Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Un logo no es una marca

Para que el año 2011 no quede sin posts, publico éste hoy, cuando el año está en su último día, con la intención -propósito de año nuevo- de revitalizar el blog y darle la misma tónica de años anteriores: marketing de primer nivel, branding ejemplar, en idioma castellano y comentado. Y siempre que se pueda, con muchos ejemplos.

Un artículo publicado en el Harvard Business Review en junio del 2011 me llamó la atención por lo simple y sin embargo esencial. Con esa calidad de lo que se vuelve sofisticado a fuerza de ser sencillo (según Steve Jobs “Simplicity is the ultimate sophistication“) pero fundamentalmente por lo útil. Ni fórmulas esotéricas, ni alambiques de pensamiento abstracto, sólo frases sencillas, aplicables casi de inmediato, y extraordinariamente prácticas.

El autor del artículo, titulado “A logo is not a brand” (“Un logotipo no es una marca”),  Dan Pallotta, es experto en el sector de la innovación y su área principal de trabajo, las organizaciones sin fines de lucro (pero sus consejos, como se verá, son válidos para todo tipo de empresas) [más información en (1)]

Respetaré la clasificación que Pallota da y muchos de sus ejemplos cuando sean muy claros, pero agregaré comentarios y ejemplos en consonancia con los que aparecen en este blog.

Pallota comenta que la agencia de la que es presidente, recibe muchísimas visitas de clientes  que le piden  “una nueva marca” cuando en realidad se refieren a un nuevo nombre, un icono, o un nuevo aspecto y estilo de su nombre actual como si solo de eso se tratase y que buena parte de su trabajo implica explicarle a sus clientes “una marca lo es todo y todo es la marca”. Mantendré el orden de su análisis.

La marca es su estrategia. Si son varios productos, la historia que ellos cuentan, juntos, es su marca. Eso es lo que persigue P&G con la campaña “Gracias Mamá” en la que un conjunto de sus marcas de prestigio, se anuncian en una campaña corporativa, endosándole cada una, su propio prestigio a las demás y creando un efecto sinérgico que se relaciona con la marca paraguas. También lo son las cosas negativas. El autor habla de la tendencia que tienen las sillas de cocina de Ikea a desbaratarse después de dos años de uso, como parte de la marca de esa empresa. Y que el objetivo audaz que tiene la ONG “Share our Strength” (“Compartan nuestra Fuerza”) de acabar con el hambre infantil en los Estados Unidos, en cinco años, es una marca y que la NASA en 1969, fecha del primer alunizaje, posiblemente no tenía el mejor logo del mundo, pero las hazañas de sus hombres hicieron que tuviese una marca, y que aunque tiene un logo mejor ahora, la marca ya no significa nada.  (O, en todo caso, significa una cosa muy distinta que incluye fracasos y errores).

Si usted no sabe adónde va ni cómo va a llegar, esa es su marca, independientemente del nuevo nombre de fantasía que le ponga a su empresa.


La marca es su call for action (es decir, la solicitud o sugerencia que se hace al cliente para que compre). Si Martin Luther King hubiese ofrecido tostadoras de pan gratis, a la gente que se uniera a su marcha en Washington, esa hubiera sido su marca.

¿Son sus call for action valientes e inspiradores o son descabellados? ¿Son consistentes con una estrategia que tenga sentido?  Conseguir más “me gusta” en Facebook no es una estrategia por sí mismo. Si usted es una organización humanitaria, las cosas que le pide hacer a sus patrocinadores, son su marca. Y si no lo es ¿al establecer sus promociones, se asegura de no prevender varios meses o de no rebajar el precio permanentemente al acostumbrar al consumidor a un “precio de promoción”? Porque esa terminará siendo su marca también.

La marca es su servicio al cliente

La marca es su servicio al cliente. Aquí prefiero dejar los ejemplos que pone el autor del artículo todos relacionados con las organizaciones caritativas. Porque todos sabemos diferenciar un buen servicio de uno malo y los ejemplos que pone el autor, todos relacionados con organizaciones sin fines de lucro, resultan clarísimos y perfectamente aplicables al todo tipo de organización.

Dice el autor: “Si los donantes llaman emocionados a su organización y quedan atrapados en las ramificaciones del correo de voz, o no pueden entender a quien tienen que hablarle y les toca dejar un mensaje para alguien que no están seguros que sea la persona adecuada, esa es su marca. Dice que no le preocupan mucho sus donantes. Si van a la cena anual y no pueden escuchar al orador a causa de un sistema de sonido pésimo, esa es su marca. Dice que usted no piensa que sea importante si se escucha lo que tienen que decir o no. Si la chica que está en la caja registradora está admirando sus uñas y hablando por su teléfono celular, esa es su marca, aunque esté usando una de las bonitas gorras con el nuevo logo que usted ha encargado”.

La marca es la forma de hablar. Nielsen en su reciente Nielsen’s Tops of 2011: Advertising, nos recuerda los viejos, importantes y probados elementos de la publicidad imperecedera, es decir que son: poderosamente creativa, con un mensaje simple y estimulante y una conexión emocional sólida” (strong creative, simple and engaging messaging, and a solid emotional connection). ¿Es claro su mensaje o se convierte en un jeroglífico aún para el cliente habitual?; por ejemplo, cuando se extrema el uso de lenguaje técnico o siglas en los folletos o manuales. ¿Su nueva página web está llena de información vieja aunque lo que pretenda sea reciclar su marca? Porque si el texto es impenetrable… esa es su marca. Y si su promesa no se condice con lo que ofrece el producto… también lo es: su empresa no es honesta.

La marca es todo su arsenal de comunicación

La marca es todo el arsenal de herramientas de comunicación. Hasta el pequeño aviso que cuelga de la puerta y anuncia los horarios de atención, hasta la grabación que da la bienvenida al correo de voz (que, claro está debe distinguirse de las que vienen encapsuladas para marcar su estilo desde el primer contacto),  o la recepcionista que pone la cara de la empresa con la primera sonrisa y el tono de su voz. Y en general, todo el personal que tiene contacto con el público, incluidos los repartidores de los productos.

Para explicar lo importante de los detalles en las herramientas de la comunicación, el autor da un ejemplo: es probable que usted tenga un afiche con autoadhesivo totalmente acorde con las normas estándar para la publicidad visual, pero si está torcido y pegado con cinta adhesiva, esa es su marca. Denuncia que no le prestó atención a los detalles. ¿Se imagina ver un letrero torcido y pegado con cinta adhesiva en una tienda de Apple? Nunca. Y esa es su marca.  Dice que la placa madre de una computadora Mac tampoco pende de un hilo.

En la era digital, su interfaz con el usuario, es su marca. Sea éste una página web lenta y engorrosa que complique encontrar la información que el cliente ha venido a buscar, sus formularios de oficina, los contratos, los pasos a dar para plantear una queja o un reclamo, la forma en que en estos casos es atendido el cliente, las facilidades que tenga para enterarse bien de lo que se le ofrece antes de comprar y de poder devolver lo que está defectuoso o no llena sus espectativas, e incluso los manuales de recursos humanos y de formación. En ellos está el primer contacto del nuevo empleado con la estrategia de la empresa y con su talante entendido como carácter, actitud y disposición: el estilo de su marca.

Hay que replantearse las herramientas de negocios tradicionales para distinguirse. Pero sobre todo para enviar permanentemente un mensaje claro y homogéneo de la marca.

La marca es su gente

La marca es su gente. Su personal, su actitud (recordando una conferencia de Bob Moawad: “actitud más que aptitud da altitud”) su identificación  y su compromiso son su marca. Es imprescindible seleccionar y contratar elementos a los que se les proporcione una formación y desarrollo sólido y permanente, que incluirá una “guía de estilo” de la marca de manera a que todos tengan una relación correcta, esmerada, positiva,  respetuosa y homogénea con los consumidores reales y potenciales.

Y a los llamados stakeholders(1) -que son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen interés en la existencia y desarrollo de la empresa- mantenerlos bien informados sobre el estado de la empresa y el progreso de los proyectos en proceso.

Sobre la selección de personal, un artículo del New York Times del 24 de diciembre 2011, titulado How to Ace a Google Interview, describe cómo muchas empresas han desarrollado sistemas que intentan dilucidar, un poco más allá de la entrevista, si el candidato encaja en el estilo de la empresa. Por ejemplo:

– Si pudiera ser un superhéroe ¿cual de ellos sería?

– ¿Con qué animal se identifica?

– ¿Qué color representa mejor su personalidad?

Goldman Sachs pregunta por la cotización de la empresa ese día, Morgan Stanley por un artículo leído recientemente en el Financial Times y J.P. Morgan Chase  por el número pi a fin de ver cuantos dígitos puede recitar el candidato. Una empresa de alimentos pide detallar cual sería “su última comida” para ver si el candidato conoce de alimentos y si le apasiona la comida, una empresa de viajes pide describir el lugar en el que el candidato acamparía y Zappos pide calificarse del 1 al 10 en términos de “cuan raro soy”, porque 1 podría ser demasiado conservador o tradicional y 10 quizás demasiado psicótico para la empresa. Más preguntas extrañas en Glassdoor.com

Es imprescindible también, tener a todo el personal bien formado y debidamente entrenado para que mantenga permanentemente una comunicación correcta, esmerada, positiva y respetuosa con los consumidores reales y potenciales.

Pero no importa lo bien que sus empleados se adhieran a la nueva guía de estilo de la marca; si no les importa para nada el trabajo que están haciendo, esa es su marca. Zappos (con 1 y 2 posts en este blog), durante el periodo de entrenamiento de los reclutados que tiene como plato principal atender llamadas telefónicas de clientes (es decir vender al estilo de la empresa inependientemente del puesto que vayan a ocupar), le ofrece a aquellos que no se hayan sentido en un ambiente adecuado de trabajo para ellos, un bono de renuncia (que Ian  Ayres llama un anti-incentivo) para que abandonen la empresa. Empezó siendo de $100 y en la actualidad es de $4,000, según revela el propio Ayres y confirma abc news. Es, dicen los directivos de Zappos, un buen negocio, que alguien que piensa no se va a adaptar al estilo de la empresa, no permanezca ni un minuto en ella.

La marca son sus instalaciones

La marca son sus instalaciones. Fui con un jefe que tuve hace muchos años a escoger distribuidores en dos países, para nuestras marcas. Apenas entrábamos a la empresa me susurraba “Se respira, evidentemente, un ambiente de éxito” o lo contrario. Y lo que sucedía en las entrevistas siguientes lo confirmaba. Mi dentista tiene un consultorio decorado de manera sobría pero elegante y moderna, con sillones cómodos en la sala de espera y revistas recientes tanto de negocios como de moda y espectáculo. Su sistema de confirmación de citas no es particularmente eficiente y la pantalla de TV difícilmente podrá contentar a todos los pacientes que esperan, pero el baño está siempre escrupulosamente limpio y con detalles como el poco común papel especial para cubrir el excusado. ¿Debo preocuparme por la calidad de sus herramientas o la higiene de sus prácticas? Su marca está clara en mi mente.

Por lo tanto es muy importante que en oficina o tienda los muebles, los materiales en general, la iluminación, los colores (el cromatismo de las paredes y el mobiliario), el ruido (la ausencia del mismo), la ventilación, la limpieza, el espacio individual y la distribución de éste y la decoración  sean escogidos por expertos. Un experto puede ser simplemente el arquitecto encargado de diseñar el mobiliario de la oficina. Porque su casa es su marca.

La marca es su logotipo y los demás efectos gráficos, también. Finalmente afirma el autor “Una gran marca se merece un gran logo con gran diseño gráfico y efectos visuales. Puede hacer la diferencia cuando el cliente tiene que elegir entre dos grandes marcas. Pero esto por sí solo no puede hacer su gran marca”.

Y concluye:

En última instancia, la marca muestra cómo cuida usted su negocio en todos los niveles y en cada detalle, desde las cosas grandes como misión y visión, hasta su gente, sus clientes, y cada interacción que cualquiera vaya a tener con usted, independientemente de lo pequeña que ésta sea.

Ya sea que usted lo sepa o no, que usted tenga un logotipo pretencioso o no, usted tiene una marca. La pregunta es si es o no la marca que usted realmente quiere tener”.

(1) Dan Pallotta fundó Pallotta Teamworks, que desarrolló AIDSRides, una serie de eventos que recaudaron más de $105 millones en fondos para solventar servicios críticos e investigación del SIDA y Breastcancer 3-days, eventos, como caminatas para reunir a las pacientes con cáncer de mama y sus familias y amigos a reunirse mientras hacen caminatas de 3 días. Es presidente de Advertising for Humanity, una agencia especializada que ellos llaman “una agencia para la humanidad“ y autor de Uncharitable: How Restraints on Nonprofits Undermine Their Potential

(1) Ejemplos de Stakeholders

Coninteresesdirectosonivelesinternos:

Propietarios, Directivos, Trabajadores, Proveedores, Clientes…

Coninteresesindirectosonivelesexternos

Administración Pública,  Competidores, Defensores de los clientes, Ecologistas, Grupos de intereses específicos, Comunidad local, Sociedad en general, Medios de comunicación

diciembre 31, 2011 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Kin y la paradoja del innovador. ¿Está Microsoft en riesgo de colapsar?


El Kin un fracaso de Microsoft

Hace pocos días el New York Times anunciaba que Microsoft retiraba su teléfono celular Kin, lanzado tan solo 48 días antes. Lo segmentaron hacia gente joven usuaria de las redes sociales y en especial de Facebook y Twitter, pero, aparentemente, la pantalla pequeña, la falta de un simple calendario, no disponer de Flash, ni tener aplicaciones, la poca capacidad de almacenamiento y otras cosas lo hacían poco atractivo por el precio que se cobraba por él: (sin contar el costo mensual del contrato de dos años forzosos con Verizon, el carrier escogido). Lo cierto es que -dicen las malas lenguas-  las ventas apenas pasaron las quinientas unidades en este periodo y eso es un fracaso estruendoso: “It’s an absolute failure” ha dicho un analista de Forrester Research, sorprendido de ver a Microsoft matar un producto y no mantenerlo y mejorarlo a lo largo del tiempo, como ha sido su costumbre.

La decisión es valiente y no entra en contemplaciones: van a dedicar sus esfuerzos al desarrollo de su sistema operativo para los smartphones Windows Phone 7 cuyo lanzamiento se anuncia para octubre de este año.

También han cancelado el proyecto de una tablet de dos pantallas, denominada Courier, que hubiese competido con el iPad de Apple.

La noticia trajo a mi mente un texto reciente de la Business Harvard Review de la que he tomado prestado, parte del título Microsoft and the Innovator’s Paradox para este post, de la misma manera que su autor Scott Anthony, director de Innosight Ventures consultora en innovación, y autor de dieciocho libros, tres de los más recientes, así como innumerables artículos, centrados en ese tema.

De la misma manera que yo escribo a caballo sobre el texto de Anthony, él se refiere a un explosivo articulo publicado en Silicon Alley Insider, con el título de The Odds Are Increasing That Microsoft’s Business Will Collapse.

Es un artículo que hay que leer y que firma Henry Blodget, CEO y Editor en Jefe de la revista, porque de la misma manera en que hace casi treinta años Ries & Trout anunciaban el entonces poco creíble negro futuro de General Motors, éste anuncia que por dos circunstancias de mercado que tienen nombre: Apple y Google, el futuro mucho más cercano, de Microsoft, se ve comprometido. Al punto de anunciar un posible colapso en un par de años.

Eso, a pesar del saludable aspecto de su caja y de sus proyectos.

Las razones se sustentan en varios hechos empezando por el origen de sus  ventas y la utilidad operativa que como se ve claramente en el gráfico que sigue, vienen en su gran mayoría, de Windows y de Office:

Lo malo de esa dependencia es que la tendencia está yendo exactamente en sentido contrario y la están marcando Apple y Google (además de algunos sistemas operativos de arquitectura abierta y de uso gratuito  como Linux) y lenta pero consistentemente, Microsoft va perdiendo participación de mercado y lo que es peor, tiene serias dificultades para desarrollar nuevas fuentes de cash.

Por un lado, el iPhone revolucionó el negocio del móvil y ha desencadenado una enorme ola de instrumentos distintos y por otro el iPad que parece ir en camino a reemplazar por lo menos parte del negocio de la PC. Ninguno de ellos depende de forma alguna de lo que fue el monopolio original de Microsoft y su actual vaca de cash. Además, hasta donde se logra ver, ninguna de estas tendencias generará dinero para Microsoft. Ni, de hecho, se puede seguir imaginando un mundo centrado en la PC, los discos duros y el programa operativo Windows, que son aún, el sostén y el proyecto central de Microsoft.

Google, por su parte, está separando el software del hardware y creando una plataforma para que los desarrolladores la usen. Tanto el Android como Chrome son parte de eso y en el caso del segundo, totalmente gratuito y de mayores proyecciones que Windows, Google está en negociaciones con Dell para desarrollar equipos que funcionen con Chrome y lo mismo HP que ha comprado lo que queda de Palm como base de desarrollo de equipos que competirán con los de Apple. Ambos casos, de madurar, son malas noticias para Windows.

Y es mas razonable imaginar un mundo basado en la nube con sistema operativo y programas almacenados allí.

Tiene además una version de Office en Google Apps para las empresas y a precios muy bajos, que han obligado a Microsoft a ofrecer gratuitamente su versión de Office online y rebajar el precio de su versión para computadora de escritorio, para mantenerse competitivo. Pero a costas de mermar sus ingresos. Si esto continuase creciendo que es lo previsible (ya hay dos millones de empresas usándolo), la segunda gran fuente de efectivo se vería seriamente tocada.

Y eso es lo que hace pensar al autor del artículo que Microsoft puede colapsar en el corto plazo. En un plazo tan corto como dos años.

Esto lo grafíca el autor del artículo del Business Harvard Review del que hablé en primer lugar (Microsoft and the Innovator’s Paradox) como “la Paradoja del Innovador”.

El gráfico muestra que en la etapa de “explotación”, cuando la cosas van bien y disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento futuro, la realidad es que los esfuerzos dirigidos a innovar suelen ser indisciplinados y allí es cuando se hacen adquisiciones sobrevaloradas.

Pero cuando inexorablemente llega el tiempo de la madurez, se intensifica la necesidad de nuevas fuentes de negocio, pero los recursos escasean y la necesidad de crecimiento se vuelve imperiosa. Allí es cuando la urgencia, hace que se busquen inversiones sin demasiado cuidado.

Para terminar Anthony; recuerda un artículo anterior (Your Innovations Aren’t Inmortal), en el que recomendaba repetir como un mantra:

“Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocios, marca, o lo que sea que ofrezco] tiene una vida limitada. Voy a hacer esa vida tan feliz y productiva como sea posible, pero debo pensar en qué es lo que sigue”.

Porque todos los negocios están sujetos a ataques destructivos y a envejecimiento más o menos vertiginoso y para superar el crecimiento del mercado hay que cambiar a la velocidad y de acuerdo a la progresión del mercado. Porque las marcas son la sangre vital del negocio de hoy pero no necesariamente del de mañana y el modelo de negocios que otorga hoy una ventaja competitiva, puede haberla perdido en el futuro inminente

Una metáfora que permite graficar un ejemplo con un equipo de fútbol que tiene que  mantenerse competitivo temporada tras temporada. Puede confiar en un grupo de jugadores estrella por algún tiempo pero que deberá buscar nuevos jugadores antes de que a los anteriores se les empiece a notar la edad. Y, desde luego, el director técnico, la estrategia, las tácticas…

Los principales fichajes del Real Madrid los “Galácticos”: Luís Figo (2000-2005), Zinedine Zidane (2001-2006), el Ronaldo (2002-2007) y David Beckham (2003-2007) duraron poco en el equipo. Solo Raúl, un canterano sobrevivió al proceso.

Hablábamos de esto con un amigo publicista y le aconsejaba analizar dónde se encontraba su agencia en el gráfico, sin concesiones de ninguna clase, ni usar eufemismos, que pueden impresionar temporalmente a los clientes pero que nunca deben impresionar al que dirige. Y le preguntaba si tiene una empresa (o un joint venture) con una central de medios bien dotada de software y personal innovador (o solo un departamento de medios con otro nombre), una división o joint venture especialista en Digital —que en EE UU crece de manera importante(1)—, para el negocio online y para explorar las muy puntuales y limitadas oportunidades de marketing de los medios sociales (o si ese negocio se lo deja totalmente a otros), y si su personal estaba siendo formado (o reformado) para dejar de hacer publicidad y empezar a hacer marketing integral a la manera de lo que P&G llama el BAL. Es decir el  Brand Agency Leader, que tiene al otro lado de la mesa a un Brand Franchise Leader, a cargo de la marca, y necesariamente ha de ser un gran experto en marketing para tomar su papel, como lo denomina P&G trusted advisers rather than suppliers”; es decir, consejeros de confianza en lugar de proveedores, que, además, “discutan al más alto nivel obteniendo P&G mejor productividad del conjunto de las agencias que lidera.”

Hay que preguntarse qué nos dio la diferencia, la ventaja competitiva o más sencillamente cual es la fuente de nuestro value. No es una respuesta fácil y quizás necesitemos ayuda para determinarlo. Y establecer qué hay que hacer para seguir desarrollando value para evitar que éste se disuelva antes de que su reemplazo esté en su sitio. Porque, como dice el mantra más arriba, todo tiene una vida limitada.

Aviso para los relacionados con países de alto nivel de crecimiento del tercer mundo (y en especial de América Latina) y dicen “pero todo eso es válido para los EE UU, aquí vivimos otra realidad”. Hay dos razones para negar esa afirmación. Primero que históricamente, el desarrollo tecnológico (no el súper-sofisticado y súper-protegido, claro está)  ha llegado siempre y llegará cada vez más rápidamente, porque Internet lo descubre en su nacimiento o en su desarrollo (este blog, modestamente, es un ejemplo de ello) y segundo, porque la presencia de trasnacionales cada vez más interesadas en los países que crecen en el tercer mundo exigirán socios que estén al primer nivel, y el estándar será rápidamente el que ellas impongan.

Pensemos que hace treinta y tantos años, años nadie hablaba de GRP, frecuencia y alcance, hace quince de Centrales de Medios, hace diez 17.65% era un porcentaje rigido y respetado por las agencias importantes y aún nadie (o muy pocos) hablan aún  de Cross-Media Measurement o Cross-Platform Media Measurement (que pretende medir varios medios simultáneamente y el efecto de su publicidad en las marcas). Pero ya existe y el gigantesco ensayo general lo está llevando a cabo ESPN con socios del tamaño de Nielsen, Knowledge Networks, The Media Behavior Institute, The Keller Fay Group y el Wharton’s Interactive Media Initiative ahora mismo y desde que empezó el Campeonato Mundial de Fútbol de Sudáfrica.

Esto, o más bien una refinación de ello, cambiará, más temprano que tarde, la manera como medimos la eficacia de la comunicación entre las marcas y su target. Y con ello, la publicidad, como la conocemos ahora. Y no solo en los EE UU.

Sobre ese proyecto en curso, tratará mi siguiente post.

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(1) – Digital está convirtiéndose en algo tan presente e importante que pronto puede no tener sentido designarlo como un medio separado. Mark Pritchard P&G en Ad Age de Julio 1, 2020 – P&G ha doblado sus inversiones en inversión en Internet en los EE UU, el año pasado. Ad Age 25 de Junio de 2010 – Unilever duplicará su inversion en Digital en el 2010:  Keith Weed Chief Marketing Officer Unilever, Ad. Age 25 de Junio de 2010

julio 8, 2010 Posted by | Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G, Publicidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

El diseño es esencial

El Kinesis de Technogym

De lectura obligatoria en el Wall Street Journal desde que lo descubrí hace ya como un año, Gary Hamel, es un business thinker (una categoría a la que han pertenecido Theorore Levitt o Peter Drucker y a la que acceden pocos en un mundo súper especializado: David A. Aaker en brand equity, el francés Jean-Noël Kapferer en marcas) y que, como ellos, es consultor de grandes empresas, escritor de libros y de “papers” o artículos académicos y profesor de alguna cátedra en una escuela de negocios de admisión selectiva.

El Wall Street Journal lo califica como el experto más influyente del mundo en estrategia de negocios, Fortune Magazine dice que es “el experto más importante del mundo en estrategia de negocios” y ha liderado  los tres últimos años años el ranking de Executive Excellence (una de las revistas de negocios más influyentes) como el conferencista más buscado en temas de management.

Escribe largo para lo que está de moda, pero sorprende por su claridad y por los temas que toca. El que me ha interesado esta semana llevaba el título que he copiado: “El diseño inspirado (genial) es esencial — y demasiado poco común” y lo inspiró un vuelo de 4 horas, de Chicago a San Francisco, en United Airlines, sentado en “el mas espectacularmente inconfortable asiento de avión comercial, del mundo” que describe con humor negro preguntándose al final si Bill Stumpf creador de la silla Aeron(1) (reputada como la mas cómoda, ergonómica, reciclable y atractiva del mundo), no tendría un hermano gemelo sádico que encontró un trabajo como diseñador de asientos para aviones

Cuenta que fue a Milán a principios de mes y que en una conferencia se topó con la empresa Technogym y su Kinesis, una maquina de ejercicios multi-propósito adosada a la pared, que no parece, como las demás, diseñada por un encargado de las torturas en una mazmorra medieval y además, tuerto. Y la describe con detalle haciendo énfasis en su control “tipo iPod” que permite a los usuarios ajustarla a distintos niveles de resistencia y le permite al usuario, más de 200 movimientos de fortalecimiento muscular. Concluye su descripción diciendo que Antonio Citterio, su diseñador, prueba que los italianos pueden hacer parecer sexy hasta a sus diseños de equipo de ejercicio. Y que el contraste entre su asiento de avión y el Kinesis lo han hecho pensar en el poder y la importancia del diseño. “Un gran diseño, como el de Kinesis, evoca una reacción casi visceral”, dice y se anima a hacer una lista de las razones que la producen.

¿Es necesario decir que es el iPhone?

Es inesperado. Es ingenioso y sorprendente. Lo miras y exclamas “¡Wow, súper!” y cuenta que cuando el iPhone aún no se había lanzado en Gran Bretaña, se llevó el suyo a Londres y se lo mostró a un periodista de The Economist.  Dice que a este le dio una risa nerviosa que no cesaba “como la de una niña de diez años” cuando lo tuvo en su mano.

Es sorprendentemente competente, es decir que  sobresale en su función, al punto de considerársele cercano a la perfección operativa. Como una bolsa Ziploc, un radio de Tivoli Audio, un cepillo de dientes Sonicare, una máquina de hacer café Nespresso o la página de Google. Un gran diseño es ingenioso e intuitivo, y es idóneo para su propósito.

Es estéticamente exquisito. En el pináculo de los grandes diseños hay productos espléndidos tan llenos de voluptuosidad que provocan lamerlos (frase que toma de Steve Jobs) (2): Porsche 911, la TV Samsung Luxia, el sillón Eames, o cualquier cosa de Loro Piana. Un gran diseño aporta el equivalente visual que da un cioccolato gelato (una buena explicación de por qué provoca lamerlo).

Para alcanzar el nivel de prestigio mundial también debe ser visiblemente escrupuloso. Se trate de un Toyota Prius o de la zapatilla Trash Talk de Nike (hecha de retazos de tejido y de suelas recicladas), los consumidores están pidiendo productos socialmente responsables que muestren un sentido de interés social por el entorno y preocupación por hacer frente a los problemas más apremiantes de la sociedad.

La Trash Talk de Nike

Y Hamel  describe diseños sin pies ni cabeza —de los que hay, dice, cientos por cada iPod o cada sillón Aeron— tales como los impenetrables empaques plásticos que envuelven casi cada dispositivo electrónico, el ilegible texto de los diversos artículos de higiene encontrados en muchos de los baños de los hoteles, el tortuoso lenguaje que pretende explicar los términos de una póliza de seguro de vida, los seis menús telefónicos que le niegan el acceso a una forma de vida basada en el carbono (extraña forma de definir a una persona) cuando llama a pedir asistencia técnica (a lo que yo agregaría “y la respuesta estereotipada de gente no entrenada para escuchar las preguntas, que recibe uno de los encargados del servicio al cliente”), el proceso no totalmente intuitivo para ajustar el reloj digital del auto. A lo que A.G. Lafley (ex-CEO de P&G), agregaría “el diseño de la abertura del empaque de Tide que obligaba a las usuarias a utilizar un punzón o un destornillador para no romperse las uñas en el intento”.

Para terminar su artículo, Gary Hamel habla de Tim Brown, CEO de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo que considera que el diseño está subvalorado y poco  respaldado financieramente en las empresas, cuando debiera ser visto como una disciplina fundamental de negocios, que puede producir clientes particularmente leales y márgenes espléndidos, además de coadyuvar en la solución de retos globales como la contaminación y la pobreza. Y cree también que debería impregnar a todas la organizaciones y darle forma a los intercambios entre quienes las constituyen. Lo sostiene en su libro “Change by design” y lo prueba con muchos ejemplos.

¿Cómo es posible que Apple, trimestre tras trimestre logre superar a una economía terrible si hay alternativas más baratas a prácticamente cualquier cosa que esta empresa fabrique?. La respuesta, sin duda, es un diseño excepcional. Apple instila todo lo que hace, sea esto el hardware, el software, el embalaje o la venta y el soporte técnico con mentalidad de diseño.

El Porsche 911

¿Y cuál es esa mentalidad de diseño? Tim arguye que se basa en tres elementos: la observación, la experimentación y la creación de prototipos.

“Hay que comenzar con la observación porque es la única manera de iluminar los matices en torno a cómo hace o no hace las cosas la gente. las cosas. Son estas percepciones profundas (o insights) las que conducen a poderosas nuevas ideas. La experimentación intelectual es igualmente crítica, porque no hay manera de generar auténticas innovaciones ralmente importantes, a menos que se esté dispuesto a explorar un montón de opciones de manera divergente. Por último, preparar prototipos rápidos y baratos es la forma más eficiente para llevar una idea del concepto a la realidad. Al construir para pensar en vez de pensar en qué construir, una organización puede acelerar radicalmente su ritmo de innovación “.

Tim cree que el buen diseño no es raro porque exige conocimientos esotéricos, sino porque muy pocas personas han recibido formación en los principios básicos del diseño centrado en los humanos. De ahí viene el título de su libro..

Dice Hamel, que espera que  United Airlines compre 100 ejemplares del libro. Una manera divertida de cerrar el tema por donde lo empezó.

Loro Piana

Lo que a mi más me impresiona  de Gary Hammel, es su capacidad de ver en cada situación que enfrenta, una posibilidad de orientarse hacia el cambio inminente e ineludible. La posibilidad de proponer reinventar la gestión de las empresas y declarar obsoleto el Management 1.0 que aún utilizamos y proviene de una ya desaparecida revolución industrial, mostrando cuales son las tres fuerzas  disruptivas que prueban que el modelo anterior ya no da más de sí; señalar que muchas industrias sufren de detroititis o sea la enfermedad que minó a las tres grandes firmas automotrices; declarar que odia los libros de negocios que no hacen mas que dar fórmulas que solo permiten sacarle un poco mas de rendimiento a los recursos pero no construir una ventaja competitiva genuina (y citar una serie de libros y otra más que sí postulan ese camino); haber bautizado ya como la Generación Facebook a aquella que reemplazará a la Generación Fortune 500  tomando las riendas en el Management 2.0. advirtiendo al mismo tiempo que la inercia es la que destruye a las grandes empresas. Todo su pensamiento lleva hacia descubrir las prácticas obsoletas y abrir camino hacia la revolución en la gestión y en la práctica empresarial. Incluso cuando denuncia el diseño desacertado y analiza cómo debe ser el que además de ser construido de manera a facilitar la utilización del producto, tenga la belleza que lo haga irresistible. Que provoque lamerlo… como un cioccolato gelato.

(1) La silla Aeron, de diseño imaginativo y ergonomía de primera línea es tan distinta a las demás que seguramente es la única que se conoce por su nombre. Adaptable a todas las tallas y formas y todos los movimientos que se realizan sentado, provee un confort saludable y un cuerpo balanceado de soporte por su suspensión innovadora y sus controles de ajuste fáciles de usar. Silla de trabajo o silla lateral y taburete permite todo tipo de trabajo en la oficina

(2) Frase que toma de Steve Jobs. Según Tom Peters en Lick-worthy! Jobs dice: “You know a design is good when you want to lick it.” / “Sabes que un diseño es bueno cuando te provoca lamerlo”

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diciembre 15, 2009 Posted by | consumer insight, Diseño, Marketing y Globalidad, P&G, Ropa y Moda, Software | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

¿Echar un pulso?

¿Echar un pulso?

Venimos hablando de la “comoditización de las agencias” y estamos usando ese anglicismo porque es el de uso común en el lenguaje de negocios relacionado con el servicio que dan las agencias de marketing y porque la palabra commodity es de difícil traducción al castellano. No es “mercancía” (que es la traducción más comúnmente encontrada) porque de acuerdo con la propia Real Academia de la Lengua, mercancía es algo más amplio que un commodity: (Del it. mercanzia). 1. f. Cosa mueble que se hace objeto de trato o venta. 2. f. Trato de vender y comprar comerciando en géneros. 3. f. pl. u. c. sing. m. Tren de mercancías.

Por lo tanto, a fin de seguir usando el anglicismo pero definiéndolo correctamente he puesto al pie (1) una variada y completa definición de commodity.

En mi ultimo post hablé de la rebelión de las agencias que parece estar gestándose lentamente, a partir de las consecuencias de la incorporación a la negociación, del departamento de adquisiciones (“Procurement”) de los clientes, con el objetivo de negociar el precio de los servicios al mas bajo nivel posible. Dije, al final, que el siguiente tema que glosaría, serían las siete recomendaciones de Jonah Bloom, el editor en jefe de Ad Age, para salir del entrampamiento.

Bloom explica cómo fue que Procter & Gamble, empezó —nada extraño que fueran los pioneros, una vez mas— con la práctica de darle a su Departamento de Adquisiciones (Procurement) participación importante en las negociaciones con las agencias y que en los últimos meses ha dividido el puesto de Bernard Glock, Vicepresidente de Medios y Comunicación, en dos: entre Dina Howell Jefe de Shopper Marketing (función en gran alza en P&G) y un ejecutivo senior de compras, además de entregarle a las agencias creativas una lista de casas de producción de utilización obligatoria. Y agrega que esta actitud del líder en facturación de servicios de marketing, implica que se trata de un tema crítico para las agencias y los dueños de los medios, al que hay que prestarle primordial atención.

Jonah Bloom

La lista, dice  Bloom, emana de los aportes de gran cantidad de lectores y de discusiones con los líderes de la industria. Y son siete los puntos:

  1. Diga que no. ¿Eso es obvio y poco práctico (especialmente en una sociedad anónima)? Sí, pero es la única forma de detener el deterioro. Como dijo alguien que envió un comentario: “El problema empeorará hasta que dejemos de cortarnos las piernas a la altura de los tobillos, los unos a los otros”
  2. Caiga en cuenta de que está del mismo lado que sus rivales. La televisión ha enfrentado a las fuerzas “comoditizadoras” que también la han atacado. Aunque los canales puedan ser brutalmente competitivos, son buenos para mantener los precios y para ponerse de acuerdo en unificar ciertas prácticas comerciales. Curiosamente se las han arreglado para incluso, consistentemente, subir los precios a pesar de presiones tales como la proliferación de las alternativas y de las opciones. Mientras tanto, en otros medios y en el mundo de las agencias, clavarse cuchillos por la espalda ofreciendo hacer el mismo trabajo por menos, es lo normal.
  3. Especialícese. La respuesta está en reconocer que la otra cara de la “comoditización” es la especialización. Tim Williams (de quien hablamos extensamente en Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda), y un experto en las negociaciones entre clientes y agencias, dice que “las agencias deben entender que ‘servicio completo’ (o ‘servicio integral’) no es una estrategia sino la ausencia de una estrategia”. No estoy seguro de estar totalmente de acuerdo con eso, dice Bloom, pero desde luego si lo estoy en el hecho de que eso ya no es un punto sólido para diferenciarse.
  4. Cambie el sentido del diálogo de “costos” a “resultados”. Un consejo de Lawrence Boschetto CEO de DraftFCB: “necesitamos sentarnos cómodamente a charlar fluida y confortablemente sobre marketing, compras (procurement) y finanzas y en realidad, cambiar el diálogo de una conversación centrada en costos a una centrada en performance. Lo que los clientes están buscando es la optimización de sus recursos (humanos y financieros); los procesos (de manera a que se haga mas en un periodo de tiempo menor); y resultados. ¿Estaría dispuesto un cliente a pagar más por grandes resultados? La respuesta debería ser que sí”.
  5. Acepte el riesgo. Como dice Nigel Bogle de BBH: una idea original es el polo opuesto a un/una commodity y potencialmente transformadora para las marcas. Por lo tanto debe ser evaluada desde ese punto de vista y desde luego requiere emplearle mas energía mientras la industria busca proteger su futuro.
  6. Deje de vender avisos como la respuesta a todo. Alguien que envió sus comentarios dijo: “este negocio empezó a perecer tan pronto decidió que todo giraba en torno al siguiente aviso”. Las agencias que realmente quieren evitar precipitarse hacia el vacío, presentarán (al cliente) un planteamiento del negocio inteligente, sagaz, creativo, concebido como un rango de respuestas razonadas y no un aviso vestido como “una idea”.
  7. Busque nuevas fuentes de ingresos – sea un tecnólogo creativo. Nigel Bogle ha creado una rama de BBH llamada Zag, que ha desarrollado un puñado de marcas y posee una participación en ellas (recomiendo ir a recorrer la página de Zaginvention; es sencilla y plantea con claridad lo que hace. Y eso se distingue totalmente de lo que hacen los demás). Son ellos de la opinión que la industria necesita nuevas fuentes de ingresos que estén menos sujetos a comoditización. “Es el argumento para productos, servicios, aplicaciones, formatos de contenido que no están disponibles en otras fuentes, que ayudan a construir marcas y en los cuales la agencia tiene acciones”. La tecnología, dijo Bogle, le permitirá a las agencias a abrir nuevas fuentes de ingreso mas protegidas de la comoditización.

Las agencias deben entender que en este tema pertenecen al mismo equipo

————————————–

(1) Segun el diccionario Panhispánico de dudas de la Real Academia Española de la lengua:

Commodity: voz inglesa que se usa ocasionalmente en español en el ámbito de la economía, con el sentido de “producto objeto de comercialización”. Se emplea más frecuentemente en plural commodities, normalmente en  referencia a las materias primas o productos básicos. Es anglicismo innecesario, que debe sustituirse por equivalentes españoles como: mercancia, artículo o bienes de consumo, productos básicos, materias primas, según los casos.

Según la revista de negocios, Mercado:

Commodity: (anglicismo) Commodity. Mercancía, producto de primera necesidad. A partir de su significado amplio de materia prima o producto primario, hoy se lo usa también para referirse a un producto o servicio de uso corriente y no diferenciable o difícil de diferenciar. Productos commodity son la sal, la harina, el café, las especias, etc. Un servicio commodity es algo que cualquiera puede proveer, o muy fácil de conseguir porque no requiere especialización de ninguna clase (trabajos de limpieza general, por ejemplo). Se habla de “mano de obra commodity”. Si se tiene en cuenta que el grueso del incremento de las exportaciones proviene de commodities industriales que se originan en actividades capital-intensivas, su efecto sobre el empleo es muy reducido. (MERCADO, julio 1993). El producto de las AFJP (Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones) es un commodity. Sólo varían las condiciones y la rentabilidad. (MERCADO, abril 1995)

Finalmente según la Wikipedia

Mercancía (economía)

La mercancía (en inglés, commodity) en economía es cualquier producto destinado a uso comercial. Al hablar de mercancía, generalmente se hace énfasis en productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación entre sus variedades.

Artículo principal: Mercancía

El significado tradicional de commodities se circunscribió al de materias primas o a granel. Se trata de productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a comerciar con ellos, no por el derecho a usarlos. Un ejemplo de commodity es el trigo ya que, basándose en una calidad mínima estándar, no se hace diferencia entre el trigo producido en una granja o en otra. Otros ejemplos son la electricidad o el petróleo o la banda ancha en Internet; aunque este concepto incluye también productos semielaborados que sirven como base para procesos industriales más complejos. Ejemplo: los commodities que exporta Chile son el cobre y la celulosa, los que exporta Argentina son la soja y la carne vacuna.

Los productos commodities no se diferencian por la marca, esto sucede porque la mayoría de las veces los productos no generan un valor adicional al cliente, es decir, no tienen un valor agregado. Ocurre generalmente porque las empresas no tienen una visión clara, y no pueden anticiparse con la suficiente exactitud a las tendencias del mercado; lo mejor para generar valor de marca es realizar un estudio cuantitativo del mercado para saber mejor cuáles son las necesidades más específicas del mercado y satisfacerlas antes que la competencia.

Commodities financieros [editar]

Con el crecimiento de las bolsas de commodities a nivel mundial, se desarrollaron nuevos conceptos del término commodity. La definición legal utilizada en los Estados Unidos según la cual un commodity es todo aquello que sea subyacente en un contrato de futuros de una bolsa de commodities establecida, amplió el concepto para que mediante éste, prácticamente cualquier cosa pueda ser un commodity.

Hoy en día son considerados como commodities muchos activos financieros siempre y cuando no sean considerados como valores / securities, tales como las divisas, las tasas de interés o de referencia, los índices bursátiles, etc.

No queda otro remedio que distinguirse

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octubre 30, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

La rebelión de las agencias ¿está en proceso?

El reciente pitch de la cuenta de Volkswagen, fue motivo de muchos comentarios desde su inicio. Lo retrató claramente Ad Age en el titulo de un artículo que publicó parafraseando las declaraciones de Tim Ellis, vicepresidente de Volkswagen Of America Inc: “Domination Wanted: VW Dumps Crispin in Bid to Triple U.S. Sales“. Triplicar las ventas en diez años y llegar a una posición dominante en el mercado norteamericano es un objetivo tan exuberante, que diarios, revistas y blogs replicaron con todo tipo de comentarios, haciendo algunos una correlación hitleriana (incluidos los símbolos) de los deseos de dominación de la marca alemana y otros, como Alan Wolk y el propio Ad Age, analizando lo imposible de la tarea. Tienen razón. Empezando porque el producto —el auto en diferentes modelos— tiene serios problemas de calidad y son frecuentes las devoluciones. Por ejemplo, en una sola semana de agosto la empresa retiró 13,500 vehículos incluyendo los modelos Jetta y GTI por problemas en la transmisión. Y terminado porque no es una agencia de publicidad la que tiene la magia que pudiese hacer realidad una tarea tan inverosímil. Quizás en tiempos de Don Draper —los sesenta y los setenta— el publicista de la serie Mad Men, pero no cincuenta años mas tarde.

La frase genial de Bill Bernbach para VW tiene ahora otras resonancias: la empresa debe rebajar sus aspiraciones y hacerlas razonables; la agencia estar dispuesta a reducir su remuneración hasta niveles vergonzosos.

Es un secreto a voces que Deutsch de Los Ángeles consiguió, hace unos días la cuenta, solo a punta de rebajar el precio de sus servicios a niveles que otros dicen que tiene que implicar, invariablemente, una pérdida. Lo sugiere, hoy mismo (26/10/09), Ad. Age y lo pregona el irreverente George Parker en su blog AdScam/The Horror!. Pero parece ser cierto también que el responsable de una de las agencias, al salir de la extenuante reunión con los responsables de VW, en la que tuvo que presentar detalles de la cantidad de personas a emplear la cuenta y discutir la compensación,  le susurró a los colegas de la agencia, que hacían antesala:  “Don´t cave”  que es algo así como “¡No sucumban, no cedan!”.

Se refería el colega a la presión que ejercen en las negociaciones los responsables de lo que en inglés se llama procurement y que se puede traducir por “gestión de adquisiciones, compras” que son ahora los encargados de negociar la remuneración de las agencias, inmiscuyéndose en cada detalle de sus costos y ajustando las cifras de acuerdo con sus propio criterio de lo que debe costar un servicio, que, en el caso de las agencias donde los costos son fundamentalmente en salarios y honorarios, implica valorizar lo que deben ganar sus especialistas. Sobre esto he publicado varios posts pero está mejor reseñado en La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity.

Dice Ad Age en Unmasking the Procurement Executive, que los nuevos invitados a las negociaciones, antes encargados de comprar “cosas” y materiales de oficina, ahora tienen la responsabilidad de comprar el trabajo creativo de la empresa. O de ponerle precio a los medios y a la remuneración de la central de medios respectiva. Solo uno de cada diez “procuradores” en actividad, en la actualidad, de acuerdo con una investigación de Ad Age en LinkedIn, tenía experiencia previa en marketing. Incluso el más importante de todos, Stewart Atkinson, responsable de la compra de medios y otras comunicaciones para P&G como “manager-global marketing purchases”, tiene en su pasado inmediato haber sido el responsable de la manufactura de detergentes en Europa.

Russel Wohlwerth, fundador de Ark Advisors, una empresa de asesoría especializada en relaciones entre la agencia de marketing y el cliente comenta: “… a pesar de las dificultades que han afrontado en los últimos 12 meses (por la crisis) entienden que no es posible mantener una relación en la que desde el principio se pierde dinero. Las empresas tienen que respetar que las agencias ganen dinero. Ni más ni menos que como ellas mismas.”

JWT, filial del grupo WPP, anunció la semana pasada que abandonaba la licitación de UPS (una cuenta de unos $200 millones al año, que fue finalmente ganada por Ogilvy & Mather, también de WPP que fue en pareja con la agencia de medios Maxus).

Bob Jeffrey CEO de J Walter Thompson declara en un mail interno “ UPS es un negocio grande con un problema muy grande que afrontar. Tienen que tratarnos, a nosotros o a cualquier otra agencia, como a un socio y eso no parece estar dentro de su cultura. Hemos invertido una considerable cantidad de tiempo y energía en este proyecto y por lo tanto está claro que no hemos tomado la decisión (de retirarnos) a la ligera”. La agencia que tenía la cuenta The Martin Agency (con McCann Erickson, Universal McCann y MRM en la parte internacional), que en un principio había decidido participar en la licitación, se salió de ella pronto. La negociación fue mucho mas lenta de lo previsto y se dice que se debió a que los “procuradores” estuvieron fuertemente involucrados en el proceso.

Algo parecido sucedió con la cuenta del Grupo Danone ($100 millones) que escogió continuar con MPG de Havas a pesar de una negociación de 4 meses en la que estuvieron involucradas otras dos agencias, una de las cuales declaró: “desde el principio fue obvio que el tema crítico eran los fees y los precios de los medios” y la cosa era totalmente evidente porque las preguntas propuestas eran todas sobre precios “¿Puede asegurar una flexibilidad de presupuesto que mantenga estas garantías a lo largo del 2010”?, ¿”las mejoraría más allá del 2010”?, ¿”puede mejorar los GRP’s netos”?, ¿puede mejorar el nivel de garantía y penalización que está dispuesto a alcanzar para llegar al acuerdo financiero?, ¿puede confirmar que su método garantizado es válido para cada país más allá de los costos 2010?.

La agencia, atada de pies y manos.

Es decir, exclusivamente cuestiones de dinero aunque la licitación fue presentada como para parecer que era sobre estrategia que se iba a discutir y un grupo importante de cada agencia perdió una buena cantidad de tiempo preparando las partes que no tenían ninguna importancia.

Dice Tom Finneran, el VP de servicios de gestión de agencias de la American Association of Advertising Agencies, que ese tipo de RFP (Request For Porposal) “se han vuelto cada vez más comunes y cada vez más un punto de desconcierto para la comunidad de las agencias”. Y ha agregado que en los últimos 12 meses se ha discutido mucho, entre las agencias en torno a estas nuevas practicas desbordantes, en algunas de las cuales ha habido RFP verdaderamente estrambóticas en las que de 300 preguntas solo 10 estaban relacionadas con el marketing de la marca. “Es probable que estén tomando el formato de RFP que usan para proveedores de productos manufacturados o de investigación y tecnología y lo estén usando con las agencias”. “En estas prácticas, concluye, el departamento de marketing ha quedado prácticamente aislado por los “procuradores” a cargo de adquisiciones”. Una auténtica aberración.

Lo cierto es que desde tiempos inmemoriales, las agencias han tenido márgenes con buenos colchones de seguridad y  no le ha resultado demasiado difícil, a los clientes, bajar sus costos. Pero este nivel de reducción de remuneración y confundir los servicios de una agencia con los de otra (la comoditización) va a tener que llegar a un fin y será necesario reacomodar las funciones, las responsabilidades y sin duda, los márgenes. Y como dice Finneran, el VP de la AAAA, “tiene que establecerse una discusión de dos vías; dos RPF, una por cada lado. Y la posibilidad de que la agencia le diga al cliente ‘nos encantará responder a las preguntas que ustedes han hecho pero también tenemos un cuestionario para ustedes. Y no tenemos ningún interés en competir por el manejo de su marca sin tener previamente sus respuestas’.”

Jonah Bloom, el editor en jefe de Ad Age, que fue el que denunció la comoditización en su artículo Agencies and Media Brands Turning Into Commodities, cuyo pensamiento planteamos en este blog, ha escrito un artículo con siete recomendaciones, emanadas incluso de sus propios lectores, para combatirla. Será objeto de mi siguiente post.

Hay que negociar y ponerse de acuerdo.

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octubre 27, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Coca Cola sigue vendiendo la compensación basada en la performance de la agencia.

Se ha llevado a cabo, hace unos días la sesión anual del foro Cliente/Agencia, ANA Agency/Client Forum 2009 (ANA: Association of National Advertisers), en Nueva York, con el propósito de explorar formas de mejorar y enriquecer las relaciones entre las agencias y sus clientes “en el afán de hacer el trabajo mas enriquecedor y los resultados óptimos” (sic).

La agenda  incluía una conferencia de Sarah Amstrong, conocida nuestra de “Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad” y Director, Worldwide Media & Communication Operations de The Coca-Cola Company titulada “The Coca-Cola company’s value-based compensation model”. No he tenido acceso a la conferencia en sí (para lo cual hubiera tenido que ser socio de la ANA) pero sí al reporte que acaba de hacer Barbara Bacci Mirque, Executive Vice President – Communications and Best Practices de la ANA en la página de la institución “ANA Marketing Maestros” bajo el título de “Value Based Compensation

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por cc chapman

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por C.C. Chapman, desde la conferencia.

Hay que tratar de leer entrelíneas lo que fue la presentación y su razón de ser y no es fácil. Porque ya es raro que la misma persona de Coca Cola vuelva a un foro de la ANA a decir más o menos lo mismo si no es que tiene el objetivo de seguir vendiendo su nuevo modus operandi con las agencias de marketing que manejan las cuentas de la empresa y de concienciar un poco más a otros anunciantes a fin de lograr que el sistema se vuelva rutinario.

Dice en el reporte, que Coca Cola y la propia Armstrong, en la “Association of National Advertisers Financial Management Conference (que se llevó a cabo en Phoenix, Arizona entre el 20 y el 22 de abril y que reportamos en el post referido mas arriba), lo que pretendían era transferir su información y experiencia en el manejo de un tema muy discutido pero sobre el que se había tomado poca acción en el pasado. Se refieren, claro está, al nuevo modelo de compensación de las agencias VBC o Value Based Compensation. Y agregan que contra más anunciantes lo utilicen, mejor será el conjunto de conocimientos de cómo generar resultados máximos, beneficiando con ello a todos los anunciantes y de camino a Coca Cola.

Dice también que Coca Cola lo ha puesto a funcionar en muchos mercados y que esperan tenerlo totalmente implementado en el 2011 y que le han hecho ciertos refinamientos pero que el principio central permanece igual: no hay correlación entre las horas de trabajo de una agencia con el value que suministra. Y, afirma, que no se trata de bajar costos sino de focalizarse en los componentes del crecimiento del negocio. Tienen, además, perfectamente claro que no van a garantizarle a las agencias la utilidad (o ganancia) si la performance / rendimiento de las mismas no alcanza algunos estándares predeterminados.

Por otro lado esta utilidad puede llegar a ser hasta del 30% si alcanzan algunas metas dispuestas de antemano… o cero. Lo trascendente es que las agencias están siendo evaluadas por resultados y no por las horas trabajadas (Me pregunto cuántas veces será necesario que digan lo mismo… ¿o acaso están usando sus propios recursos de frecuencia y alcance para lograr el awareness de la audiencia  target de anunciantes? )

Le dan la bienvenida al lado Coca Cola de la vida ¿a las agencias?

Música en el lado Coca Cola de la vida ¿la oyen las agencias?

Agregan algo nuevo y en mucho, fantasioso: que no hay la menor duda para la gente de marketing que el sistema anterior de compensación determinada por la cantidad de tiempo trabajado, fue una mejora respecto a la comisión de tasa fija (el viejo y famoso 17.65%) pero que pasarse horas de horas construyendo y rastreando la compensación basada en el tiempo trabajado no hace que el negocio progrese, ni funciona bien en una era de marketing integrado. Esta es una declaración, creo yo, sin base porque el nuevo sistema fue más barato para la marca pero no necesariamente mejor y si la segunda parte fuese cierta ¿quién asegura que el nuevo sistema sí lo sea?.

Dicen también que los publicistas, en general, estuvieron de acuerdo en que, aunque se había progresado, la compensación por tiempo trabajado tampoco iba a ser el final del juego (usan “end of game”, un término que proviene del ajedrez, y significa la etapa final del juego, cuando la mayoría de las figuras ya no están en el tablero), pero que a pesar de todo, poco progreso se había hecho en el intento de cambiar esta situación. No dice que la gran mayoría de las agencias hubiera preferido seguir con el sistema anterior y que consideran que la escisión –Agencia Creativa y Central de Medios— de la Agencia de Publicidad original, abrió la puerta y con ello la competencia salvaje, a una legión de boutiques creativas e hizo el negocio cada vez más difícil.

Terminan comentando que Coca Cola aporta su propia perspectiva y su aprendizaje al debate del tema “que seguirá en discusión, sin duda, por muchos años”

Esta sí es una frase extraña. Habla del aporte de Coca Cola y de que el año próximo estará establecido el sistema en todos los países. Pero no habla de resultados y sí de “que va a ser una discusión de muchos años”. ¿Una discusión de muchos años? ¿Tan difícil es llegar a un acuerdo razonable de objetivos justos, realizables e imputables a la agencia para que su compensación sea equitativa? Sin duda lo es. En cuyo caso ¿no sería mejor ponerlo a funcionar durante uno o dos años paralelamente con el sistema actual para limar las asperezas que crearán sin dudas parámetros no tan fáciles de aplicar y ganar experiencia en el manejo?. No es algo descabellado: se hace cuando se cambia un sistema de evaluación administrativa llevándose el anterior y el nuevo paralelamente hasta ajustar los errores del nuevo.

Oficinas corporativas de P&G en Cincinnati

Por el contrario Procter & Gamble, que fue la empresa que originó tanto el cambio de comisión plana a honorario pactado, como de este al nuevo “performance based compensation”, no solo no intenta iniciar una corriente detrás de sus decisiones (probablemente porque sabe que es el líder que los demás lo siguen) sino que reporta buenos resultados en el uso del nuevo sistema.

En efecto, tanto Jim Stengel, que fue Global Marketing Officer de P&G (recordemos que son los iniciadores tanto de un sistema como el otro) en “El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo”, como Marc Pritchard, actual cabeza del marketing de la misma empresa con el título cambiado a Global Business Building Officer, (ver “La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity”) se declararon satisfechos con los resultados obtenidos con el nuevo sistema. Y con el aprendizaje, por cierto (frase que nunca deja de estar en los labios de la gente de marketing de P&G).

Para terminar quiero incluir aquí algunos resultados de una presentación que hizo Bob Liodice Presidente y CEO de la ANA, en el mismo evento y que tituló “Best practices in agency performance evaluations”, cubriendo las evaluaciones que hacen de sus agencias de marketing, los asociados a la institución. La encuesta se hizo online con 117 respuestas válidas.

Los resultados mas importantes son:

–         el 82% de los miembros de la ANA llevan a cabo evaluaciones de la performance de la Agencia de una manera regular. En el caso de empresas grandes (+$5billones en ventas) es el 92%.

–         El tipo de agencia que recibe mayor evaluación es la agencia Creativa Tradicional (76%), seguida de la de Medios Tradicional (68%). Menos de la mitad evalúa a su agencia Digital y alrededor de la cuarta parte a la de Marketing Directo, RR PP, y Multicultural . Con 20% están la de Promociones y la de Eventos y Patrocinios.

–        La métrica del negocio se basa en las ventas y/o participación de mercado en casi el 40% respectivamente, el 20% en generar y retener clientes y solamente el 3% en el precio de la acción en la bolsa.

La presentación completa en  inglés la pueden encontrar en esta página de la ANA.

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octubre 15, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Kellogg: “Si usted encuentra a alguien que haya resuelto el tema de los medios sociales, hágamelo saber”.

Como dice la diapositiva:

“Los medios sociales son como el sexo y los adolescentes:

todos lo quieren hacer, nadie sabe cómo

y cuando finalmente lo han hecho, la sorpresa es que no sea mejor”.

Me preguntaba un viejo asociado, si mis frecuentes posts recientes sobre los medio sociales, no implicaban que estaba pasando una época negativa respecto a ellos. Le dije que no. Que si tenía algo negativo era contra aquellos que siguen contándonos la historia de que los medios tradicionales han desaparecido porque ya no le interesan a la gente “porque ahora no queremos que nos vendan productos sino que queremos tener “conversaciones con amigos”.  Porque eso sí es una historia.

Lo que está claro es que los medios sociales han crecido de manera absolutamente inaudita creando claramente una tendencia, no una moda ni un hype. Y que todos los que están en el mundo del marketing, intentan explotar las enormes cantidades de gente interconectada. Pero sólo se han encontrado ciertos caminos útiles que, sin embargo, no tienen el alcance suficiente como medio publicitario y desde luego un uso muy limitado. Mientras tanto, los medios tradicionales y sobre todo la televisión mantienen y aumentan la audiencia en todas las clases sociales y en todos los rangos de edad incluidos los adolescentes.

Esto no quiere decir que se ponga en duda la utilización comercial de la red. Sería tapar el sol con un dedo. Hay docenas de ejemplos de negocios estupendos que se hacen solo y exclusivamente usando la red. Incluso los propios medios sociales empiezan a perfilarse como el mejor medio posible para aprovecharse de lo que Marta Kagan (estupenda analista de los mismos)(2) llama word of mouse (por el mouse o raton del computador), haciendo una analogía con word of mouth o wom que es el famoso “boca a boca” o “de boca a oreja” cuyo murmullo virtual origina la palabra buzz (zumbido) y que no es otra cosa que lo que centenares de personas dicen sobre una marca.

Y tampoco significa que no esté claro que el wom negativo iniciado en un medio social, puede ser tremendamente destructivo para las empresas (Ad Age acaba de publicar un artículo What to Do When Social Media Spreads Marketing Myth que va incluso más allá y es cuando una falsedad imputada a una empresa —P&G, J&J— se echa a andar en la red). Basta echar una ojeada a lo que colocamos en este post y en este otro para que no nos quede ni asomo de duda respecto a lo importantes que son los medios sociales para escuchar al consumidor y tomar acción sobre lo que está diciendo.

No habíamos terminado de tocar el tema cuando tres artículos aparecieron en mi pantalla. El primero, de Brandweek, prometía mucho desde el título: How Special K Became a Social Media Star. ¡Vaya! ¡Kellogg ha logrado hacer de Special K(1) una estrella de los medios sociales! Nada raro, me dije, porque están muy metidos en el manejo del online. Ya dijeron a fines del año pasado, en el artículo de Ad Age Kellogg: el ROI online supera al de la tv abierta “…que el ROI de la marca Special K había sobrepasado el de la Televisión de señal abierta por un factor muy por encima de dos…”, y lo sostuvieron después en un artículo en la misma fuente titulado Kellogg Bolsters Digital ROI as Online Push Continues. Abrí todos los centros de atención y me puse a leer.

Jose-Alberto Dueñas, Vicepresidente de Marketing de Kellogg para cereales listos para el consumo, en EE UU, contesta preguntas y pronto nos confirma que: “Special K ha sido pionera en nuestro portafolio de productos en aventurarse en los nuevos medios con grandes resultados en los programas [Special K social media] que lanzamos en el pasado. Es una marca que se convierte en una gran socia de las mujeres que buscan tener acceso a consejos en torno a adelgazar. Ha establecido una relación verdaderamente sólida con las consumidoras que la usan como resultado de ese diálogo. Hemos usado forums en el pasado, pero ahora estamos haciendo mucho más en medios sociales”.

Habla después de Pop-Tarts que tiene un concurso en su página y establece un medio social asociado con Burton Morris un diseñador de camisetas y afirma que la marca ya ha alcanzado los 776,000 fans en Facebook, con los que mantienen un alegre y despreocupado diálogo. (A modo de referencia, de acuerdo con un artículo de Brandweek reciente, Starbucks sobrepasó, en el mes de agosto del 2009, los 3.7 millones de fans en Facebook, tomando, por delante de Coca Cola, el liderazgo de las marcas en ese medio social, y el presidente Obama los 5 millones antes de las elecciones presidenciales en EE UU).

Afirma, mas tarde, que Special K tiene una muy sólida relación con las consumidoras y que el grueso de la conversación se realiza entre ellas mismas dándose consejos y ánimo. Y que lo de darse ánimo, es sumamente importante. Pero, agrega, que hay que empezar en los medios sociales con una base importante, que no se puede entrar de cero, con cualquier marca, porque los consumidores tienen que tener, a priori, un cierto nivel de vínculo con ella. Y que ese fue el caso de Pop-Tarts, que ya tenía una relación establecida con los niños y se amplió a los adolescentes y a las mamás.

Y llega el momento de la verdad. Cuando le pregunta cuan adelantado está Kellogg en su manejo de los medios sociales y si ya han resuelto el tema del uso de los mismos o si aún está en etapa de experimentación, contesta literalmente:

– “Si usted encuentra a alguien que haya resuelto (el tema de) los medios sociales, hágamelo saber. Creo que todo el mundo está, aún, experimentando, y  se trata de que cuanto más rápido pueda usted aprender, mayor ventaja tendrá sobre los otros (competidores). Todo lo que aprendemos y tratamos de hacer es tomar un enfoque muy disciplinado, del aprendizaje a la experimentación, pero asegurándonos de que del aprendizaje, derivamos la mejor práctica posible. Una de las cosas que no queremos hacer es expandir las curvas de aprendizaje a todas las marcas. Tratamos de ser muy disciplinados y tomamos un enfoque muy humilde: este es un nuevo tipo de medios y queremos asegurarnos de que aprendemos todo lo posible. El comercial de 30” ha estado aquí desde hace treinta años y los medios digitales desde hace sólo diez”.

Me voy a permitir discrepar con el señor Dueñas. Hay unas grandes diferencias de base si se quiere comparar al comercial de 30” con los medios sociales:

– el comercial nació con un propósito mercantil: vender marcas (o simplemente productos) en un medio en el que la audiencia solo puede ser pasiva. Los medios sociales se desarrollaron espontáneamente y para comunicar a la gente entre sí.

– el comercial ha sido y aún es de una sola dirección: el fabricante o el comerciante habla y el consumidor potencial escucha: la eficacia más que los ratings la probaban (y prueban) las ventas (y la participación de mercado, y otros factores derivados de la eficacia para vender del comercial de 30”). Los medios sociales son tan distintos que si hay un problema para el fabricante y/o comerciante es justamente descifrar como lograr que le permitan expresarse comercialmente en ellos.

– el comercial tuvo, desde sus inicios (cuando era solo un texto leído o interpretado delante de cámaras por locutores o actores), un problema de alcance: el número de televisores era escaso. Los medios sociales nacen con audiencia casi ilimitada. Es más, es de prestigio tener muchos “fans, amigos y seguidores” en vista de que “todo el mundo” se mueve por uno o varios medios sociales. La audiencia, los “fans, amigos y seguidores” pueden incluso comprarse: uSocial ofrece 1000 seguidores en Twitter por la módica suma de $87.

– El comercial se mide de varias maneras, pero principalmente en términos de rating, alcance y frecuencia. También hay medidas de pretest y de postest de tipo cualitativo que permiten asegurarse de que la estrategia creativa es correcta y está bien comunicada. Pero hay una medida inevitable: ventas. Y si el comercial (o la campaña) no vende, no importa lo que diga la métrica, sale del aire. Ese es el principal problema con los medios sociales: al no poderse hacer publicidad de manera directa lo que se puede medir es el wom y si este es positivo o negativo (todo lo que dice el vicepresidente de Kellogg, más arriba. Pero no hay una manera de medir resultados).

En una cosa sí estoy totalmente de acuerdo con él: todo el mundo está experimentando y buscando un camino para volver los medios sociales viables como medio publicitario. Y desde luego en el hecho de que estar en los medios sociales es útil. Ya lo he dicho antes.

Un slideshare ha empezado a dar vueltas por la red con buena acogida. El titulo prometía algo que el producto no parece ofrecer: Olivier Blanchard Basics Of Social Media Roi. Lo he repasado con cuidado. Me parece ingenioso el uso de personajes de las marionetas de las series de TV. Incluso le he prestado especial atención los slides 54 y 55 que es, según su autor donde está la clave pues el 54 identifica la correlación y el 55 contesta la pregunta ¿Cómo probamos la causalidad?

He leído la explicación que está aquí (es el comentario 30).  Si algún experto en estadística la entiende le rogaría encarecidamente que me la explique. Lo que yo entiendo es que el ROI de los medios sociales no es calculable. Pero si alguien puede, que por favor me saque del error. Porque tengo la sensación de que sus explicaciones forman parte de lo intrincado y difícil de usar de la actual métrica de los nuevos medios que Randall Rothenberg Presidente y CEO del Interactive Advertising Bureau(3) denunció y yo recogí en los posts “La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa”  (I) y (II).

La presentación:

Basics Of Social Media ROI

En siguientes posts, tocaremos los otros relacionados con los medios sociales y la incógnita publicitaria aún por resolver.

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(1) Special K es un cereal bajo en grasas, dirigido a las mujeres, hecho principalmente de arroz y trigo que puede ayudar a bajar de peso.

(2) What The F**K is Social Media? de hace dos años y

What the F**K is Social Media: One Year Later (de Julio 20, 2009)

(3) la asociación de unas 300 compañías interactivas que desarrollan 86% de la publicidad online de los EE UU y que evalúa y recomienda estándares y las prácticas, lleva a cabo investigaciones de eficacia e informa a la gente de marketing, a los medios y a las empresas de publicidad sobre el marketing interactivo.

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septiembre 9, 2009 Posted by | Branding, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G, Redes Sociales, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

Pepsi es PeCsi en Argentina

En una actitud insólita y valiente, PepsiCo de Argentina S.R.L, sin duda con la bendición de su casa matriz y de sus abogados de marca, ha dado un paso extraordinario en el mercado argentino: le ha cambiado una letra a la marca de manera a que se parezca más a la forma como los argentinos —y muchos otros de habla castellana— la pronuncian: Pecsi. Lo celebra Ad Age  y asegura que el 25% de los argentinos, de acuerdo con una investigación, pronuncia la marca así.

Pero no se han quedado en la fonética, la marca, publicitariamente,  se escribe ahora de dos formas en ese país y hay un pool de comerciales que lo explica:

Además cierran los comerciales con la marca Pecsi muy visible y su posicionamiento repetido:

Pecsi Product shot

La estrategia de Pepsi/Pecsi en Argentina es fundamentalmente una de precio, tenazmente mantenida en el mercado y proclamada en los medios, haciendo énfasis en el ahorro cuando se consume Pepsi/Pecsi frente a Coca-Cola: “Si tomás Pepsi, ahorrás. Si tomás Pecsi, también”. Sigue el mismo hilo conductor de la campaña anterior, lanzada a fines del año pasado: “Tomás Pepsi, ahorrás un peso”, preconizando la diferencia de precio entre una marca y la otra, aunque sin definir el tamaño del envase. Un espécimen de la misma puede verse aquí: Comercial Pepsi Afro – reclamá tu peso

Los que siguen, son los precios de la pasada semana en una tienda de barrio (de Boedo) y en un supermercado (Jumbo) que me pasó  Carlos Palladino, amigo generoso, al que le agradezco sus frecuentes aportes a este blog.

Precios comparativos Coca-Cola y Pepsi en Buenos Aires

Envase

Tienda

Coca-Cola

Tienda

Pepsi

Jumbo

Coca-Cola

Jumbo

Pepsi

Pesos Arg

Pesos Arg

Pesos Arg

Pesos Arg

Coca Cola 2 ½ – Pepsi 2 1/4

6.30

5.40

5.91

4.75

2L

5.30

5.00

5.50

500cc

3.00

2.40

LATA

3.00

2.80

2.95

2.30

Tipo de cambio: 1 US$ = 3.82 Pesos Arg

Nota: Coca-Cola tiene un envase de 2.5L y Pepsi de 2.25L, lo que le permite a Pepsi tener un precio aún más bajo.

Precios del 16/07/09 (1)

Volviendo al planteamiento creativo: para nadie es una sorpresa la calidad de la producción publicitaria argentina. Hablan por ella innumerables premios internacionales. En este caso, BBDO lo ha resuelto con desenfado y sencillez en una apuesta no exenta de riesgo al “meterle mano” a la marca y modificarla: una de las prohibiciones más severas —y con razón— de las corporaciones. Sin embargo supongo que el riesgo está calculado porque el uso de la marca Pecsi es solo en la publicidad y no toca los envases (una consulta a Carlos Palladino, en Buenos Aires, trajo de vuelta la siguiente respuesta: “acabo de hablar con el 0800 de Pepsi atención al cliente, lo de Pecsi es solo para el aviso, no se harán ni a modo promocional por ahora envases que digan Pecsi”) pero que se mantendrá fonéticamente en cualquier futuro comercial (y probablemente en la publicidad gráfica), como un guiño de complicidad al consumidor. Especialmente si la estrategia sigue teniendo la acogida que se lee en diarios y blogs argentinos y sigue despertando la simpatía de los consumidores. Los directores generales creativos de la agencia Rodrigo Grau y Ramiro Rodríguez Cohen, destacan la intrepidez de la marca en declaraciones a iProfesional.com: “Pepsi es una marca que a lo largo de la historia se animó a una comunicación diferente. Empezando por ser la primera gaseosa cola en usar a un hombre de raza negra en un aviso, hasta el desafío Pepsi allá por el 90. Solo una marca así tiene en su ADN la capacidad de romper ciertos límites. En este caso, animándose a comunicar una propuesta de valor riéndose de si misma.”

En spots de 30” o de 15” una serie de personajes encabezados por el ex jugador y ahora director técnico Reynaldo Merlo, celebran “el libre albedrío pronunciativo”  y “la hermosa democracia pronunciatoria”. El futbolista, mas conocido por “Mostaza Merlo” por el color de su pelo es, en declaraciones de Rodrigo Grau a Infobrand: “Mostaza es como el representante más fiel de la cosa más porteña, de esta forma de hablar trasmutada, tan particular, él es como el primero que se ríe de sí mismo y por eso lo sumamos a la campaña, quisimos aprovechar su figura, porque pensamos que iba muy bien, con el concepto y con una marca que se divierte con ella misma.”

Mostaza Merlo

La buena elección de Merlo se puede ver en esta otra serie de comerciales cortos en los que aparecen también otros personajes como los dos mozos que para comparar el habla porteña de los barrios —Pecsi— con el habla “distinguida” —Pepsi— hacen una lujosa descripción (muy bien lograda por cierto) de los mismos platos según un restaurant de barrio (o simplemente antiguo) y de acuerdo a lo que dice la de un restaurant de los que entran en la cocina-fusión, nouvelle cuisine, o simplemente de cocina “cara” y otros personajes anónimos que según Grau “representan fielmente este particular manejo del lenguaje en clásicas confusiones como Newell´s/ Ñuls, off side/orsai o foul/fau”. Y ciertamente lo hacen además con un libreto con mucha gracia e inspiración.

Una anotación que escapará a la mayor parte de los lectores la da un comentario a una de las páginas argentinas que presentan la campaña. Dice: “pero la bañada en Pepsi en “modo Pampita” se lleva todos los premios”. Se refiere a la muy famosa en la actualidad, modelo Carolina Ardohain Dos Santos “Pampita” que ha hecho una campaña para Coca Cola en la que se duchaba y agitaba su pelo como lo remeda con mucha gracia Merlo, echándose una Pecsi por encima de la cabeza (no tengo los comerciales originales pero espero que las todos de los enlaces explicarán bien de qué se trata). Merlo, además, en uno de los comerciales debe decir que unos dicen Pecsi y otros Pepsi, pero las dos las pronuncia Pecsi. Dejar esa pronunciación e incluir el “baño a lo Pampita” de Mostaza Merlo es una genialidad de los creativos de BBDO.

PECSI – “Varios Cortos”

Pero no es solo una campaña en televisión. Aunque no he encontrado especimenes hay una campaña de outdoor acompañando gráficamente a la televisión. Y una campaña online que paso a describir:

Está la Pecsipedia “porque 24,333% de los argentinos sabe que cuando pide Pecsi, le dan Pepsi pero la población restante no interpreta nada cuando escucha “mondiola” o “estuata“. Para facilitarles las cosas, han creado la Pecsipedia. Para que todos, no importa cómo lo digan, hablen en el mismo idioma”. Y tiene su jompeich (o home page) que como cualquier wiki que se respete es totalmente abierta y se pueden agregar palabras, corregir o revisar, aumentar significados, etc. Tiene “las mas votadas”, “las mas populares”,  y los “últimos sicnificados” Tiene: CATEGORÍAS:

» Palabras castellanizadas

» Palabras modificadas por errores arrastrados

» Palabras que cambian según el número

» Palabras que se escriben distinto

» Palabras que se pronuncian parecido

» Términos inventados desde cero

Y tiene finalmente un enlace al Canal de IUTÚ (YouTube) donde se pueden volver a ver todos los comerciales.

Muy gracioso, ingenioso y participativo.

Pecsipedia

Está además la lata que baila con tres ritmos (estilos) posibles jipjop, rocanról, fanquimuisic y se puede cantar usando el micrófono (como karaoke), a la que se le puede modificar la “inclinacitud”, la “oblicuidad” y la “retortijura” y que “estrimia”  (de stream) la música que uno ha seleccionado. Y tiene además para la forma de la lata “forcitud”, “velocidat”, “deformitud”, “ángulo” y “flexibilidad”

Y tiene enlaces a la Pecsipedia y el Canal de IUTÚ y a Twitter donde como veremos más abajo, se puede seguir a Tomás Pecsi. Y un “daunlos” para bajarse guolpeipers para la compu y el teléfono portátil, MP3 para el teléfono portátil con mensajes graciosos sobre Pecsi, avisitos con el logo de Pecsi de varias épocas para usarlos en el MSN, y finalmente una etiqueta de Pecsi, que se baja en PDF para ponérsela al envase de 2.25L y tener la marca Pecsi hasta en el envase. (Recordemos que los envases siguen y seguramente seguirán diciendo Pepsi y que Pecsi es solo para “el libre albedrío pronunciativo”  y “la hermosa democracia pronunciatoria”).

Y finalmente “Vos y la lata de Pecsi – La realidad aumentada” que permite tomarse una foto que incluye un envase gigante de Pecsi y que pasa a una página de Flirck.

Ingenioso, juvenil “en onda”, “cool”.

lata Pecsi baila

Y finalmente está Tomás Pecsi en Twitter donde por ejemplo, se han dedicado a traducir la frase “Si tomás Pepsi, ahorrás. Si tomás Pecsi, también”. a varios idiomas.

Twitter es donde se supone que se tienen que estar (aunque no se sepa demasiado bien para qué).

Pecsi Twitter

Nada de esto es improvisado. Es parte de la estrategia y lo pone muy claro Fernando Barbella, Director Creativo Interactivo de BBDO en declaraciones a El Bazar del Espectáculo: “Para desembarcar en medios interactivos con la propuesta de valor de la marca, riéndose de sí misma, elegimos generar contenidos entretenidos y espacios de participación activa de los consumidores. Además de la Pecsipedia, la lata virtual de Pecsi y el canal en YouTube (youtube.com/tomaspecsi), desarrollamos un novedoso espacio en Twitter (twitter.com/tomaspecsi) que genera conversaciones one-to-one y sinergia entre todos los puntos de contacto con los usuarios.”

Resumiendo: me sorprende la cantidad de comentarios que he leído en los que censuran a Pepsi haber modificado la marca en los envases y murmurando sentencias sobre lo inviolable de la marca y las penas que tendrán que purgar los infractores de las leyes sagradas. No han reparado ni investigado que la marca en los envases no se cambiará. Que se trata solo de la marca en la publicidad. Incluso yo no vería mal —aunque adelanto que es altamente improbable— una corta campaña de envases Pecsi (tal y como se hacen envases navideños) de colección. Quizás solo la lata o el 500 cc. Y quizás con un aviso en letra menuda con el mensaje que quieran poner los abogados. Todo lo que quieran poner.

En cualquier caso estamos en un inicio, en mi opinión sobresaliente, de jugar con la pronunciación y hacer flexible a la marca en la publicidad. No es el primer caso, Snickers  lo ha hecho en Nueva York en outdoor. Parabienes a BBDO por la idea, por convencer al cliente y por la excelente ejecución de lo que Mark Pritchard GBBO de P&G llama  “integrated brand building creativity”. O, empecemos a llamarlo creatividad integrada en el crecimiento de la marca.

Un hecho anecdótico es que probablemente un tal Nicolas Zdanovicz esté esperando que toque su puerta el gordo de la lotería: es el titular del dominio pecsi.com.ar

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julio 21, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity

la zanahoria publicitara

la zanahoria publicitara

En la entrada anterior descubrimos a varias empresas online, con publicidad casi exclusivamente online, buscando agencia de publicidad tradicional para hacer publicidad tradicional y preferentemente en TV.

Lo que no dije es que un artículo de Brandweek titulado Zappos Seeks New Agency terminaba con una frase reveladora: “Una peculiaridad de la revisión (de agencias por parte de Zappos): Zappos está solicitando a las agencias que presenten esquemas alternativos de compensación prescindiendo del sistema usual basado en honorarios (fee)”

Lo que significa que aún Zappos, un pequeño anunciante que solo dispone de un exiguo presupuesto ($7 millones para medios tradicionales, producción y la investigación que se necesite) está enterado de lo que ya han montado P&G y Coca Cola y está muy a favor de negociar bajo las nuevas premisas. Eso no hace mas que confirmar que el nuevo sistema está aquí para quedarse: P&G, Coca Cola, Unilever, A-B Inbev… y Zappos. De lo que ha aparecido en los principales medios dedicados al marketing y/o la publicidad.

Tampoco dije que en un artículo de Newsweek de título áspero: Agencies Bend to Client Whims (Las Agencias se doblegan ante los caprichos de los clientes) se explica que tanto para Zappos, como para Amazon (y Current Media, otro negocio online que busca agencia tradicional para hacer TV) se han dado con un número de participantes inusualmente grande (9 para Amazon, 12 para Zappos), la solicitud de volverse dueña de las ideas presentadas (Amazon) y los fees relativamente pequeños comparados con la magnitud del trabajo a hacerse (Zappos y Current) y finalmente Amazon, en su RFP o llamado a licitación (RPF- Request For Proposal) animó a las agencias a ir más allá de los story boards en sus presentaciones y Zappos pidió conceptos creativos en su RPF original.

la zanahoria puede tomar formas extrañas...

la zanahoria puede tomar formas extrañas... ¡y velocidad!

¿Porqué están aceptando las agencias esta manera de negociar? Porque digan lo que digan, las licitaciones siguen adelante y alguien se va a llevar cada cuenta.

Dicen que es por necesidad. Los presupuestos de los clientes se encojen con la crisis y las agencias necesitan reemplazar la facturación perdida. Eso y la posibilidad  de tener una cuenta con cierto glamour que ha sido desde siempre una razón para aceptar algún recorte. Porque las cuentas con glamour son un buen señuelo para otros clientes. También dicen que, ante la crisis, los clientes buscan por todos los medios reducir costos y que la alternativa de renunciar a una cuenta no se puede considerar justamente por la crisis, en una profesión superpoblada. Y desde luego, una dirección de marketing cada vez mas desorientada. Por ejemplo, ante la interpretación antojadiza de la conversación abierta con el consumidor, permitiéndole involucrarse en el manejo de la marca, lo ponen a escribir y dirigir comerciales olvidando que hay tanto desde su responsabilidad como estratega de la marca, como desde el de la agencia, muchísimo trabajo previo para construir una campaña. Y eso es mucho más que montar un storyboard o poner a tres personas delante de la cámara a “actuar” un comercial.

La tendencia es, sin embargo, anterior a la crisis. Yo pienso que lentamente la profesión de publicista se ha ido desprestigiando y que la depreciación de su trabajo empezó cuando el inamovible 17.65% fue dejado de lado por P&G —tal y como ahora ha dejado el honorario pactado— descendiendose gradualmente hasta niveles de rentabilidad poco atractiva. Sin embargo, cada cuenta se ha peleado centavo a centavo llegándose a la subasta inversa (1) de la que hablamos en Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias., que es, probablemente, el nivel más cercano de todos a aceptar que lo que se está vendiendo es un/una commodity. Y sin duda es una manera de empezar la relación en inferioridad de condiciones, porque se negoció el talento —el value de la agencia— como si se tratara de cobre o de café a granel. Eso empieza en la presentación que hace la agencia (y las exigencias a las que se somete para hacerla) en la que de una u otra manera se regala el trabajo y el talento de quienes cumplieron con los requisitos del pitch, más allá de lo razonable, como hemos visto más arriba. Prueba de la depreciación es que desde la desaparición del 17.65%, la compensación de la agencia no ha dejado de ir hacia abajo.

en el mercado oriental de la publicidad, el regateo tiene lugar de honor

en el mercado oriental de la publicidad, el regateo tiene lugar de honor

De esa comoditización habla en un artículo con mucha sustancia de un peso pesado, Jonah Bloom, editor de Ad Age: Agencies and Media Brands Turning Into Commodities y constata que las ideas, los avisos y las agencias de medios están siendo tratadas como si fueran widgets que siempre hay alguien que puede hacer mas económicos, en otro lugar. Y dice que las revisiones de agencia que se han llevado a cabo en los últimos 6 meses se han centrado en el ahorro de dinero casi exclusivamente, y que eso no es que sea sorprendente o disparatado, sino que en el proceso, se han pedido detalles excesivos de costos para trabajar después bajo la suposición de que los costos pueden ser estandarizados. Como le dijo al autor un ejecutivo senior de una agencia: “Estamos llegando al nivel en que nos van a decir cual debe ser el salario de nuestro director creativo”.

Tampoco le choca el hecho de que tanto Coca Cola como Unilever estén pasando a pagar “un poco mas del costo excepto que las agencias alcancen los objetivos de performance”, si los objetivos se concuerdan y son realistas. Lo que le preocupa es que en ambos casos (y esto es sorprendente), el autor tiene la percepción de que los objetivos no son tan fáciles de concordar ni tan realistas. Considera, además, que alargar los plazos de pago establecidos es simplemente tratar a las agencias como líneas de crédito y no como socios valiosos.

Toca otros temas como el incremento en pretests del material creativo y cree que es en buena parte el causante de que haya mucha similitud en los trabajos y que este sea de poca calidad (disiento: el pretest no desbarata ni descompone el trabajo creativo; bien usado, orienta sobre la manera como el consumidor lo percibe.)

Termina el artículo ofreciendo publicar las maneras de combatir la comoditización a partir de ideas propias y de las que recoja en los próximos días.

Es como para darle la razón al gran creativo francés  Jacques Séguéla, que escribió un libro en 1992 de largo título irónico, perfectamente válido para la era actual. O quizás, más válido ahora aún que cuando lo escribió:

Ne dites pas à ma mère que je suis dans la publicité– elle me croit pianiste dans un bordel (No le digan a mi madre que estoy en la publicidad, ella me cree pianista de un burdel)

Clive McLean, un consultor de agencias, de mucha experiencia en su artículo: Agency Compensation. Haggling over scope and cost! se pregunta:

¿Por qué siempre parece ser que las agencias terminan regateando con sus clientes como vendedores de un mercado oriental para que les paguen por el trabajo que ya han hecho?

Y comienza la respuesta con

Todo empieza con el hecho de que nosotros, como industria, gastamos miles de dólares de nuestro propio dinero de manera especulativa para hacer una presentación de agencia a un nuevo cliente.

Mientras tanto, Unilever ha sacado su cuenta de medios a revisión: $755 millones de dólares solo en EE UU con lo que los ejecutivos de WPP, Omnicom e Interpublic deben haber sentido escalofríos recorrerles las espaldas y los de las demás agencias se deben frotar las manos ¿Cuánto dinero, tiempo y talento estarán dispuestos a invertir en la posibilidad de tener el manejo de siquiera un pedazo de esa enorme cuenta. Sería, sin embargo, una locura que en el cambalache de dólar más dólar menos, quedase en el camino Mindshare (Global Media Agency 2008 para Ad Age) que desarrolló un webisodio de mucho éxito que terminó convertido en una serie de ABC “In the Motherhood” para Suave de Unilever. Y la extraordinaria versión de “Betty la fea” en China que cubrimos en “Betty, la Fea” en versión China: “Chou Nu Wu Di”. La obra de Mindshare. Pero todo es posible. Porque aparentemente, el precio es mas importante que el valor (o value) en el cambalache. Por lo pronto Mindshare ha declarado hoy mismo (06/07/09) en Media Daily News que “defenderá su negocio en los EE UU”. Es decir que competirá una vez más por la cuenta (a pesar del extraordinario desempeño del año pasado).

– CAMBALACHE

Les dejo finalmente un video de Mark Pritchard, con una de las primeras entrevistas del flamante Global Marketing Officer de P&G al que le acaban de cambiar el título por el de Global Brand-Building Officer, como para que no se le olvide que el desarrollo de las marcas es su principal objetivo (un crecimiento cuyo 80% vendrá, según planean, en los próximos 15 años, de los mercados en desarrollo, es decir de los países del tercer mundo en buena parte).

La entrevista tiene lugar en Cannes, hace pocos días, adonde fue a participar en el Cannes Lions International Advertising Festival.

Pritchard habla con entusiasmo de “integrated brand building creativity” y explica que se trata de atraer al consumidor hacia experimentar la marca rodeándolo y conectándose con él en cada touchpoint (o punto de contacto) con RR PP que hablan de un evento, el evento en sí que crea una pausa y animación, Post RR PP, Digital que alimenta de contenido, y todo rodeado de TV y Medios Impresos. Y entre otros ejemplos da el de Gillette con Champions of Gaming, proyecto que desarrollaron con EA Sports e Xbox y en el que se le podía ganar a verdaderos campeones como Tiger Woods o Roger Federer, que funcionó muy bien gracias a tener esos ingredientes. Y habla al final del BAL (Brand Agency Leader, que vimos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad) que encabeza a las agencias seleccionadas para una marca, que trabajan en conjunto, comentando que el proceso va bien y que ha permitido desarrollar comunicaciones integradas, siendo muchísimo mas fácil y útil compartir el brief con todas las agencias en un solo lugar y hora y obtener después respuestas con proposiciones integrales, sinérgicas, rápidas y holísticas.

Q&A with P&G’s Marc Pritchard 10:39

En resumen: P&G, Coca Cola, Unilever, A-B Inbev… y Zappos integrando en su sistema la compensación a las agencias por performance: una tendencia incontenible y la comoditización de la agencia, un serio problema que requiere urgente atención.

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(1) La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica  como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la  que ha hecho la puja más baja.

Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible.

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julio 6, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G, Publicidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 4 comentarios

Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer.

zappos

Está buscando agencia de publicidad, Zappos, la gran red de distribución de zapatos y además de ropa, complementos y artículos eléctricos, que conocimos en dos posts, Zappo’s: la productividad y otra manera de tener éxito. y Más cosas de Zappos y que ha basado su éxito (“Somos una empresa de servicio que resulta que se dedica a vender zapatos”) invirtiendo fuertemente en la construcción de su imagen para desarrollar una cultura corporativa fundamentada en la excelencia del servicio y su adhesión a los medios sociales (y su transparencia, uno de cuyos baluartes es justamente usar Twitter como sistema de comunicación intraoficina).

No busca una agencia digital. Busca una agencia tradicional porque quiere invertir en medios tradicionales y particularmente en la televisión. Nada raro, a pesar del enorme éxito de su estrategia orientada a Internet y a cultivar la fidelidad (el 75% de las compras son de clientes que regresan a comprar y los clientes que regresan compran 2.5 veces en los 12 meses siguientes) solo atiende al 2.9% de la población de los EE UU. No es que esto sea malo, es que no entra en los planes de Tony Hsieh, su CEO, quedarse con ese núcleo de población, como no entraba quedarse solo en el mercado de los zapatos, cuando pensó en incluir dentro del mismo sistema otras categorías de productos. Por lo tanto, con el objetivo aumentar el conocimiento de la marca Zappos en una mayor proporción de la población y del hecho que Zappos vende además de zapatos otras categorías de productos, la empresa ha establecido un presupuesto de $7 millones (absolutamente insuficiente para el objetivo que tiene que cumplir) y que incluye medios, creatividad, investigación y honorarios de agencia.

kayak

Pero no es el único negocio online que está cambiando su estrategia de solo online a medios tradicionales, particularmente la televisión: Kayak.com que es una página con un motor de  búsqueda que le permite al usuario encontrar y reservar vuelos, hoteles, cruceros y alquiler de autos que maneja enormes volúmenes y está reputada como la mas grande en Internet, con la particularidad de que no vende directamente sino que reúne resultados de otras páginas de agencias de viaje, hoteles, etc. y le cobra a estos sitios por clic. Planea una inversión de unos $40-60 millones. Y  Amazon.com: que también quiere crear awareness masivo y explicar mas ampliamente (en términos de cobertura) qué es lo venden y que tuvo una agencia de medios tradicionales hasta el 2002.

Esto prueba lo que hemos resaltado ya en tres posts distintos cubriendo la importancia inamovible de la publicidad en televisión: El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta, La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad, ¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios. Esto a pesar de lo complicado que es establecer su impacto en las ventas. Y de camino grafica las limitaciones que tiene la publicidad online.

La empresa de uso y publicidad exclusivamente online, que probó esto fehacientemente fue Hulu.com, un website que ofrece videos de las series de la NBC y Fox, gratuitamente, pero solo dentro de los EE UU. Hulu colocó en el Super Bowl XLIII, 2009 (y del que hablamos en Twitter y Super Bowl: mucho ruido ¿y las nueces?) un spot de 60 segundos con resultados asombrosos en términos de brand awareness e incremento de más del doble en visitantes únicos mensuales sobrepasando los 9 millones.

Hulu

Se engancha este tema con dos artículos aparecidos hace unos días en Ad Age: Why I Hate Social MediaForget Twitter; Your Best Marketing Tool Is the Humble Product Review.

El primero ha logrado 68 comentarios, lo cual prueba, ya de por si, un claro marco de interés en la audiencia por  lo que dice Matt Jones, director de medios y planning de Jack Morton Worldwide en Nueva York (y ha manejado anteriormente, en la oficina de Australia, cuentas como Ford, Microsoft y Sony).

Lo que dice Jones es claro como el agua y se puede resumir así: una cosa es la Web 2.0 como medio social y otra como medio de comunicación. No comprender las limitaciones que tiene como medio publicitario y subvaluar las que tiene como sistema o medio social es lo que crea grandes errores de estrategia.

Las marcas no deben menospreciar el poder de transformación que tiene la tecnología que está a su disposición o la capacidad de conectarse con la gente y permitir ofrecerle productos o servicios verdaderamente relevantes a un grupo target muy preciso. Ni tampoco lo que llama “la brillantez de servicios basados en la web que agregan valor o campañas inspiradoras y que animan a participar”.

Da el autor del artículo ejemplos: Amazon que le facilita a la gente encontrar lo que quieren, basándose en recomendaciones en las que pueden creer, panaderías locales que pueden avisar a su clientela cercana que tienen pan y galletas recién hechos a través de Twitter, Urban Outfitters, que vende ropa, accesorios y enseres en tiendas y online y que ha hecho de su página en Flickr un enorme catálogo y guía de estilo, generado por los propios clientes. Y Starbucks y Doritos que han trabajado abiertamente con sus consumidores leales para crear nuevos productos.

amazon

Habla de los grandes fracasos por copiar o no analizar correctamente y recomienda entender que el éxito de la campaña Obama (que se le reputa a Internet, Facebook, etc) no estuvo en el canal utilizado para contar la historia, sino en el producto y en la historia en sí. Y evidentemente en el uso adecuado del medio. Y recuerda que este es aún un mundo predominantemente análogo y hay muchas otras oportunidades esperando ser explotadas en canales que están disponibles para ellas en los que hay muchas áreas no explotadas. Como un sistema de recepción de experiencias desde el lado del consumidor, incorporación de minoristas-socios, una narrativa consistente y mejor desarrollo de productos y de servicio al cliente.

En eso coincide con Abbey Klaassen, el autor del segundo artículo que dice con no poca agresividad, que hay que olvidarse de Twitter y concentrarse en la revisión del producto. Pero, por cierto, aprovechando todo lo que permite Internet. Da varios consejos:

Adoptar la retroalimentación sin miedo. Porque las críticas negativas sirven para aportar pistas de lo que se está haciendo bien o mal

Elogiar los comentarios favoritos de los clientes. Porque los negativos dan una buena idea de los problemas de manufactura existentes o de los problemas de soporte al cliente y los positivos pueden servir de texto publicitario (copy). Usarlos en circulares, materiales de marketing y en las estanterías de los establecimientos.

Incorporarlos al servicio al cliente. Porque los comentarios negativos son pistas para los equipos de servicio y de soporte al consumidor, de temas que enfrentarán pronto. Deben ser usados como señales de alerta adelantadas.

No quedarse ahí. Una vez bien establecido el sistema de comentarios hay que intentar convertir el website en una comunidad más robusta. Hay que pedirle a los usuarios que ayuden a solucionar los problemas de los demás y a compartir sus experiencias.

Existen herramientas para llevar a cabo estas revisiones. Por lo menos en los EE UU. Una de ellas, Bazaarvoice gestiona plataformas de revisión de productos tanto para los distribuidores como para los fabricantes. Vale la pena echarle una mirada. Se ve fácil de usar y debe ser de las mejores, vista la enorme lista de clientes entre los que están Macy’s, Costco, Dell, Avon, Sephora, Epson, Palm, Panasonic, Rubbermade, Lego, Timex  Office Depot y P&G entre los más conocidos.

Recapitulando

La publicidad en la TV, cuya muerte no cesa de pregonarse es aún indispensable hasta para los que tienen mucho éxito en la red, hacen su negocio 100% en la red y 100% de su publicidad en la red. Porque la cobertura de la TV es cada vez más grande y porque cada vez pasan los consumidores más tiempo delante de ella.

Y la web 2.0 tiene grandes recompensas para aquellos que dejen de mirarla como un medio barato y empiecen a buscar las formas creativas de explotarlo. Porque hay un número casi ilimitado de alternativas. Todo es salirse de la rutina y de lo que todo el mundo hace (o pretende hacer) y buscar aquello que tiene sentido para la marca. Y algunas veces,  un premio gordo estará esperando que alguien venga y se lo lleve.

Bazaar Voice

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julio 1, 2009 Posted by | Artefactos electrónicos, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G | , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 comentarios