Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Un logo no es una marca

Para que el año 2011 no quede sin posts, publico éste hoy, cuando el año está en su último día, con la intención -propósito de año nuevo- de revitalizar el blog y darle la misma tónica de años anteriores: marketing de primer nivel, branding ejemplar, en idioma castellano y comentado. Y siempre que se pueda, con muchos ejemplos.

Un artículo publicado en el Harvard Business Review en junio del 2011 me llamó la atención por lo simple y sin embargo esencial. Con esa calidad de lo que se vuelve sofisticado a fuerza de ser sencillo (según Steve Jobs “Simplicity is the ultimate sophistication“) pero fundamentalmente por lo útil. Ni fórmulas esotéricas, ni alambiques de pensamiento abstracto, sólo frases sencillas, aplicables casi de inmediato, y extraordinariamente prácticas.

El autor del artículo, titulado “A logo is not a brand” (“Un logotipo no es una marca”),  Dan Pallotta, es experto en el sector de la innovación y su área principal de trabajo, las organizaciones sin fines de lucro (pero sus consejos, como se verá, son válidos para todo tipo de empresas) [más información en (1)]

Respetaré la clasificación que Pallota da y muchos de sus ejemplos cuando sean muy claros, pero agregaré comentarios y ejemplos en consonancia con los que aparecen en este blog.

Pallota comenta que la agencia de la que es presidente, recibe muchísimas visitas de clientes  que le piden  “una nueva marca” cuando en realidad se refieren a un nuevo nombre, un icono, o un nuevo aspecto y estilo de su nombre actual como si solo de eso se tratase y que buena parte de su trabajo implica explicarle a sus clientes “una marca lo es todo y todo es la marca”. Mantendré el orden de su análisis.

La marca es su estrategia. Si son varios productos, la historia que ellos cuentan, juntos, es su marca. Eso es lo que persigue P&G con la campaña “Gracias Mamá” en la que un conjunto de sus marcas de prestigio, se anuncian en una campaña corporativa, endosándole cada una, su propio prestigio a las demás y creando un efecto sinérgico que se relaciona con la marca paraguas. También lo son las cosas negativas. El autor habla de la tendencia que tienen las sillas de cocina de Ikea a desbaratarse después de dos años de uso, como parte de la marca de esa empresa. Y que el objetivo audaz que tiene la ONG “Share our Strength” (“Compartan nuestra Fuerza”) de acabar con el hambre infantil en los Estados Unidos, en cinco años, es una marca y que la NASA en 1969, fecha del primer alunizaje, posiblemente no tenía el mejor logo del mundo, pero las hazañas de sus hombres hicieron que tuviese una marca, y que aunque tiene un logo mejor ahora, la marca ya no significa nada.  (O, en todo caso, significa una cosa muy distinta que incluye fracasos y errores).

Si usted no sabe adónde va ni cómo va a llegar, esa es su marca, independientemente del nuevo nombre de fantasía que le ponga a su empresa.


La marca es su call for action (es decir, la solicitud o sugerencia que se hace al cliente para que compre). Si Martin Luther King hubiese ofrecido tostadoras de pan gratis, a la gente que se uniera a su marcha en Washington, esa hubiera sido su marca.

¿Son sus call for action valientes e inspiradores o son descabellados? ¿Son consistentes con una estrategia que tenga sentido?  Conseguir más “me gusta” en Facebook no es una estrategia por sí mismo. Si usted es una organización humanitaria, las cosas que le pide hacer a sus patrocinadores, son su marca. Y si no lo es ¿al establecer sus promociones, se asegura de no prevender varios meses o de no rebajar el precio permanentemente al acostumbrar al consumidor a un “precio de promoción”? Porque esa terminará siendo su marca también.

La marca es su servicio al cliente

La marca es su servicio al cliente. Aquí prefiero dejar los ejemplos que pone el autor del artículo todos relacionados con las organizaciones caritativas. Porque todos sabemos diferenciar un buen servicio de uno malo y los ejemplos que pone el autor, todos relacionados con organizaciones sin fines de lucro, resultan clarísimos y perfectamente aplicables al todo tipo de organización.

Dice el autor: “Si los donantes llaman emocionados a su organización y quedan atrapados en las ramificaciones del correo de voz, o no pueden entender a quien tienen que hablarle y les toca dejar un mensaje para alguien que no están seguros que sea la persona adecuada, esa es su marca. Dice que no le preocupan mucho sus donantes. Si van a la cena anual y no pueden escuchar al orador a causa de un sistema de sonido pésimo, esa es su marca. Dice que usted no piensa que sea importante si se escucha lo que tienen que decir o no. Si la chica que está en la caja registradora está admirando sus uñas y hablando por su teléfono celular, esa es su marca, aunque esté usando una de las bonitas gorras con el nuevo logo que usted ha encargado”.

La marca es la forma de hablar. Nielsen en su reciente Nielsen’s Tops of 2011: Advertising, nos recuerda los viejos, importantes y probados elementos de la publicidad imperecedera, es decir que son: poderosamente creativa, con un mensaje simple y estimulante y una conexión emocional sólida” (strong creative, simple and engaging messaging, and a solid emotional connection). ¿Es claro su mensaje o se convierte en un jeroglífico aún para el cliente habitual?; por ejemplo, cuando se extrema el uso de lenguaje técnico o siglas en los folletos o manuales. ¿Su nueva página web está llena de información vieja aunque lo que pretenda sea reciclar su marca? Porque si el texto es impenetrable… esa es su marca. Y si su promesa no se condice con lo que ofrece el producto… también lo es: su empresa no es honesta.

La marca es todo su arsenal de comunicación

La marca es todo el arsenal de herramientas de comunicación. Hasta el pequeño aviso que cuelga de la puerta y anuncia los horarios de atención, hasta la grabación que da la bienvenida al correo de voz (que, claro está debe distinguirse de las que vienen encapsuladas para marcar su estilo desde el primer contacto),  o la recepcionista que pone la cara de la empresa con la primera sonrisa y el tono de su voz. Y en general, todo el personal que tiene contacto con el público, incluidos los repartidores de los productos.

Para explicar lo importante de los detalles en las herramientas de la comunicación, el autor da un ejemplo: es probable que usted tenga un afiche con autoadhesivo totalmente acorde con las normas estándar para la publicidad visual, pero si está torcido y pegado con cinta adhesiva, esa es su marca. Denuncia que no le prestó atención a los detalles. ¿Se imagina ver un letrero torcido y pegado con cinta adhesiva en una tienda de Apple? Nunca. Y esa es su marca.  Dice que la placa madre de una computadora Mac tampoco pende de un hilo.

En la era digital, su interfaz con el usuario, es su marca. Sea éste una página web lenta y engorrosa que complique encontrar la información que el cliente ha venido a buscar, sus formularios de oficina, los contratos, los pasos a dar para plantear una queja o un reclamo, la forma en que en estos casos es atendido el cliente, las facilidades que tenga para enterarse bien de lo que se le ofrece antes de comprar y de poder devolver lo que está defectuoso o no llena sus espectativas, e incluso los manuales de recursos humanos y de formación. En ellos está el primer contacto del nuevo empleado con la estrategia de la empresa y con su talante entendido como carácter, actitud y disposición: el estilo de su marca.

Hay que replantearse las herramientas de negocios tradicionales para distinguirse. Pero sobre todo para enviar permanentemente un mensaje claro y homogéneo de la marca.

La marca es su gente

La marca es su gente. Su personal, su actitud (recordando una conferencia de Bob Moawad: “actitud más que aptitud da altitud”) su identificación  y su compromiso son su marca. Es imprescindible seleccionar y contratar elementos a los que se les proporcione una formación y desarrollo sólido y permanente, que incluirá una “guía de estilo” de la marca de manera a que todos tengan una relación correcta, esmerada, positiva,  respetuosa y homogénea con los consumidores reales y potenciales.

Y a los llamados stakeholders(1) -que son aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen interés en la existencia y desarrollo de la empresa- mantenerlos bien informados sobre el estado de la empresa y el progreso de los proyectos en proceso.

Sobre la selección de personal, un artículo del New York Times del 24 de diciembre 2011, titulado How to Ace a Google Interview, describe cómo muchas empresas han desarrollado sistemas que intentan dilucidar, un poco más allá de la entrevista, si el candidato encaja en el estilo de la empresa. Por ejemplo:

– Si pudiera ser un superhéroe ¿cual de ellos sería?

– ¿Con qué animal se identifica?

– ¿Qué color representa mejor su personalidad?

Goldman Sachs pregunta por la cotización de la empresa ese día, Morgan Stanley por un artículo leído recientemente en el Financial Times y J.P. Morgan Chase  por el número pi a fin de ver cuantos dígitos puede recitar el candidato. Una empresa de alimentos pide detallar cual sería “su última comida” para ver si el candidato conoce de alimentos y si le apasiona la comida, una empresa de viajes pide describir el lugar en el que el candidato acamparía y Zappos pide calificarse del 1 al 10 en términos de “cuan raro soy”, porque 1 podría ser demasiado conservador o tradicional y 10 quizás demasiado psicótico para la empresa. Más preguntas extrañas en Glassdoor.com

Es imprescindible también, tener a todo el personal bien formado y debidamente entrenado para que mantenga permanentemente una comunicación correcta, esmerada, positiva y respetuosa con los consumidores reales y potenciales.

Pero no importa lo bien que sus empleados se adhieran a la nueva guía de estilo de la marca; si no les importa para nada el trabajo que están haciendo, esa es su marca. Zappos (con 1 y 2 posts en este blog), durante el periodo de entrenamiento de los reclutados que tiene como plato principal atender llamadas telefónicas de clientes (es decir vender al estilo de la empresa inependientemente del puesto que vayan a ocupar), le ofrece a aquellos que no se hayan sentido en un ambiente adecuado de trabajo para ellos, un bono de renuncia (que Ian  Ayres llama un anti-incentivo) para que abandonen la empresa. Empezó siendo de $100 y en la actualidad es de $4,000, según revela el propio Ayres y confirma abc news. Es, dicen los directivos de Zappos, un buen negocio, que alguien que piensa no se va a adaptar al estilo de la empresa, no permanezca ni un minuto en ella.

La marca son sus instalaciones

La marca son sus instalaciones. Fui con un jefe que tuve hace muchos años a escoger distribuidores en dos países, para nuestras marcas. Apenas entrábamos a la empresa me susurraba “Se respira, evidentemente, un ambiente de éxito” o lo contrario. Y lo que sucedía en las entrevistas siguientes lo confirmaba. Mi dentista tiene un consultorio decorado de manera sobría pero elegante y moderna, con sillones cómodos en la sala de espera y revistas recientes tanto de negocios como de moda y espectáculo. Su sistema de confirmación de citas no es particularmente eficiente y la pantalla de TV difícilmente podrá contentar a todos los pacientes que esperan, pero el baño está siempre escrupulosamente limpio y con detalles como el poco común papel especial para cubrir el excusado. ¿Debo preocuparme por la calidad de sus herramientas o la higiene de sus prácticas? Su marca está clara en mi mente.

Por lo tanto es muy importante que en oficina o tienda los muebles, los materiales en general, la iluminación, los colores (el cromatismo de las paredes y el mobiliario), el ruido (la ausencia del mismo), la ventilación, la limpieza, el espacio individual y la distribución de éste y la decoración  sean escogidos por expertos. Un experto puede ser simplemente el arquitecto encargado de diseñar el mobiliario de la oficina. Porque su casa es su marca.

La marca es su logotipo y los demás efectos gráficos, también. Finalmente afirma el autor “Una gran marca se merece un gran logo con gran diseño gráfico y efectos visuales. Puede hacer la diferencia cuando el cliente tiene que elegir entre dos grandes marcas. Pero esto por sí solo no puede hacer su gran marca”.

Y concluye:

En última instancia, la marca muestra cómo cuida usted su negocio en todos los niveles y en cada detalle, desde las cosas grandes como misión y visión, hasta su gente, sus clientes, y cada interacción que cualquiera vaya a tener con usted, independientemente de lo pequeña que ésta sea.

Ya sea que usted lo sepa o no, que usted tenga un logotipo pretencioso o no, usted tiene una marca. La pregunta es si es o no la marca que usted realmente quiere tener”.

(1) Dan Pallotta fundó Pallotta Teamworks, que desarrolló AIDSRides, una serie de eventos que recaudaron más de $105 millones en fondos para solventar servicios críticos e investigación del SIDA y Breastcancer 3-days, eventos, como caminatas para reunir a las pacientes con cáncer de mama y sus familias y amigos a reunirse mientras hacen caminatas de 3 días. Es presidente de Advertising for Humanity, una agencia especializada que ellos llaman “una agencia para la humanidad“ y autor de Uncharitable: How Restraints on Nonprofits Undermine Their Potential

(1) Ejemplos de Stakeholders

Coninteresesdirectosonivelesinternos:

Propietarios, Directivos, Trabajadores, Proveedores, Clientes…

Coninteresesindirectosonivelesexternos

Administración Pública,  Competidores, Defensores de los clientes, Ecologistas, Grupos de intereses específicos, Comunidad local, Sociedad en general, Medios de comunicación

diciembre 31, 2011 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Harley-Davidson en una encrucijada.

La crisis ha golpeado con fuerza las ventas de Harley-Davidson. La respuesta de la marca ha sido desafiante y ha estado muy en caja con su tradición. Decidieron contar, en un comercial que pongo a continuación que la marca ya ha pasado, a lo largo de los últimos 105 años, por guerras, conflictos, depresión, resistencia y revoluciones y que de todo ello los Estados Unidos han salido fortalecidos… Y culminar el aviso con un desafío “Si los 105 años han probado algo, es que el miedo apesta y que no dura mucho. Así que ¡al diablo! ¡rodemos”

Pero las ventas no responden y esa y otras razones, deben ser las que han llevado a su agencia de 31 años, a tomar una decisión insólita que podría ser señuelo.

He buscado detalles de la inaudita actitud y también las posibles razones y el desenlace que podría ser fatal para la marca. Los pongo a continuación y aprovecho para repasar la fantástica lección de branding que esta marca le ha dado, por lo menos hasta ahora, al mundo del marketing.

Screw It, Let’s Ride

He hablado con frecuencia de la Harley-Davidson en este blog. Bastará pulsar la marca en la nube de tags de la derecha para comprobarlo. No es raro que lo haya hecho, es uno de los ejemplos clásicos de branding y de fidelidad al más alto nivel: tiene la reputación ser la marca que mas consumidores se han tatuado en la piel (hay una página dedicada al tema) porque tener una Harley implica pertenecer a un grupo selecto de personas con afinidades similares pero, sobre todo, con la singularidad de haber hecho de su marca una forma de vida. Son los hogs (siglas de la tribu: harley owners group que además significa cerdo macho o jabalí en inglés) que en su declaración de principios en España dice: “El Harley Owners Group es mucho más que una simple organización de motociclistas. Es un millón de personas en todo el mundo unidas por la misma pasión: hacer del sueño Harley-Davidson un estilo de vida”.

La fidelidad no le ha sido regalada a la empresa: la han forjado de tal manera que su ejemplo es imprescindible en todo libro de Estrategias de Marketing, en todo curso, seminario o taller de branding, en toda maestría.

Su éxito, es producto de ser una antigua marca con prestigio, pero sobre todo, de una estrategia establecida en los ochenta, cuando la empresa atravesó una importante crisis. Un extraordinario equipo de gerencia desarrolló, en esa época, la mística que aún rodea a la marca: muchas actividades “tribales” con su complemento de objetos y signos de identidad varios, ropa y  complementos, accesorios y materiales varios, y hasta tienda de regalos para dueños de motos H-D. Todo esto centrado en la idea genial en 1983 de crear los HOGS que incluso, tiene su versión para latinos: Harlistas. Una vuelta por su página web ilustrará claramente lo que digo.

Hogs listos para un paseo en manada

Por si fuera poco, los principales ejecutivos, se desplazan en una Harley, pero no es que se lucen en una Harley, participan como miembros regulares en todas las actividades de los Hogs: rallies, exhibiciones, ferias, excursiones, etc., eventos en los que lo aprenden todo de los consumidores con los que tienen fácil relación porque son lobos del mismo pelo que pasan por las mismas vicisitudes y desde luego, gozan de las mismas satisfacciones. Y que frecuentemente se ven también en la carretera, por el espejo retrovisor. Esa profunda y frecuente inmersión es una  fuente de insights inagotable y certera. Pero no es solamente eso, usan estas reuniones para descubrir las adaptaciones, las modificaciones y demás reformas, alteraciones e innovaciones que pueden ser capitalizadas en el diseño de la moto o de sus accesorios. Todo lo que recomiendan los mejores manuales de branding, los mejores tratadistas, hecho realidad.

“The more you engage with customers the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing”

– John Russell, President – Europe, Harley-Davidson

Keith E. Wandell President and CEO Harley-Davidson Inc

Un socio que ha participado en la creación de esta estrategia y particularmente en su conversión en piezas publicitarias, durante los últimos 31 años ha sido su AOR (o Agency of Record) Carmichael Lynch, que, en actitud insólita, ha renunciado a la cuenta y la dejará, definitivamente, según acuerdo, a fines de noviembre 2010.

¿Renunciar a una marca en cuyo desarrollo creativo y crecimiento se ha participado con éxito durante 30 años, una marca símbolo del branding hecho con virtuosismo, un ejemplo de lo que hay que hacer en el mundo de la competencia implacable? ¿Quién es Carmichael Lynch?

Se trata de una agencia que proclama en su página web, en la primera línea y con razón, que es líder en brand building creativo y que empezó con la cuenta en 1979, buscando, en aquella época, la manera de  mejorar la mala reputación de la empresa por la baja calidad de sus motos. Una agencia pequeña, con unos 250 empleados, que pertenece a The Interpublic Group of Cos., que no tiene grandes cuentas aparte de ésta, que es (o era) más bien una cuenta de prestigio: los $11 millones en medios medidos (Kantar Media – 2009) y los $5 millones facturados en el primer semestre 2010, son una micro cuenta para los niveles de Estados Unidos.

Pero ¿en esta era de pelear las cuentas con el puñal entre los dientes, qué ha hecho que CL haya tomado una decisión tan atípica?

Las declaraciones de ambas partes dejan algo entrever

Doug Spong, presidente de CL ha declarado que no se puede pasar 31 años asociado a una marca sin que se presenten algunas diferencias de opinión y que no se le puede achacar su decisión a una sola cosa pero que “ahora está ahí el reto de aumentar las ventas aunque a lo largo de los años H-D ha capeado el temporal, y nosotros los hemos acompañado en esa tarea” (sic). Que están agradecidos de haber hecho tan largo y glorioso camino juntos, pero que sienten que ya han llevado la marca tan lejos como podían ir. Además, agregó, han ganado varias cuentas que irán revelando próximamente, en categorías en las que la agencia no ha estado nunca, que repondrá con creces lo que se deje de facturar con H-D.

Por su lado, Mark-Hans Richer, el CMO de H-D y un ex-General Motors, ha dicho que ha sido unos buenos 31 años rodando juntos en los que la marca ha crecido globalmente con nuevas y mayores audiencias y oportunidades culturales y que la empresa ha trabajado además, con un grupo mas variado de agencias. Y agrega que se han ido apartando de un consumidor objetivo singular y de una solución de agencia de talla única para todos. Pero que en vez de aceptar la nueva realidad, CL ha escogido ir por un camino distinto y que H-D, respeta eso. Ha asegurado que no fueron ellos los que iniciaron la partida de CL y que no planean buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido.

No es, pero podría ser, el estacionamiento de Harley-Davidson Inc.

Lo cierto es que seguramente la principal razón —las otras no son sino excusas— es que en el primer semestre de este año, la venta de las motos ha caído, comparadas con el mismo trimestre del año anterior 10.7% globalmente y 15.3% en los EE UU. Y su valor de marca percibida habría caído de unos $8 billones a solamente $4 billones (información no confirmada por ninguna de las empresas especialistas en valor de marca).

Y hay otra razón que parece flotar en el aire y que puede ser muy válida, habida cuenta la pequeñez del presupuesto en medios medidos y por lo tanto la importancia para la marca de todo lo relacionado con digital. Y más aún en una época de vacas flacas. Según Tribble algún ejecutivo de H-D habría expresado hace algunos meses que CL carecía de servicios en esas áreas con énfasis en SEO (Search Engine Optimization) y SMO (Social Media Optimization). Y la habrían llamado, según Asphalt & Rubber: “la vieja escuela de pensamiento y práctica” (aunque por ejemplo el Nº10 de los ejemplos de Harley Davidson. 105 years strong, en la página web de CL, muestra desde un banner con videos a varios gadgets y juegos en la red, y CL toma el crédito para la agencia).

Solo para no dejarlo afuera: el actual CMO viene de General Motors, como hemos dicho y, aunque también use una moto para transportarse y participe en viajes, rallies y convenciones con consumidores, tiene, claramente, distinto perfil al de los ejecutivos acostumbrados a la pequeña AOR muy enfocada en los hogs y en la estrategia. Aunque quizás lo tomaron con ese perfil justamente por eso.

la línea Sportsters, orientada a los motoristas jóvenes.

Lo cierto es que Harley-Davidson ha estado tratando de rejuvenecer su target y también de volverlo más femenino. Su usuario, según datos del 2008 es predominantemente masculino (89%) mayor de 40 años (en promedio 48 años) y le están apuntando más a las mujeres y a usuarios más jóvenes, es decir una generación que creció con Nintendo, Internet, teléfonos celulares y medios sociales. Una revista incluso reporta que sus lectores entre los 18 y los 30 han sido abordados en eventos de moteros por una empresa de investigación que trabajaba para H-D. Y por cierto una parte de la publicidad respalda la línea Sportsters, orientada a los motoristas de las Generaciones X e Y. Un  estupendo comercial de CL, que pongo más abajo,  ofrece la alternativa de manejar una H-D frente a los billones de dólares invertidos en los EE UU y  lo muestra claramente: no solo los usuarios de las Harley son jóvenes sino que hay gran cantidad de chicas manejando las motos  (ver, más abajo, “Over 30 ways to change your life”). No es el único ejemplo de un aviso dirigido a las mujeres. Parte de lo que ha sido una fuente de orgullo para CL ha sido la publicidad resaltando el tema de la independencia: al mismo tiempo que una campaña en particular mostraba a un motero solitario en su Harley con el mensaje de “En alguna parte, en un avión, un hombre está intentando abrir una bolsita de mani”, en otro se mostraba a una mujer vestida con ropa de diseño Harley aplicándose el maquillaje usando para ello los cromados de la moto como espejo. Es, por cierto, el último de la serie de la página web de CL: Harley Davidson. 105 years strong, en la que sorprendentemente algunos son claramente desarrollados para la web.

Over 30 ways to change your life.

Hablando de chicas, la supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de aquellos que manejan una Harley y ha estampado su cuerpo enfundado en ropa H-D, arriba de una moto en una serie que ha sido titulada, para no dejar dudas “What’s hotter than this burnout is who did it” (Más caliente que el quemado de llantas (cauchos/ruedas/gomas) que se ve en las imágenes, es quien lo hizo). También obra de Carmichael Lynch. Y también el énfasis en resaltar el uso en círculos étnicos, entre los que destaca el de los Harlistas (ver el Nº4 de Harley Davidson. 105 years strong). Lo que prueba que, desde luego, no es la búsqueda del consumidor potencial más joven o de distinto sexo lo que ha movido a la agencia a renunciar a la cuenta.

Ahora bien: tampoco es el típico caso de la agencia separada de una marca por fracaso en las ventas, o por no tener competencia técnica en el área digital. Quedan entonces dos posibilidades: que ante la decisión tomada de cambiar a la agencia, le dieran a la vieja socia de muchos éxitos, la oportunidad de una salida airosa, renunciando. O bien que los planes de cambio de estrategia en Harley-Davidson son tan radicales que la agencia prefiere estar excluida de ellos para no manchar su reputación de expertos en brand building creativo.

No es, sin embargo, razonable imaginar una estrategia que disolviese el poderosísimo posicionamiento de la marca en el segmento del heavy cruiser motorbyke (o motocicletas pesadas de 751cc o más) del que tiene alrededor del 60% del mercado, para aventurarse a desarrollar una Harley para cada bolsillo, cada edad, cada estilo de vida. Sería diluir el símbolo de la libertad, la bravura y el brío para vivir la vida con todos los sentidos: un auténtico icono norteamericano. Una marca de culto.

Pero es evidente que la espada de Damocles del corto plazo está amenazando a la empresa. En este mundo donde casi ningún economista pudo prevenir la crisis y el derrumbe de la bolsa, se sigue empecinadamente esperando el crecimiento trimestral  de las empresas, frente al del año anterior, como un desenlace natural y permanente y se castiga a la empresa, si no se logran las cifras prometidas. Viene entonces el pánico de quienes prometieron crecimientos imposibles y se activan los planes de contingencia para no volver a fallar. En ellos suele primar la desesperación y la búsqueda de los resultados prescindiendo de la trascendencia que puedan tener las decisiones, en el futuro. Las decisiones buscan los resultados ya no como una manera de guarecerse durante el temporal, ajustando modelos, buscando las economías y protegiendo a la marca sino como la forma de sobrevivir a las críticas. Y planes que recomienda la lógica y que persiguen salvaguardar la solidez de la posición en el mercado, se abandonan por otros que prometen el crecimiento inmediato y la salvación de los altos ejecutivos.

La supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de los y las Hogs

Sería, sin embargo, poco probable que lleguen a esos extremos, porque mil voces se levantarían en contra. En primer lugar las de los gurús del branding, cada uno de los cuales ha puesto a Harley-Davidson entre las cinco o seis marcas modélicas, que además de definir bien su segmentación y su posicionamiento, han hecho lo necesario para solidificar su condición de líderes casi inexpugnables. Porque si quieren diversificarse y atacar otros segmentos, hay un camino que otras empresas han seguido: crear nuevas marcas que crezcan separadas de la Harley y que se posicionen de manera totalmente distinta. Implica una inversión mayor, pero preserva el valor de la marca, su estabilidad y desde luego, su supervivencia.

Esperemos que la cordura no haga que Harley Davidson  aparezca en los libros de branding del futuro, como un ejemplo del error a no cometer.

Más datos del branding “de libro” de Haley-Davidson

 

  • William Harley y Arthur Davidson, a los 20 años construyeron su primera motocicleta en 1903 y fue la única que fabricaron ese año. Para 1910 ya vendían 3,200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores.
  • 35 motos, 7 líneas de modelos, 4 chasis, 3 familias de motores en 1 segmento del mercado heavy cruiser market: 60% del mercado estadounidense de motocicletas pesadas. El poseedor de una Harley ha cambiado, puede ser operario de una fábrica, dentista o experto en contabilidad, ingeniero o ama de casa, un diseñador gráfico o un vendedor muy casero.
  • Cuatro familias de productos. El primer nivel es el modelo Sporster con motores de 883 ó 1,200 cc., la DynaGlide con un chasis avanzado y mejor sistema de suspensión es la moto que permite la travesía más suave. El modelo Softail tiene una suspensión trasera invisible para el confort del motero, sin alterar el aspecto hardtail de la moto. Y las mas grandes para hacer turismo con nombres como DynaGlide que traen aditamentos tales como cuatro parlantes (altavoces) estéreo y control de crucero. Todas con el diseño esmerado y la estrategia de marketing que respeta al milímetro todo aquello que la hace especial para el usuario.

Amas de casa, dentistas, ingenieros, operarios de planta: los Hogs actuales

  • Asociarse a los HOG implica tener descuentos en ciertos hoteles, un programa de alquiler de motos (Fly & Ride) cuando se viaja a otra localidad por avión, facilidades para despachar su motocicleta a otra localidad, un programa de asistencia técnica en carretera. Y por cierto, un blog donde escribir sus experiencia y comunicarse con los moteros del culto, y sin duda con la empresa, además del “Hog magazine” pensado y ejecutado para y por los miembros, chequeos gratuitos o a precio rebajado, servicio, una página web “Members Only” con los detalles de cada rally o de cada evento, una mini guía de beneficios del miembro del club, para ser consultada en cualquier lugar y momento, un número 800 (1-800-CLUBHOG) para consultas de cualquier índole, un manual de viaje, con planos, direcciones importantes (como la de los distribuidores), informaciones de clima y de reglas específicas de manejo, descuentos (incluso en las cuentas de AOL), etc.
  • Muchos elementos del producto son preservados, en cada moto, como parte integral del valor de la marca: el motor V-twin o motor bicilindrico en V, el teardrop gas tank o tanque fusiforme en forma de lágrima, el velocímetro de gran tamaño. Pero al decir de Ken Schmidt, director de comunicaciones de Harley: “·Cuando hablamos de diseño, nuestra mentes automáticamente se enfocan en las motos que construimos y las razones por las cuales los clientes las aman… cada moto modernizada conserva los componentes clásicos. Eso es lo que quieren nuestros clientes y eso es, también, lo que dispara la fuerte conexión emocional que tienen con la marca ”.
  • William G. Davidson, al que todos conocen como Willie G,  es vicepresidente senior y CSO (chief styling officer) de la empresa y al que frecuentemente se le ve en los rallies en los fines de semana compartiendo historias, preguntando detalles y escuchando opiniones, dice “mucho de lo que usted ve en nuestras líneas de productos y hasta la manera como manejamos los rallies, es resultado directo de los comentarios que hemos recibido de nuestros clientes”.

 

Las mujeres: un objetivo de la marca.

 

  • Y continúa Willie G: “Entendemos el motorismo poniéndonos la ropa de cuero y metiéndonos a fondo. La mejor manera de perpetuar la aventura es viviéndola y compartiéndola. Es parte incuestionable de nuestra estrategia. Los rallies prestan gran servicio a nuestros centros de desarrollo de producto. Vemos centenares de motos y lo que nuestros clientes les están haciendo. Obtenemos ideas nuevas a través de nuestras discusiones, y los moteros circulan en nuestros nuevos modelos y nos retroalimentan información. Si alguien quiere saber en qué consiste Harley-Davidson y cómo desarrollamos y diseñamos su estrategia, que venga a un rally y escuche a nuestros moteros. Ellos sientan las bases y créanme, no son nada tímidos”.
  • Se calcula en un billón de dólares el valor del emblema de Harley Davidson si se tiene en cuenta la cantidad de franquicias que la empresa ha otorgado.
  • El “estilo de vida Harley” se extiende a los distribuidores que más que una tienda de exhibición y venta tienen un lugar de encuentro donde los usuarios de Harley intercambian historias con otros fanáticos. Han dejado de ser garajes glorificados para pasar a ser tiendas de diseño remodeladas de manera a que los visitantes se vean rodeados de motos y se animen a probar una. Tienen además salones dedicados a los clientes con máquinas de pin ball Harley-Davidson, motos antiguas y videos de rallies. No falta ningún detalle para acentuar la experiencia de un dueño de Harley y resaltar la calidad premium de los productos H-D. Los repuestos que solían estar almacenados en un almacén trasero ahora se exhiben elegantemente en empaques de fácil manejo. Cada distribuidor mantiene en el decorado una ambientación relacionada con el entorno. Por ejemplo un distribuidor del suroeste tendrá una ambientación con desiertos mientras que los de Miami usan el art deco.

  • El merchadising va desde la ropa de adultos en cuero hasta los parches de tatuajes, de tazas de café y ropa para niños, a recuerdos. Todo dispuesto para aumentar la experiencia de manejar una Harley.
  • Hasta los reportes anuales de la empresa tienen un toque especial, fotos de tipo periodístico en blanco y negro, sencillos y sin pretensiones y hasta con la foto del CEO  ataviado con una chaqueta de cuero y vestuario informal en vez del serio traje de ejecutivo en un consejo de dirección: todo orientado hacia dar la imagen de la empresa que el cliente de Harley quiere ver. Por su parte los catálogos de productos se diseñan para ser objetos de colección.
  • Todo esto resulta en una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley desarrollaron y se copia como un arquetipo por todo tipo de marcas.
  • La baja inversión publicitaria la explica Ken Schmidt comparándola con la de los fabricantes de autos: “Ellos venden un medio de transporte. nosotros vendemos sueños y estilo de vida. Hay una gran diferencia entre ambos”.

Harley-Davidson: rodando hacia un futuro aún desconocido.

Nota: En Noviembre 2010, solo un par de meses después de declarar que “que no planeaban buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido”, Harley Davidson le otorgó a Starcom Chicago (parte del Grupo Starcom MediaVest de Publicis Groupe) la planeación y compra de medios y a Digitas, del mismo Publicis Groupe, para las responsabilidades digitales. Y a Victors & Spoils que se presenta en su página web como la primera agencia creativa que se fundamenta en los principios del crowdsourcing, que como sabemos es usar al publico en general (de crowd, multitud y source, fuente)— con el propósito de “suministrar a las empresas una mejor manera de solucionar sus problemas de marketing, publicidad y diseño de productos a través de implicar (en dichos procesos) a los mas talentosos creativos” según reza en su presentación.

Desde luego, fueron por lo menos distintos en su pitch (una original forma de pitch, en cualquier caso), al colocar, en el blog de uno de sus fundadores y CEO, John Winsor, tan pronto salió la noticia del rompimiento con Carmichael Lynch, una nota para Mark Hans, el CMO de Harley-Davidson (Hey, Mark-Hans, We’re Working on Harley-Davidson) anunciándole que habían empezado a consultar a la multitud sobre el tema H-D y que proponían que por cada idea presentada y que H.D aceptase usar, el creativo implicado cobraría un fee de $5,000. También decían que estaban tan seguros del buen resultado que ellos mismos habían ofrecido un premio de $5,000 de su propio dinero, a la mejor idea. Invitaban además a H-D a la página en la que manejan lo que envían sus “mas de 1,800 creativos alrededor del mundo”  The Squirrel fight (lucha de ardillas). Interesante descubrir en ella, que además de H-D, están “trabajando” ¿libremente? con GAP, HD-40 (los mismos de 3-en-uno), Levi’s, Dish Network y otros.

Vale la pena visitar los tres sitios: su página, la propuesta a H-D y la de las luchas para descubrir todo un nuevo sistema organizado y baratísimo para el cliente. Y leer los comentarios de los pro y los contra en la propuesta.

En cualquier caso, Victor & Spoils ha logrado ya la notoriedad de ser mencionados junto a Starcom, Publicis y además  relacionados con Harley- Davidson en  Ad Age y The New York Times. No es poca cosa.

 

septiembre 16, 2010 Posted by | Branding, consumer insight, Diseño, Estrategia, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Negocio Automotor, Planeación estratégica, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

La marca: definiciones básicas.

BrandingStrategy Insider

Como continuación de un post anterior me ha parecido interesante hablar del posicionamiento de la marca basándome en la misma fuente   —The Blake Project— y una publicación en su blog, dedicada al taller de un día que ofrecen a sus clientes para conseguir el consenso entre el equipo de gerencia de la empresa y el de marketing, en solamente cuatro aspectos de la marca, que consideran esenciales: consumidores target, esencia, promesa y personalidad. Y también en las definiciones que sus expertos tienen de los conceptos de marketing (mucho de ellos nuevos) que se usan en su estructura.

Estas definiciones pasan por identificar, analizar y seleccionar las audiencias target de la marca, el marco de referencia competitivo, y los beneficios clave para el consumidor (funcionales u operativos, emotivos, experimentales y auto-expresivos —o de expresión de la personalidad—) y se centran en el desarrollo de la esencia de la marca, de su promesa y de su personalidad. Se aseguran al mismo tiempo que se haya escogido adueñarse(1) de los beneficios mas poderosos y que se han desarrollado los “proof points” o puntos de prueba y las “reasons to believe” o razones para creer (lo que P&G llamó siempre “reason why”) para respaldar esos beneficios.

Nada de esto es nuevo ni espectacular. Pero encuentro que está muy bien organizado y puntualizado, y por lo tanto puede ser una buena guía para algún lector que esté enfrascado en la determinación del posicionamiento de su marca. Lo voy a complementar, además, con una serie de definiciones de conceptos que a veces solo son lo mismo definido de distinta manera para darle el sello de quien lo definió: casi siempre una consultora.

Marcas

El beneficio primario de la marca debe cumplir los siguientes requisitos:

  • ser extremadamente importante para la(s) audiencia(s) target.
  • que la organización tenga competencias o capacidades únicas, sostenibles (e intención estratégica de mantener dichas competencias).
  • que los competidores no estén explotando ese beneficio o no les resulte fácil hacerlo en el futuro.
  • cualquiera que sea el beneficio escogido, debe ser único, convincente, motivador, comprensible y creíble.

No es fácil cumplir con todos estos requisitos, y menos en un mundo de competencia desbordante en el que la ventaja tecnológica es rápidamente alcanzada, cuando no superada, por alguno de los competidores. Pero ese es el reto y el riesgo. Y hay que acercarse lo mas posible a cumplirlo: el premio es grande.

Los de The Blake Project dicen que para hacer la comunicación fluida entre los participantes al taller —muchos de los cuales no son gente de marketing— se les envía información por adelantado y antes del seminario se les hace llegar un cuestionario diseñado para provocar la reflexión sobre los elementos del posicionamiento de una marca, además de invitar a otras personas que no irán al taller a enviar su colaboración. Esto permite ayudar a que los que manejan el taller a entender la manera de pensar del personal clave, antes de empezar.

Los elementos que utilizan para lograr que los participantes usen el mismo lenguaje durante el taller son:

  • asegurarse de que entienden los cinco elementos impulsores de la brand insistence(2) o insistencia de marca; es decir, la lealtad absoluta a la marca y objetivo final y definitivo, que son: awareness, relevant differentiation, value, accessibility y emotional connection (todos definidos en el post anterior)
  • asegurarse de que conocen la diferencia (a veces sutil y a veces inexistente) entre términos tales como unique value proposition, essence, mantra, promise, personality, associations y position. Términos que definiré inmediatamente.

Unique Value Proposition: la proposición de value que se le haga al consumidor, que si está correctamente establecida será evidente para el consumidor, fácil de establecer y única o en cualquier caso muy difícil de copiar.

La definición de value la hemos dado en distintos posts. Por ejemplo en el pie de página Nº 1 de éste post anterior. Es, dicen algunos autores explicando lo que es value, una definición concisa, en el lenguaje de la audiencia, totalmente enfocada en sus necesidades, sus problemas (y, agrego yo, en el cubrimiento o solución de los mismos). Es también, el análisis y estipulación cuantificada de los beneficios, costos y value que una organización le propone a sus clientes.

Brand Essence: es la promesa de la marca sintetizada en una palabra según Ries o Trout (ver 1) o, alternativamente, es en una corta expresión de dos o tres palabras que, de acuerdo con Derrick Daye de The Blake Project, captura el corazón y el alma de la marca. Es simple concisa, un deseo realizable, intemporal, resistente y extensible. No es un tag line o un slogan sino más bien lo primero que un empleado podría decirle a otro, en una conversación “de ascensor”, para describir la marca “Todo lo que esta marca es …” .

Mientras que el posicionamiento de una marca puede cambiar de un país al otro, y mientras que las campañas de publicidad cambian a lo largo del tiempo, como el carácter de una persona, la esencia de la marca será, básicamente, siempre la misma.

Ejemplos de brand essence:

Nike: performance atlética auténtica (Authentic Athletic Performance)

Hallmark: Afecto compartido (Caring Shared)

Disney: entretenimiento divertido para la familia (Fun Family Entertainment)

Disneyworld: Diversión Mágica (Magical Fun)

Red Bull: una bebida energética (An energy drink)

Starbucks:  Recompensando los momentos de cada día  (Rewarding Everyday Moments)

Volvo: un auto seguro (The safest car).

BMW: un auto divertido de conducir (A car that’s fun to drive).

Barilla: La pasta Nº1 de Italia  (Italy’s No. 1 pasta).

Rolex: Un reloj caro (An expensive watch).

La esencia de la marca ni es, ni necesariamente hace parte del slogan o tag line (aunque a veces sí), pero es absolutamente crucial para hacerse camino y quedar sembrada en la mente del consumidor estableciendo un posicionamiento para la marca.

Brand mantra: con este término entramos al terreno resbaladizo de la semántica cuando no, en el mas resbaladizo aún de las definiciones propias de algunas agencias y empresas asesoras, que cada una le llama de manera distinta a lo que es esencialmente lo mismo, dándole una descripción ligeramente distinta y un matiz personal, para ponerle su sello corporativo particular.

Dicen de que es el código genético de la marca (¿otra forma de llamarle al ”corazón y el alma de la marca” y que se trata de las tres palabras (por lo menos en inglés) que definen la idea central de lo que la marca representa, resumiendo con precisión la esencia de la marca ( la esencia que de por sí parece ser lo mismo).

Lo mismo se llama además de distintas formas según el buen saber y entender de cada autor. Por ejemplo, además de Mantra y  Essence, Print o Core Promise.

Kevin Keller, experto en marcas y autor de Strategic Brand Management, fue el autor del término mantra. Acudamos a sus palabras para tener la definición exacta que de camino y por lo completa, servirá para las demás palabras que implican esencialmente lo mismo:

“El mantra refuerza el rol de la esencia de la marca en la comunicación interna y “debe definir la categoría de negocio para la marca y establecer sus límites. También debe establecer claramente qué cosa de la marca, es único. Debe ser memorable. Como resultado debe transmitir un significado corto, nítido/claro y vívido. Idealmente el mantra debería también ser personalmente significativo y relevante (o pertinente) para tantos empleados de la empresa como sea posible”.

Keller es incluso mas preciso y da la función que debe cumplir cada una de las palabras que conforman un mantra. Y pone un ejemplo que usaré para explicarlo.

Propone tres palabras, cada una con una función distinta.

Dejo el cuadro sin traducir porque son palabras muy comúnmente usadas y los dos ejemplos ya los di cuando explicaba Brand Essence:

Emotional
Modifier

Descriptive
Modifier

Brand
Function

Nike
Disney

Authentic
Fun

Athletic
Family

Performance
Entertainment

Dice Keller que la Brand Function describe el tipo de servicio o beneficio de la misma. El Descriptive Modifier es la respuesta a “no solo de cualquier tipo” y que el Emotional Modifier describe la naturaleza cualitativa de cómo es que la marca proporciona el beneficio.

Nike ha descrito su marca como Authentic Athletic Performance a modo de barreras de protección (como las que existen en las curvas para evitar que los autos derrapen y se salgan de la pista) para mantener a la marca por buen rumbo. Cuando lanzaron  el concepto en Europa, descubrieron que el mantra tenía un significado diferente para las audiencias europeas: tenía que involucrar de manera significativa al fútbol.

Disney, por su parte, declinó colaborar con su marca en un fondo mutuo europeo diseñado para las familias a pesar de la asociación tan consistente con el término familia, porque le faltaba el modificador emocional “fun” / diversión, del que los fondos mutuos tienen muy poco.

Las razones para tener un mantra (o como quiera llamársele, realmente):

  • que todo el mundo esté “en la misma onda” habida cuenta de que se evidencia lo poco que  los responsables (incluida la gerencia) saben de la marca, cuando se les pide ponerlo en claro por escrito
  • Nos obliga a expresar o plantear los lineamientos claros de la marca. Si no podemos hacerlo ¿cómo vamos a esperar que los consumidores lo hagan?
  • Nos permite tener una base sobre la cual estructurar un diálogo con nuestros consumidores en las investigaciones que llevemos a cabo, como Guía de Discusión para los focus groups — ¿sobre qué es que deberíamos hablar?.
  • Facilita el desarrollo de nuevos productos al definir las fronteras (o parámetros) establecidas para la marca. Aún cuando una extensión de marca puede entrar en conflicto con el mantra, por lo menos se podrá saber qué efecto tiene en sus percepciones.
  • Asegura continuidad si la marca la toma personal nuevo.
  • Guía la comunicación: si algo resulta discordante es con frecuencia porque hay algo conflictivo con la esencia.
  • Ayuda a darle profundidad a la marca, mostrándole a las partes implicadas (stakeholders) que hay mas detrás de la marca de lo que ellos ven.

Brand promise: es, según Brad VanAuken, de The Blake Project, una frase que comunica aquello de lo que la marca intenta hacerse dueña en la mente del consumidor target. VanAuken prefiere explicarlo con una fórmula “Solamente (la marca) proporciona (el beneficio único) al (consumidor target)”. La promesa de una marca debe ser comprensible, creíble, unica/diferenciadora, convincente/persuasiva, admirable/digna de elogio y atractiva.

El beneficio ideal a reivindicar en una promesa de marca debe tener las siguientes calidades: (1) ser extremadamente importante para el consumidor target,(2) la organización detrás de la marca, ser idónea para estar a la altura de la misma y (3) los competidores no estar en esa posición (ni resultarles fácil estar en ella en el futuro).

El proceso que siguen en The Blake Project para identificar el beneficio óptimo de la marca es:

  • Revisar toda la investigación previa existente sobre el producto y la marca
  • Llevar a cabo investigación cualitativa (focus groups, etc.) para entender mejor las actitudes, valores, necesidades, deseos, temores y preocupaciones del consumidor target, especialmente en lo relacionado con la categoría de la marca del producto / servicio.
  • En el proceso de la investigación, se desarrollan varios enunciados de beneficios y se les presentan reiterativamente a los consumidores target para tener una impresión de cuales son los mas convincentes.
  • Se hace una lista con 20-40 posibles beneficios.
  • Se lleva a cabo una investigación cuantitativa para darle orden de magnitud a cada uno de los posibles beneficios de cara al consumidor target al mismo tiempo que se miden las percepciones del consumidor respecto a cómo responden tanto la marca en cuestión, como la de cada uno de los competidores frente a estos beneficios (para identificar los beneficios mas importantes de los que la marca puede ser dueña).

Brand personality: Cada marca debería escoger intencionalmente una personalidad basada en las aspiraciones de la misma y en las percepciones actuales de sus usuarios. La personalidad se comunica usualmente en siete a nueve adjetivos que describen a la marca como si se tratase de una persona. La personalidad de la marca puede estar relacionada con la personalidad y valores del fundador de la organización, del actual líder o de los clientes/miembros/usuarios más entusiastas de la misma. También puede responder a un bien urdido diseño del posicionamiento y hasta a una combinación de todo o parte de lo anterior.

Algunos atributos usualmente utilizados (dependiendo de las categorías) que poseen las marcas mas sólidas son: fidedigna, auténtica, confiable (siempre puedo contar con [la marca]), admirable, honesta, sirve de soporte a algo (específicamente algo importante para el consumidor), agradable, popular, única, creíble, relevante, prodiga alta calidad, productos que funcionan bien y servicios, orientada al servicio, innovadora.

Otra manera de verlo es “lo que diría de sí misma la marca, si pudiese hablar”. Es decir una guía o documento que personifique las características distinguibles de la marca que sean consistentes y únicas. La marca terminará por representar un conjunto de beneficios funcionales en las mentes de los consumidores reales y potenciales. Por lo tanto durante la definición de la personalidad, se debe integrar el conjunto de beneficios, el value que representa para los consumidores. Hay que tener en cuenta que la marca está respaldada, además de por los beneficios funcionales, por aquellos que son estrictamente emocionales y que ambos terminan siendo la base del posicionamiento de la misma.

Michael Phelps en el envase de Corn Flakes de Kellogg

Brand associations: Mas que “asociaciones de la marca” (o a la marca) este tema podría llamarse “consistencia y coherencia” porque tiene que ver con mantener la consistencia del posicionamiento a lo largo del tiempo y que todo lo que se asocie con la marca mantenga la coherencia con él. Se entiende que en las marcas globales esto es mucho mas difícil de manejar porque hay que cuidar desde la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se le entrega finalmente al consumidor, hasta la selección de los personajes que eventualmente serán símbolo de la marca.

Lo primero es una tarea previa: no se puede organizar una campaña de marketing que comunique algo que la marca no puede dar. Hay un caso clásico en este aspecto: British Airways montó una campaña alrededor del concepto “bringing families together” (uniendo a las familias), pero la realidad les probó que miles de pasajeros pasaban muchas horas en terminales abarrotados de gente, lejos de sus destinos y sometidos a importantes retrasos. Lo segundo tiene que ver no solamente con escoger correctamente al personaje sino además con reaccionar rápidamente a cualquier desliz del personaje. Michael Phelps, ganador de 8 medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín y de 6 en los de Atenas, tenía un contrato de imagen con Kellogg y otro con Subway. El tabloide “News of the World”  lo fotografió fumando marihuana. Eso causó la cancelación de su contrato por parte de Kellogg, por comportamiento no consistente con la imagen de la marca”, mientras que Subway lo perdonó aceptando sus disculpas y declarándose decepcionado “como el pueblo norteamericano y el propio Phelps”.

Por otro lado, ciertas empresas, P&G entre ellas, tienen un código muy estricto y no participan en programas en los que considere que el léxico, la gesticulación o el tema son inapropiados para que sean asociados a cualquiera de sus marcas. Ese incluye no solo no patrocinarlos sino ni siquiera dejar que algún comercial ingrese en sus tandas.

Brand position No es otra cosa que Brand Positioning.

Personalmente pienso que esos pasos (que son de la misma fuente: el blog de The Blake Project) son arbitrarios. En cualquier caso los pasos siempre van desde el desconocimiento de la marca hasta no aceptar otra ni siquiera en ausencia de ésta, pasando previamente por awareness (o conocimiento, percepción y recordación), la prueba (trial), la repetición de compra y la adopción como marca regular o preferida (regular usage) . Y que se dan en distinto nivel dependiendo de las marcas y de los individuos.

—————————–

(1) adueñarse de una palabra (o adueñarse de un concepto simplemente expresado: dos o tres palabras) es una expresión de Ries y de Trout que implica ser el primero en explotar esa palabra-concepto y seguir explotándola con coherencia y perseverancia para mantenerse como su dueño en la mente del consumidor. Lo decían ya en la serie de artículos que publicaron en 1972 en Advertising Age y que dieron nacimiento al concepto de Positioning en 1972: “The Positioning Era Cometh.

Es mas, la quinta ley inmutable del branding según Ries es “La ley de la palabra (o el concepto)” que dice que “una marca debe ser dueña de una palabra (o un concepto) en la mente del consumidor”. The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. A esa palabra se le llama también Brand Essence o esencia de la marca.

(2) brand insistence: es la meta final. La marca es percibida como la única solución viable para las necesidades del consumidor. No busca ni desea sustituirla con ninguna otra, si la marca no está disponible. Son siete los pasos hasta alcanzar la brand insistente:

–         Nunca escogería esa marca.

–         No he oído jamás mencionar esa marca.

–         He oído mencionar esa marca pero no sé mucho de ella.

–         No es una de mis marcas preferidas pero la probaría bajo ciertas circunstancias.

–         No es una de mis marcas preferidas pero por lo que he oído recientemente de ella me gustaría probarla / probarla nuevamente.

–         Es una de mis marcas favoritas.

–         Es la única marca que consideraría comprar.

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noviembre 17, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Save the boobs: una original campaña contra el cáncer

(Aunque ha desaparecido de YouTube, hoy 12/10/09, el video aún era visible en las siguientes páginas:

http://www.buzzfeed.com/awesomer/save-the-boobs-cci

http://www.huffingtonpost.com/2009/09/24/save-the-boobs-is-this-br_n_298349.html

http://www.break.com/index/save-the-boobs-best-psa-ever.html

http://the3xgp.com/blog/index.php/2009/09/12/video-clip-save-the-boobs-featuring-mtv-canada-personality-aliya-jasmine-sovani/ )

Salvemos a las “lolas”(1) es el título del video viral que ustedes acaban de ver, que se distingue por sus fines y no por lo que muestra. Promueve una organización que recauda fondos para la investigación del cáncer de mama, llamada Rethink Breast Cancer y pretende hacer mas consciente a los jóvenes de que el cáncer es una enfermedad letal que no solamente ataca a las mujeres mayores.

El comercial tiene la estructura de cualquier comercial de cerveza, de ropa interior femenina, de perfumes o de bikinis, en el que una chica de generosas formas y en bikini se mueve en escena y la siguen, de manera ostensible con la mirada, no solamente los hombres, sino incluso las mujeres que van apareciendo en escena. Unos textos aparecen en el proceso  dicen “You like them… and it’s time to save the boobs” (“te gustan… y es tiempo de salvar a las lolas”).  Cierra con la chica dentro de la piscina con una camiseta que por lo tanto está mojada y que se quita quedando visible… el tagline de la campaña “save the boobs”.

Una encuesta que realizó HCD Research Inc. utilizando el website de Media Curves entre 318 personas que vieron el spot dio resultados previsibles: el 62% de las mujeres opinó que era ofensivo o incorrecto (o algo inofensivo o incorrecto), mientras que el 60% de los hombres creyó lo contrario.

En términos de eficacia del spot, resultados bastante parejos: algo eficaz, virtualmente el 50% de la muestra y muy eficaz el 35% de los hombres y el 30% de las mujeres.

En cuanto a las emociones que inspiró el comercial estos son los resultados:

Emociones Total Hombres Mujeres
Enojo 3% 2% 3%
Inspiración 25% 23% 26%
Tristeza 4% 4% 4%
Escepticismo 15% 16% 14%
Confusion 7% 6% 8%
Molestia 12% 8% 17%
Vergüenza 11% 6% 16%
Orgullo 4% 5% 3%
Alegría 20% 30% 11%

Por cierto, la protagonista y creadora del aviso es Aliya-Jasmine Sovani presentadora canadiense de MTV para promover “BoobyBall”,un evento para la concientización sobre el cáncer y lo interpretó según le explicó a The Huffington Post: “cuando supe que mi prima iba a perder una mama por el cáncer, decidí desarrollar este concepto y ponerle mi cara a la causa”.

El evento (BoobyBall) tiene una web que pueden ustedes visitar y que yo encuentro enredada y poco atractiva, pero que me ha dado alguna información sobre el evento en sí (2 de octubre 2009) y sobre la organización que lo promueve (o promovió). Lo que es estupendo en la web, es la música. Una inmortal, incombustible “Kokomo”, de los Beach Boys que se ve y se oye mejor aquí.

Con esta información bajo el brazo y volviendo al aviso en sí yo diría que tiene dos problemas básicos:

– en primer lugar que a pesar de que no lo encuentro desagradable en ningún aspecto (nada raro, soy hombre), un importante número de mujeres que son la población en riesgo (y de hecho la población target si se trata de crear conciencia) rechazará, de alguna manera, relacionarse con lo que dice una “exhibicionista” en un comercial especialmente para un tema tan serio como el cáncer de mama. En otros blogs, hemos encontrado bastante gente que dice que no era la manera más conveniente de presentar una enfermedad cuyas consecuencias son, con frecuencia, graves.

Además, y dentro del mismo tema, no tengo claro si, como dicen, lo que quieren es levantar la conciencia de las mujeres jóvenes, respecto a que el cáncer no es exclusivamente una enfermedad de mujeres mayores. O si lo que quieren es pedirle a los hombres donar dinero para salvar… lo que nos gusta. O a ambos para investigar y combatir la enfermedad

– Y la segunda es que no veo cerrada la venta en el comercial. Porque lo que se lee durante unos segundos en pantalla no es rotundo. Ni la Aliya-Jasmine dice “¡Incluso, saludable como estoy, incluso a mi me podría pasar!”, ni piden dinero para la lucha contra el cáncer, ni dice claramente adonde dirigirse para lo uno o lo otro. Lo que pongo a continuación, además de que parte es ilegible al tamaño normal del You Tube, es lo mas parecido al colofón o cierre de ventas del comercial. Y pasa solo durante tres segundos.

save the boobs

Da la impresión de que no fijaron sus objetivos demasiado bien: no son claramente visibles. Si los busco para analizar la estrategia los encuentro bastante difuminados en la táctica. Nada raro si la concepción del comercial es el impromptu de una presentadora de MTV, muy bien intencionada pero poco ducha en el diseño y resolución de estrategias y tácticas. Y sin duda en lo útil de hacer pretests a los comerciales antes de ponerlos en el aire o en la red. Porque no todo es wom en la vida. Hay ventas que cerrar.

En cualquier caso la respuesta en blogs y medios sociales ha sido importante: el viral debe haber sido reproducido en docenas de blogs y visto por muchos miles de personas. Y también en los medios convencionales: CNN no solamente dio la noticia sino que sus presentadores discutieron si era o no adecuado el tema para hablar del cáncer y tuvieron incluso una votación en vivo. Si todo ese ruido ha servido para alertar a las mujeres jóvenes de que el cáncer de mama ataca a cualquier edad, o no, es difícil saberlo. Si el discreto aviso ha hecho buscar a los hombres a la organización que auspicia el comercial para dar dinero “para salvar lo que nos gusta”, es aún más improbable. Pero la discusión en los medios sociales “es subido de tono o no” ha generado mucho wom. Quizás un día nos cuenten los verdaderos resultados ¿ha aumentado el chequeo de cáncer de mama entre las mujeres target? ¿aumentó la recaudación de la organización?. Esos serían resultados palpables y una medida de éxito o fracaso.

Lo de CNN, muy recortado, se encuentra aquí.

Buscando en la red, encontré un aviso verdaderamente crudo sobre el mismo tema. Pertenece al Imitation Breast Project de TV-Senders Thai TV3 en Bankok, Tailandia. El poster invita a quitarle el sujetador a la mujer. Al hacerlo la cruda realidad aparece: es una mujer mastectomizada y se pide ayuda para proveerle senos artificiales a 10,999 mujeres en las mismas condiciones. Dicen que ha tenido éxito en recaudar dinero para la causa.

Para remontar el ánimo y darle un tono menos lúgubre al tema, sigo ahora con otras “lolas”. Unas lolas mucho más dentro de lo que es su utilización poblicitaria más común (y sin duda, machista). Se trata de dos avisos muy parecidos para Nayomi, una marca de ropa interior de Arabia Saudita, realizados por la agencia TBWA/RAAD de Dubai. En ambas la chica que no se ve ha tumbado libros o botellas. No se nos dice con qué. Todo se deja a la imaginación.

nayomi merged

Y finalmente una humorada de DDB Canadá (en la que participó solamente personal masculino de la agencia) que, al enviar su contribución al calendario de la National Advertising Benevolent Society que una organización de caridad que brinda ayuda a los profesionales de la industria de la comunicación que pueden necesitar ayuda por enfermedad, lesiones, desempleo o dificultades financieras. El tema, para el calendario 2009, eran los vestidos de baño,  DDB envió una foto con su firma en las copas del bikini de la modelo. En efecto, la modelo tiene el seno izquierdo de tamaño normal y el otro particularmente grande. Se sugiere la marca DDB con el tamaño de las copas respectivas: DD y B.

Y hay muchos mas casos en la red. Como el video de BBDO China centrado extraña y exclusivamente en el pecho de sus empleadas. Pero estos casos finales tenían solamente la intención de salirnos del muy serio tema del cáncer de mama con temas publicitarios poco conocidos y relacionados con las “lolas”. No de empezar un desfile de “lolas” en el blog. Así que: punto final.

(1) la única traducción de “boobs” parece ser “tetas” que es un poco fuerte en algunos países de habla castellana aunque haya estado ostensiblemente en el título de una telenovela colombiana reestrenada en España, así que he preferido llamarle, como los argentinos “lolas”, aunque esta denominación sea menos conocida.

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octubre 12, 2009 Posted by | Buzzing, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Planeación estratégica, Ropa y Moda | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La publicidad-espectáculo va perdiendo importancia.

De los artículos más sensatos que he leído en los últimos tiempos está uno de Andy Gould en Ad Age “Agencies Should Nudge Clients Away From Spectacle” que me parece importante no solo por el tema que toca sino porque Gould es Vicepresidente de Biggs Gilmore, una agencia cuyo lema es “embrace your digitalness” (abrace/reciba con los brazos abiertos su digitabilidad”) que ha ganado muchos premios en The Web Awards y otros concursos en los que participan agencias de publicidad online. Uno tiende a pensar que en las líneas más modernas del negocio están los representantes más intransigentes de la vanguardia y se sorprende cuando uno de sus representantes toma una posición simétrica y bien balanceada, y no solo una defensa cerrada de su especialidad (recordemos las barbaridades que dijo Seth Godin  sobre la televisión en: Seth Godin: Los nuevos medios no son perfectos para el marketing…)

Andy Gould dice que tiene la impresión de que las agencias en general, parecen estar volviéndose más propensas a interpretar su función creativa más bien dentro de una tónica que le permita a los consumidores descubrir lo que realmente hacen los productos y las empresas que representan. Eso, frente a la publicidad que solamente crea awareness (conocimiento) de las marcas o “darle significado” a las mismas … parecería estar perdiendo fuerza. Eso sin que el branding “purísimo” deje de tener su importancia y de que para cierta categoría de productos el espectáculo sea casi imprescindible.

Para graficar lo sutil y casi secreto de algunas de las expresiones del branding, hace referencia a un comercial que ganó un Leon de Oro en el venido a menos Festival de la Publicidad de Cannes, en el 2006, que es el que vemos mas arriba: el comercial “Ball bounce” de Sony para la pantalla de LCD Bravia. Incidentalmente, las pelotas que se ven rebotar no han sido incluidas por animación. Se utilizaron 250,000 pelotas de verdad que rebotaron por las calles de San Francisco. Pueden comprobarlo en este “detrás de cámaras”.  Por cierto, impresionado por el alarde de producción del comercial, tuve que volver a verlo para descubrir que no solo era de Sony  (la marca aparecía en el artículo y en la parte superior del YouTube) sino que era específicamente de la pantalla de LCD, Bravia. Y ahí me parece que está lo malo. Que no se hace publicidad para que el consumidor potencial diga a la tercera vez que lo ve en TV (que es cuando dicen los expertos que se ha completado el rompecabezas en la mente) ¡Ah… hay una especie de pantalla plana nueva de Sony que tiene algo que ver con pelotas!

Lo cierto es que como dice Gould (incluso en el título de su artículo), mucho de que se hace para darle cuerpo a la producción de branding o más específicamente del brand building (que algunos han llamado “la fabrica de emociones” o “el arte de producir fuegos artificiales” —en la mente, claro—) es puro espectáculo. Y la mejor prueba de ello es la monumental producción del comercial para los teléfonos celulares T-Mobile, escenificada en la estación de tren de la calle Liverpool de Londres que titularon “The T-Mobile Dance”. Vale la pena verlo.

Cuando viene bien para probar el punto en mis charlas, suelo presentar a la audiencia un comercial en el que se hayan tocado las fibras emocionales sabiamente, que haya estado recientemente en el aire, y que la mayor parte de los presentes reconozca haber visto. Terminado el comercial pido a la audiencia opiniones sobre el tema, la producción, la calidad de la actuación (si la hay) la ambientación, etc. y propongo el juego del “right recall”. Es decir reconstruyamos con palabras el comercial haciendo énfasis en las partes que mejor apelen a la sensibilidad. Al final pregunto qué vendía y para qué marca. Si el 5% puede responder la pregunta, es mucho, y queda claro que si ni siquiera podemos recordar “este comercial fue auspiciado por tal marca” (como en el caso de “The T-Mobile Dance”) el despilfarro ha sido tan monumental como fenomenal la producción. Eso es incluso peor que hacer publicidad sin el propósito explícito de vender. Es prácticamente hacer publicidad por amor al arte. Pero con el dinero del cliente.

Gould cree además que los consumidores están en otro nivel de exigencia por dos razones: porque el acceso a la red les da una información riquísima sobre cualquier producto o servicio que le interese y por lo tanto ha cambiado la manera de relacionarse con las marcas. Es casi con seguridad más importante en este momento ofrecerle al consumidor una información transparente y realista que taglines o slogans pegadizos o ingeniosos, simbología y fanfarria.

Para apoyar el tema,  da el ejemplo de cómo se compraba un auto nuevo (una inversión considerable y la segunda más importante de  una familia después de la casa) hace 15 años —casi exclusivamente visitando a un concesionario y recogiendo un hermoso catálogo que se podría estudiar en casa y quizás un artículo en una revista o (en EE UU) en Consumer’s Reports— frente a la enorme oferta de información existente en la actualidad, no solamente en páginas especializadas y la propia web de la marca, sino en docenas de blogs, foros de discusión, videos en YouTube, etc. o páginas como Epinions que ofrece revisiones o análisis de “millones de productos o servicios” (sic), consejos de compras, ratings o calificaciones, información de precios generados directamente por consumidores (a los que se puede agregar uno mismo).

Epinions

Y no solo para comprar un auto nuevo. Hace dos o tres años, ayudé a mi hijo que vive a 10,000 km. a tomar una decisión sobre un modelo de Fiat de segunda mano que se pensaba comprar. Google me llevó a una serie de foros de discusión donde gente de varios países, conocedores, especialistas, simples dueños e incluso mecánicos de alto nivel, pero todos usuarios del modelo, daban opiniones a favor y en contra. Lo que decidió a mi hijo a no comprar ese modelo fue que nadie sabía por qué Fiat lo había descontinuado un par de años antes. Y no parecía que fuese por nada bueno.

Gould llama tejido conectivo a lo que las empresas (y evidentemente sus agencias) crean para permitirle a los consumidores acercarse mas a las compañías y a sus productos y a los demás consumidores que estén hablando de esos productos. Y eso puede consistir en darle al consumidor la posibilidad de conectarse con alguien dentro de la empresa a través de un blog, de los medios sociales o de un evento en vivo. O bien proporcionarle caminos más intuitivos hacia las revisiones, los grupos de discusión y las comunidades. Y cree que las empresas que logren que  los consumidores que mas profundicen en la búsqueda, mejor información consigan, serán las que mejor éxito tendrán. Porque en principio no debería haber una desconexión entre la percepción que se tiene de una marca y lo que hace la empresa.

Da Gould ejemplos, dos norteamericanos y uno europeo de tres empresas que lo están haciendo bien:

Method, una línea de productos de limpieza que además de tener una publicidad estupenda cree que le da valor agregado tener informados a los clientes de cómo son fabricados sus productos: los ingredientes de cada uno, lo que hace y su efecto en la salud individual y en el entorno.

Wal-mart que ha creado una comunidad (un medio social) llamado Elevenmoms, que acompaña perfectamente su campaña en medios tradicionales —casi un mantra— “Save money. Live better.” (Ahorre, viva mejor) y un portal con el mismo nombre, porque en esa comunidad las amas de casa no solamente pueden conversar sobre los productos sino compartir sus propios trucos para ahorrar. Además el portal le proporciona herramientas para hacer presupuestos que permitan ese ahorro. Es un complemento de la campaña en medios tradicionales, que va más allá de la propia campaña. Sobre esto hay un artículo muy completo en Ad Age How Walmart Owns the Concept of Value Online.

Finalmente Nomis fabricante de zapatos de fútbol que tiene una sola razón para existir: están seguros de vender los mejores zapatos de fútbol del mundo y enfilan todas sus acciones para probar eso, en un segmento del negocio de calzado deportivo que esta pequeña empresa le disputa nada menos que a Adidas. En un video que puede verse en su página web, o bien aquí:“Damn Boots,” (aunque con registro previo) muestran que la mayoría del calzado que se usa para jugar al fútbol no se adapta adecuadamente al pie y puede causar lesiones. Tienen además una guía de ocho pasos para encontrar en la tienda la horma exacta para el pie de uno. Y unidades móviles (o Mobile Boot Room) con un gran aviso en los costados que dice “Pregúntele a sus pies” que invitan a  las personas a llevarse el zapato del pie derecho y compararlo, en casa, con el que se usa normalmente para jugar al fútbol (y al rugby, por cierto). Si uno se anima a comprar después de probar, puede solicitar online el zapato del pie izquierdo. Y sino, como decía Ad Age, que publicó un artículo sobre Nomis, la mascota de la casa tendrá un zapato de alto diseño para jugar.

Mobile Boot Room

Mobile Boot Room

Pero no nos tendríamos que ir tan lejos (Nomis se distribuye en algunos países de Europa y en Australia) para ver ejemplos similares de lo que es alinear el mismo mensaje, claramente expresado, en la misma orientación a través de distintos medios y formas: TV, prensa, online, y en este caso medios móviles, en eso que Mark Pritchard GBBO de P&G ha llamado “integrated brand building creativity”. Por ejemplo está muy claramente ejecutado en “Pepsi es Pecsi en Argentina” que publiqué no hace mucho en este blog.

Son ejemplos, además, de que cuando es posible tener lo que se ha llamado tradicionalmente un reason why (y ahora “proof points” y “reasons to beleive”) detrás del value, es mejor usarlo para exponer con talento y creatividad nuestro posicionamiento de una manera que no deje dudas de qué queremos vender y por qué es mejor que nos lo compren a nosotros, sin necesidad de montar un espectáculo soberbio que haga desaparecer la marca abrumada —que viene de bruma— por el esplendor de la producción. Eso sin dejar de reconocer que ciertos productos las gaseosas, los perfumes, las golosinas, difícilmente pueden tener un tratamiento racional y allí el espectáculo es el que tiene la labor de mantener interesado —y motivar a comprar— al consumidor potencial.

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septiembre 25, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias.

Un viejo amigo publicista con el que discutía el futuro de las agencias y los nuevos sistemas de compensación de las mismas me dijo, que en su experiencia, había que hacer “la búsqueda del dólar” porque detrás, aunque no lo quisieran reconocer las megacuentas transnacionales, subyace siempre la economía del cliente “aunque no lo declararían abiertamente”. Seguramente estamos un paso más adelante porque Unilever, una de las cuentas más grandes del mundo ($7.5 billones en publicidad y promoción al año) al anunciar que cambia hacia el sistema de honorarios o tarifas por hora, al de “performance-based compensation” tal como ha sido propuesto por Coca Cola, también ha anunciado que negociará los plazos de pago a 60 y 90 días (ahora mismo el plazo es de 30 días) y que rebajará el margen de base de utilidad (beneficio) de sus agencias de 10% a 5% y que eso no es negociable.

El 10% (ahora 5%) podía convertirse hasta ahora en “más de 10%” a través de una bonificación si se alcanzaban ciertos rendimientos en la métrica. Pero de ahora en adelante habrá que alcanzar esos rendimientos para mantener si acaso ese 10%. Y nada más. Sin más vueltas que darle.

Los componentes del Logo de Unilever

(Un logo que parece lleno de arabescos contiene en realidad todas las áreas de negocio de la empresa)

Las principales agencias creativas fueron notificadas de este cambio en el mes de marzo y de acuerdo con algunas fuentes se les avisó que la medida era retroactiva a enero.

Las agencias afectadas son empresas que pertenecen a los grupos WPP, Interpublic, Omnicom y Publicis: los grandes. Nada raro cuando de lo que hablamos es de una de las cuentas globales más importantes. Pero no se espera que ninguna renuncie a una cuenta por el cambio de condiciones, en esta época de vacas flacas y presupuestos encogidos.

El artífice de estas reducciones es, según Adweek, Paul Polman CEO de Unilever desde enero del presente año que venía de ocupar la posición de CFO en Nestlé en los años 2006 a 2008 y antes de eso pasó 27 años en P&G en finanzas y finalmente como Presidente de la Zona Europea. Como es de imaginar, siendo su especialidad las finanzas y partiendo de escuelas como las dos nombradas, no es raro que reducir gastos y ajustar compensaciones a los servicios que usa la empresa sea un objetivo importante al principio de su carrera como CEO de uno de los conglomerados mas grandes del mundo. Paulsen habría declarado que, comparativamente con sus dos anteriores empresas, Unilever está pagando demasiado en honorarios y en producción. Y habla, claro está, de publicidad.

Paul Polman CEO de Unilever

Paul Polman CEO de Unilever

Pero Unilever no está sola en su decisión. Según informa escuetamente Adweek, otra megacuenta, Anheuser-Busch InBev, ha tomado el mismo camino que Unilever (y desde luego que Coca Cola y que P&G): dejar el sistema de honorarios o tarifas por hora y entrar en el de “performance-based compensation”. Y también está extendiendo los plazos de pago a sus agencias.

Hay comentarios interesantes, hechos sobre todo por las agencias (aunque sin identificarse):

– ”Los clientes nunca han pedido ideas más importantes, gran creatividad e innovación. Al mismo tiempo, jamás han estado mas listos para tratar todo lo que hacemos como si fuera un commodity”. Y ha agregado “Esto ha venido pasando hace un tiempo pero la intensidad actual es realmente dominante”.

– “¿Cómo realmente determinarse que una campaña funcionó (y fue rentable) o no? ¿Fue lo creativo? ¿fue el plan de medios? ¿fueron los medios en sí o algo no relacionado en absoluto con la campaña?”

– “Como miembro de una agencia que trabaja exclusivamente con un modelo de Cost per Action (generalmente usado en publicidad online en la que el cliente solo paga cuando la acción deseada: una compra por ejemplo, se ha llevado a cabo) esto es música para mis oídos. Más y más clientes van a venir a mi agencia porque nosotros ofrecemos: *cero costos de inicio (que no sean los de los medios), *cero riesgo (excepto el tiempo que invierta el cliente), *solo se paga si hay resultados y gracias al flujo permanente de alimentación de datos, podemos optimizar y ajustar semanalmente”. Evidentemente, eso es muchísimo más fácil de establecer cuando se habla de publicidad online.

Lo cierto es que cada vez le va a ser más difícil a las agencias, operar con una rentabilidad razonable .

Anheuser-Busch InBev, también ha adoptado la compensación basada en la performanc

Algunas empresas multinacionales están licitando sus cuentas (incluso en América Latina) con ejercicios en los que la primera parte es la de una típica licitación de AOR (Agency of Record o responsable de todas las compras de medios de la cuenta) y la segunda (que tiene más del 50% del peso)  que es una subasta inversa (o subasta de compra, llamada en inglés  reverse auction.

La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica  como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la  que ha hecho la puja más baja.

Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible. No es mala idea desde el punto de vista del cliente, pero desde luego confirma el comentario de que se está manejando por lo menos parte del paquete publicitario como si se tratase de un/una commodity. ¿Tienen razón al asumir que si las agencias que compiten son las principales del mundo, los servicios que ofrecen van a ser de la misma calidad?

También se habla de licitar cada proyecto, cada campaña creativa entre dos o más agencias y quedarse con la que presente la mejor opción. Esto, además de complicar y hacer muy lento el proceso, debería implicar el pago de por lo menos el costo (o una cifra preacordada) a las agencias que pierdan. Pero además tendería a convertir la actividad publicitaria en una competencia de free lancers individuales que a su vez subcontratarían otros free lancers para tareas específicas. Porque los gastos generales de una agencia se habrían vuelto insostenibles.

¿Llegará el día en que la agencias digan “No, gracias.”? Probablemente. Pero difícilmente será en esta época de crisis, con cuentas menguantes y presupuestos de marketing claramente a la baja.

Mientras tanto, se puede producir la paradójica situación de que las cuentas pequeñas y locales, se vuelvan más atractivas que las grandes cuentas multinacionales. Porque si ya será difícil negociar los términos de la performance con grandes clientes, será imposible hacerlo con pequeños clientes, mucho menos dotados de criterios y controles, o  de valorización en términos de  ROAS o ROMI(1) y de performance, —para no hablar de los controles y valorizaciones que habrá que montar para calificar la actuación de las agencias— a los que les resultará muchísimo mas sencillo trabajar con sistema de honorarios o tarifas por hora o directamente con un porcentaje sobre la facturación. Es decir funcionar como lo que rápidamente se está convirtiendo en una manera de operar “a la antigua”.

Otra cosa que se puede esperar es que las agencias reduzcan su personal y contraten muchos más servicios a terceros. Nada raro sería que parte del personal sea separado y que se trabaje con mas free lance a los que, como los clientes a la agencia, solo se les pagará por un trabajo específico terminado.

Pero un grupo de clientes tan importante como los que ya han tomado el camino del “performance-based compensation”  le otorga al sistema un importante respaldo y es la confirmación de lo que dijimos desde el principio de esta serie de entradas sobre el futuro de las agencias y sobre los nuevos sistemas de compensación de las agencias: que están aquí para quedarse y que es iluso quien crea que, pasada la crisis, se volverá al sistema anterior.

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

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1) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 16, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

General Motors dice estar reinventándose. Pero tendrá que probarlo.

El edificio de GM en Detroit

El edificio de GM en Detroit

Andaba yo  inmerso en los temas tratados en un libro de A.G. Lafley, CEO (hasta el 1 de julio del 2009 y de ahí solo Presidente según noticias recientes) de P&G (de quienes —él y la empresa— hablamos con frecuencia aquí al punto que son dos de las palabras más importantes en la nube de tags a la derecha) y Ram Charan, a quien ya presentamos en Ram Charan: reinventando el arte de vender y en varios otros artículos.

El libro: “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation”, escrito a cuatro manos, describe, en palabras de Charan, a varias empresas que se han distinguido por su innovación (Honeywell, Nokia, Lego, General Electric, Hewlett Packard y DuPont) y en palabras de Lafley—y en profundidad— a Procter & Gamble en un periodo importante de cambios (2000-2007). Y juntos construyen una sólida tesis sobre la innovación.

Rumiando la información, que compartiré pronto con ustedes estaba, cuando me puse a ver el comercial “General Motors Re:invent”, y ya puestos, las dos páginas que la empresa ha abierto en la red dentro de la misma campaña: GM: Reinvention, y Creating a Stronger New GM.

La ocasión ha sido propicia porque tenía fresco en la mente lo que hay que hacer para innovar con éxito (y reinventar es, seguramente, la forma más radical de innovar).

Diré de salida que no me impresiona el comercial lo más mínimo y que dudo que tenga mayor efecto. Lo describió el portavoz de GM como una manera de informar al público lo que le está sucediendo a la empresa. Sin embargo tiene el corte clarísimo de aquello que no es demasiado creíble y menos con la fama que ya se le conoce (y repasaremos más abajo a GM). Es, en mi opinión, claramente lo que la gente llama peyoratívamente “propaganda”: algo falso pero bien presentado que está hecho para embaucar al que se deje.

El comercial admite desde el inicio que “…ninguna compañía quisiera pasar por esto… pero GM necesita volver a empezar para fortalecerse”. Y teniendo como fondo una serie de clichés típicos de la cultura norteamericana en la que no faltan ni obreros, ni jugadores de beisbol, ni la bandera, explica que hubo un tiempo en que ocho marcas distintas tenían sentido… pero ya no. En que la estructura de costo podía competir en cualquier parte del mundo… pero ya no. Y que la reinvención es la única manera como esto se puede arreglar ¡Y lo arreglaremos! Y explica que será a través de nuevos modelos y nuevas eficiencias. Porque no se trata de salir del negocio sino de ponerse a trabajar.”Porque el unico capítulo en el que estamos enfocados, es el capítulo uno” en alusión al Chapter 11 al que se están acogiendo.

Fue lanzado en varias cadenas nacionales de TV, radios locales y nacionales y encartes en los diarios nacionales y periódicos clave de mercados localesv además de en facebook y YouTube, y fue realizado por Deutsch de Los Ángeles.

Haremos para tomar distancia, un análisis de la situación. Pero antes, veamos el comercial

General Motors Re:invent

Definamos primero el problema:

La quiebra vino por una serie de elementos, entre los cuales la crisis financiera de los EE UU es solo una gota: la gota que rebalsó el vaso, sí, pero solo una gota en un cúmulo de mas de veinte años de errores y de mal manejo, especialmente de las marcas. Al Ries se ha pasado esos mismos años explicándoles que habían echado por tierra la obra de Alfred Sloan, su CEO de los años 20, que estableció que cada marca de GM debería posicionarse (verbo al que le faltaban mas de 40 años para ser inventado por el propio Ries y por Jack Trout) en un segmento específico y con total autonomía respecto a las demás marcas de la empresa. Y decía también que Sloan advirtió de las funestas consecuencias de olvidarlo. Cuando Sloan puso en su estrategia en efecto, G M tenía 12% del mercado norteamericano… y llegó a tener 52%.  Ahora, algo así como 17% y a la baja.

A fines del año pasado, Ries puso en su página un reporte (que he encontrado en YouTube) en el que explica lo que le pasó a GM. Son ocho minutos en inglés, pero muy claro de entender y con una pantalla detrás de él donde aparecen los datos que él va dando. Vale la pena verlo.

The Ries Report (8:12)

What happened to GM? Al answers.

Hay más información sobre GM y su competencia en este otro reporte en video de Ries: Passalong Advertising.

Pero no fue solamente un problema de marcas lo que hundió a General Motors en la quiebra. Gary Hamel,  a quien el Wall Street Journal llama the world’s most influential business thinker, lo simplifica en una sola frase en su artículo del Wall Street Journal GM: Why Good Companies Go Bad: “Calidad dudosa, entorno laboral tóxico, identidades de marca incoherentes, transmisiones (de los autos) ruidosas, relaciones antagónicas con los proveedores y valores de reventa muy bajos, fueron síntomas crónicos de un modelo de gerencia que consideraba las utilidades (beneficio) como el partido que se jugaba y no solo como el marcador del mismo, que valorizaba trapichear con las finanzas más que la inspiración de los ingenieros y elevó a los tipos con un MBA a mandar sobre los especialistas en autos”.

Una versión parecida la dio hace algo más de tres años, James P. Womack, experto en Lean Manufacturing (1) y presidente del Lean Enterprise Institute en un artículo, en el WSJ, que comparaba a los dos grandes de Detroit con Totoya, y declaraba ganador al fabricante japonés: “Why Toyota Won”.

Progresos

¿Ha hecho algunos progresos GM? Sin duda. Y han invertido mucho dinero en anunciarlo a los consumidores potenciales, particularmente en el hecho de haber vuelto a estar (pero solo con dos o tres modelos) (1) en el rango superior de los ratings de calidad de la industria. Algunos resultados les debe haber dado, pero parece ser que no es suficientemente convincente para una generación completa —GM llevaba 25 años de atraso en calidad—  que ha comprobado la mejor calidad de los autos japoneses ¡usándolos!.

El problema es que han ido perdiendo la credibilidad y que lo que están haciendo actualmente no es más que más de lo mismo.  A las pruebas históricas me remito:

¿The road or Redemption?

¿The road of Redemption?

En el 2003, hace seis años, hizo un mea culpa que llamó “The Road of Redemption” (ver el anuncio de su lanzamiento en The Week de Ad Age del 3 de junio de ese año), que le recordó a los compradores potenciales que GM fabricó autos y camiones que desde 1980, perdían aceite, se les desprendían partes de metal y expelían nubes de humo desteñido a intervalos totalmente al azar con frases tales como “Hace 30 años nuestra calidad era la mejor del mundo. Hace 20, no”: Estupenda forma de insinuarle a los clientes que habrían hecho bien en comprar otra marca durante esos veinte años.

Dos muestras de la poca credibilidad con que fue acogida y juzgada la campaña:

El influyente magazine de análisis Slate tituló, en Junio 2003 un artículo: General Motors Is Really, Really Sorry con una importante carga de sorna y agregaba en el subtítulo “Esta vez, juran que están fabricando mejores carros. ¿Le suena conocido?

Un año después, el New York Times ponía en tela de juicio la campaña en un artículo (28/04/04) titulado “MARKET PLACE; G.M. Has Way to Go on Road to Recall Redemption” en el que ponía en duda que las promesas de una calidad recuperada fueran ciertas basándose en que en los primeros cuatro meses del año, había recibido en devolución o hecho volver a sus plantas 7.5 millones de vehículos más de los que recibió de vuelta en todo el 2003.

La actualidad

Llegados a diciembre del 2008 su CEO hace una nueva promesa de cambio acompañando a la solicitud de fondos al Congreso de los EE UU en su plan de trabajo. La revista The friends of América se mofó de sus intenciones publicando el artículo GM’s apology letter, y comentando la más reciente solicitud de perdón de la automotriz que glosó en un artículo. Al final le reveló a los lectores que lo que había publicado era ¡la apología del 2003!, aquello que dijeron en el lanzamiento de The Road of Redemption Con lo que dejaban claro que no se había producido ningún cambio radical en cinco años y medio y que era difícil creerse una promesa más.

Nos ponemos en junio del 2009, hace pocos días, es decir cuando GM solicitó acogerse a la ley de quiebras de los EE UU en su capítulo 11 (el famoso Chapter 11 que permite a las empresas, en los EE UU. reestructurarse antes de declarar la bancarrota final). Nuevo discurso del nuevo CEO, nuevas promesas que seguramente ya nadie cree. Son muchos los años de hacer propósito de enmienda y olvidarlo al día siguiente.

La confianza total en G M ¿ha terminado?

La confianza total ¿ha terminado en G M?

Interesante resaltar una promoción pomposamente llamada “GM Total Confidence”  que empezó el primero de abril. La promoción ofrecía cuatro ventajas que en principio deberían haber ayudado a animar a los compradores indecisos a comprar un vehículo GM y la detallo porque las cuatro atacan puntos neurálgicos de la empresa:

Payment protection, muy parecido al de Hyundai lanzado en el Super Bowl (lo analizamos en Saldos del Super Bowl XLIII) —que es tan bueno que pronto todas las empresas que vendan algo en los EE UU que implique una inversión importante personal, tendrán algo parecido—  que asegura que en caso de perder el trabajo el dueño del auto nuevo, GM cubre sus pagos por 24 meses hasta por $500 mensuales.

Un año de servicio de OnStar (enlace en castellano), un sistema de asistencia que algunos analistas dicen que es mejor que cualquier auto de GM.

Una garantía de 5 años o 100,000 millas para la transmisión (recordemos que ha sido uno de los muchos dolores de cabeza de GM y se ha vuelto un lugar común entre los compradores)

Equity assistance también denominado Vehicle Value Protection por el cual GM cubrirá la diferencia entre lo que el cliente debe y su valor de reventa establecido por la empresa NADA, si se compra otro vehículo GM

La Promoción ha durado solo dos meses. Si uno visita su página se encuentra con que ha sido cancelada. ¿No funcionó? ¿No sería razonable, a falta de autos verdaderamente competitivos, agregarle value con esos cuatro elementos? ¿Es demasiado caro? ¿Otra cosa hecha a medias? En cualquier caso, la intermitencia tampoco ayuda a afinar una imagen. O a reconstruirla. Ni a reinventarla.

¿un presidente taciturno o solo preocupado?

Fritz Henderson ¿unCEO perplejo o solo preocupado? (foto de Time Inc.)

Hablábamos de dos páginas destinadas a mostrar la reinvención:

– Discover the new General Motors at work today, committed to reinventing the car and the car company of today. See how we’re doing it.

http://www.gmreinvention.com/

– Creating A Stronger New GM

http://www.gm.com/restructuring/

Son, hasta cierto punto sombrías y casi estrictamente informativos legales de la empresa (aunque la primera hace parte de la pagina general de GM) y, como no, nuevo propósito de enmienda en la forma de una carta abierta de su flamante CEO Fritz Henderson, que se concentra en explicar lo estupendo que va a ser volver a empezar sin la pesada carga de la deuda con tanta gente alrededor, dispuesta a ayudar (con mención honrosa bien merecida a Barak Obama).

Pienso que Henderson, tanto en los videos de su discurso como en la fotos, está tan adusto ¿o será perplejo? que se me antoja que tiene cara de sepulturero. Cierto es que lo que tiene que decir es además de difícil, poco creíble, pero me parece a mi que desde su posición es imprescindible contagiar entusiasmo y convicción. Salvar los muebles no es nunca tarea fácil. Pero salvo los vendedores de pompas fúnebres, la sonrisa, la confianza y el optimismo son lenguaje corporal imprescindibles en todo vendedor.

Qué debería hacer GM

Lo ideal sería invitar a su directorio a A. G. Lafley innovador comprobado en una empresa de gran envergadura que ya fue miembro del directorio de GM y contratar a Ram Charan, que ha sido  asesor de los CEO de muchas empresas (entre ellas GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, Dell y Verizon), y a Gary Hamel que no solo es the world’s most influential business thinker con una vasta bibliografía en los temas de innovación y por cierto “reinvención” (“Reinvent Your Company” Fortune, June 12, 2000, Vol. 141, Issue 12, p 44), sino especialmente un analista que ve claro el futuro de los negocios “He’s just got a good sense of the managerial zeitgeist,” dice de él Thomas H. Davenport. (Recomiendo leerlo en su blog Gary Hamel’s Management 2.0 del Wall Street Journal o en su propia página). ¿Wishfull thinking? Quizás. Pero si la tarea de reconstrucción es enorme, llamemos a los mejores reconstructores. ¿Sería mucho pedir que fuese Obama en persona el encargado de anunciar los progresos?

Ideas...

Ideas...

Independientemente de las inconveniencias y limitaciones que conlleve operar bajo el Chapter 11, hay algunas cosas evidentes que hacer.

Hay que entender que GM ya no tendrá, nunca más, la preeminencia que tuvo por muchos años. Y que la tarea consiste en salvar los muebles e introducir a la empresa en su era de las marcas descentralizadas. Tanto, que se olvide que pertenecen a GM que está totalmente desvalorizada.

El desguace de las marcas que ya no seguirán ha de hacerse de la manera más rápida y menos costosa posible a fin de que no le quite tiempo a la tarea más importante: el diseño y construcción de las nuevas marcas.

Para esta tarea hay que reunir a equipos de gente que funcionen independientemente y estén separados de la turbulencia de las partes de la empresa en liquidación y que, basándose en una información que ponga en el centro al consumidor de cada marca, tengan como meta desarrollar productos que estén en condiciones de llevarle la delantera a los europeos y a los japoneses. Definir con precisión al consumidor target de la marca será la primera de las tareas a cumplir.

Mientras se transforma todo el sistema y se crea una nueva cultura, estos equipos deberán trabajar de manera aislada. Ya funcionaron así con el Saturn (ver: “G.M. otra lección de Marketing: el Saturn o lo que no se debe hacer”) pero la falta de continuidad y las presiones económicas complotaron contra lo que era un proyecto para ser copiado por toda la corporación).

Pero por encima de todo, se necesita un líder que trabaje con transparencia y se comunique bien tanto hacia afuera como hacia adentro y que mantenga a los equipos bien motivados y orientados en la misma dirección —mirando hacia el futuro— y  bien separados del resto de la empresa, de su desarmado y remate. Porque si G M va a tener un futuro será solo a través de unas cuantas marcas sólidas, independientes y modernas.

¿Será esa persona Fritz Henderson o se convertirá en su sepulturero?

El tiempo lo dirá. Pero las apuestas están, por ahora, a favor de lo segundo. Algunos, como Jerry Flint, editor senior de Forbes y su especialista en industria automotriz desde 1958, incluso piensan que GM está condenada pero que  será sostenida por este gobierno hasta justo antes de las siguientes elecciones y que solo la podría salvar, en el futuro, la llegada de un visionario casi profético. Un designado de los dioses y no del gobierno de los EE UU. Más poderoso incluso que aquellos que Lafley y Ram Charan llaman un “game changer“.

¿Volverá a flotar?

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(1) Muchos analistas coinciden en hablar bien del Corvette ZR1, el Chevrolet Volt, el Cadillac CTS y el Buick Enclave.

(2) Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.

junio 9, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Negocio Automotor, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda.

Una sucinta interpretación de lo que dice Bob Liodice, CEO y Presidente de la ANA (Association of National Advertisers) en un video de seguimiento (y sin duda de endoso) a la recomendación de Coca Cola de que los anunciantes adopten el sistema de compensación de las agencias basado en el value (value based agency compensation system)

(Nota: nunca traduzco value, para no correr el riesgo de que tome el significado ambiguo y vasto que tiene la palabra valor en castellano. Es importante que value,  palabra  importantísima en términos de marketing, signifique una sola cosa (1).)

Liodice lee en el vídeo que pongo mas abajo, un resumen que le ha suministrado Tim Williams consultor del Ignition Group del que ya hablamos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad, que es uno de los asesores de Coca Cola en el proceso de establecimiento y negociación de esas reglas.

Son nueve puntos que en dos ocasiones Liodice llama redundantes y realmente lo son. Sin embargo quizás lo que pretende la ANA es decirlo de distintas formas para terminar de convencer a sus asociados de adoptar el sistema.

Coca Cola inspira la nueva mecánica de compensación de las agencias

  1. Esencialmente el sistema reconoce que no existe correlación entre el trabajo y el value (Nota: en este caso específico: valor agregado). Ese es el principio básico. La compensación de las agencias se ha basado en tasas del costo del trabajo y de lo que se trata es de desplazar la conversación de trabajo  hacia cómo agregar value.
  2. Conversar sobre a qué se parece el éxito (en el objetivo perseguido) más que cuantas horas tomará alcanzarlo apartándose de aquello que no necesariamente está orientado hacia el logro de dicho éxito. 
  3. Cambiar fundamentalmente las bases de la compensación de las agencias de número de horas utilizadas hacia values y resultados. (Aquí Liodice dice que aunque esto “parezca un poco redundante” lo que significa es que hay que enfocarse en los resultados y en el proceso que hay que llevar a cabo para obtenerlos)
  4. El sistema postula aplicar un juego de factores distinto al tiempo para determinar cómo debe valorarse (Nota: ahora sí significa “ponerle valor”) el aporte de la agencia. La conversación ha girado esencialmente en torno a la especie de garantía que existe, de cubrir el total de los costos, mientras que el total de las utilidades (beneficio) será determinado por el value que las agencias le aporten a la marca.
  5. También establece herramientas y procesos que permiten a la gente de marketing de Coca Cola aclarar de mejor forma lo que están tratando de llevar a cabo en el ámbito del value y no en el del trabajo y ese es un cambio fundamental dentro de lo que está sucediendo en torno a este nuevo enfoque. 
  6. Lo que Liodice considera muy importante para las agencias que el cliente se salga del tema de controlar y dictar las utilidades (beneficio) de la agencia (Liodice, encuentra esto muy “refrescante” y se pregunta a quien le importa estipular las utilidades (beneficio) de la agencia sino mas bien asegurarse de que los costos serán cubiertos y permitirles que sus utilidades (beneficio) sean determinadas por la calidad del trabajo que hacen para sus respectivos clientes). 
  7. Hace irrelevante el concepto de índices por hora trabajada y las tarjetas de control. (Esto también emociona a Liodice que lanza un ¡Aleluya! porque ya la compensación de la agencia no va a ser dictada por una fórmula, sino por la calidad del trabajo que vayan a hacer para el cliente).
  8. Cambia el diálogo y el lenguaje apartándose de “tiempo facturable y costo más utilidad (beneficio)” y más bien centrándose en hablar de resultados y performance (que es lo que realmente importa, dice Liodice, y es aquello que va a determinar el nivel de utilidad (beneficio) que va a tener las agencia que siempre han dicho: “Júzguenme por el trabajo que hago”. Y si efectivamente es de alta calidad, entonces sus utilidades (beneficios) subirán rápidamente). Alinea los incentivos económicos de la agencia enfocando a ambas partes en resultados y no en aportaciones. (Según Liodice esto suena  un poco redundante otra vez, pero el enfoque está en qué sale de todo este proceso más que en los puntos que lo componen; esencialmente salirse de la mentalidad de los índices por hora trabajada.)

El video:

Follow up to the conversation on Coke’s value-added agency compensation model

No nos dejarán ni Liodice, ni Tim Williams, ni desde luego Coca Cola, dudar de lo que consideran importante (no lo repetiré porque sería redundar en las redundancias). Sin embargo, me parece que la madre del cordero está en el punto número 5 que habla las herramientas y los procesos que es de esperar que tengan que ver con establecer con la mayor precisión posible, los costos del proyecto para la agencia (que intentará inflarlos como una medida de precaución) y lo que se ha dado en llamar la utilidad (beneficio) de la agencia, que en realidad es el reconocimiento a la contribución de la agencia a los resultados en aquello que está bajo su responsabilidad o control. Es decir aquello en lo que puede aportar value. Porque lo subjetivo, que indudablemente sobrevuela en cualquier evaluación e influye, de una manera u otra en la calificación final, puede convertirse en una espada de Damocles para ella.

Aunque el branding sin venta (que algunos llaman branding puro y yo branding insustancial) (2) pueda ser un objetivo primario, lo normal será que se tenga muy en cuenta el ROAI, ROAS o ROMI (3) en términos de ventas/inversión para por lo menos parte de la calificación de la performance.

Imaginemos que se trata de una agencia creativa y su producto final pasa con honores las pruebas de la estrategia creativa y de los pretests, pero que la marca de invierte en medios menos de lo técnicamente razonable, o bien que por un lanzamiento no previsto de un competidor, las ventas de la marca no alcanzan los niveles previstos. ¿Porqué debe la agencia creativa perder aunque sea parte de sus incentivos si no se alcanzaron metas ¡si no tenía ninguna forma de intervenir en las decisiones! ¿por solidaridad?

Otra posibilidad es que el gerente de producto quiera cubrir en parte sus propios resultados no alcanzados y de la misma forma que se corta la publicidad, tenga la tentación de retacear la remuneración contra resultados de la agencia. Esto será más probable donde la cuenta sea muy importante para la agencia y si las reglas no se han escrito con demasiada precisión. O si, con la sartén por el mango, la marca amenaza con llevarse la cuenta (y esta es vital para la agencia).

No estoy viendo fantasmas. Jack Klues cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest GroupZenith OptimediaDigitas) que cubre medios y online del  Grupo Publicis, declaró en un artículo de Ad Age (Execs Talk Compensation at Festival of Media) que ya era tiempo de reconfigurar las relaciones cliente/agencia y basar la estructura de compensación en un modelo mas fundamentado en resultados; pero que el cambio requeriría data de ambas partes… “ puesto que vamos a y  tomar una responsabilidad compartida con nuestros clientes, tenemos que asegurarnos de que tenemos la data sobre la cual podemos basar dichas remuneraciones.”

Y por su parte Tim William (autor de las notas que ha leído Bob Liodice en el video de más arriba y asesor de Coca Cola), dijo en otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) “no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión”. Señal, ambas declaraciones —que aparecen en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad— de que hay ahí un punto neurálgico.

Finalmente: alguien me preguntó como veía la aplicación del nuevo sistema fuera de los EE UU y en especial en el tercer mundo.

Creo que sobre todo en el tercer mundo, por mucho tiempo convivirán los cuatro sistemas: comisión sobre facturación, fee, un híbrido de fee + comisión y compensación basada en value.

Las multinacionales (que ya practicamente todas licitan las cuentas por zonas geográficas) exigirán a las agencias multinacionales entrar en el sistema de sus casas matrices y algunos clientes locales de alto nivel de marketing adoptarán el nuevo sistema, pero lentamente y cuando ya sea moneda corriente entre las agencias multinacionales y los clientes multinacionales.  Y cuando las aristas las haya limado la experiencia. Porque hay dos cosas claras: que en principio, este es un sistema que de compensación que tiene el objetivo de premiar el buen trabajo y sobre todo la contribución, pero que será complicado de aplicar de manera objetiva y equilibrada.

Y sin embargo, será imprescindible. Porque no hay forma de trabajar bien si se sospecha del socio.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

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(1) value: La palabra value  que los diccionarios traducen como valor tiene un sentido muchísimo más estricto en el contexto del marketing

A pesar de que ha sido graficada en ecuaciones, inicialmente:

Value = Beneficios / Precio

y alternativamente

Value = Calidad Recibida / Expectativas ( y aún, quizás, calidad percibida / expectativas)

lo cierto es que en el concepto de “value”  hay muchas variables englobadas que Warren Buffett , la segunda fortuna más grande del mundo supo condensar en una corta frase:

“Price is what you pay. Value is what you get.”

Precio es lo que usted paga. Value, lo que recibe.

Lo que se recibe es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

En este caso específico se puede traducir como valor agregado.

(2) La publicidad tiene, en mi opinión, el objetivo de vender. Vender unidades y, de camino hacer branding. Bob Hoffman (que puede ser estridente en otros temas) lo ha puesto muy claro: “All ad campaigns are branding campaigns. Whether you intend it to be a branding campaign is irrelevant. It will create an impression of your brand regardless of your intent.”

(“Todas las campañas publicitarias son campañas de branding. Sea que se pretenda o no. Crearán una impresión sobre su marca independientemente de su intención.”).

Las marcas mejor valorizadas de la historia no empezaron por hacer publicidad “de branding” sino para vender unidades. El valor vino, además de con la excelencia del producto, con la coherencia, la persistencia, la permanente atención al value etc.

(3) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 2, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La guerra del café. Starbucks y McDonald’s se enfrentan en los medios masivos.

mcdonalds-vs-starbucksHemos leído en otras entradas de este blog (y en todo tipo de publicaciones) las vicisitudes de Starbucks desde que se lanzaron al mercado Mc Café de McDonald’s y Dunkin’ Donuts —situación que hizo volver a tomar las riendas de la empresa a Howard Schultz en enero del 2008. Y poco después llegó la recesión a los EE UU.

 

Howard Schultz

Howard Schultz

Cuando presentó los resultados del segundo trimestre de este año, el CEO de Starbucks hizo cuatro anuncios:

– que los resultados eran como es de esperar, peores que el mismo trimestre de año pasado: 77% de caída en las utilidades (debida básicamente a costos de reestructuración) y 8% de las ventas, que el tráfico dentro de sus tiendas había bajado 5% y el promedio de transacciones locales 3%. En cambio, sus metas de control de costos se han sobrepasado: esperaba $100 millones de ahorro reflejados en el las cifras del primer trimestre y ha llegado a $120 millones. Los resultados son, en cualquier caso, menos malos que los trimestres anteriores, desde que empezó la crisis, pero Schultz considera que en vista de la precariedad de la economía global es conservador respecto a la recuperación en lo que queda del 2009. Nótese que a pesar de todo Starbucks dio utilidades y que descontando los costos de reestructuración las utilidades hubieran sido superiores a las del 2º trimestre 2008.

– que Via el café instantáneo super premium (cuyo lanzamiento analizamos en Darwin y Starbucks) va por encima de las expectativas en su mercado de prueba (en las tiendas Starbucks de Londres, Chicago y Seattle) y ha sido expandido a las cadenas Target, Costco, algunas librerías de Barnes & Noble y también a la aerolínea británica EasyJet. Y planea el lanzamiento nacional (EE UU) para el otoño (octubre en el hemisferio norte). Lo llamó “una manera de beber Starbucks por aproximadamente $1 dólar la taza” para el cliente. Y es, de hecho, una manera de intentar aumentar su participación en los 65 billones de tazas de café que se consumen al año, de las que Starbucks calcula tener solo el 4% (el mercado del café instantáneo se calcula en $17 billones). Agregó que en los próximos meses lanzarán nuevos sabores o nuevas mezclas de café instantáneo Via.

– como preludio al punto siguiente habló de value (el value o valor del café Starbucks y los values o valores de la empresa) y de que bajarán los precios de ciertas bebidas en algunos mercados y subirán otros de bebidas más elaboradas o de mayores tamaños. Además recordó que la cadena ha lanzado con éxito en marzo los desayunos “value pairings” o parejas de value (un sándwich, avena o un pastel o croissant y una bebida por $3.95) y que planean lanzar un café helado de tamaño intermedio por “menos de $2” en estos días (mayo).

– el plato fuerte de la presentación era el anuncio de que por primera vez Starbuck dejará de depender del boca a boca para meterse en una campaña de publicidad en medios masivos (aunque no habló de televisión).

Value pairings en un Starbucks

Value pairings en los Starbucks

Cual es la estrategia:

Dejaremos hablar al CMO, Terry Davenport, que debería ser la persona que mejor puede explicárnosla en Ad Age y otras publicaciones. Dice que “la competencia está abarrotando el mercado del café y eso ha creado una conversación en la que Starbucks no ha estado tomando parte y hay una serie de cosas que hacemos —desde la calidad de nuestro café hasta los valores que tenemos como compañía— que son relevantes (y queremos decir) mientras que algunos de estos nuevos competidores creen que se puede volver al café pasado y a los lattes un commodity”.  “El entorno económico actual y el cambio en el comportamiento del consumidor de ‘consumo conspicuo’ a ‘consumo razonado’ le da la oportunidad a Starbucks contar su historia”.

“Los consumidores están mirando con mucho cuidado las marcas que quieren comprar y desean hacer negocio con gente que piensa como ellos. Algunas de las cosas que están buscando los clientes son aquellas que hemos estado haciendo. Creemos tener estupendas historias que contar. “

A pesar de las hipérboles (que sobran en el lenguaje de los negocios) ha alcanzado a decir que lo que Starbucks pretende expresar son dos cosas simultáneamente: que su café no es tan caro como lo pintan y que vale la pena pagar más por él.

Tendremos que juzgar si esta necesidad de expresarse y estos objetivos son los correctos. 

Qué está pasando en el mercado:

Mc Café me encanta

Lo que vemos justo encima de esta línea es la presentación, en español, de la nueva línea de Mc Café. Tan parecida a la de Starbucks que lo único en lo que se quiere diferenciar es en el precio. Y llevan unos tres años haciendo énfasis en eso, como veremos, con bastante éxito. El suficiente para preocupar a Starbucks. 

Digan lo que digan, es evidente que Starbucks no ha salido de su estrategia de dejar que sus clientes sean sus únicos publicistas a través del boca a boca sino por necesidad consecuencia de la alarma que ha causado la campaña de lanzamiento formal de Mc Café. Se sabía hace tiempo que McDonald’s dotaba, progresivamente a sus 14,000 puntos de venta de los EE UU con equipos de café y que había desarrollado y empezado a vender, una línea de café basada en el expresso: lattes, capuchinos y mochas. Lo cierto es que ya hay 11,000 equipados y que la empresa ha empezado a hacer el lanzamiento mas importante de los últimos 30 años, en términos de diseño y equipamiento de sus tiendas, publicidad, entrenamiento de personal y otros factores.

el letrero de McDonalds que retaba a Starbucks

el letrero de McDonald's que retaba a Starbucks

Como anuncio del inicio de hostilidades, Mc Donald’s colocó hace unos meses en Seattle, cuna de Starbucks, una valla muy grande con el mensaje que ven ustedes mas arriba: “Four bucks is dumb”, cuatro dólares es estúpido o bien en una versión mas rebuscada “(el de los) cuatro dólares es mudo”, haciendo referencia a la historia que han ido deslizando —que Starbucks llama un mito— desde que empezaron a competir, primero tímidamente, hace tres años: lo caro de los productos de Starbucks que cuestan, cada uno “unos cuatro dólares”. Esto está lejos de la realidad, pero reposicionar a Starbucks como caro, elitista y como veremos mas tarde snobby (snob tirando a cursi) ha sido una estrategia clara para subrayar lo que Mc Café no es. Hay que decir que McDonald’s aclararía más tarde que la valla no fue obra de la empresa sino de una acción cooperativa de los sus franquicias de Seattle a la que se le dijo que esas no eran las maneras de McDonald’s y se les pidió quitar la valla. 

Pero no es el la de McDonald’s una campaña exclusivamente de desafíos pueriles (la valla móvil de Seattle parece ser exclusiva y haber sido dedicada a Schultz, quien sabe como una forma de despertar su ira y su respuesta violenta). Tiene toda una estrategia detrás y cien millones de dólares según Ad Age,  asignados para respaldarla.

En el primer comercial de la nueva campaña, lo que propone McDonald’s es acentuar las palabras al final como café para marcar la diferencia entre tomar café (Starbucks) y  McCafé. Lo vuelven un verbo (recordemos que en inglés cuando una marca se vuelve una denominación genérica es frecuente que se convierta en verbo; to xerox, por ejemplo, es hacer copias xerox) y lo colocan en varios momentos de la vida de un/a empleado/a: cuando viaja de su casa al trabajo (commute en inglés viajar ida y vuelta) se convierte en commuté, shuttle (el bus de enlace) se convierte en shuttlé, y al presentar los productos dice que con McDonald’s un día mejor es posiblé (con Mc Café, claro), el cubículo en el que una chica, trabaja se vuelve cubiclé y al final recomiendan (verbo) Mc Café (McCafear) el día.

McDonald’s McCafe Commercial “Daily Commute”

No es casualidad que todas las situaciones sean en lugares distintos a la tienda. Porque es evidente que el establecimiento Starbucks con su decoración y su ambiente es poco posible de emular (especial para una cadena donde el olor a hamburguesas y papas fritas acompaña a los correteos de los niños entre las mesas y la música y el mobiliario invitan a comer “vigorosamente” e irse). No en vano Starbucks se ha establecido como “tercer espacio” (siendo los otros dos el trabajo y la casa) y éste “espacio”, uno en al que no se va por obligación sino por deseo de hacerlo y donde se relaja uno, se conversa con amigos o se conecta a Internet, pero sin tensiones (con olor a café y sin niños corriendo entre la mesa y los juegos). Donde se va a pasarlo bien… en paz. Por otro lado no es, sin embargo, le da a McDonald’s la oportunidad de tratar de quitarle a Starbucks participación en el café comprado al paso, para llevar (como todos los personajes del comercial) porque es, desde luego, es el volumen más importante de ventas).

Hay otro comercial McCafe Dwele (Full Version) que toma al cantante Dwele (Dwelé) de presentador de los nuevos cafés en una canción. Pero como quien presenta al cantante presentan todos los atributos del Mc Café y en la canción de Dwele, habla del Mc Café. Es, en cualquier caso, menos claro y directo aunque trata, esta vez de darle un tono de sofisticación al producto. La canción habla de  “McCafe… Liquid Love”.

Par respaldar la campaña, en la red, han establecido una página en la que muestran distintas situaciones en las que sin el acento agudo en la é al final de las palabras, la situación es gris, borrosa y plana mientras que con Mc Café se vuelve viva, luminosa y divertida. También hay un concurso con un premio de $50,000. Aquí la mecánica, en español

En el aspecto promocional llevan meses ofreciendo por internet cupones para obtener un café gratis, de cualquiera de los que están empezando a publicitar. Pero no en todos los estados.

También, en ciertos estados, tienen un carrito que recorre las ciudades ofreciendo muestras de los nuevos productos y también anfitrionas para invitar a pasar a tomar un Mc Café en las cercanías de los McDonald’s.

También le están apuntando a consumidores de Starbucks con una página web creada hace unos meses: Unsnobby coffee interesante de visitar, porque allí explican, desde el título mismo  (“unsnobby” significa“no cursi”, más que “no-snob” ) como es el café “descomplicado”, para el que no se hes necesario aprender un nuevo idioma —“Ni nombres ni tamaños disparatados”, “No es necesario conocer otro idioma” (para pedir el café en McCafé)—. Hay  un juego de pin ball (bastante precario) que es lo menos sofisticado y populachero, frente a las actividades supuestamente snob, de los clientes Starbuck. Y una carta que se llena con palabras preseleccionadas y se le puede enviar a un amigo para invitarlo a tomar un café unsnobby. En Mc Café, claro. Hay incluso un comercial, mostrando a dos personajes un snobby fingido (con un libro y lentes sin medida) y un chico descomplicado, que hablan de las dos alternativas de tomar café: McDonalds Unsnobby Coffee Commercial.

También están en la página los distintos cafés y las proporciones de cada ingrediente, en “idioma sencillo” por cierto.

Han tenido también, degustación “de 8:00 am a 1:00 pm” de las nuevas presentaciones en algunos estados y cupones para canjear dos cafés por uno, para usarlos en la compra de un sandwich o hamburguesa, etc. 

De estas actividades Ad Age tiene uno de sus típicos “Resúmenes de 3 minutos” que, afortunadamente, es accesible en YouTube.

coupon Mc Café

cupones de varios tipos

Carrito Texas

la carta invitando al amigo a probar un café unsnobby

la carta invitando al amigo a probar un café unsnobby

los sábados... por $2.50

los fines de semana, por $2.50 salchicha y McCafé

 

 

 

Frente a esto ¿qué tiene Starbucks?.

Lo explica Howard Schultz en un video de 5’34” dirigido a su personal, en el que discute con los empleados de dos establecimientos los planes.

 Sneak Peek at the New Starbucks Ad Campaign

– Tiene, ya lo hemos dicho, una estrategia de precios bien definida y basada en la investigación para subir ciertos precios y bajar otros. Tiene una nueva presentación (café helado tamaño intermedio) a un precio que se cree muy razonable (menos de $2). Tiene el café instantáneo superpremium como una manera de que el cliente pueda tener una taza de café Starbucks por menos de $1. Y tiene los desayunos “value pairings”  a $3.45. Estas son acciones que tienen en cuenta, según Starbucks, la crisis y la importancia, para los clientes, de obtener value por su dinero.

– Tiene “la Tarjeta de Oro” (como dicen en la página web “la tarjeta para la gente que realmente ama a Starbucks”) que se lanzó en noviembre y por $25 anuales, da acceso a 10% de descuento en los establecimientos Starbucks, una bebida gratis en el momento de afiliarse (si se hace en un establecimiento), opción para pagar como se quiera cash, con tarjeta de crédito etc, (a menos que el etc. incluya una forma de pago secreta no entiendo que ventaja tiene sobre el pago sin “Tarjeta de Oro”), una bebida gratis el día del cumpleaños, descuentos y ofertas exclusivos a lo largo del año, hasta dos horas de acceso a WiFi por día en los establecimientos Starbucks.

Lo interesante es que, costando $25 dice Schultz que ya alcanza a los 700,000 “leales consumidores que nos visitan todos los días y están comprando un 15% más por visita que el cliente promedio (y en el segundo trimestre significo $250 millones).

Es un núcleo importante y además en crecimiento de clientes leales. (El éxito le hace a uno preguntarse si adquirir la tarjeta después de un cierto número de compras (en valor, en unidades) gratis, no lograría una cantidad mucho mas importante de miembros).

la gold card de Starbucks

la gold card de Starbucks

– Tiene lo que parece ser una campaña de prensa (¿y revistas?) que empezó el domingo 10 de mayo en el New York Times que no está disponible en la red (es decir que solo lo leyeron aquellos que leen dicho periódico en papel) y que cuenta la historia de Starbucks al que por lo que deducimos de lo que dice el propio Schultz a sus empleados en el video, seguirán otros en los que se dirán cosas tales como que la empresa practica el comercio justo con las comunidades donde compra el café y le proporciona seguro medico incluso a sus empleados con tal de que trabajen mas de 20 horas por semana. Y una serie de frases cuya uso en medios masivos no es claro (fuera de haber sido reproducidas por los informativos el día de la conferencia de Schultz).

– Tiene, según el propio Schultz, el mismo dinero que el año pasado para medios y eso según Ad Age y TNS Media Intelligence son unos $26 millones (que fue la inversión 2008 mientras la de 2007 fue de $36 millones). Es la cuarta parte de lo que tiene McDonald’s para Mc Café.

– Tiene un programa de entrenamiento para que los baristas le den a los clientes información sobre el buen comprtamiento de la empresa con las comunidades que son sus proveedores de café y con sus empleados (seguro médico) y sobre los precios frente a los de la competencia. (Imagino que solo cuando el cliente haga preguntas sobre estos temas).

– Para la campaña, tiene Las frases son 4 frases y el fondo de los avisos es como de arpillera o costal de café y dicen:

"Cuídese de una taza barata de café. Tiene un precio”

“Si su café no es perfecto, se lo volveremos a hacer. Y si aún no es perfecto, asegúrese de que está en un Starbucks”

“Así sabe el café cuando se le pone el corazón”

“Starbucks o nada. Porque transigir deja un muy mal regusto”

Todas llevan el mismo tagline, junto a una taza típica con logo de Starbucks: “It’s not just coffee. It’s Starbucks. ”  “No es café, es Starbucks

Qué debería hacer Starbucks.

Primero critiquemos las frases:

Me gustan dos frases: “Si su café no es perfecto, se lo volveremos a hacer. Y si aún no es perfecto, asegúrese de que está en un Starbucks” y “Así sabe el café cuando se le pone el corazón”.  Ambas son estupendas para ponerlas en las tiendas pero no estoy tan seguro de que sin una historia previa sean suficientemente claras. El tagline me parece genial.

Las otras dos son amenazas veladas que no están a la altura de un líder con categoría y clase como se supone que es Starbucks.

Después agreguemos lo que tiene Starbucks además de su campaña:

Es dueño del concepto café distinto, bien hecho, de delicioso gusto, con categoría y de sabores variados.

Es dueño del concepto “an affordable luxury” un lujo accesible, en la categoría de café

Y es dueño del concepto del “tercer lugar” (siendo los otros dos la casa y la oficina).

Last bur not least: sus precios son solo algo más altos ($0.75 por unidad) que los de Mc Café. (1)

Esto forma un enorme patrimonio  sobre cuyos cimientos se debe seguir construyendo la marca.

 

un enorme patrimonio

un enorme patrimonio

Me parece que en esta época de crisis hablar del lujo accesible es importantísimo. Porque aunque alguien quiera sumar todos los 75 centavos de un año (1) que es la diferencia entre tomar Starbucks o McDonald’s y llegar a la conclusión que se pueden ahorrar trescientos o cuatrocientos dólares, el ser humano de esta era de abundancia tendrá que recortar gastos pero aún podrá darse algunos gustos. Los necesitará. Le dirán que no es necesario cortar todas las fuentes de hedonismo. Y recordarle eso al consumidor es animarlo a darse ese pequeño placer diario. Ese pequeño lujo accesible.

Tema paralelo es el del lenguaje de los símbolos: cuando el oficinista lleva su bolsa de papel marrón de Starbucks o deja el vaso con su logo encima de su escritorio, está proclamando “Aún puedo darme estos lujos” o bien “hay ciertas cosas de las que no me quiero privar” o “yo soy un tipo con clase”. Y cuando está sentado en un establecimiento Starbucks, está mandando, con la misma satisfacción, ese mismo mensaje a quienes estén allí. Y no es poca cosa. Allan Wolk en su estupendo blog “The Toad Stool”  puso un artículo en octubre del año pasado Affordable Luxury In The Apocalyptic Economy que cubría ambos aspectos, basado en un estudio cuyo autor no recordaba. Uno de los ejemplos que puso en el artículo fue el de Starbucks y dice que quien ha ahorrado en el costo de la comida puede considerar que se ha ganado la recompensa de un café Starbucks a cambio. O que al consumir Starbuck aún se puede sentir miembro del  “club de cuello blanco”.

Lo que se viene según Ad Age

Lo que se podría venir según Ad Age

Lo que deberían hacer:

Una campaña en la que reconociéndose la situación se hable del café Starbucks (“The real thing” como dijo Coca Cola) y se presenten las tres posibles situaciones de consumo. La bolsa de papel con el desayuno, aprovechando para decir que hay una oferta de “value pairings”, el café encima del escritorio y el café en “el tercer lugar”.

Cada lanzamiento con value debería usar el mismo marco.

Respecto a los precios, desde luego la estrategia deberá partir de no rebajar los precios “para estar a la altura del competidor”. Pero si será importante tener ofertas competitivas alternativas, siempre, en lo que es café de llevar y desayunos de llevar, que son el mercado más importante.

Lo que se puede esperar

McDonald’s con grandes recursos será un contrincante importante para Starbucks, pero está haciendo una enorme inversión (la mayor de los últimos 30 años) en Mc Café, que tiene que hacer rentable. Aunque la discusión se haya centrado en cuanta participación de mercado le va a quitar a Starbucks, está claro que le resultará difícil quitarle habituales de los establecimientos Starbucks incluso cuando estos compren al paso. La verdadera batalla se dará en aquellos que compran el café al paso (incluso el desayuno rápido para consumir en la oficina). Una parte querrá lucir el logo de Starbuck y adquirir parte de su prestigio y otros se quedarán con la alternativa mas barata.

¿Es previsible un fracaso como el de la Mc Pizza de hace unos años? No. En primer lugar porque McDonald’s hace mucho tiempo que vende café y en segundo lugar porque este no es un lanzamiento sin que se haya probado todo en el mercado de prueba

Tanto Mc Café como Dunkin’ Donuts (del que no hemos hablado pero está ahí) ampliarán el mercado de café elaborado y aunque irremediablemente Starbuck habrá perdido participación (que simplemente es lo normal cuando se tiene 100% y llega un competidor) el mercado ampliado le proveerá vigor a sus cifras. Y mantendrá a la gente de marketing alerta y proactiva respecto a los competidores.

mcdonalds—starbucks

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(1) Dos fuentes dan esta cifra ($0.75)

El Medill School del Northwestern University de Chicago

McDonald’s launches national ad campaign for McCafé, invading territory dominated by Starbucks

The specialty coffees range from $2.59 to $3.60 at a McDonald’s located at 119 N. Wabash Ave. in downtown Chicago.

On average, McDonald’s coffees are “in the ballpark” of 75 cents cheaper than at Starbucks, according to Jack Russo, an Edward Jones & Co. analyst who covers both companies.

http://news.medill.northwestern.edu/chicago/news.aspx?id=128047

Y el Chicago Tribune

McDonald’s, Starbucks take coffee war to national ad battlefield

In any coffee war, McDonald’s weapon is price: Its espresso-based coffee drinks cost about 75 cents less on average than Starbucks’, according to Steve West, an analyst at Stifel Nicolaus.

http://www.chicagotribune.com/business/chi-mcdonalds-coffee-ads-may4,0,7020744.st

mayo 19, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Café, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Coors Light: marketing coherente.

Continuamente me sorprende el divorcio que existe en el manejo de un producto entre su estrategia y sus tácticas. Una que parece tener “casa aparte” es la promoción. A pesar de que se suele escribir una estrategia promocional cuyo primer objetivo debería ser, siempre, entroncarse con el objetivo y la estrategia de marketing. ¿Porqué “entroncarse”? Porque entroncar es establecer o reconocer una relación o dependencia de alguien o de algo con otra persona o cosa, y el objetivo y la estrategia de marketing son dominantes y todo lo demás se le subordina. Además manteniendo la orientación y trabajando hacia el mismo fin.

Sin embargo parece ser que, por ejemplo, muchos de los que se encargan de los planes de promoción solo tienen en la cabeza que son “para vender más”, a veces —lo que ya resulta inadmisible— sin mucha conciencia de ROI, y otras enfocando la operación solo en el resultado final y no en el aporte obligatorio –suma de esfuerzos— a la estrategia madre.

Ya vimos en Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito. cómo, a partir de un plan bien estructurado fundamentado en la investigación, Coors ha crecido durante 15 trimestres consecutivos a pesar de haber escogido un posicionamiento débil (”a puffery“ es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna, lo llamamos): “la cerveza más refrescante” “Tan refrescante y fría como las Montañas Rocosas”. Sin embargo el mismo artículo recogía una serie de acciones todas enfocadas a respaldar, de una manera u otra la importancia de ser la cerveza más fría del mercado. Ahora están a punto de cerrar el círculo con un envase de lata “activado en frío” (o “para el frío”). Pero no lo van a presentar con un lacónico comercial que diga “lo que usted ya aprendió de la botella de Coors Light, ahora también en la lata: cuando vea que las montañas del envase se ponen azules… es porque la cerveza habrá llegado a la temperatura ideal para consumirla”. Lo están presentando como un gran lanzamiento, le van a llamar llaman cold-activated cans (“frioindicador” le llaman en la web de Coors Light en castellano) y dicen que es “una póliza de seguros de cerveza bien fría” (frase que aparecerá aparentemente en los comerciales de lanzamiento) y ya, de por sí, la campaña de intriga está siendo importante y una buena oportunidad aprovechada para remachar y fortalecer el concepto de frío con la marca. O lo que llamarían Ries y Trout “comprarse la palabra frío en asociación con la marca”.

Coors Light. Mayo 15 (website)

Han creado la página www.thecoldfront.org que lo lleva a uno al National Glacier Tracking Center  (y la dirección cambia a http://www.coorslight.com/cac/) donde en un set de tv, de noticias, van apareciendo novedades sobre la avalancha sucedida en las Montañas Rocosas (los que leyeron el artículo anterior sobre Coors Light, recordarán que de allí viene el hielo que enfría las cervezas de esa marca, con desprendimiento de glaciares que han ido a parar a los ríos y se desplazan libremente por ellos, hacia las grandes ciudades (uno de los videos muestra un “video aficionado” tomado con un teléfono celular con un glaciar flotando en la East River de Nueva York y otro el glaciar pasando por debajo del Puente de Brooklyn). Hay videos de la avalancha y otros de los glaciares navegando por los ríos que se alternan, con una chica delante de un mapa muestra los “frentes fríos” que ha ido generando el paso de los glaciares, intercalado con videos de los glaciares desplazándose y llegando a las principales ciudades. A la derecha del panel de noticias otro mapa muestra la extensión que van logrando esos frentes fríos que crean masas de aire frío que a su vez generan microclimas e incluso causan nevadas con la particularidad de que los copos de nieve, al tocar la superficie se vuelven azules…

Por cierto, no se ven, pero es de asumir que los glaciares vienen cargados de latas de Coors Light. Dedíquele unos segundos a verlo: es un ejemplo de creatividad puesta al servicio del fortalecimiento del posicionamiento. Este es el enlace.

Coors Light. Mayo 15

No me sorprenden las declaraciones de Royce Wills, director de innovaciones y activación de la gama de marcas Coors, al Wall Street Journal: “Todo lo que hacemos gira alrededor de reforzar y dramatizar “Rocky Mountain cold refreshment”  y agrega que desde que se lanzaron las botellas cold-activated, las ventas de esa presentación han crecido fuertemente. Y que han pasado año y medio trabajando con los fabricantes de tintas en el desarrollo de unas que trabajasen tan bien en la superficie de lata como funcionan en el papel de las etiquetas de las botellas. Ha dicho también que la presentación en latas representa el 60% de la venta de Coors Light. De ahí lo importante de ofrecer la misma ventaja que tiene la presentación en botellas.

Y Tim Sproul director del grupo creativo de Razorfish, la agencia digital a cargo de la marca, ha dicho que para el consumidor de Coors Light tener la cerveza a la temperatura correcta es importante (lo que no ha dicho es si eso es consecuencia de este posicionamiento que empezó a usarse hace un par de años —y la cerveza empezó a crecer casi inmediatamente  en ventas— o si lo era desde antes).

Además del sitio the cold front han colocado avisos en varios web sites como ESPN.com, Pandora.com, Weather.com, además de comerciales de radio, material de punto de venta, avisos luminosos en bares y tiendas, outdoor y un trabajo de relaciones públicas. Además un comercial de intriga se colocó en el National Football League Draft, el programa de presentación de los jugadores universitarios incorporados a la NFL, anunciado para el 15 de mayo, a la manera de los estrenos de cine, el lanzamiento de la lata de Coors Light, ahora “cold-activated”

Todo esto, preparando el lanzamiento del empaque para el 15 de mayo (que el año pasado fue declarado “Cold Activation Day” para celebrar el lanzamiento de su botella activada” otro invento para hablar con ruido sobre el posicionamiento), con eventos especiales en Chicago, Los Angeles, New York, Filadelfia y Seattle, no solo dirigidos a los consumidores sino también a los distribuidores para contagiarles el entusiasmo del lanzamiento. De la misma manera ha habido eventos dirigidos a los minoristas y —cosa extraordinaria— a los empleados de MillerCoors. Este es el evento que se llevará acabo en Filadelfia, por ejemplo. Se anuncia que a las 5 de la tarde subirá por el Río Delaware, un iceberg gigante para entregar las primeras cajas de latas de Coors Light con fríoindicador (ver el poster al final de este artículo).

Algunos datos complementarios

–  Las latas empiezan a ponerse azules a los 48ºF y totalmente azules a los 44ºF (8.8ºC y 6.7ºC, respectivamente), mientras las botellas lo hacen a 46ºF y 42ºF (7.8ºC y 5.6ºC).

– En la campaña han trabajado: Razorfish, Bromley Communications de San Antonio (que normalmente se encarga de la publicidad hispana de la marca) Draft FCB de Chicago (del Interpublic Group of Companies), para la creatividad; The Integer Group de Lakewood, Colo. (del Omnicom Group), para materiales de punto de venta; y CarryOn Communication de Los Angeles, se ocupó de las RR PP.

Un trabajo de marketing profesional hasta en su último detalle. Con cada elemento utilizado de manera a que aporte su cuota al objetivo de solidificar el posicionamiento: la coherencia en acción. No es extraño que los resultados hayan acompañado a las acciones.

Sin embargo, Tony England, CMO de MillerCoors tiene una tarea pendiente aún: lograr sacar de su declinación a Miller Lite, la decana de las cervezas light de los EE UU (y segunda del mercado detrás de Bud Light), que es justamente la marca contra la que enfiló sus baterías con puntería y éxito (desde diciembre del año pasado la segunda marca de cerveza light en los EE UU es Coors Light), porque, como vimos en Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad en su calidad de CMO de la fusión MillerCoors, tiene la responsabilidad de esta cerveza, también, desde Julio del año pasado.

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mayo 13, 2009 Posted by | Cerveza y vino, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario