para las empresas y a precios muy bajos, que han obligado a Microsoft a ofrecer gratuitamente su versión de Office online y rebajar el precio de su versión para computadora de escritorio, para mantenerse competitivo. Pero a costas de mermar sus ingresos. Si esto continuase creciendo que es lo previsible (ya hay dos millones de empresas usándolo), la segunda gran fuente de efectivo se vería seriamente tocada.

Y eso es lo que hace pensar al autor del artículo que Microsoft puede colapsar en el corto plazo. En un plazo tan corto como dos años.

Esto lo grafíca el autor del artículo del Business Harvard Review del que hablé en primer lugar (Microsoft and the Innovator’s Paradox) como “la Paradoja del Innovador”.

El gráfico muestra que en la etapa de “explotación”, cuando la cosas van bien y disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento futuro, la realidad es que los esfuerzos dirigidos a innovar suelen ser indisciplinados y allí es cuando se hacen adquisiciones sobrevaloradas.

Pero cuando inexorablemente llega el tiempo de la madurez, se intensifica la necesidad de nuevas fuentes de negocio, pero los recursos escasean y la necesidad de crecimiento se vuelve imperiosa. Allí es cuando la urgencia, hace que se busquen inversiones sin demasiado cuidado.

Para terminar Anthony; recuerda un artículo anterior (Your Innovations Aren’t Inmortal), en el que recomendaba repetir como un mantra:

“Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocios, marca, o lo que sea que ofrezco] tiene una vida limitada. Voy a hacer esa vida tan feliz y productiva como sea posible, pero debo pensar en qué es lo que sigue”.

Porque todos los negocios están sujetos a ataques destructivos y a envejecimiento más o menos vertiginoso y para superar el crecimiento del mercado hay que cambiar a la velocidad y de acuerdo a la progresión del mercado. Porque las marcas son la sangre vital del negocio de hoy pero no necesariamente del de mañana y el modelo de negocios que otorga hoy una ventaja competitiva, puede haberla perdido en el futuro inminente

Una metáfora que permite graficar un ejemplo con un equipo de fútbol que tiene que  mantenerse competitivo temporada tras temporada. Puede confiar en un grupo de jugadores estrella por algún tiempo pero que deberá buscar nuevos jugadores antes de que a los anteriores se les empiece a notar la edad. Y, desde luego, el director técnico, la estrategia, las tácticas…

Los principales fichajes del Real Madrid los “Galácticos”: Luís Figo (2000-2005), Zinedine Zidane (2001-2006), el Ronaldo (2002-2007) y David Beckham (2003-2007) duraron poco en el equipo. Solo Raúl, un canterano sobrevivió al proceso.

Hablábamos de esto con un amigo publicista y le aconsejaba analizar dónde se encontraba su agencia en el gráfico, sin concesiones de ninguna clase, ni usar eufemismos, que pueden impresionar temporalmente a los clientes pero que nunca deben impresionar al que dirige. Y le preguntaba si tiene una empresa (o un joint venture) con una central de medios bien dotada de software y personal innovador (o solo un departamento de medios con otro nombre), una división o joint venture especialista en Digital —que en EE UU crece de manera importante(1)—, para el negocio online y para explorar las muy puntuales y limitadas oportunidades de marketing de los medios sociales (o si ese negocio se lo deja totalmente a otros), y si su personal estaba siendo formado (o reformado) para dejar de hacer publicidad y empezar a hacer marketing integral a la manera de lo que P&G llama el BAL. Es decir el  Brand Agency Leader, que tiene al otro lado de la mesa a un Brand Franchise Leader, a cargo de la marca, y necesariamente ha de ser un gran experto en marketing para tomar su papel, como lo denomina P&G trusted advisers rather than suppliers”; es decir, consejeros de confianza en lugar de proveedores, que, además, “discutan al más alto nivel obteniendo P&G mejor productividad del conjunto de las agencias que lidera.”

Hay que preguntarse qué nos dio la diferencia, la ventaja competitiva o más sencillamente cual es la fuente de nuestro value. No es una respuesta fácil y quizás necesitemos ayuda para determinarlo. Y establecer qué hay que hacer para seguir desarrollando value para evitar que éste se disuelva antes de que su reemplazo esté en su sitio. Porque, como dice el mantra más arriba, todo tiene una vida limitada.

Aviso para los relacionados con países de alto nivel de crecimiento del tercer mundo (y en especial de América Latina) y dicen “pero todo eso es válido para los EE UU, aquí vivimos otra realidad”. Hay dos razones para negar esa afirmación. Primero que históricamente, el desarrollo tecnológico (no el súper-sofisticado y súper-protegido, claro está)  ha llegado siempre y llegará cada vez más rápidamente, porque Internet lo descubre en su nacimiento o en su desarrollo (este blog, modestamente, es un ejemplo de ello) y segundo, porque la presencia de trasnacionales cada vez más interesadas en los países que crecen en el tercer mundo exigirán socios que estén al primer nivel, y el estándar será rápidamente el que ellas impongan.

Pensemos que hace treinta y tantos años, años nadie hablaba de GRP, frecuencia y alcance, hace quince de Centrales de Medios, hace diez 17.65% era un porcentaje rigido y respetado por las agencias importantes y aún nadie (o muy pocos) hablan aún  de Cross-Media Measurement o Cross-Platform Media Measurement (que pretende medir varios medios simultáneamente y el efecto de su publicidad en las marcas). Pero ya existe y el gigantesco ensayo general lo está llevando a cabo ESPN con socios del tamaño de Nielsen, Knowledge Networks, The Media Behavior Institute, The Keller Fay Group y el Wharton’s Interactive Media Initiative ahora mismo y desde que empezó el Campeonato Mundial de Fútbol de Sudáfrica.

Esto, o más bien una refinación de ello, cambiará, más temprano que tarde, la manera como medimos la eficacia de la comunicación entre las marcas y su target. Y con ello, la publicidad, como la conocemos ahora. Y no solo en los EE UU.

Sobre ese proyecto en curso, tratará mi siguiente post.

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(1) – Digital está convirtiéndose en algo tan presente e importante que pronto puede no tener sentido designarlo como un medio separado. Mark Pritchard P&G en Ad Age de Julio 1, 2020 – P&G ha doblado sus inversiones en inversión en Internet en los EE UU, el año pasado. Ad Age 25 de Junio de 2010 – Unilever duplicará su inversion en Digital en el 2010:  Keith Weed Chief Marketing Officer Unilever, Ad. Age 25 de Junio de 2010

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julio 8, 2010 Posted by | Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G, Publicidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

McDonald’s: “emotional attachment” bien hecho.

Se habla sin parar de que hay que conseguir una conexión personal, crear lazos de intimidad y en general “emotional attachment”… ¿con la pareja?. No. Con las marcas. Y automáticamente se dan los ejemplos de Apple (o mejor aún: de iPod, iPhone, iPad, porque las ventas de computadoras Apple que están posicionadas hacia los que trabajan en artes gráficas que se benefician del “efecto halo” creado por iPod, iPhone iPad). El otro ejemplo clásico es Starbucks y el tercero Harley Davidson.

La grandeza del producto, la sencillez del que lo presenta

la pequeñez del presentador y la grandeza de la marca

Desde que Kevin Roberts, tuviera la genial idea de definir eso de los lovemarks – “…la gente quiere algo más allá de los beneficios, los atributos, las percepciones y la funcionalidad. Más allá de las marcas… quiere lovemarks”, vivimos todos soñando con envolver nuestras marcas en almíbares y ambrosías que hagan que los consumidores vengan una y otra vez como dice  Juan Luis Guerra:

Dame tu amor sin medida

Búscame como abeja al panal

Liba la miel de mi vida (1)

Pero por mas que nos digan que hay que enfrascarse en conversaciones ilimitadas con los consumidores (o con los que pasan por el medio social de turno, sean estos consumidores o no), ofrecerles juegos y apps. y nunca intentar venderles nada; por más que nos aclaren que hay que formar tribus que vayan creciendo en la medida en que sus miembros se vuelvan predicadores de la marca; por mas que nos instruyan en los aspectos racionales y emocionales del engagement, está claro que hay diferencias.

Y es que no es lo mismo crear engagement, para un iPad, una Harley Davidson o un Frapuccino que para una lata de espárragos en conserva… por mucho que le pongamos el sugestivo nombre de “Cojonudos” de marca y haciendo dorada la lata lo destaquemos —”etiqueta oro”— como si fuera la etiqueta negra de los espárragos y anunciemos que son espárragos, “pelados a MANO”(así, la mano en mayúsculas). Que eso tiene su morbo y su diferenciación.

Se podrán buscar todas las características y propiedades de los espárragos. Se podrán investigar las motivaciones que tiene el target mientras los prepara y cuando los compra. Se podrán entender las percepciones de quienes los comen, mientras los comen y hasta cuando dejan de comerlos, y se podrá leer y releer los resultados de los reportes de competencia, de los estudios cuantitativos y cualitativos (y en especial de los que buscan los insights en el lugar de compra, la casa o la mesa del consumidor) buscando el serendipity, la epifanía o el “aha! moment”, (que no son otra cosa que el ¡Eureka! de Arquímedes). Y a fuerza de prueba y error, encontrar la manera de establecer segmentación, targeting y posicionamiento; una estrategia coherente, unas tácticas, una estrategia de copy, y hasta un brief.

Pero tarde o temprano llegará la hora de la verdad. Cuando el creativo se siente delante de una lata de “Cojonudos” y  leídos y discutidos la estrategia y el brief, vea salir de la sala al ejecutivo de cuenta y al planner que, con una sonrisa indescifrable en la boca… le desean suerte, mientras él se pregunta  por qué son siempre los otros a los que les encargan los retos de presentar un iPad, una Harley nueva, un Swatch de los caros o una humeante taza de café junto a una laptop. Sin embargo tal y como la gente de marketing del cliente, el planner y el ejecutivo de cuenta lograron decodificar insights importantes, el creativo encontrará la manera de poner en perspectiva las carcterísticas, ventajas, “proof points” y “reasons to believe” y tocará las teclas emocionales para hacer interesante, deseable y sugestiva a lo que realmente no es mas que una lata de espárragos.

Y es que desde que Kevin Roberts nos describió los lovemarks, andamos todos intentando hacer que nuestras latas de espárragos respondan, siguiendo sus instrucciones, al llamado misterioso, sensual e íntimo de las diosas-marcas:

el eje amor / respeto

– Recuerda que ahora lo que funciona es emotional branding, emotional value, emotional markets, emotional marketing, emotional intelligence, emotional nature.

– Establécete en el eje amor–respeto y encájate en el cuadrante superior derecho.

– Ponle Misterio: grandes historias, presente, pasado y futuro, toca los sueños, mitos e íconos, inspiración. Instílale Sensualidad: sonido, vista olfato, tacto, sabor. Insinúa Intimidad: compromiso, empatía, pasión.

– Crea amor mas allá de la razón, entrégale la marca a los consumidores, hazla absolutamente irresistible.

Esa es la supuesta fórmula para crear lovemarks. Pero seguimos teniendo delante una lata de espárragos… Y uno se cruza en su vida profesional con muchísimas más latas de espárragos que iPads o Harleys.

Esta introducción me sirve en realidad para presentar tres comerciales muy recientes de McDonald’s en los que han logrado, en mi opinión, redondear lo que se llama “emotional attachment”. Sin más preámbulo: la historia está montada sobre un papá que recibe por correo las notas de su hijo y se va con el “a McDonald’s” a celebrarlo. Terminadas las hamburguesas, el padre le enseña al hijo un truquito “siempre se queda una papa más al fondo del envase”.

McDonald’s – Proud Papa

Lo encuentro sorpresivo, divertido, memorable e incluso tierno. Desarrolla simpatía por los personajes que, además, se comportan como cualquier familia solo que con sus peculiaridades. Y hay exhibición de producto siendo consumido con sumo agrado evidente.

Si uno detiene el video en la hoja de notas del hijo-oso, descubrirá que han tenido incluso el cuidado de escoger muy bien las materias que estudia. Calculo que lo de la última papita es un insight.

Hay un segundo comercial de distinto corte, pero donde el proceso del rápido y eficiente pedido / preparación / entrega de una hamburguesa está bien detallado y el servicio es extraordinario gracias a la complicidad que se produce entre la persona que atiende la ventanilla del McDonald’s y el cliente. Se muestra un servicio de alto nivel y sobre todo, personalizado. Bien por esa parte. Pero además de crear complicidad, es interesante que crea empatía con los personajes y se supone que, por ende, con la marca.

McDonald’s – Baby

Finalmente hay un tercero que no han sido subido a YouTube pero que se puede ver en Ad Age (donde también están los otros dos),  McDonald’s: Big Mac World Chant. Es, para mi gusto, menos directo, más masivo pero sobre todo más parecido a muchos otros comerciales en los que un gran grupo de jóvenes canta un panegírico a una marca. No mantiene el nivel de los otros dos (y es normal, en cualquier juego de tres elementos siempre hay uno mejor y otro peor). Quizás requerimientos estratégicos de mostrar que la marca es muy popular entre la gente joven (y no solamente entre los menores de diez años, que se suben a los juegos) sean la razón.

No voy a abundar en las cualidades de la campaña y en especial de los dos primeros. A eso hay que apuntarle que además de ser todo lo que dice Kevin Roberts que debe hacerse para apuntar hacia crear un lovemark hay exhibición de marca y producto casi sin parar.  Es decir todo lo fundamental.

Está perfectamente en caja con lo que hizo Coca Cola en un comercial memorable que ganó dos Clios en 1980 “Mean Joe Green” y que no en vano aparece en todas las listas de “los mejores comerciales de los Super Bowls” que se confeccionan, generalmente encabezándolas. Gana tanto en opinión de los especialistas 5 Best-Ever Super Bowl AdsThe 10 best Super Bowl ads of all timeThe Top 10 Greatest Super Bowl Commercials of All Time, como en votación abierta del público  Which of these is the best Super Bowl ad of all time?.

Coca-Cola Classic ad: Mean Joe Green [Full Version] (1979)

Ahora bien, reflexionando me parece a mi que tratándose de una marca antigua, esta campaña representa justamente lo que se le olvidó agregar a Kevin Roberts entre las cosas que hay que hacer para crear un lovemark: la persistencia. Porque a los que no somos consumidores de McDonald’s esta campaña nos dice algo. O mucho. Y estoy seguro que a los que tienen desarrollada la fidelidad a la marca (brand loyalty o incluso brand advocacy que es el nivel supremo, en el que el individuo está dispuesto a recomendar la marca a terceros) les debe confirmar que han hecho y mantienen una buena elección. Reafirmar su compromiso de seguir comprándola porque la retribución, además de en las satisfacciones puramente sensoriales que el propio producto proporciona al consumirse, está en la identificación con la campaña y lo que ella representa. Invita a la persistencia. Construye sobre bases anteriores. Refresca la relación —el engagement— del consumidor con ella.

Es una campaña básicamente de TV y online. Y esto es bueno, porque a pesar de los agoreros que dijeron que el comercial de 30 segundos había muerto (hubo en el 2005, incluso un libro que decía —a la manera de los manuales de seguridad— qué hacer después), no solo sigue vivo, como hemos demostrado en este blog varias veces, sino que es cada vez más real con la gente que ve televisión (que no son necesariamente los más viejos).

Y hay noticias recientes de su supervivencia: la Advertising Research Foundation ha llevado a cabo la revisión de 388 estudios de las principales agencias de investigación, que han descubierto que la TV sigue siendo igual de eficaz e incluso aún más cuando de vender se trata (que debería ser, en mi opinión, siempre, salvo contadas excepciones en las que el objetivo principal sea otro). He puesto al pie el resumen del estudio (2) y de la misma manera, quien lo desee puede buscar un artículo de Brandweek ARF: TV Ads Still Effective, If Not More donde hay más información sobre el tema, y unas declaraciones de Joel Rubison Chief Research Officer de la ARF: “la gente de marketing debe tener más confianza en el hecho de que hay distintas formas en las cuales sus mensajes le agregan valor a su vida. Los avisos de TV simplifican la decisión de compra, y según es cada vez más complicada su vida, eso es de un alto valor para ellos. Ellos simplemente quieren poner la mente en blanco y mirar la televisión y relajarse y permitir que las comunicaciones los invadan. Es una extensión de la experiencia con la marca.

Diré para terminar este punto, que eso, en absoluto le quita valor a lo que son los otros medios y específicamente (pero no exclusivamente) a todo lo “Digital” (o si se quiere online, o si se quiere “internet”) y en particular al uso de los medios sociales para ciertas actividades.

Mary Dillon, Global CMO McDonald's

Dice el artículo de Ad Age, en declaraciones de Mary Dillon, Global CMO de McDonald’s, que la campaña, presentada hace unos días a 15,000 concesionarios, gente de marketing y proveedores, ha sido sometida a más de un año de investigación al consumidor y brainstormings de agencia (o agencias). Y eso, a pesar de que las cifras de la empresa, no justificaba cambiar la campaña sino por razones de ego (las ventas han sido mucho más saludables que las de las demás empresas de fast food creciendo, en el primer semestre  —segundo de su año fiscal— 6% en los EE UU).

Y además, que están construyendo brand equity al mismo tiempo que generan ventas con cada pieza publicitaria.

Esta frase es capital. Porque son muchos los que hoy, olvidan que la publicidad se hizo para vender. Y muchos los que al analizar las campañas de viejas marcas olvidan que la palabra branding aún no se había inventado cuando quienes las manejaban trataron de hacerlo de manera distinta, quizás menos agresiva que el ¡compre ya! pero no menos eficaz. Y eso era branding aunque aún no tuviese nombre. Y eso fue lo que hizo de la marca algo memorable y perdurable.

No hay nada más que decir.

La competencia, por su lado no para de “hacer locuras”. Un comercial de rey loco de Burger King que ha traído cola porque como consecuencia de las locuras estridentes del rey, dos grupos de defensa de los derechos de las personas con problemas mentales: Mental Health America y National Alliance on Mental Illness se han puesto en campaña para que B.K termine con lo que llaman “comerciales francamente ofensivos y retrógrados sin esperanza, en su ilustración de la enfermedad mental”. Y han pedido, además de que se levanten los comerciales (cosa que hicieron casi inmediatamente) que los publicistas le den a las enfermedades mentales el tratamiento que le dan a las demás enfermedades. “no se hace mofa de alguien en silla de ruedas, con enfermedades cardiacas o del hígado o cáncer. La enfermedad mental es una enfermedad como cualquier otra” .

Burger King. The King’s gone crazy

Y en otro el rey empuja a un operario que está trabajando en un andamio en un edificio. Y en el más “loco” de todos, el rey salta las rejas de McDonald’s de noche, para meterse en sus oficinas y robarse la fórmula de una de las alternativas de menú de McDonald’s (sausage, McMuffin with egg), que venderá más barato. Comoditización a todo tren.

Si se compara esta campaña con la de McDonald’s, está claro por qué el líder es el líder: investigación del consumidor, análisis, ideas claras, estrategia. Y ejecuciones soberbias.

Esperemos que Natalia Franco, egresada de Harvard, colombiana, con una estupenda experiencia en trasnacionales de consumo masivo nombrada hace muy pocos días Executive Vicepresident y Global CMO de Burger King, enderece la dirección de la que, aunque seguida de muy cerca por Wendy’s, es la segunda hamburguesería de los EE UU.

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(1) Como abeja al panal Juan Luis Guerra

(2) Empirical Evidence of TV Advertising Effectiveness

Joel Rubinson, Journal of Advertising Research, Volume 49, No. 2, June 2009, pp.220-226

In this article, three hypotheses were examined that, if accepted, would lead us to conclude that the effectiveness of TV advertising has declined over time. Seven different databases-accounting for a total of 388 case histories-were accessed to conduct a form of meta-analysis to address this issue. These databases include results from advertising-weight tests, marketing-mix modeling, copy testing, return-on-marketing analysis from quasi-experimental design, and media-planning tools. The evidence we studied does not support the acceptance of any of these hypotheses, leading us to conclude that impressions from TV advertising appear to be as effective as ever, even possibly increasing in effectiveness. In terms of specific marketing objectives, the evidence suggests that the impact of TV on sales lift appears to operate primarily by generating brand awareness, suggesting that an effective marketing plan that uses TV should do so in conjunction with multiple forms of marketing in order to impact all stages of the consumer purchase process. From an issue of JAR devoted to ‘empirical generalisations’: the papers were first presented at a conference at the Wharton School, University of Pennsylvania in December 2008.

http://www.warc.com/ArticleCenter/Default.asp?CType=A&AID=WORDSEARCH89498&Tab=A

mayo 10, 2010 Posted by | consumer insight, Fast Food, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

La marca: definiciones básicas.

BrandingStrategy Insider

Como continuación de un post anterior me ha parecido interesante hablar del posicionamiento de la marca basándome en la misma fuente   —The Blake Project— y una publicación en su blog, dedicada al taller de un día que ofrecen a sus clientes para conseguir el consenso entre el equipo de gerencia de la empresa y el de marketing, en solamente cuatro aspectos de la marca, que consideran esenciales: consumidores target, esencia, promesa y personalidad. Y también en las definiciones que sus expertos tienen de los conceptos de marketing (mucho de ellos nuevos) que se usan en su estructura.

Estas definiciones pasan por identificar, analizar y seleccionar las audiencias target de la marca, el marco de referencia competitivo, y los beneficios clave para el consumidor (funcionales u operativos, emotivos, experimentales y auto-expresivos —o de expresión de la personalidad—) y se centran en el desarrollo de la esencia de la marca, de su promesa y de su personalidad. Se aseguran al mismo tiempo que se haya escogido adueñarse(1) de los beneficios mas poderosos y que se han desarrollado los “proof points” o puntos de prueba y las “reasons to believe” o razones para creer (lo que P&G llamó siempre “reason why”) para respaldar esos beneficios.

Nada de esto es nuevo ni espectacular. Pero encuentro que está muy bien organizado y puntualizado, y por lo tanto puede ser una buena guía para algún lector que esté enfrascado en la determinación del posicionamiento de su marca. Lo voy a complementar, además, con una serie de definiciones de conceptos que a veces solo son lo mismo definido de distinta manera para darle el sello de quien lo definió: casi siempre una consultora.

Marcas

El beneficio primario de la marca debe cumplir los siguientes requisitos:

  • ser extremadamente importante para la(s) audiencia(s) target.
  • que la organización tenga competencias o capacidades únicas, sostenibles (e intención estratégica de mantener dichas competencias).
  • que los competidores no estén explotando ese beneficio o no les resulte fácil hacerlo en el futuro.
  • cualquiera que sea el beneficio escogido, debe ser único, convincente, motivador, comprensible y creíble.

No es fácil cumplir con todos estos requisitos, y menos en un mundo de competencia desbordante en el que la ventaja tecnológica es rápidamente alcanzada, cuando no superada, por alguno de los competidores. Pero ese es el reto y el riesgo. Y hay que acercarse lo mas posible a cumplirlo: el premio es grande.

Los de The Blake Project dicen que para hacer la comunicación fluida entre los participantes al taller —muchos de los cuales no son gente de marketing— se les envía información por adelantado y antes del seminario se les hace llegar un cuestionario diseñado para provocar la reflexión sobre los elementos del posicionamiento de una marca, además de invitar a otras personas que no irán al taller a enviar su colaboración. Esto permite ayudar a que los que manejan el taller a entender la manera de pensar del personal clave, antes de empezar.

Los elementos que utilizan para lograr que los participantes usen el mismo lenguaje durante el taller son:

  • asegurarse de que entienden los cinco elementos impulsores de la brand insistence(2) o insistencia de marca; es decir, la lealtad absoluta a la marca y objetivo final y definitivo, que son: awareness, relevant differentiation, value, accessibility y emotional connection (todos definidos en el post anterior)
  • asegurarse de que conocen la diferencia (a veces sutil y a veces inexistente) entre términos tales como unique value proposition, essence, mantra, promise, personality, associations y position. Términos que definiré inmediatamente.

Unique Value Proposition: la proposición de value que se le haga al consumidor, que si está correctamente establecida será evidente para el consumidor, fácil de establecer y única o en cualquier caso muy difícil de copiar.

La definición de value la hemos dado en distintos posts. Por ejemplo en el pie de página Nº 1 de éste post anterior. Es, dicen algunos autores explicando lo que es value, una definición concisa, en el lenguaje de la audiencia, totalmente enfocada en sus necesidades, sus problemas (y, agrego yo, en el cubrimiento o solución de los mismos). Es también, el análisis y estipulación cuantificada de los beneficios, costos y value que una organización le propone a sus clientes.

Brand Essence: es la promesa de la marca sintetizada en una palabra según Ries o Trout (ver 1) o, alternativamente, es en una corta expresión de dos o tres palabras que, de acuerdo con Derrick Daye de The Blake Project, captura el corazón y el alma de la marca. Es simple concisa, un deseo realizable, intemporal, resistente y extensible. No es un tag line o un slogan sino más bien lo primero que un empleado podría decirle a otro, en una conversación “de ascensor”, para describir la marca “Todo lo que esta marca es …” .

Mientras que el posicionamiento de una marca puede cambiar de un país al otro, y mientras que las campañas de publicidad cambian a lo largo del tiempo, como el carácter de una persona, la esencia de la marca será, básicamente, siempre la misma.

Ejemplos de brand essence:

Nike: performance atlética auténtica (Authentic Athletic Performance)

Hallmark: Afecto compartido (Caring Shared)

Disney: entretenimiento divertido para la familia (Fun Family Entertainment)

Disneyworld: Diversión Mágica (Magical Fun)

Red Bull: una bebida energética (An energy drink)

Starbucks:  Recompensando los momentos de cada día  (Rewarding Everyday Moments)

Volvo: un auto seguro (The safest car).

BMW: un auto divertido de conducir (A car that’s fun to drive).

Barilla: La pasta Nº1 de Italia  (Italy’s No. 1 pasta).

Rolex: Un reloj caro (An expensive watch).

La esencia de la marca ni es, ni necesariamente hace parte del slogan o tag line (aunque a veces sí), pero es absolutamente crucial para hacerse camino y quedar sembrada en la mente del consumidor estableciendo un posicionamiento para la marca.

Brand mantra: con este término entramos al terreno resbaladizo de la semántica cuando no, en el mas resbaladizo aún de las definiciones propias de algunas agencias y empresas asesoras, que cada una le llama de manera distinta a lo que es esencialmente lo mismo, dándole una descripción ligeramente distinta y un matiz personal, para ponerle su sello corporativo particular.

Dicen de que es el código genético de la marca (¿otra forma de llamarle al ”corazón y el alma de la marca” y que se trata de las tres palabras (por lo menos en inglés) que definen la idea central de lo que la marca representa, resumiendo con precisión la esencia de la marca ( la esencia que de por sí parece ser lo mismo).

Lo mismo se llama además de distintas formas según el buen saber y entender de cada autor. Por ejemplo, además de Mantra y  Essence, Print o Core Promise.

Kevin Keller, experto en marcas y autor de Strategic Brand Management, fue el autor del término mantra. Acudamos a sus palabras para tener la definición exacta que de camino y por lo completa, servirá para las demás palabras que implican esencialmente lo mismo:

“El mantra refuerza el rol de la esencia de la marca en la comunicación interna y “debe definir la categoría de negocio para la marca y establecer sus límites. También debe establecer claramente qué cosa de la marca, es único. Debe ser memorable. Como resultado debe transmitir un significado corto, nítido/claro y vívido. Idealmente el mantra debería también ser personalmente significativo y relevante (o pertinente) para tantos empleados de la empresa como sea posible”.

Keller es incluso mas preciso y da la función que debe cumplir cada una de las palabras que conforman un mantra. Y pone un ejemplo que usaré para explicarlo.

Propone tres palabras, cada una con una función distinta.

Dejo el cuadro sin traducir porque son palabras muy comúnmente usadas y los dos ejemplos ya los di cuando explicaba Brand Essence:

Emotional
Modifier

Descriptive
Modifier

Brand
Function

Nike
Disney

Authentic
Fun

Athletic
Family

Performance
Entertainment

Dice Keller que la Brand Function describe el tipo de servicio o beneficio de la misma. El Descriptive Modifier es la respuesta a “no solo de cualquier tipo” y que el Emotional Modifier describe la naturaleza cualitativa de cómo es que la marca proporciona el beneficio.

Nike ha descrito su marca como Authentic Athletic Performance a modo de barreras de protección (como las que existen en las curvas para evitar que los autos derrapen y se salgan de la pista) para mantener a la marca por buen rumbo. Cuando lanzaron  el concepto en Europa, descubrieron que el mantra tenía un significado diferente para las audiencias europeas: tenía que involucrar de manera significativa al fútbol.

Disney, por su parte, declinó colaborar con su marca en un fondo mutuo europeo diseñado para las familias a pesar de la asociación tan consistente con el término familia, porque le faltaba el modificador emocional “fun” / diversión, del que los fondos mutuos tienen muy poco.

Las razones para tener un mantra (o como quiera llamársele, realmente):

  • que todo el mundo esté “en la misma onda” habida cuenta de que se evidencia lo poco que  los responsables (incluida la gerencia) saben de la marca, cuando se les pide ponerlo en claro por escrito
  • Nos obliga a expresar o plantear los lineamientos claros de la marca. Si no podemos hacerlo ¿cómo vamos a esperar que los consumidores lo hagan?
  • Nos permite tener una base sobre la cual estructurar un diálogo con nuestros consumidores en las investigaciones que llevemos a cabo, como Guía de Discusión para los focus groups — ¿sobre qué es que deberíamos hablar?.
  • Facilita el desarrollo de nuevos productos al definir las fronteras (o parámetros) establecidas para la marca. Aún cuando una extensión de marca puede entrar en conflicto con el mantra, por lo menos se podrá saber qué efecto tiene en sus percepciones.
  • Asegura continuidad si la marca la toma personal nuevo.
  • Guía la comunicación: si algo resulta discordante es con frecuencia porque hay algo conflictivo con la esencia.
  • Ayuda a darle profundidad a la marca, mostrándole a las partes implicadas (stakeholders) que hay mas detrás de la marca de lo que ellos ven.

Brand promise: es, según Brad VanAuken, de The Blake Project, una frase que comunica aquello de lo que la marca intenta hacerse dueña en la mente del consumidor target. VanAuken prefiere explicarlo con una fórmula “Solamente (la marca) proporciona (el beneficio único) al (consumidor target)”. La promesa de una marca debe ser comprensible, creíble, unica/diferenciadora, convincente/persuasiva, admirable/digna de elogio y atractiva.

El beneficio ideal a reivindicar en una promesa de marca debe tener las siguientes calidades: (1) ser extremadamente importante para el consumidor target,(2) la organización detrás de la marca, ser idónea para estar a la altura de la misma y (3) los competidores no estar en esa posición (ni resultarles fácil estar en ella en el futuro).

El proceso que siguen en The Blake Project para identificar el beneficio óptimo de la marca es:

  • Revisar toda la investigación previa existente sobre el producto y la marca
  • Llevar a cabo investigación cualitativa (focus groups, etc.) para entender mejor las actitudes, valores, necesidades, deseos, temores y preocupaciones del consumidor target, especialmente en lo relacionado con la categoría de la marca del producto / servicio.
  • En el proceso de la investigación, se desarrollan varios enunciados de beneficios y se les presentan reiterativamente a los consumidores target para tener una impresión de cuales son los mas convincentes.
  • Se hace una lista con 20-40 posibles beneficios.
  • Se lleva a cabo una investigación cuantitativa para darle orden de magnitud a cada uno de los posibles beneficios de cara al consumidor target al mismo tiempo que se miden las percepciones del consumidor respecto a cómo responden tanto la marca en cuestión, como la de cada uno de los competidores frente a estos beneficios (para identificar los beneficios mas importantes de los que la marca puede ser dueña).

Brand personality: Cada marca debería escoger intencionalmente una personalidad basada en las aspiraciones de la misma y en las percepciones actuales de sus usuarios. La personalidad se comunica usualmente en siete a nueve adjetivos que describen a la marca como si se tratase de una persona. La personalidad de la marca puede estar relacionada con la personalidad y valores del fundador de la organización, del actual líder o de los clientes/miembros/usuarios más entusiastas de la misma. También puede responder a un bien urdido diseño del posicionamiento y hasta a una combinación de todo o parte de lo anterior.

Algunos atributos usualmente utilizados (dependiendo de las categorías) que poseen las marcas mas sólidas son: fidedigna, auténtica, confiable (siempre puedo contar con [la marca]), admirable, honesta, sirve de soporte a algo (específicamente algo importante para el consumidor), agradable, popular, única, creíble, relevante, prodiga alta calidad, productos que funcionan bien y servicios, orientada al servicio, innovadora.

Otra manera de verlo es “lo que diría de sí misma la marca, si pudiese hablar”. Es decir una guía o documento que personifique las características distinguibles de la marca que sean consistentes y únicas. La marca terminará por representar un conjunto de beneficios funcionales en las mentes de los consumidores reales y potenciales. Por lo tanto durante la definición de la personalidad, se debe integrar el conjunto de beneficios, el value que representa para los consumidores. Hay que tener en cuenta que la marca está respaldada, además de por los beneficios funcionales, por aquellos que son estrictamente emocionales y que ambos terminan siendo la base del posicionamiento de la misma.

Michael Phelps en el envase de Corn Flakes de Kellogg

Brand associations: Mas que “asociaciones de la marca” (o a la marca) este tema podría llamarse “consistencia y coherencia” porque tiene que ver con mantener la consistencia del posicionamiento a lo largo del tiempo y que todo lo que se asocie con la marca mantenga la coherencia con él. Se entiende que en las marcas globales esto es mucho mas difícil de manejar porque hay que cuidar desde la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se le entrega finalmente al consumidor, hasta la selección de los personajes que eventualmente serán símbolo de la marca.

Lo primero es una tarea previa: no se puede organizar una campaña de marketing que comunique algo que la marca no puede dar. Hay un caso clásico en este aspecto: British Airways montó una campaña alrededor del concepto “bringing families together” (uniendo a las familias), pero la realidad les probó que miles de pasajeros pasaban muchas horas en terminales abarrotados de gente, lejos de sus destinos y sometidos a importantes retrasos. Lo segundo tiene que ver no solamente con escoger correctamente al personaje sino además con reaccionar rápidamente a cualquier desliz del personaje. Michael Phelps, ganador de 8 medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín y de 6 en los de Atenas, tenía un contrato de imagen con Kellogg y otro con Subway. El tabloide “News of the World”  lo fotografió fumando marihuana. Eso causó la cancelación de su contrato por parte de Kellogg, por comportamiento no consistente con la imagen de la marca”, mientras que Subway lo perdonó aceptando sus disculpas y declarándose decepcionado “como el pueblo norteamericano y el propio Phelps”.

Por otro lado, ciertas empresas, P&G entre ellas, tienen un código muy estricto y no participan en programas en los que considere que el léxico, la gesticulación o el tema son inapropiados para que sean asociados a cualquiera de sus marcas. Ese incluye no solo no patrocinarlos sino ni siquiera dejar que algún comercial ingrese en sus tandas.

Brand position No es otra cosa que Brand Positioning.

Personalmente pienso que esos pasos (que son de la misma fuente: el blog de The Blake Project) son arbitrarios. En cualquier caso los pasos siempre van desde el desconocimiento de la marca hasta no aceptar otra ni siquiera en ausencia de ésta, pasando previamente por awareness (o conocimiento, percepción y recordación), la prueba (trial), la repetición de compra y la adopción como marca regular o preferida (regular usage) . Y que se dan en distinto nivel dependiendo de las marcas y de los individuos.

—————————–

(1) adueñarse de una palabra (o adueñarse de un concepto simplemente expresado: dos o tres palabras) es una expresión de Ries y de Trout que implica ser el primero en explotar esa palabra-concepto y seguir explotándola con coherencia y perseverancia para mantenerse como su dueño en la mente del consumidor. Lo decían ya en la serie de artículos que publicaron en 1972 en Advertising Age y que dieron nacimiento al concepto de Positioning en 1972: “The Positioning Era Cometh.

Es mas, la quinta ley inmutable del branding según Ries es “La ley de la palabra (o el concepto)” que dice que “una marca debe ser dueña de una palabra (o un concepto) en la mente del consumidor”. The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. A esa palabra se le llama también Brand Essence o esencia de la marca.

(2) brand insistence: es la meta final. La marca es percibida como la única solución viable para las necesidades del consumidor. No busca ni desea sustituirla con ninguna otra, si la marca no está disponible. Son siete los pasos hasta alcanzar la brand insistente:

–         Nunca escogería esa marca.

–         No he oído jamás mencionar esa marca.

–         He oído mencionar esa marca pero no sé mucho de ella.

–         No es una de mis marcas preferidas pero la probaría bajo ciertas circunstancias.

–         No es una de mis marcas preferidas pero por lo que he oído recientemente de ella me gustaría probarla / probarla nuevamente.

–         Es una de mis marcas favoritas.

–         Es la única marca que consideraría comprar.

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noviembre 17, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Cómo nació el paradigma del posicionamiento.

Cuando el tema de la comoditización(1) de la publicidad es, además de primera página entre las agencias y los clientes, motivo de seria preocupación en las primeras, viene bien recordar lo que era la publicidad en esa época de los Mad Men. Cuando se inauguraron algunas relaciones sumamente fructuosas entre ellos, de las que pocas perduran. De una de ellas nació el paradigma del posicionamiento: “como Avis es sólo en número dos en el negocio de autos de alquiler, tenemos que esforzarnos más”, que terminó convirtiéndose en uno de los tag lines mas longevos de la historia. “We try harder”, sigue apareciendo en la página web de Avis en cualquier idioma, en adhesivos en los autos y en pins que usan sus empleados en el uniforme.

Sucedió en 1962. Siete años antes de que Jack Trout hablara de posicionamiento en “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” (Posicionamiento, el juego que la gente juega en el mercado de hoy de los me too), en la revista Industrial Marketing (Junio de 1969). Diez años antes de que Ries y Trout publicaran una serie de artículos en Advertising Age bajo el título: The Positioning Era Cometh.

Diecinueve años antes de que apareciese la primera edición en inglés, de su libro “Positioning: The Battle for Your Mind”, reputado por muchos como el libro mas influyente en la historia del marketing.

He tomado textualmente la narración de los hechos, del libro de Jack Townsend, CEO de Avis en la época y artifice del acuerdo con la agencia: “Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (J-B Warren Bennis Series)”.

el best seller de Jack Townsend

Después de pedirle a un grupo de personas la lista de las mejores agencias y de intentar interesar en el negocio de alquiler de autos a algunos de sus principales creativos, Townsend se entrevistó con Bill Bernbach y le preguntó:

— ¿Cómo hago para obtener cinco millones de dólares en publicidad invirtiendo un millón?. Nuestra competencia tiene cinco dólares por cada dólar que tenemos nosotros, pero tenemos que pagar los mismos precios por los autos, los seguros, la gasolina, el aceite y la gente.

Bernbach contestó:

— Dénos 90 días para aprender lo suficiente de su negocio de manera a poder aplicar nuestras técnicas y después coloque cada pieza publicitaria que le demos, donde le digamos. El trabajo de mi gente es el de hacer efectivas sus ideas, pero la mayor parte de los clientes pasan los avisos a través de una sucesión de vicepresidentes de marketing, de publicidad y de asuntos legales de manera que, cuando salen de sus manos, nos cuesta trabajo reconocer lo que queda de ellos. Si usted me promete lanzarlos al aire tal y como los escribamos, cada director de arte y cada copywriter de mi empresa querrá trabajar sin descanso en su campaña”.

Noventa días mas tarde, Bill Bernbach volvió a Avis con su enorme campaña. Dijo que lo sentía mucho pero que lo único honesto que podía decir era que la empresa era la segunda mas grande del mercado y que su gente se esforzaba más. Bernbach dijo que su propio departamento de investigación le había desaconsejado la campaña pero que eso era lo que tenía así que la estaba recomendando.

“Tampoco nos gustó mucho a los de Avis, cuenta Townsend, pero habíamos acordado lanzar lo que Bill recomendase. El resto es historia. El crecimiento de nuestras ventas pasó de 10% a 35% en los dos años siguientes.

Moraleja: No llame a un maestro para que le pinte un cuadro y después llénele el salón de colegiales para que miren por encima de su hombro y le sugieran mejoras.

Concluye Townsend: “Para evitar que tanto la gente de Avis como la de Doyle Dane Bernbach violasen la visión de Bernbach de lo que sería la cuenta ideal, escribí: “La Filosofía Publicitaria de Avis rent a car” la puse en un marco y la hice colgar de la oficina de cada uno (tanto de la agencia como del cliente).  Dice así:

Avis rent a car

Filosofía Publicitaria

  1. Avis nunca sabrá tanto de publicidad como DDB, y DDB nunca sabrá tanto del negocio de alquiler de autos como Avis.
  2. El propósito de la publicidad es persuadir al usuario frecuente de autos de alquiler  de probar a Avis (esté en viaje de negocios, de vacaciones o alquilando un auto extra para la casa).
  3. Haremos un serio intento de crear publicidad (véase el Nº2) cinco veces mas eficaz que la de la competencia
  4. Para este propósito, Avis, aprobará o desaprobará pero no tratará de mejorar los avisos que le sean presentados. Cualquier cambio sugerido se basará en algún error relacionado con los materiales usados en nuestras operaciones (por ejemplo un uniforme equivocado).
  5. Para este propósito, DDB solo presentará a aprobación los avisos que, como agencia, respaldan. Jamás un “veamos que piensa Avis de éste”
  6. La selección de medios será principalmente responsabilidad de DDB. Sin embargo, se espera que DDB tome la iniciativa de guiarse para ello de Avis en la ponderación de mercados en situaciones especiales, particularmente en aquéllas áreas donde las cifras solas no indican la realidad. El juicio de los medios a usarse es una discusión abierta. La convicción debe prevalecer y las concesiones deben evitarse.

Pero dejar la historia aquí sería imaginar que, en la “era del producto” colindante con la “era del me too”, un creativo tuvo una idea que resultó cambiando el rumbo del marketing. Es interesante por lo tanto, conocer los detalles del proceso.

Los 90 días fueron utilizados por la gente de DDB en recorrer  las oficinas y talleres de Avis para charlar con su personal y con usuarios y en definir cuales eran las cosas que irritaban a los clientes de autos de alquiler, en general. Trajeron toda una colección de quejas: ceniceros sucios, medio tanque de gasolina lleno, limpiaparabrisas gastados, autos sucios, neumáticos sin presión, palancas de ajuste de asientos que no funcionan, calefacción o desempañador de ventanas fuera de servicio…

Lo siguiente fue pedirle a Townsend asegurarse de que eso no pasaría nunca en un auto suyo.

Conseguido esto, estuvieron en condiciones de lanzar la campaña en cuyo primer aviso, el que he puesto más arriba, que decía que trabajaban durísimo para que sus autos no tuvieran esos problemas (y daban la lista completa) porque como eran los segundos del mercado, no se podían permitir ese lujo. Y cerraban diciendo que además también se esforzarían por ser simpáticos y tener siempre una sonrisa cuando atendieran al publico “y saber donde puede conseguir un buen sándwich de pastrami en Duluth”.

El cierre, típico de la época, es incluso mejor que el extraordinario aviso “ Y la cola en nuestro mostrador es mas corta”.

Hecho esto, la gerencia de Avis al completo, le dio la vuelta a los EE UU visitando cada oficina y explicando que el éxito de la campaña y el futuro de la empresa dependerían del servicio superior que le proveyeran a los clientes. Y cada empleado de Avis recibió de ahí en adelante copia de cada nuevo aviso en su sobre de pago.

En mas de 120 países

El resultado fue sensacional: después de haber pasado 13 años con cifras negativas, en un solo año, las ventas habían pasado de $34 millones anuales a $38 y las utilidades o beneficios, finalmente mostraban $1.2 millones en azul. Más espectacular aún, la participación de mercado pasó de 11% en 1962 a 35% en 1966 y el presupuesto de publicidad de $1.7 millones en el 63 a $6.2 millones, cuatro años mas tarde.

En el campo de las anécdotas, cuentan que el director de Arte de DDB, Helmuth Krone, ya había decido centrar su campaña en “Avis es solo en Nº 2” cuando Paula Green recordó que durante los 90 días que se tomaron para explorar el terreno, uno de los empleados, cuando le preguntó ¿por qué debería yo alquilar un auto donde ustedes? le contestó “Porque nos esforzamos más”.

Avis Armenia

En la página de Armenia, y en ruso, El "We try harder" sigue destacando

Dicen también, que la campaña no solo cambió de era al marketing, sino que el tag line se hizo tan famoso que mucha gente quería tener un adhesivo de parachoques, una camiseta o lucir el pin. Eso incluía a muchos marines que se iban a pelear la guerra de Vietnam por lo que Avis se vio obligada a imprimir versiones con camuflaje.

Una cosa también desconocida es que la empresa Avis ha pasado, persistentemente, de mano en mano. Desde su creación en 1946 por Warren E. Avis, que tuvo la idea de poner una empresa de alquiler de autos en los aeropuertos, la empresa ha sido comprada o vendida 18 veces. Nada muy bueno para la estabilidad además de ser costosísimo en honorarios de abogados, bancos y en indemnizaciones a personal clave. EL New York Times publicó en mayo del 2007 un artículo que daba los detalles: We Try Harder (but What’s the Point?) (Nos esforzamos mas… pero ¿para qué?).

Una reflexión final. Quizás, por encima de todo, más que el tag line genial, más que la campaña tan bien construida, lo medular fue investigar el mercado, descubrir las necesidades del consumidor y asegurarse de que en Avis serían cubiertas todas sus expectativas por un personal identificado con la marca a todo nivel. La campaña no fue más que comunicar eso, adecuadamente, al consumidor. Pero el conjunto sigue siendo imbatible, casi cincuenta años mas tarde.

No es otra cosa lo que los analistas de marketing y las consultoras, intentan conseguir de sus clientes.

Y recordar que la pregunta que hizo Paula Green ¿por qué debería el consumidor comprar nuestro producto? hay que hacérsela uno mismo y contestársela. Y, ojalá, tener una respuesta contundente.

(1) Trout, J., (1969) “”Positioning” is a game people play in today’s me-too market place”, Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp.51-55.

(2)  Ries, A. and Trout,J. (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books – McGraw-Hill Inc., New York, 1981, ISBN 0-446-34794-9

(3) Para una explicación de este barbarismo ver (1) en: Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

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noviembre 12, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Negocio Automotor, Publicidad | , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

En el nombre de Dios ¡conozcan a su consumidor!

بسم الله الرحمن الرحيم Bismi-llāhi r-raḥmāni r-raḥīm

“En el nombre de Dios, el Clemente, el Misericordioso” es como se traduce Bismi-llāhi r-raḥmāni r-raḥīm (بسم الله الرحمن الرحيم)

La basmala (en árabe, بسملة) es una fórmula ritual islámica con la que se inician las azoras o capítulos del Corán y que los musulmanes utilizan también para iniciar distintos tipos de documentos o acciones.

Encabeza además en muchos lugares los textos oficiales, las cartas, se escribe en la parte superior de las pizarras en los centros de enseñanza e incluso puede encontrarse en la cabecera de los periódicos.

Es también la frase más utilizada en la caligrafía árabe ornamental: la mayor parte de las figuras y composiciones realizadas por los calígrafos contienen la basmala. Estas composiciones caligráficas cuelgan con frecuencia de las paredes de los hogares musulmanes o de los comercios y centros de trabajo, en un uso análogo al que se hace en los países católicos del crucifijo u otras imágenes. Es seguramente la frase/imagen más sagrada del Islam. Hay mucha información sobre la basmala en la red, pero de lo que he leído me quedo con esta sugestiva descripción tomada del Al-Minah al-Quddusiyya(1) por los Musulmanes Andaluces.

¿Y donde fue a colocarla un fabricante chino de jeans?

Nada menos que a los bolsillos traseros de los pantalones para dama que exportó a Irán. Los jeans se iban a vender en Teherán que, según The Guardian de Londres, donde salió la noticia, muchos consideran el corazón del mundo islámico.

Como era de esperar, apenas el hecho fue reportado por los medios iraníes, no solamente se acusó en blogs y páginas árabes a China de atacar los símbolos sagrados del Islam “de la manera más ofensiva” sino que la policía decomisó la mercadería y detuvo a tres comerciantes responsables de la importación. Un blogger de Teherán dijo textualmente “Alá es la palabra respetada que solo se puede pronunciar después de las abluciones. Ahora está bordada en el lugar de sentarse de esos jeans”

Los jeans se vendieron a unos 10 u 11 dólares y llevaban una etiqueta que decía “Made in the PRC” (People’s Republic of China) aunque, probablemente por las buenas relaciones entre los dos países, la policía trató de esconder el origen de la mercadería.

Al Quds Jeans una marca, no ofensiva (y en el bolsillo delantero, no en el de atrás)

Uno puede imaginar, llevado por el sesgo de la TV muy sesgada a mostrar burkas, que la ropa en los países musulmanes no incluye una prenda tan occidental y norteamericana como los jeans. Pero lo cierto es que la moda, aunque distinta a la occidental existe y progresa en el oriente. Los chinos no han sido los primeros en exportar jeans. Una fábrica italiana puso a la venta, en el 2006, una línea Al Quds Jeans (Al Quds es el nombre de Jerusalén en árabe) diseñada con pleno conocimiento del consumidor y por lo tanto de talle alto y de mayor ancho de piernas, teniendo en cuenta la posición del consumidor musulmán cuando está rezando (cosa que sucede, recordémoslo, cinco veces al día) y la incomodidad que le produciría un jean ajustado tradicional. Le han agregado a la prenda numerosos bolsillos, para guardar reloj, lentes, joyas y demás efectos personales que el musulmán se suele quitar para rezar. Las costuras son verdes, color sagrado en el mundo islámico, pero discretamente usado.

Prevista inicialmente para atender la demanda de Italia, donde viven 1.1 millones de musulmanes y después la europea donde viven 18 millones de musulmanes, ha dado el salto finalmente hacia el mercado de los países árabes

Como un toque final, el fabricante de Udine, dice que son manufacturados en Karachi, creca de Pakistán en una fábrica que da empleo a unas 15,000 personas porque “quería ser respetuoso con el hecho de que son los primeros jeans fabricados para el Islam y por lo tanto debían ser hechos por manos musulmanas”. Además ha tomado distancia de la controversia que se presentó con la publicación de las caricaturas de Mahoma diciendo que su proyecto es “específicamente comercial y no político o religioso”.

El precio en Italia es de unos 21 dólares.

Marketing sencillo. Pero impecable.

Moda en el Islam

Moda en el Islam. Con jeans.

(1) El Minah al-quddusiyya de Shaij al-‘Alawi, es un texto religioso que, a través del comentario de un poema clásico de Ibn Ashir, que recoge los elementos básicos de la religión, desarrolla un interpretación desde el punto de vista del sufismo; así cada elemento cobra un sentido exterior e interior, con diferentes planos de entendimiento que cimientan con diferentes conocimientos la práctica religiosa. Y a través del comentario de un poema clásico de Ibn Ashir, que recoge los elementos básicos de la religión, desarrolla un interpretación desde el punto de vista del sufismo; así cada elemento cobra un sentido exterior e interior, con diferentes planos de entendimiento que cimientan con diferentes conocimientos la práctica religiosa. El sufismo se define a sí mismo como el “corazón del Islam”, su alma, su fuente de vida.

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septiembre 29, 2009 Posted by | Globalidad, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Ropa y Moda | , , , , , , | Deja un comentario

Neuromarketing y Disney.

Walt Disney

Walt Disney

Neuromarketing y Disney no son palabras que uno espera encontrar juntas, sin embargo lo están en el nuevo complejo de investigación de la Walt Disney Company para su división Disney Media Networks (que incluye ESPN, Disney-ABC Televisión Group, Disney Channel, ABC Television Network, ABC Family, ABC Studios, Disney ABC Domestic Television, Radio Disney y Disney XD).

Disney Media Networks ha llevado a cabo, como otras empresas de televisión, investigación intensiva al consumidor relacionada con su programación, pero como en la actualidad al consumidor de TV lo provocan tanto la red como los DVR (o  video grabadoras digitales) y eso ha hecho decaer el negocio, están agregando a sus actividades la investigación de la publicidad que es un campo nuevo y muy solicitado por las marcas. Sobre esto y además con revelaciones sobre hallazgos de esta división hizo la empresa una presentación ante unos 200 anunciadores y ejecutivos de medios, en Nueva York, el 28 de Julio.

Lo que busca Disney Media Networks, más allá de cuantas veces pulsan los visitantes el botón de un aviso publicitario en las páginas que visitan, o qué tipo de publicidad atrae mas entradas, que son cosas sencillas de establecer en Internet, pretende esclarecer qué sucede con los millones que simplemente pasan sus ojos por la página. Creen —y están en lo cierto— que no se sabe casi nada de ellos ni en especial qué tipo de avisos publicitarios en qué configuración son los que tienen mejores oportunidades de atraerlos y mantenerlos en la página. También quieren descifrar las respuestas físicas y emocionales a la TV y otras formas de video utilizando métodos científicos porque como dice su Director Ejecutivo Duane Varan (que es también director del Interactive Television Research Institute de la Universidad Murdoch en Perth, Australia): “La televisión es una experiencia intrínsecamente emocional y sucede que fundamentalmente no podemos expresar qué es lo que impulsa nuestro comportamiento.”

Un computador sigue los movimientos faciales y de los ojos de un participante en un estudio en el Laboratorio de Disney en Austin Texas (Fuente: NYT)

Lo que está en juego, según el New York Times, es la suma cada vez mas grande de dinero que se invierte en publicidad en la red. De acuerdo con las cifras de eMarketer, una empresa dedicada a la investigación de mercado, estadísticas y análisis objetivo en Internet, los $25 billones de dólares se convertirán en $37 billones en el 2013.

La idea de Disney Media Networks es atraer clientes ofreciéndoles investigación seria sobre lo que funciona y lo que no funciona en los nuevos medios, dice Peter Seymour Vicepresidente Ejecutivo a cargo de Estrategia e Investigación en el Disney Media & Advertising Lab. Y también concentrarse en nuevas formas de publicidad en programas de la televisión actual contestándose preguntas tales como ¿los avisos que pasan antes de los clips de video (llamados prerolls) son más eficaces cuando van acompañados de un banner? ¿los avisos animados mantienen la atención de los espectadores mejor que los avisos con acción en vivo en aparatos portátiles? ¿Cuan bien funciona un logo o texto colocado en parte de la página web como biselado en un espejo y llamado watermark add o marca de agua (1)?, ¿influye en la intención de compra?. Y aún yendo más allá en el campo de la televisión, las técnicas de medición de TV conocidas, pueden calibrar lo que el televidente ve y cuenta pero no pueden medir lo que siente y piensa y esta es una de las incógnitas por despejar que tiene Seymour y el equipo de científicos a cargo de los proyectos que se iniciaron en diciembre del año pasado. Dieciséis de los proyectos está terminados y otros veinticinco están en diverso nivel de desarrollo y relacionados con la medición de si, por ejemplo, la colocación de un comercial dentro de un grupo si altera la eficacia, o de cómo son percibidos los avisos en las distintas plataformas de noticias de abc, o el impacto de pantallas partidas con avisos en una mitad y contenido (o programa en curso) en la otra, así como diversos tests para las promociones de la cadena, y de qué manera el uso simultáneo de la computadora y la TV influye en la atención/concentración del espectador.

Una participante en un estudio en el Disney Media & Advertising Lab. (Fuente: NYT)

El Laboratorio, que está instalado en Austin, mide tres tipos primarios de retroalimentación biológica: frecuencia cardiaca, conductividad de la piel (que es una medida de respuesta emocional) y movimiento de ojos para mantener un registro de qué lugar de la pantalla están, utilizando un sistema basado en su movimiento y también un sistema de cámara estereoscópica que construye modelos en 3-D de la cabeza del espectador, a fin de seguir dichos movimientos. Pero la idea es, según Duane Varan, no confiar en ninguna de las mediciones sino triangular todo tipo de información. La que pueda incluir data de los sistemas de registros de información conectados al televisor o set-top boxes (como los people meter que miden ratings o los decodificadores), los ratings de Nielsen, otros datos de estudios cooperativos o syndicated data, y hasta incluso técnicas más novedosas aún por ser comprobadas y confirmadas como la codificación facial, que mide la respuesta de los músculos de la cara al estímulo para determinar que hay participación emocional. Pero ningún software para medir los parámetros de la codificación facial es suficientemente preciso, aún y “mientras no sea convalidado, dice Varan, no lo consideramos ciencia sino magia”. Todo, con el objetivo final de descubrir “las nuevas leyes de la verdad” sobre el impacto de la publicidad en sus distintas alternativas, en las personas.

Algunas constataciones.

– Un estudio probó que hay un notable aumento de recordación publicitaria cuando se hizo un product placement en el programa de ABC Extreme Makeover: Home Edition (que es un reality show, ganador de un Emmy, donde un equipo de diseñadores reconstruyen la casa de gente necesitada en 7 dias, y se emite en castellano bajo el nombre Extreme makeover: Reconstrucción total, en la cadena de cable People & Arts).

Se le proyectó el mismo episodio a dos grupos incluyendo los mismos cortes con tres avisos de Sears de 30 segundos pero uno de los dos grupos vio la versión con un segmento de 15 segundos que incluía branding de Sears. Este último grupo registró 27% más de recordación no ayudada y 31% de incremento en intención de compra que el grupo que no vio esos 15 segundos de product placement.

– Otro estudio descubrió que la línea en la base de la pantalla con un mensaje fijo o con una noticia que avanza de izquierda a derecha no perjudica al comercial en sí —se mantiene la recordación de la marca— porque las personas solo pasan 12.6% del tiempo del mensaje mirando la línea, mientras que realmente ayuda a retener la atención de los espectadores fija en la pantalla (y por lo tanto en el comercial) en aquellos casos de comerciales que podrían no interesar a los espectadores.

– Una cosa que no funcionó fue el uso del tercio inferior de la pantalla para las promociones de abc. El estudio demostró que solo eran eficaces si les precedía un video de las mismas. Esta fue, por cierto, una constatación decepcionante para los ejecutivos del laboratorio. De la misma manera, se probó que las transparencias con publicidad que se superponen sobre el contenido, molestan a los espectadores.

Siguiendo la información en un monitor

Siguiendo la información en un monitor (Fuente: NYT)

La localización del Laboratorio en Austin, Texas, no es casual. Responde a que la ciudad provee un buen corte transversal de la población de los EE UU. Además, han agrupado un conjunto de 3,000 personas en el área que están estratificados estadísticamente con las necesidades de cada proyecto. El tamaño de las muestras varía de entre 64 y 300 participantes. El laboratorio en un horario de 12 horas, siete días por semana, puede hacer pruebas con 180 individuos diarios o 65,000 al año. El edificio tiene un letrero que dice “Media Panel”, que  pretende evitar que los participantes tomen ningún tipo de sesgo respecto a lo que van a hacer allí, y los estudios se hacen en 8 ambientes de investigación decorados como salas o bien como oficinas con pisos de madera, iluminación suave y mobiliario confortable, construidas alrededor de un puesto central de comando, donde los investigadores escudriñan a los participantes a través de monitores de video -20 cámaras por ambiente— y de cristales de espejo (un lado transparente y el otro espejo). Hay también un pequeño teatro que permite que una docena de personas participe en un experimento simultáneo. El staff del laboratorio usa batas negras  “porque si alguien te va a poner electrodos en la cabeza quieres tener confianza en que sabe lo que está haciendo” dice Varan.

Para cerrar la presentación a los anunciantes y agencias, aparecieron video clips con el Dr. Marvin Candle, el científico asiático que aparece en los videos y películas de orientación de la Dharma Initiative que los seguidores de Lost, reconocerán en el video que sigue, quien, con cara impasible, dijo que “el Laboratorio fue concebido en 1927 por el propio Walt Disney para ser construido en la luna”.

Iniciativa Dharma

Para terminar me parece interesante consignar las declaraciones de Tracey Scheppach, Director de Innovaciones en Video del Grupo Starcom MediaVest, que describe el trabajo del Disney Media & Advertising Lab. como “totalmente incalculable” porque “… todo el mundo está tratando de concebir los modelos de publicidad del futuro, pero nadie lo está haciendo en esta escala”. Se refiere a las empresas que mencionamos en nuestro último post y sin duda también a otras cadenas como la CBS que abrió su propio laboratorio —Televisión City— en Las Vegas con el propósito de testear los programas piloto de las series y que recientemente ha ingresado a experimentar con los nuevos medios a través de una asociación con Neurofocus, monitoreando la actividad cerebral, en individuos que están viendo televisión y avisos publicitarios. Unas 70,000 personas participaron en algún test de la CBS en el 2008.

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(1) …que en papel se utiliza para evitar la falsificación de documentos, para mostrar la autenticidad del origen de algún papel o impreso, como adorno o como diferenciación entre diferentes fábricas de papel)

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agosto 10, 2009 Posted by | consumer insight, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Neuromarketing, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity

la zanahoria publicitara

la zanahoria publicitara

En la entrada anterior descubrimos a varias empresas online, con publicidad casi exclusivamente online, buscando agencia de publicidad tradicional para hacer publicidad tradicional y preferentemente en TV.

Lo que no dije es que un artículo de Brandweek titulado Zappos Seeks New Agency terminaba con una frase reveladora: “Una peculiaridad de la revisión (de agencias por parte de Zappos): Zappos está solicitando a las agencias que presenten esquemas alternativos de compensación prescindiendo del sistema usual basado en honorarios (fee)”

Lo que significa que aún Zappos, un pequeño anunciante que solo dispone de un exiguo presupuesto ($7 millones para medios tradicionales, producción y la investigación que se necesite) está enterado de lo que ya han montado P&G y Coca Cola y está muy a favor de negociar bajo las nuevas premisas. Eso no hace mas que confirmar que el nuevo sistema está aquí para quedarse: P&G, Coca Cola, Unilever, A-B Inbev… y Zappos. De lo que ha aparecido en los principales medios dedicados al marketing y/o la publicidad.

Tampoco dije que en un artículo de Newsweek de título áspero: Agencies Bend to Client Whims (Las Agencias se doblegan ante los caprichos de los clientes) se explica que tanto para Zappos, como para Amazon (y Current Media, otro negocio online que busca agencia tradicional para hacer TV) se han dado con un número de participantes inusualmente grande (9 para Amazon, 12 para Zappos), la solicitud de volverse dueña de las ideas presentadas (Amazon) y los fees relativamente pequeños comparados con la magnitud del trabajo a hacerse (Zappos y Current) y finalmente Amazon, en su RFP o llamado a licitación (RPF- Request For Proposal) animó a las agencias a ir más allá de los story boards en sus presentaciones y Zappos pidió conceptos creativos en su RPF original.

la zanahoria puede tomar formas extrañas...

la zanahoria puede tomar formas extrañas... ¡y velocidad!

¿Porqué están aceptando las agencias esta manera de negociar? Porque digan lo que digan, las licitaciones siguen adelante y alguien se va a llevar cada cuenta.

Dicen que es por necesidad. Los presupuestos de los clientes se encojen con la crisis y las agencias necesitan reemplazar la facturación perdida. Eso y la posibilidad  de tener una cuenta con cierto glamour que ha sido desde siempre una razón para aceptar algún recorte. Porque las cuentas con glamour son un buen señuelo para otros clientes. También dicen que, ante la crisis, los clientes buscan por todos los medios reducir costos y que la alternativa de renunciar a una cuenta no se puede considerar justamente por la crisis, en una profesión superpoblada. Y desde luego, una dirección de marketing cada vez mas desorientada. Por ejemplo, ante la interpretación antojadiza de la conversación abierta con el consumidor, permitiéndole involucrarse en el manejo de la marca, lo ponen a escribir y dirigir comerciales olvidando que hay tanto desde su responsabilidad como estratega de la marca, como desde el de la agencia, muchísimo trabajo previo para construir una campaña. Y eso es mucho más que montar un storyboard o poner a tres personas delante de la cámara a “actuar” un comercial.

La tendencia es, sin embargo, anterior a la crisis. Yo pienso que lentamente la profesión de publicista se ha ido desprestigiando y que la depreciación de su trabajo empezó cuando el inamovible 17.65% fue dejado de lado por P&G —tal y como ahora ha dejado el honorario pactado— descendiendose gradualmente hasta niveles de rentabilidad poco atractiva. Sin embargo, cada cuenta se ha peleado centavo a centavo llegándose a la subasta inversa (1) de la que hablamos en Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias., que es, probablemente, el nivel más cercano de todos a aceptar que lo que se está vendiendo es un/una commodity. Y sin duda es una manera de empezar la relación en inferioridad de condiciones, porque se negoció el talento —el value de la agencia— como si se tratara de cobre o de café a granel. Eso empieza en la presentación que hace la agencia (y las exigencias a las que se somete para hacerla) en la que de una u otra manera se regala el trabajo y el talento de quienes cumplieron con los requisitos del pitch, más allá de lo razonable, como hemos visto más arriba. Prueba de la depreciación es que desde la desaparición del 17.65%, la compensación de la agencia no ha dejado de ir hacia abajo.

en el mercado oriental de la publicidad, el regateo tiene lugar de honor

en el mercado oriental de la publicidad, el regateo tiene lugar de honor

De esa comoditización habla en un artículo con mucha sustancia de un peso pesado, Jonah Bloom, editor de Ad Age: Agencies and Media Brands Turning Into Commodities y constata que las ideas, los avisos y las agencias de medios están siendo tratadas como si fueran widgets que siempre hay alguien que puede hacer mas económicos, en otro lugar. Y dice que las revisiones de agencia que se han llevado a cabo en los últimos 6 meses se han centrado en el ahorro de dinero casi exclusivamente, y que eso no es que sea sorprendente o disparatado, sino que en el proceso, se han pedido detalles excesivos de costos para trabajar después bajo la suposición de que los costos pueden ser estandarizados. Como le dijo al autor un ejecutivo senior de una agencia: “Estamos llegando al nivel en que nos van a decir cual debe ser el salario de nuestro director creativo”.

Tampoco le choca el hecho de que tanto Coca Cola como Unilever estén pasando a pagar “un poco mas del costo excepto que las agencias alcancen los objetivos de performance”, si los objetivos se concuerdan y son realistas. Lo que le preocupa es que en ambos casos (y esto es sorprendente), el autor tiene la percepción de que los objetivos no son tan fáciles de concordar ni tan realistas. Considera, además, que alargar los plazos de pago establecidos es simplemente tratar a las agencias como líneas de crédito y no como socios valiosos.

Toca otros temas como el incremento en pretests del material creativo y cree que es en buena parte el causante de que haya mucha similitud en los trabajos y que este sea de poca calidad (disiento: el pretest no desbarata ni descompone el trabajo creativo; bien usado, orienta sobre la manera como el consumidor lo percibe.)

Termina el artículo ofreciendo publicar las maneras de combatir la comoditización a partir de ideas propias y de las que recoja en los próximos días.

Es como para darle la razón al gran creativo francés  Jacques Séguéla, que escribió un libro en 1992 de largo título irónico, perfectamente válido para la era actual. O quizás, más válido ahora aún que cuando lo escribió:

Ne dites pas à ma mère que je suis dans la publicité– elle me croit pianiste dans un bordel (No le digan a mi madre que estoy en la publicidad, ella me cree pianista de un burdel)

Clive McLean, un consultor de agencias, de mucha experiencia en su artículo: Agency Compensation. Haggling over scope and cost! se pregunta:

¿Por qué siempre parece ser que las agencias terminan regateando con sus clientes como vendedores de un mercado oriental para que les paguen por el trabajo que ya han hecho?

Y comienza la respuesta con

Todo empieza con el hecho de que nosotros, como industria, gastamos miles de dólares de nuestro propio dinero de manera especulativa para hacer una presentación de agencia a un nuevo cliente.

Mientras tanto, Unilever ha sacado su cuenta de medios a revisión: $755 millones de dólares solo en EE UU con lo que los ejecutivos de WPP, Omnicom e Interpublic deben haber sentido escalofríos recorrerles las espaldas y los de las demás agencias se deben frotar las manos ¿Cuánto dinero, tiempo y talento estarán dispuestos a invertir en la posibilidad de tener el manejo de siquiera un pedazo de esa enorme cuenta. Sería, sin embargo, una locura que en el cambalache de dólar más dólar menos, quedase en el camino Mindshare (Global Media Agency 2008 para Ad Age) que desarrolló un webisodio de mucho éxito que terminó convertido en una serie de ABC “In the Motherhood” para Suave de Unilever. Y la extraordinaria versión de “Betty la fea” en China que cubrimos en “Betty, la Fea” en versión China: “Chou Nu Wu Di”. La obra de Mindshare. Pero todo es posible. Porque aparentemente, el precio es mas importante que el valor (o value) en el cambalache. Por lo pronto Mindshare ha declarado hoy mismo (06/07/09) en Media Daily News que “defenderá su negocio en los EE UU”. Es decir que competirá una vez más por la cuenta (a pesar del extraordinario desempeño del año pasado).

– CAMBALACHE

Les dejo finalmente un video de Mark Pritchard, con una de las primeras entrevistas del flamante Global Marketing Officer de P&G al que le acaban de cambiar el título por el de Global Brand-Building Officer, como para que no se le olvide que el desarrollo de las marcas es su principal objetivo (un crecimiento cuyo 80% vendrá, según planean, en los próximos 15 años, de los mercados en desarrollo, es decir de los países del tercer mundo en buena parte).

La entrevista tiene lugar en Cannes, hace pocos días, adonde fue a participar en el Cannes Lions International Advertising Festival.

Pritchard habla con entusiasmo de “integrated brand building creativity” y explica que se trata de atraer al consumidor hacia experimentar la marca rodeándolo y conectándose con él en cada touchpoint (o punto de contacto) con RR PP que hablan de un evento, el evento en sí que crea una pausa y animación, Post RR PP, Digital que alimenta de contenido, y todo rodeado de TV y Medios Impresos. Y entre otros ejemplos da el de Gillette con Champions of Gaming, proyecto que desarrollaron con EA Sports e Xbox y en el que se le podía ganar a verdaderos campeones como Tiger Woods o Roger Federer, que funcionó muy bien gracias a tener esos ingredientes. Y habla al final del BAL (Brand Agency Leader, que vimos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad) que encabeza a las agencias seleccionadas para una marca, que trabajan en conjunto, comentando que el proceso va bien y que ha permitido desarrollar comunicaciones integradas, siendo muchísimo mas fácil y útil compartir el brief con todas las agencias en un solo lugar y hora y obtener después respuestas con proposiciones integrales, sinérgicas, rápidas y holísticas.

Q&A with P&G’s Marc Pritchard 10:39

En resumen: P&G, Coca Cola, Unilever, A-B Inbev… y Zappos integrando en su sistema la compensación a las agencias por performance: una tendencia incontenible y la comoditización de la agencia, un serio problema que requiere urgente atención.

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(1) La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica  como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la  que ha hecho la puja más baja.

Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible.

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julio 6, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G, Publicidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 4 comentarios

P&G y un documento histórico: el memo de tres páginas de Neil McElroy.

Una entrada como para empezar el segundo centenar  de “posts” con otra celebración: la de una profesión.

El joven ejecutivo Neil McElroy hace 78 años, para ser mas exactos el 13 de mayo de 1931 inventó una profesión y revolucionó el ámbito de los negocios. Ese día le entregó a su jefe un memo de tres páginas, rompiendo la norma del propio jefe que exigia que ningún memorando fuese mas largo de una página, que describía las funciones de lo que él llamó “Brand Man”. Había inventado el Gerente de Marca. Trabajaba en P&G.

He buscado afanosa e infructuosamente el memo original, sin embargo, en el camino he encontrado una rica información sobre el personaje y su entorno. Y de cualquier manera he encontrado, gracias a Mark Ritson en un artículo de Brand Strategy Insider, los principales valores que persigue el ya famoso memo que coincide con lo que encontré en un blog indio Marketing Maayaajaalam. Aprovecharemos para revisar algunas piezas publicitarias del jabón Ivory el primer producto de gran éxito de P&G

El famoso

El famoso Leyendecker

El famoso Leyendecker

Joseph Christian Leyendecker interpretó de esta manera divinizada la cualidad de flotar de Ivory que dio lugar al primer tagline verdaderamente diferencial entre Ivory y los demás jabones: “It floats” cualidad muy apreciada cuando la gente tomaba baños en una bañera o tina y el jabón se hundía y se perdía en las aguas jabonoso-sucias. Una selección de los trabajos de Leyendecker puede verse aquí

En 1899 empezó a trabajar en el departamento de arte de Procter & Gamble en Nueva York. Poco después sería descubierto por el Saturday Evening Post

Neil McElroy (1904-1972), un graduado de Harvard, llevaba en Procter & Gamble desde 1925 pero había escalado posiciones rápidamente desde que ingresó a la firma como uno de los muchos summer intern o practicantes “de verano” hasta convertirse en un miembro clave del equipo de publicidad de P&G. Su jefe, el Presidente de P&G, Richard R. Deupree, le encargó la tarea de darle forma a un tema ya discutido por ambos, separar los equipos por marcas. Esta decisión la provocó McElroy quien mientras trabajaba en una campaña de publicidad para Camay, le había manifestado a Deupree que era evidente que las marcas de mas peso de la empresa se llevaban todos los recursos y se robaban la atención que debía prestársele a las más pequeñas y especialmente a los lanzamientos, comprometiendo su crecimiento y con ello el futuro de la empresa.

Sugería que habría que prestarle una atención mas concentrada a la marca con un responsable y un equipo dedicado a cada aspecto del marketing. Tendrían además instrucciones claras de no solamente enfrentar a los competidores (como los productos de Lever y de Palmolive) sino también a la marca insignia de la empresa: Ivory (nota: la interesante historia de marketing de este viejísimo producto está aquí).

La fábula del jabón Ivory

La fábula del jabón Ivory

La fábula del Jabón Ivory

Una fábula de una página para explicar que de la misma manera que un hombre empezó a ir a pie hasta su trabajo para ahorrar… y en un mes ahorró lo suficiente para ponerle un par de medias suelas a sus zapatos, una mujer dejó de lavar sus platos con el jabón Ivory y después de seis meses había ahorrado 43 cts de dólar; casi lo suficiente para hacerse un tratamiento a las manos maltratadas. Además en ese periodo había tenido 52 discusiones con su esposo y había perdido los estribos 83 veces al ver sus manos marchitas. La frase final es rotunda: “Lo mejor es Jabon Ivory para la mujer que hace su propio trabajo. Lo segundo no es ni la mitad de bueno”.

Es de 1908

Es decir que cada marca debería ser manejada por un equipo cuyo única orientación sería llevar la marca a la posición Nº1 de su categoría y para ello, debería ser manejada como un negocio individual e independiente y competir con las otras marcas de P&G en la categoría. Consecuentemente sus ventas, su publicidad, y otras funciones de marketing tendrían que ser organizadas de manera a asegurar su singularidad de forma duradera distinguiéndola de las demás marcas. Es decir que, por ejemplo, Camay sería dirigida a consumidores distintos que los de Ivory y con esto las marcas de la casa estarían menos enfrentadas.

Resaltemos aquí que andando el tiempo, esa orientación sería llamada “diferenciación del producto” y se convertiría en un elemento clave del marketing.

La propuesta fue aprobada por la dirección y respaldada con entusiasmo por el Presidente Deupree y con ello se dio nacimiento a la Gerencia de Marca. En P&G todos los CEO a partir de Deupree (incluido entre ellos el propio Neil McElroy que dirigió la empresa de 1948 a 1957) (2) han tenido experiencia como Gerentes de Marca. El concepto se ha expandido desde entonces a empresas de todos los lugares y orígenes aunque las interpretaciones del mismo son, con frecuencia, caricaturescas. McElroy se encontraba en un mundo donde los vendedores miraban a los equipos de los “brand men” como una banda de jóvenes universitarios sin experiencia de campo metidos a interpretar cosas que no conocían y a tomar decisiones que afectaban su vida.

The american eye-opener

The american eye-opener

La sorprendente experiencia norteamericana

Un hombre listo para bañarse. El jabón Ivory para el baño es el gran “despertador” norteamericano. Se recomienda un rápido masaje de la cabeza a los pies con la suave, burbujeante y copiosa espuma del jabón Ivory, una zambullida en agua clara y fría, quitarse el jabón frotando vigorosamente y se goza de una estimulante limpieza que le da a la mente y al cuerpo un inicio enérgico para el día de trabajo y de placer

Se hace énfasis en la pureza del jabón 99-44/100 % puro. (la explicación de 99-44/100 % puro aquí)

Se publicó en National Geographic en abril de 1916

A mi mismo me sucedió algo así hace más de treinta años. Solo que quien me miraba mal era mi jefe. Yo había dejado la ingeniería por la administración cuando un visitante norteamericano de la empresa en la que trabajaba, leyendo un reporte mío de una visita al mercado, me dijo que le encantaba que alguien tuviese un “enfoque de marketing” en la empresa y yo estuve seguro de que “eso” marketing o como se llamase, era lo que yo quería hacer el resto de mi vida. Cuando sucedió lo que relato a continuación, aún era alumno universitario.

El gerente de operaciones de la siguiente empresa en la que trabajé —una gran distribuidora que representaba importantes multinacionales y también tenía inversiones en industrias— como “Jefe de Línea”, con atribuciones parecidas, en el papel, a las de un Brand Man, me convocó a su oficina para informarme del lanzamiento de una nueva línea propia de conservas. Le hablé de chequear ciertas cosas en el mercado y me contestó:

– ¡Otra vez sus estudios de marketing!  Mire, lo que le puedo decir es que no tenemos dinero ni para publicidad, así que este lanzamiento va a haber que hacerlo con coj…s. Lo que le adelanto es que le vamos a poner una marca que ya tiene tradición en esta casa: Leyenda (escondo la marca real para proteger a los inocentes).

No me atreví a pedirle detalles de cómo se usaba la testosterona para reemplazar los avisos publicitarios, pero sí a decirle que la marca me sonaba a rancio y que a las conservas le vendría posiblemente mejor una marca mas “fresca” y que no sería mala idea, preguntar a un grupo de señoras…. Su mirada mezcla de desprecio y amenaza me hizo desistir de seguir, así que me fui a visitar distintos canales de distribución, y a preguntarle a gente conocida por sus hábitos de compra, para hacerme una idea. Unos días más tarde le hice un informe, cuyos comentarios espero aún. Afortunadamente una trasnacional con estupendas prácticas de marketing y un adorador de P&G a cargo de la División de Productos de Consumo Masivo para América Latina, me rescató pocas semanas después y me cobijó, nutrió y formó durante los siguientes 14 años. Por su lado la gran distribuidora, unos años mas tarde, prescindió de los  servicios del gerente amante de la testosterona y cambió su estructura radicalmente: menos testosterona, más marketing.

Y por cierto, yo solo fui uno mas de los que se enfrentó al desprecio que los dirigentes de ventas tenian (y aún tienen) al marketing.

Un comercial de 1 minuto de Ivory, de los 60.

Ya es otra era. Es un dos en uno. La madre de los chicos dice que su esposo le regaló un manzano, seguramente porque la ve como una mujer sana que gusta de la vida al aire libre y claro, es por su piel fresca y saludable gracias al aire fresco, sol, comida sana y mucho agua y jabón. Demostración de las cualidades del producto en ella en la ducha y en su hijo menor en el baño. Regresemos a lo básico: Jabón Ivory, un jabón natural para una piel de aspecto saludable.

 

Pasemos a lo que desde el memo de tres páginas de McElroy se convirtió en una especie de descripción de puesto:

El Brand Man

  1. Estudia cuidadosamente los embarques de sus marcas en unidades.
  2. Donde la marca se ha desarrollado muy bien y donde este desarrollo vaya en progreso, examina cuidadosamente la combinación de esfuerzos que parece estar funcionando y trata de aplicar el mismo tratamiento a otros territorios que sean comparables.
  3. Donde el desarrollo de la marca es pobre:

a)       Estudia la historia de la publicidad y la promoción anteriores, de la marca: estudia la personalidad del territorio de primera mano —distribuidores y consumidores— a fin de descubrir el problema

b)       cuando se haya descubierto el punto vulnerable, desarrolla un plan que pueda ser aplicado a ese punto neurálgico. Pero no solo es necesario, claro está, desarrollar el plan sino también asegurarse de que puede suponerse que producirá resultados a un costo razonable por unidad.

c)       presenta este plan en detalle al Gerente de la División bajo cuya jurisdicción esté el territorio con problemas y obtiene su autorización y respaldo para la acción correctiva.

d)       prepara ayudas para la venta y cualquier otro material necesario para llevar a cabo el plan. Lo envía a los distritos. Trabaja con los vendedores al inicio de las acciones. Le da seguimiento hasta el final mismo para asegurarse de que no haya decaimiento en la operación de ventas del plan de operaciones.

e)       mantiene todos los registros que considere necesarios y hace los estudios de campo que crea necesarios para determinar si el plan ha producido los resultados esperados.

  1. Toma la responsabilidad total no solo para criticar las ejemplares individuales de textos impresos publicitarios sino de todo el plan de textos publicitarios de sus marcas.
  2. Toma la responsabilidad total de las otras inversiones en publicidad de sus marcas (se refiere a exhibición en puntos de venta y promociones)
  3. Experimenta y recomienda las revisiones de las envolturas (se refiere al empaque)
  4. Se entrevista con cada Gerente de Distrito un cierto número de veces al año para discutir cualquier posible error en los planes de promoción para dicho territorio.

Esa descripción, con unos cuantos retoques para aggiornar el texto a las técnicas modernas de trabajo y a los medios, es perfectamente aplicable hoy. Y desde luego sería un gran paso adelante en muchas empresas que tienen “Gerentes de Marca” haciendo cualquier cosa.  Sobre todo supervisión de vendedores y atención a clientes importantes.

Neil McElRoy, Secretario de Defensa de los EE UU, en la portada de la revista Time del 13 de Junio de 1958

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(1) Joseph Christian Leyendecker fue un artista gráfico que se distinguió como diseñador publicitario y también como responsable de la portada del legendario Saturday Evening Post, convirtiéndose en un importante instrumento de los símbolos de los EE UU. Aunque se dice por ejemplo que la imagen de Santa Claus (para Coca Cola) fue creación de Norman Rockwell en 1931, lo cierto es que en dos ocasiones aparecieron portadas del Post con el viejo regordete (incluso vestido de rojo): Santa detrás de la ventana en 1919 y Santa con niño en 1923 por Leyendencker. También hizo avisos para The House of Kuppenheimer, Arrow (cuellos para camisas y camisas) y Kelloggs entre otros.

(2) Neil McElroy llegó a la Presidencia de P&G en 1948 a los 43 años y la ocupó hasta 1957 en que fue llamado por el presidente Eisenhower para ocupar la Secretaría de Defensa hasta 1959 en que volvió a P&G en calidad de CEO. Bajo su presidencia se desarrollaron muchos de los rasgos estratégicos de P&G, particularmente una manifiesta atención a la Investigación de Mercado y a la expansión a mercados internacionales. Cuando llevaba seis días como Secretario de Defensa, la URSS lanzó el Sputnik lo que dio lugar a que investigase  afanosamente la forma de equilibrar la ventaja estratégica que eso le podía dar a los rusos. Aquello desembocó en la creación de la Nasa.

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mayo 30, 2009 Posted by | Branding, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

La crisis no toca el valor de las grandes marcas

A mediados de los  ochenta se vivió la época de los llamados corporate raids una explosiva y despiadada fiebre bursátil durante la cual, en pocas semanas y a través de OPA hostiles, compañías de capital privado (private equity) tomaron por asalto gran cantidad de empresas.

Desesperados, los dirigentes y accionistas que se veían amenazados por la ola, buscaron calcular, con la mayor precisión posible, el verdadero valor de sus empresas, puesto que en la medida que el valor fuera más alto, podrían protegerse mejor de ataques externos y de los movimientos especulativos, en aspectos como antecedentes y trayectoria, participación de mercado, futuro previsible… Y busca buscando, se determinó que un componente importantísimo era la valoración que el consumidor le diese a la marca en términos de percepción, reconocimiento, identificación, consideraciones especiales, uso, fidelidad, intención de uso futuro, etc.

Eso determinó la definición de un nuevo término —“Brand Equity”— cuya traducción aproximada vendría a ser “valor de marca” que David A. Aaker (1991), el gran gurú del Brand Equity, definió como “… el conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio intercambiado a los clientes de la compañía…”. (1)

Y a partir de la definición de brand equity se dio partida al culto del branding cuya definición corta preferida mía (y de padres desconocidos) es:  “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing, para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”,

De acuerdo con estas bases y con lo que acaba de informar el Millward Brown Optimor, de la empresa Millward Brown —la consultora en investigación de mercado del grupo WPP— en su ranking BrandZ 2009 de “Las 100 Marcas Más Poderosas del Mundo”, se puede decir que Google ha hecho muy bien sus deberes

El ranking que es “el único que tiene en cuenta la opinión y fidelidad de los consumidores sobre las marcas a nivel mundial, además de data financiera” como dicen sus responsables, ratifica el liderazgo absoluto de la marca, cuyo valor ha aumentado un 16% sobre el año anterior, convirtiéndose en la primera marca del mundo en superar el valor de los 100,000 millones de dólares. Al final volveremos sobre este tema.

Google es, por tercer año consecutivo, en este reporte que se distribuye por cuarto año, la marca más valiosa del mundo, superando a Microsoft, que aparece en segundo lugar con un valor de marca de $76,249 millones de dólares, a Coca-Cola con $67,625 millones de dólares, a IBM ($66,622 millones de dólares) y a McDonald’s ($66,575 millones de dólares). 

El cuadro  puede verse en Marketing Magazine,   o directamente en el reporte de Millward Brown  donde también pueden encontrar el Press Release e incluso la explicación en video (clarísimo y muy corto) de la metodología utilizada. O, desde luego, en el completísimo Reporte Especial del Financial Times, medio privilegiado por Millward Brown para publicar los resultados (como lo es Business Week para presentar las Best Global Brands de Interbrand) con un cuadro que muestra el valor de cada marca a lo largo de los 4 años.

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Las primeras 20 marcas mundiales según el ranking BrandZ 2009 de Millward Brown

De una estadística como esa se puede especular mucho y se pueden sacar muchísimas conclusiones. Las han sacado y las seguirán sacando. Basta darse una vuelta por Internet para descubrir lo mucho que ha crecido Blackberry (¿dirán “Gracias, Obama?”) que hasta el 2007 no apareció en el ranking (en el puesto 51) y está en el dieciséis. O el salto de Amazon (35 posiciones) entre el año pasado y éste. O el China Merchants Bank que ha crecido 168%. Y el hecho de que las empresas de IT o Tecnología de la Información ocupan 9 espacios de los 20 primeros y 5 (Google, Microsoft, IBM, Apple, China Mobile y Vodafone) de las 10 primeras marcas son tecnológicas. O la caída de las financieras y de Yahoo que pierde 31% de su valor de marca y cae de la posición 62 a la 81. O el análisis en profundidad y pormenorizado de ciertas categorías como el que ha hecho Forbes de los productos de alta gama en el artículo: World’s Most Powerful Luxury Brands.

Hay sin embargo dos temas que me parece que son de primordial importancia: el que he puesto de título a esta entrada y lo apartado de los resultados de este 2009 BrandZ™ Top 100 Ranking frente a The Best Global Brands de Interbrand del año pasado. Porque la distancia en valores es grande en algunos casos.

Mark Ritson ha hecho unas reflexiones en Branding Strategy Insider sobre la fortaleza de las marcas por encima y a pesar de la debilidad de la economía, que se habría demostrado con este estudio, en un articulo que pretende comparar el poder de las 100 primeras marcas sobre el S&P 500, titulado Top 100 Brands Wield Power Over S&P 500. Lo sostiene y lo justifica por el hecho de que el estudio engloba la opinión sobre las marcas de un millón de consumidores de 30 países para medir el valor de las principales marcas del mundo. Ritson aporta como prueba inobjetable que en los últimos tres años, el grupo de marcas del Millward Brown Optimor ha superado consistentemente los resultados de la S&P 500 (que es el valor del índice compensado de la 500 compañías de mayor tamaño listadas en el mercado bursátil norteamericano) por un margen significativo. Y lo muestra en un gráfico en el que durante “los años buenos (de abril 2006 a abril 2008)” una inversión de $100,000 habría generado unos $20,000 más en utilidades comparado con el promedio S&P 500 lo que hace presumir que cuando los mercados retomen el camino del crecimiento estarán mejor paradas las acciones de las marcas sólidas para aprovechar la marea subiendo.

Incluso en los últimos 12 meses el “portafolio BrandZ” ha seguido teniendo mejor rendimiento que el S&P 500. A pesar de la turbulencia en la economía global, el valor de las 100 marcas top ha crecido 2% el año pasado hasta los $1.95 trillones y 85 de las 100 permanecen estables desde el año pasado. Las que se caen son Seguros (-48%) seguida de Automotores (-22%) e Instituciones Financieras (-11%) mientras que las que mas crecen en valor, son las marcas de Operadores de Telefonía Celular (+28%) seguido de gaseosas (+24%) y café (+18%). Marca por marca China Merchants Bank creció 168% en valor de marca.

Y queda por tocar el tema de la disparidad de resultados entre las dos consultoras. Las más saltante de todas se presenta justamente con Google que Interbrand valorizó en $25,590 millones y Millward Brown valoriza en $100,039 millones: 4 veces más. ¿Es esto razonable? Porque independientemente de la metodología y de las bases de las que se parta, se está midiendo lo mismo: el valor de ciertas marcas y por lo tanto la diferencia entre las mediciones no puede ser tan descomunal.

En: Otra amenaza: la burbuja de las marcas comentamos que la “Burbuja de las Marcas” es la siguiente amenaza en el mundo de los negocios según los autores de un libro con ese mismo título “The Brand Bubble: The Looming Crisis in Brand Value and How to Avoid It” que se basan en el análisis de 15 años de data de marcas y financieras del Brand Asset Valuator (Evaluador de Activos de las Marcas) que es el estudio de mayor tamaño de la historia sobre las actitudes y percepciones de los consumidores en torno a las marcas. Si Millward Brown es la que se equivoca en su metodología, la burbuja ha tomado proporciones fenomenales.

Afortunadamente todo esto tendrá vida corta porque ISO, la Organización Internacional para la Estandarización, lanzó en 2007 un proyecto al que se han sumado ya más de una decena de países, que pretende establecer unas normas básicas para la valoración de marcas. Señalan que la norma tiene dos objetivos claros: por un lado, generar transparencia, crear unos requisitos mínimos para cualquier valorador, pasos y metodologías utilizadas para valorar, mientras que por el otro está el equilibrio. Un sistema de valoración de marcas debe contemplar tres patas: la conductual (cómo las marcas afectan al comportamiento), la legal/fiscal y la financiera.

Está previsto que la norma, que se conocerá como “la norma ISO 10.668”, cuyo propósito pretende ser una guía de buenas prácticas, no una recomendación estricta de procedimientos, se publique hacia el segundo trimestre del 2010, y aunque su objetivo es recomendar una serie de pasos que debe cumplir cualquier valoración con cualquier metodología, requisitos formales que permitan saber al cliente que está contratando un servicio de calidad, y no es de cumplimiento obligatorio, es de esperar que en corto tiempo permita que las valoraciones de marcas sean parecidas independientemente de la fuente.

La posible “inflación” y la diferencia entre unas cifras y las otras, no le quita valor al hecho —además bien comprobado en anteriores crisis y sobre el que escribiré proximamente— de que las marcas que invierten en los peores momentos de la economía conservan su valor y abonan el terreno de un crecimiento mucho más sostenido y agresivo, para cuando pasa la tormenta.

Por cierto, por primera vez en su historia y adelantandose a su publicación final en el mes de septiembre como de costumbre, Interbrand acaba de presentar un informe provisional en video y un reporte en pdf de las mejores de las mejores marcas globales donde analiza cómo las firmas líderes se están enfrentando a los cambiantes escenarios del mercado. Interbrand describe en el estudio cuatro escenarios económicos que están o han estado presentes nuestra economía durante los últimos meses de manera metafórica: el huracán, la depresión, el viento a favor y la niebla. Además de examinar y explicar cada uno de los contextos, el informe ofrece las claves para proteger o potenciar las marcas, ilustrándolas con casos auténticos.

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(1) Aaker, David A (1991), Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand

name. New York: The Free Press.

(2) índice de Standard & Poors compuesto por 500 acciones de amplia tenencia, las cuales se consideran representativas del mercado accionario en general

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mayo 4, 2009 Posted by | Branding, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Han hablado de ello muchos medios: The New York Times, USA Today, Brandweek, AdWeekTV Week, Media Biz, Reuters —Bob Hoffman en su blog “The Ad Contrarian” donde lleva año y medio combatiendo a los que proclaman la muerte de la televisión, ha saludado con júbilo (y extrañamente sin insultos) la noticia— y muchas otras revistas, agencias de noticias, blogs y por supuesto, páginas web y blogs y sobre todo de los responsables de un estudio —el Video Consumer Mapping Study (VCM)—  que ha congregado a la Ball State University’s Center for Media Design (insight & research) y Sequent Partners para el Council for Research Excellence, con el respaldo de Nielsen, que invirtió en este mega estudio 3.5 millones de dólares (recordemos que Nielsen le ha entregado al CRE un fondo inicial de $5 millones para asegurarse de que las prioridades de sus clientes estén correctamente reflejadas en su inversión en investigación metodológica).

Consumer Mapping Study

Video Consumer Mapping Study

Habíamos hablado del estudio en el blog ” La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad” y dijimos que los resultados se esperaban para fines de marzo y que era importante. Tanto que se le podría llamar “la madre de todos los estudios” de comportamiento delante de una pantalla de los usuarios.

Vamos directamente a los hallazgos clave:

–  A pesar de la proliferación de computadoras, teléfonos celulares con video y otros dispositivos similares, la televisión hogareña domina con amplia diferencia la audiencia. Incluso para los que están en el segmento de edad de 18 a 24 años, contradiciendo la creencia común de que el video en Internet y el video en el teléfono móvil eran importantes en este grupo. Y es exactamente lo mismo  en el grupo de los de 25 a 34 años.

– A pesar de las diferencias entre la primera y la segunda, a la televisión en vivo le siguen, en uso, los DVD (programas, series, conciertos, películas) y después los DVR.

– Los usuarios de la TV estuvieron, en promedio, expuestos a 72 minutos por día de comerciales y promociones borrando la creencia de que los consumidores modernos saltan de canal en canal evadiendo totalmente la publicidad.

–  Otra creencia desmentida es que los niños o preadolescentes y los jubilados son los que más televisión consumen.  No es así: los del rango de edad de 45 a 54 son los que pasan diariamente más tiempo delante de la pantalla: ¡nueve horas y media! frente a las ocho horas y media que pasan sorprendentemente con solo pequeñas diferencias todos los demás grupos erarios.

– Aún en las grandes ciudades donde se pasa largo tiempo desplazándose entre el trabajo y la casa, y por lo tanto se escucha mucha radio, la radio cede el segundo lugar en audiencia al uso de la computadora. Aunque el alcance es similar para ambos (77% para la radio y 75% para el computador) los consumidores pasan en promedio 2 horas 33 minutos delante del computador y solo 1 hora y 49 minutos con la radio. El cuarto lugar lo ocupan los medios impresos. 

– Contrariamente a los que se decía sobre el supuesto hecho de que los norteamericanos están redescubriendo la televisión gratis a través de Internet, la tendencia de ver tv en el computador es muy pequeña y no va más allá de apenas dos minutos por día (es decir 0.5 % del total).

Hasta el gato ve mucha televisión

Hasta el gato ve mucha televisión

– La exposición a los medios fuera de la casa (llamada medioambiental) es pequeña: solo 2.8% del consumo total de video hoy en día. Sin embargo podría doblarse en los próximos años. La medición de esas pantallas está aún en pañales con programas como Nielsen On-Location Media y Nielsen Online. Es posible que le den mayor importancia en vista de su crecimiento y de su papel estratégico publicitario.

– Los que compraron sus DVR (TIVO por ejemplo) pronto (es decir hace unos tres años) tienden a ver más tiempo televisión a través de sus DVR que los usuarios recientes. Al mismo tiempo, los usuarios de DVR lo usan como único medio más que los usuarios de la TV en vivo.

– En conjunto, los hallazgos coinciden muchísimo con el estudio de Nielsen The Three-screen research, que usa una metodología completamente distinta a la de Ball State University. Ha confirmado por ejemplo el dato de que según el Three Screen el 99% del tiempo delante de una pantalla es tiempo de TV (se asume que no se cuenta la pantalla del computador en uso para trabajar). Incluso, como dijimos, aún en adultos de 18 a 24, la TV representa 98%.

– Un alto porcentaje del tiempo delante de la pantalla de TV transcurrió sin otra pantalla encendida paralelamente. No es lo mismo con la computadora, la prensa escrita o el audio. Sin embargo cuando se utiliza el DVR este es incluso mas exclusivo que la TV en vivo.

Por más pantallas de las que dispongamos, cada vez vemos más televisión.

Por más pantallas de las que dispongamos, cada vez vemos más televisión.

Un resumen de resultados:

Video Consumer Mapping Study
Average Daily Minutes of Media Consumption: Means Including Zero
Spring and Fall 2008*

Media

Total Adults 18+

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

Live TV

309.1

209.9

256.0

230.4

335.7

346.1

420.5

Playback TV via DVR/TiVo

14.6

17.2

15.9

17.2

19.4

8.5

7.2

DVD or VCR

22.9

34.0

35.4

27.4

20.6

14.0

11.4

Console Games

6.5

25.9

13.9

4.9

3.0

1.2

0.3

Television Total

353.1

287.0

321.2

279.9

378.7

369.7

439.4

Any Web

48.8

67.0

55.7

74.1

46.0

41.7

19.2

Email

37.4

20.3

45.1

46.5

51.4

37.8

11.1

IM

7.9

14.8

2.9

14.6

15.1

0.0

0.3

Any Software

46.1

61.8

50.3

61.6

52.1

35.8

15.6

Computer Video

2.4

5.5

4.3

2.6

2.0

1.2

0.2

Computer Total

142.5

169.5

158.3

199.3

166.4

116.5

46.5

Mobile Talk

16.6

29.1

19.0

24.7

17.8

12.3

3.1

Mobile Text/Multimedia Messaging

2.2

11.6

2.2

2.1

1.3

0.4

0.1

Mobile Web

0.9

0.8

2.3

0.6

0.7

1.3

0.0

Mobile Other (Video, Camera, Games etc.)

0.5

1.1

0.6

0.6

0.5

0.2

0.1

Mobile Video

0.1

0.1

0.0

0.1

0.1

0.0

0.0

Mobile Total

20.2

42.8

24.0

28.0

20.5

14.2

3.2

Environmental/Other Video

4.4

9.2

4.9

2.6

4.8

4.1

3.6

In-Cinema Movie

1.8

1.2

1.6

3.1

0.6

3.0

2.0

GPS Navigation

2.0

0.0

1.2

0.3

2.6

4.1

3.8

Other Total

8.2

10.4

7.6

5.9

8.0

11.1

9.4

Total

524.0

509.7

511.1

513.1

573.6

511.5

498.5

*The significance levels for all data shown in this document are covered in the full report

Tomado de: GROUND-BREAKING STUDY OF VIDEO VIEWING FINDS YOUNGER BOOMERS CONSUME MORE VIDEO MEDIA THAN ANY OTHER GROUP

Insight & Research

La metodología

El Consumer Mapping Study se llevó a cabo a lo largo de un año y es, con diferencia, el estudio de mayor envergadura llevado a cabo jamás. La Universidad de Ball State perfeccionó una investigación por observación y un grupo importante de investigadores se convirtió en la sombra de  350 antiguos panelistas de Nielsen  mientras estos usaban los medios a lo largo del día, desde que se levantaban hasta que cerraban los ojos al final del día. La data se reunió dos veces en abril y en octubre del 2008 en cinco mercados Seattle, Chicago, Dallas, Atlanta y Filadelfia. Un sexto mercado, Indianápolis, se usó para un proceso de aceleración de medios que observa a los consumidores antes y después de agregar nuevos dispositivos de medios a su estilo de vida.

Los investigadores utilizaron teclados inteligentes portátiles equipados con un programa recolector de medios hecho a la medida del proyecto y grabaron cada diez segundos, la exposición del consumidor al contenido visual presentado en cualquiera de las cuatro categorías de pantalla: televisión tradicional (incluida la TV en vivo, DVD/VCR y pregrabados en DVR); computadora (incluido navegación por la web, mensajes y video móvil); dispositivos móviles tales como el Blackberry o el iPhone, (incluido navegación por la web, mensajes y video móvil); y “las demás pantallas”  (incluyendo pantallas de proyección en lugares públicos, películas de cine y otros sistemas de mensajería incluso las unidades de navegación GPS.

El estudio VCM generó data que cubría mas de ¾ de millón de minutos o un total de 952 días de observación, convirtiéndose en el de mayor envergadura y el estudio observacional de medios más extensivo que se haya llevado a cabo jamás.

Algunos comentarios de los responsables

– “La tecnología cambia a gran velocidad y nuestros clientes se preocupan por el inicio del uso del DVR. Se ha dicho que el aviso de 30 segundos está muerto y que la gente joven ya no ve televisión”, ha declarado Shari Anne Brill presidenta del comité de consumo de medios y compromiso del CRE  y Vicepresidente de programación de Carat y ha agregado: “queríamos verificar o hacer desaparecer esos mitos”

– “Lo que diferencia a este estudio de cualquier otro intento que se haya hecho para medir la exposición de los consumidores al video es el rango de medios cubierto y el hecho de que se ha enfocado en primer lugar a los consumidores y en segundo a los medios. No se trata de un estudio sobre la TV, la web, o cualquier otro  medio. Es sobre el cómo, dónde, con qué frecuencia y por cuanto tiempoestán los consumidotes expuestos a todos los medios” ha delcarado Mike Bloxham, director de insight & research del Council for Research Excellence de la Universidad de Ball State, que fue seleccionada para liderar el proyecto, en buena parte por sus éxitos anteriores con los estudios Middletown Media Studies I y II.

Bloxham explicó que uno de los importantes hallazgos de esos esfuerzos anteriores tenían que ver con la incertidumbre de los métodos de medición históricos y, en particular, las varias formas de auto-reportes (o declaración por parte del consumidor).

Hay más comentarios y más información en los siguientes enlaces:

Press Release (.pdf)

Briefing document (.pdf)

FAQ (.pdf)

Researcher bios (.pdf)

About Ball State (.pdf)

About Sequent Partners (.pdf)

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abril 4, 2009 Posted by | consumer insight, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios