Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Coca Cola sigue vendiendo la compensación basada en la performance de la agencia.

Se ha llevado a cabo, hace unos días la sesión anual del foro Cliente/Agencia, ANA Agency/Client Forum 2009 (ANA: Association of National Advertisers), en Nueva York, con el propósito de explorar formas de mejorar y enriquecer las relaciones entre las agencias y sus clientes “en el afán de hacer el trabajo mas enriquecedor y los resultados óptimos” (sic).

La agenda  incluía una conferencia de Sarah Amstrong, conocida nuestra de “Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad” y Director, Worldwide Media & Communication Operations de The Coca-Cola Company titulada “The Coca-Cola company’s value-based compensation model”. No he tenido acceso a la conferencia en sí (para lo cual hubiera tenido que ser socio de la ANA) pero sí al reporte que acaba de hacer Barbara Bacci Mirque, Executive Vice President – Communications and Best Practices de la ANA en la página de la institución “ANA Marketing Maestros” bajo el título de “Value Based Compensation

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por cc chapman

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por C.C. Chapman, desde la conferencia.

Hay que tratar de leer entrelíneas lo que fue la presentación y su razón de ser y no es fácil. Porque ya es raro que la misma persona de Coca Cola vuelva a un foro de la ANA a decir más o menos lo mismo si no es que tiene el objetivo de seguir vendiendo su nuevo modus operandi con las agencias de marketing que manejan las cuentas de la empresa y de concienciar un poco más a otros anunciantes a fin de lograr que el sistema se vuelva rutinario.

Dice en el reporte, que Coca Cola y la propia Armstrong, en la “Association of National Advertisers Financial Management Conference (que se llevó a cabo en Phoenix, Arizona entre el 20 y el 22 de abril y que reportamos en el post referido mas arriba), lo que pretendían era transferir su información y experiencia en el manejo de un tema muy discutido pero sobre el que se había tomado poca acción en el pasado. Se refieren, claro está, al nuevo modelo de compensación de las agencias VBC o Value Based Compensation. Y agregan que contra más anunciantes lo utilicen, mejor será el conjunto de conocimientos de cómo generar resultados máximos, beneficiando con ello a todos los anunciantes y de camino a Coca Cola.

Dice también que Coca Cola lo ha puesto a funcionar en muchos mercados y que esperan tenerlo totalmente implementado en el 2011 y que le han hecho ciertos refinamientos pero que el principio central permanece igual: no hay correlación entre las horas de trabajo de una agencia con el value que suministra. Y, afirma, que no se trata de bajar costos sino de focalizarse en los componentes del crecimiento del negocio. Tienen, además, perfectamente claro que no van a garantizarle a las agencias la utilidad (o ganancia) si la performance / rendimiento de las mismas no alcanza algunos estándares predeterminados.

Por otro lado esta utilidad puede llegar a ser hasta del 30% si alcanzan algunas metas dispuestas de antemano… o cero. Lo trascendente es que las agencias están siendo evaluadas por resultados y no por las horas trabajadas (Me pregunto cuántas veces será necesario que digan lo mismo… ¿o acaso están usando sus propios recursos de frecuencia y alcance para lograr el awareness de la audiencia  target de anunciantes? )

Le dan la bienvenida al lado Coca Cola de la vida ¿a las agencias?

Música en el lado Coca Cola de la vida ¿la oyen las agencias?

Agregan algo nuevo y en mucho, fantasioso: que no hay la menor duda para la gente de marketing que el sistema anterior de compensación determinada por la cantidad de tiempo trabajado, fue una mejora respecto a la comisión de tasa fija (el viejo y famoso 17.65%) pero que pasarse horas de horas construyendo y rastreando la compensación basada en el tiempo trabajado no hace que el negocio progrese, ni funciona bien en una era de marketing integrado. Esta es una declaración, creo yo, sin base porque el nuevo sistema fue más barato para la marca pero no necesariamente mejor y si la segunda parte fuese cierta ¿quién asegura que el nuevo sistema sí lo sea?.

Dicen también que los publicistas, en general, estuvieron de acuerdo en que, aunque se había progresado, la compensación por tiempo trabajado tampoco iba a ser el final del juego (usan “end of game”, un término que proviene del ajedrez, y significa la etapa final del juego, cuando la mayoría de las figuras ya no están en el tablero), pero que a pesar de todo, poco progreso se había hecho en el intento de cambiar esta situación. No dice que la gran mayoría de las agencias hubiera preferido seguir con el sistema anterior y que consideran que la escisión –Agencia Creativa y Central de Medios— de la Agencia de Publicidad original, abrió la puerta y con ello la competencia salvaje, a una legión de boutiques creativas e hizo el negocio cada vez más difícil.

Terminan comentando que Coca Cola aporta su propia perspectiva y su aprendizaje al debate del tema “que seguirá en discusión, sin duda, por muchos años”

Esta sí es una frase extraña. Habla del aporte de Coca Cola y de que el año próximo estará establecido el sistema en todos los países. Pero no habla de resultados y sí de “que va a ser una discusión de muchos años”. ¿Una discusión de muchos años? ¿Tan difícil es llegar a un acuerdo razonable de objetivos justos, realizables e imputables a la agencia para que su compensación sea equitativa? Sin duda lo es. En cuyo caso ¿no sería mejor ponerlo a funcionar durante uno o dos años paralelamente con el sistema actual para limar las asperezas que crearán sin dudas parámetros no tan fáciles de aplicar y ganar experiencia en el manejo?. No es algo descabellado: se hace cuando se cambia un sistema de evaluación administrativa llevándose el anterior y el nuevo paralelamente hasta ajustar los errores del nuevo.

Oficinas corporativas de P&G en Cincinnati

Por el contrario Procter & Gamble, que fue la empresa que originó tanto el cambio de comisión plana a honorario pactado, como de este al nuevo “performance based compensation”, no solo no intenta iniciar una corriente detrás de sus decisiones (probablemente porque sabe que es el líder que los demás lo siguen) sino que reporta buenos resultados en el uso del nuevo sistema.

En efecto, tanto Jim Stengel, que fue Global Marketing Officer de P&G (recordemos que son los iniciadores tanto de un sistema como el otro) en “El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo”, como Marc Pritchard, actual cabeza del marketing de la misma empresa con el título cambiado a Global Business Building Officer, (ver “La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity”) se declararon satisfechos con los resultados obtenidos con el nuevo sistema. Y con el aprendizaje, por cierto (frase que nunca deja de estar en los labios de la gente de marketing de P&G).

Para terminar quiero incluir aquí algunos resultados de una presentación que hizo Bob Liodice Presidente y CEO de la ANA, en el mismo evento y que tituló “Best practices in agency performance evaluations”, cubriendo las evaluaciones que hacen de sus agencias de marketing, los asociados a la institución. La encuesta se hizo online con 117 respuestas válidas.

Los resultados mas importantes son:

–         el 82% de los miembros de la ANA llevan a cabo evaluaciones de la performance de la Agencia de una manera regular. En el caso de empresas grandes (+$5billones en ventas) es el 92%.

–         El tipo de agencia que recibe mayor evaluación es la agencia Creativa Tradicional (76%), seguida de la de Medios Tradicional (68%). Menos de la mitad evalúa a su agencia Digital y alrededor de la cuarta parte a la de Marketing Directo, RR PP, y Multicultural . Con 20% están la de Promociones y la de Eventos y Patrocinios.

–        La métrica del negocio se basa en las ventas y/o participación de mercado en casi el 40% respectivamente, el 20% en generar y retener clientes y solamente el 3% en el precio de la acción en la bolsa.

La presentación completa en  inglés la pueden encontrar en esta página de la ANA.

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octubre 15, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda.

Una sucinta interpretación de lo que dice Bob Liodice, CEO y Presidente de la ANA (Association of National Advertisers) en un video de seguimiento (y sin duda de endoso) a la recomendación de Coca Cola de que los anunciantes adopten el sistema de compensación de las agencias basado en el value (value based agency compensation system)

(Nota: nunca traduzco value, para no correr el riesgo de que tome el significado ambiguo y vasto que tiene la palabra valor en castellano. Es importante que value,  palabra  importantísima en términos de marketing, signifique una sola cosa (1).)

Liodice lee en el vídeo que pongo mas abajo, un resumen que le ha suministrado Tim Williams consultor del Ignition Group del que ya hablamos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad, que es uno de los asesores de Coca Cola en el proceso de establecimiento y negociación de esas reglas.

Son nueve puntos que en dos ocasiones Liodice llama redundantes y realmente lo son. Sin embargo quizás lo que pretende la ANA es decirlo de distintas formas para terminar de convencer a sus asociados de adoptar el sistema.

Coca Cola inspira la nueva mecánica de compensación de las agencias

  1. Esencialmente el sistema reconoce que no existe correlación entre el trabajo y el value (Nota: en este caso específico: valor agregado). Ese es el principio básico. La compensación de las agencias se ha basado en tasas del costo del trabajo y de lo que se trata es de desplazar la conversación de trabajo  hacia cómo agregar value.
  2. Conversar sobre a qué se parece el éxito (en el objetivo perseguido) más que cuantas horas tomará alcanzarlo apartándose de aquello que no necesariamente está orientado hacia el logro de dicho éxito. 
  3. Cambiar fundamentalmente las bases de la compensación de las agencias de número de horas utilizadas hacia values y resultados. (Aquí Liodice dice que aunque esto “parezca un poco redundante” lo que significa es que hay que enfocarse en los resultados y en el proceso que hay que llevar a cabo para obtenerlos)
  4. El sistema postula aplicar un juego de factores distinto al tiempo para determinar cómo debe valorarse (Nota: ahora sí significa “ponerle valor”) el aporte de la agencia. La conversación ha girado esencialmente en torno a la especie de garantía que existe, de cubrir el total de los costos, mientras que el total de las utilidades (beneficio) será determinado por el value que las agencias le aporten a la marca.
  5. También establece herramientas y procesos que permiten a la gente de marketing de Coca Cola aclarar de mejor forma lo que están tratando de llevar a cabo en el ámbito del value y no en el del trabajo y ese es un cambio fundamental dentro de lo que está sucediendo en torno a este nuevo enfoque. 
  6. Lo que Liodice considera muy importante para las agencias que el cliente se salga del tema de controlar y dictar las utilidades (beneficio) de la agencia (Liodice, encuentra esto muy “refrescante” y se pregunta a quien le importa estipular las utilidades (beneficio) de la agencia sino mas bien asegurarse de que los costos serán cubiertos y permitirles que sus utilidades (beneficio) sean determinadas por la calidad del trabajo que hacen para sus respectivos clientes). 
  7. Hace irrelevante el concepto de índices por hora trabajada y las tarjetas de control. (Esto también emociona a Liodice que lanza un ¡Aleluya! porque ya la compensación de la agencia no va a ser dictada por una fórmula, sino por la calidad del trabajo que vayan a hacer para el cliente).
  8. Cambia el diálogo y el lenguaje apartándose de “tiempo facturable y costo más utilidad (beneficio)” y más bien centrándose en hablar de resultados y performance (que es lo que realmente importa, dice Liodice, y es aquello que va a determinar el nivel de utilidad (beneficio) que va a tener las agencia que siempre han dicho: “Júzguenme por el trabajo que hago”. Y si efectivamente es de alta calidad, entonces sus utilidades (beneficios) subirán rápidamente). Alinea los incentivos económicos de la agencia enfocando a ambas partes en resultados y no en aportaciones. (Según Liodice esto suena  un poco redundante otra vez, pero el enfoque está en qué sale de todo este proceso más que en los puntos que lo componen; esencialmente salirse de la mentalidad de los índices por hora trabajada.)

El video:

Follow up to the conversation on Coke’s value-added agency compensation model

No nos dejarán ni Liodice, ni Tim Williams, ni desde luego Coca Cola, dudar de lo que consideran importante (no lo repetiré porque sería redundar en las redundancias). Sin embargo, me parece que la madre del cordero está en el punto número 5 que habla las herramientas y los procesos que es de esperar que tengan que ver con establecer con la mayor precisión posible, los costos del proyecto para la agencia (que intentará inflarlos como una medida de precaución) y lo que se ha dado en llamar la utilidad (beneficio) de la agencia, que en realidad es el reconocimiento a la contribución de la agencia a los resultados en aquello que está bajo su responsabilidad o control. Es decir aquello en lo que puede aportar value. Porque lo subjetivo, que indudablemente sobrevuela en cualquier evaluación e influye, de una manera u otra en la calificación final, puede convertirse en una espada de Damocles para ella.

Aunque el branding sin venta (que algunos llaman branding puro y yo branding insustancial) (2) pueda ser un objetivo primario, lo normal será que se tenga muy en cuenta el ROAI, ROAS o ROMI (3) en términos de ventas/inversión para por lo menos parte de la calificación de la performance.

Imaginemos que se trata de una agencia creativa y su producto final pasa con honores las pruebas de la estrategia creativa y de los pretests, pero que la marca de invierte en medios menos de lo técnicamente razonable, o bien que por un lanzamiento no previsto de un competidor, las ventas de la marca no alcanzan los niveles previstos. ¿Porqué debe la agencia creativa perder aunque sea parte de sus incentivos si no se alcanzaron metas ¡si no tenía ninguna forma de intervenir en las decisiones! ¿por solidaridad?

Otra posibilidad es que el gerente de producto quiera cubrir en parte sus propios resultados no alcanzados y de la misma forma que se corta la publicidad, tenga la tentación de retacear la remuneración contra resultados de la agencia. Esto será más probable donde la cuenta sea muy importante para la agencia y si las reglas no se han escrito con demasiada precisión. O si, con la sartén por el mango, la marca amenaza con llevarse la cuenta (y esta es vital para la agencia).

No estoy viendo fantasmas. Jack Klues cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest GroupZenith OptimediaDigitas) que cubre medios y online del  Grupo Publicis, declaró en un artículo de Ad Age (Execs Talk Compensation at Festival of Media) que ya era tiempo de reconfigurar las relaciones cliente/agencia y basar la estructura de compensación en un modelo mas fundamentado en resultados; pero que el cambio requeriría data de ambas partes… “ puesto que vamos a y  tomar una responsabilidad compartida con nuestros clientes, tenemos que asegurarnos de que tenemos la data sobre la cual podemos basar dichas remuneraciones.”

Y por su parte Tim William (autor de las notas que ha leído Bob Liodice en el video de más arriba y asesor de Coca Cola), dijo en otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) “no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión”. Señal, ambas declaraciones —que aparecen en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad— de que hay ahí un punto neurálgico.

Finalmente: alguien me preguntó como veía la aplicación del nuevo sistema fuera de los EE UU y en especial en el tercer mundo.

Creo que sobre todo en el tercer mundo, por mucho tiempo convivirán los cuatro sistemas: comisión sobre facturación, fee, un híbrido de fee + comisión y compensación basada en value.

Las multinacionales (que ya practicamente todas licitan las cuentas por zonas geográficas) exigirán a las agencias multinacionales entrar en el sistema de sus casas matrices y algunos clientes locales de alto nivel de marketing adoptarán el nuevo sistema, pero lentamente y cuando ya sea moneda corriente entre las agencias multinacionales y los clientes multinacionales.  Y cuando las aristas las haya limado la experiencia. Porque hay dos cosas claras: que en principio, este es un sistema que de compensación que tiene el objetivo de premiar el buen trabajo y sobre todo la contribución, pero que será complicado de aplicar de manera objetiva y equilibrada.

Y sin embargo, será imprescindible. Porque no hay forma de trabajar bien si se sospecha del socio.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

—————————————

(1) value: La palabra value  que los diccionarios traducen como valor tiene un sentido muchísimo más estricto en el contexto del marketing

A pesar de que ha sido graficada en ecuaciones, inicialmente:

Value = Beneficios / Precio

y alternativamente

Value = Calidad Recibida / Expectativas ( y aún, quizás, calidad percibida / expectativas)

lo cierto es que en el concepto de “value”  hay muchas variables englobadas que Warren Buffett , la segunda fortuna más grande del mundo supo condensar en una corta frase:

“Price is what you pay. Value is what you get.”

Precio es lo que usted paga. Value, lo que recibe.

Lo que se recibe es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

En este caso específico se puede traducir como valor agregado.

(2) La publicidad tiene, en mi opinión, el objetivo de vender. Vender unidades y, de camino hacer branding. Bob Hoffman (que puede ser estridente en otros temas) lo ha puesto muy claro: “All ad campaigns are branding campaigns. Whether you intend it to be a branding campaign is irrelevant. It will create an impression of your brand regardless of your intent.”

(“Todas las campañas publicitarias son campañas de branding. Sea que se pretenda o no. Crearán una impresión sobre su marca independientemente de su intención.”).

Las marcas mejor valorizadas de la historia no empezaron por hacer publicidad “de branding” sino para vender unidades. El valor vino, además de con la excelencia del producto, con la coherencia, la persistencia, la permanente atención al value etc.

(3) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 2, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad

De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que  están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.

Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011. 

Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:

Coca-Cola:

El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.

Según  Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:

– ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?

– Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras  agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?

Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.

Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.

No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.

Procter & Gamble

Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.

Lo más importante para ellos como lo vimos en  El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.

Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.

Todo lo anterior aparecía en los blogs de la  ANA Marketing Maestros bajo los títulos  The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies  (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)

Marteen Albarda y Bernard Glock en Valencia, España

Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age

Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).

En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …

Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).

Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).

Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age

Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).

A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.

Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.

Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes

Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):

Coca-Cola

Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.

Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.

Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.

Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.

Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común  y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.

Procter & Gamble

Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.

La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.

Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.

No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:

El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba

Propulsion: the tough leading blog that explores the “next practices” of successful marketing communications firms

El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.

PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment

 

(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)

(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)

(3) American Association of Advertising Agencies

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abril 29, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

Más cosas de Zappos

Había mucho material en la entrada Zappo’s: la productividad y otra manera de tener éxito  y el tema daba para más. He tenido comentarios (muchos comentarios me llegan directamente) sobre el mismo y me parece que vale la pena sintetizar lo que Zappos hace de otra manera con resultados fantásticos en términos de relaciones laborales, de identidad con una cultura y de satisfacción de los clientes y lealtad a la marca que se reflejan en un crecimiento inusitado en ventas y en ROI.  Quiero hacerlo porque me parece que junto con otros ejemplos de aquello que se ha dado en llamar en Alemania originalmente la “bohemia digital” y que cubrimos superficialmente en Call Centers vs. Bohemia Digital ¿Eficiencia endemoniada vs. eficacia en libertad? está marcando el camino del futuro entorno del trabajo. No podrá ser igual en ninguna otra parte porque es cuestión de cultura y además de lo que se haga en la empresa porque no todo el mundo se dedica a la distribución de zapatos, bolsos, carteras, prendas de vestir, anteojos y relojes y accesorios  y complementos. Pero está claro que los buenos ejemplos cunden y que más tarde que temprano tendremos entrepreneurs (la palabra empresario es corta), por todas partes, que se contaminarán con las ideas de Hsieh.

Si hay una palabra que sintetiza el éxito de Zappos, esa es Cultura

Dice Hsieh: “… El enfoque, la orientación primordial es la cultura de la compañía. Una gran cultura redunda en un gran servicio. Entrevistamos a los candidatos analizando si encajan en la cultura. queremos gente apasionada por la que Zappos es: una empresa de servicio al cliente. No me importa si no son gente apasionada por los zapatos (él mismo confiesa que antes de Zappos solía comprar un par cada dos años). Somos y queremos seguir teniendo el mejor servicio al cliente del mundo a través de la mejor experiencia de servicio al cliente...”

Por eso del examen de reclutamiento en el que miden tanto las capacidades profesionales del candidato como su actitud. Y si no encaja en los parámetros básicos de la cultura no ingresa a la empresa independientemente de sus calificaciones profesionales.

Por eso de las cuatro semanas atendiendo clientes en el call center (inicialmente acompañados) y de la semana en Kentucky empacando y despachando pedidos. Sea el que fuere el puesto que vaya a ocupar. De barrendero a vicepresidente de finanzas.

Por eso del serio examen escrito y oral sobre la cultura y lo divertido de fiesta de graduación. Y los mil (ahora dos mil) dólares que el ofrecen para que se vaya inmediatamente a quien crea que no va a estar totalmente cómodo e identificado con la empresa. Pero no se van más del 2% a 3% de cada grupo.

Por eso se mudaron de San Francisco donde la gente está más acostumbrada a vender productos de alta tecnología mientras que en Las Vegas eran más de hostelería y servicios similares, más cercanos a la cultura que estaban creando

Por eso la gente no recibe un texto que leer cuando contestan en el call center.

Por eso se anima al cliente a llamar y no se mide el tiempo que toma una llamada ni el rendimiento directo de la misma, sino la satisfacción y el WOW! de sorpresa que se espera que lance el cliente cuando, por ejemplo, un pedido hecho a las once de la noche se lo estén entregando a la mañana siguiente.  Tratando siempre de sobrepasar las expectativas del cliente

Por eso el call center tiene que estar en el mismo sitio que la gerencia y el Centro de Operaciones: en las Vegas.

Por eso los aumentos, los premios y las promociones tienen en cuenta una “call metrics” (o métrica por llamada) especial; es decir el proceso con el que se manejó la llamada y si se incluyó en ella los elementos correctos en la información.

Por eso el empleado se siente facultado como representante plenipotenciario de la empresa ante los clientes para darles servicio WOW

Por eso el manual lo escriben los empleados, describiendo lo que es su cultura. Un libro, además, lleno de anécdotas.

Por eso tienen desde almuerzo gratis hasta maquinas expendidoras de golosinas gratis. Y seguro de enfermedad (incluso dental) totalmente a cargo de la empresa.

Por eso los cursos son abundantes y gratuitos y la atmósfera de trabajo desenfadada y adictiva.

Por eso Zappos trata a sus proveedores igualmente bien y les brindan toda la información sobre el progreso en ventas de sus líneas y de la rentabilidad detalladas por producto.

Por eso si el empleado que contesta no encuentra el par de zapatos que el cliente quiere lo buscará donde la competencia y se lo informará al cliente.

Esto se puede contemplar en acción en dos videos que voy a colocar a continuación (aprovechando que las pruebas que hemos hecho con Carlos Palladino -¡gracias Pala- han funcionado bien.) Vale la pena verlos aún cuando no se entienda bien el inglés. Muestran el entorno y la atmósfera de trabajo. Creo que se entienden si se ha leído el artículo anterior sobre Zappos Zappo’s: la productividad y otra manera de tener éxito  y lo que hemos contado hasta aquí.

El reporte del programa Nightline de abc lo muestra desde una perspectiva periodística en

Zappos on Nightline

El siguiente es un paseo por las instalaciones de Zappos.

A Tour of Zappos.com

Eso se ha conseguido pegandose a la letra de los Diez Valores Fundamentales que no están en un lindo cuadrito en la recepción de la empresa sino en la práctica diaria de todos los miembros de la compañía:

1. A través del Servicio provoque un WOW! de sorpresa (en el cliente).

2. Adoptelo vehementemente y Provoque el Cambio

3. Cree Diversion y un poco de Excentricidad

4. Sea Aventurero. Creativo y de Mente Abierta

5. Busque el Crecimiento y el Aprendizaje

6. Construya  Relaciones Abiertas y Honestas con la Comunicación

7. Construya un Espíritu de Equipo y un Espíritu de Familia

8. Haga Más con Menos

9. Sea Apasionado y Decidido

10. Sea Humilde

Este decálogo tiene la calidad de compromiso, es por lo tanto obligatorio y su incumplimiento puede dar lugar incluso al despido.

Los resultados prueban aquello de que es muy buen negocio cuidar la lealtad del cliente. Dicen que es entre 4 y 10 veces más caro conseguir uno nuevo. Y también prueba que la teoría de Hsieh de reemplazar Publicidad y Promoción por Servicio al Cliente y Boca a Boca, puede ser, como en este caso, perfectamente válido. Los resultados más evidentes saltan a la vista:

– 8.9 millones de clientes (2.9% de la población de EE UU)

– 3.8 millones han comprado en los últimos doce meses

– El 75% de las compras son de clientes que regresan a comprar

– Los clientes que regresan compran 2.5 veces en los 12 meses siguientes

– la primera compra promedio es de $111.98

– la segunda compra promedio es de $ 143.22

– la empresa se acerca a facturar en el 2008,  su primer billón de dólares

Esto se redondea con una conferencia que Hsieh ha presentado en la  ANA (Association of National Advertisers), la WOMMA (Word of Mouth Marketing Association), la Web 2.0 Conference, y la SIMA (Surf Industry Manufacturers Association) y quizas en otros lugares.

Building a brand that Matters

Web 2.0 Conference – 11-5-08

Web 2.0 Summit 08: Tony Hsieh (Zappos.com) 16:45

Los slides que presentó en esas conferencias se pueden ver al ritmo que se desee  en este enlace de SlideShare.  Allí están las cifras y los resultados

 

 

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diciembre 17, 2008 Posted by | Branding, La Venta, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , | 4 comentarios

La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel

A fines del mes pasado se llevó a cabo la 96 convención de la ANA (Association of National Advertisers)  de los EE UU en el The Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes de Orlando, Florida

Sobre el evento informaron, como es normal todos los medios especializados pero los mejores resúmenes los hizo el New York Times en tres artículos en distintos días: antes de empezar el cónclave:1,200 Marketers Can’t Be Wrong: The Future Is in Consumer Behavior, comentando la actitud frente a la crisis Resolved to Keep on Marketing, Even in Tight-Fisted Times y resumiendo el evento  Joe the Marketer Responds to a Category 5 Hurricane.

Pero desde luego, como es de esperarse, el informe completo de lo que fue la convención número 96 lo trajo Ad. Age en su reporte especial

Antes que las presentaciones se mustien y queden obsoletas me parece adecuado echarle una mirada a lo que se discutió y especialmente al discurso más importante de todos: el de James R. Stengel, hasta poco antes Global Marketing Officer de Procter & Gamble, que es, en términos de marketing equivalente a llegar a ser Secretario de Estado del Vaticano , o Cardenal Nº2, siendo CEO, el Papa.

Aunque lo que se esperaba eran caras largas y presentaciones llenas de tenebrosas predicciones, bien sea porque al tiempo hay que ponerle buena cara o porque alguien recordó la frase de Franklin D. Roosevelt en su discurso inaugural: “La única cosa que debemos temer es al temor mismo”. Lo cierto es que salvo pequeñas excepciones el ambiente fue de plantarle cara a la crisis para salir de ella más rápidamente. Excepciones como la de Jez Frampton CEO de Interbrand  (a quien ya leímos en El Brand Value un valor ignorado por las empresas en EE UU.) que se puso dramático al decir: “El consumidor está sentado en la parte trasera de un bunker con la cabeza entre sus manos, preguntándose si será seguro o no salir a la calle”, pero corrigió agregando: “Está en nuestras manos estimular nuevamente la demanda”.

R. Saeger

R. Saeger

Rebecca Saeger, vicepresidente ejecutiva de la Charles Schwab Corporation, que fue elegida presidenta de la Asociación para el periodo 2008-2010, representa bien esta actitud: “Apuntemos al crecimiento y veamos esto como una oportunidad”. Y agregó caminos y formas: “Incrementar ventas y utilidades nunca ha sido más importante que ahora. Jamás como ahora se vio tan claramente la necesidad tener marcas fuertes”.

J.V. Tripodi

J.V. Tripodi

Joseph V. Tripodi, responsable del marketing de Coca-Cola -la marca más fuerte del mundo según la clásica encuesta de Interbrand- advirtió a los presentes: “Es muy fácil, ahora, caer en el pánico. Pero no podemos caer en el pánico. Mi consejo es: inviertan en sus marcas ahora, especialmente en estos tiempos de sequía. Porque lo más fácil cerrar, pero también lo más equivocado”.

También le preguntaron a James R. Stengel si los consumidores que buscan ahorrar dinero, se dejarían tentar por los private labels (o marcas de las grandes cadenas de tiendas) y cambiarían sus marcas habituales. Esto implicaría que le estarían prestando mucho menos atención a la publicidad de marcas. Stengel contestó que esto es poco probable si es que los responsables de marketing no olvidan que la gente está buscando el value correcto, y relató como P&G sobrevivió tiempos duros en países fuertemente golpeados por recientes crisis económicas como la Argentina y Rusia y recordó que Procter atravesó y sobrevivió los años 30 en los EE UU.

 Pero sin duda lo más importante que hizo en la reunión fue dejar cinco lecciones aprendidas en su carrera. De su importante carrera de 25 años en P&G

He leído varias versiones (de la convención y del discurso de Stengel) y de lo segundo, además de la de Ad. Age, Stengel Shares Lofty Vision for Marketing With Peers, la más completa está en Marketing Daily Soon-To-Be Ex-P&G CMO Offers Five Lessons, pero deberíamos quedarnos con la “versión oficial” de la ANA

que es, como lo dice su logo la voz de la Comunidad de Marketing y en especial de la ANA.

Allí hay que buscar (pero no solamente en este caso) artículos de los “Marketing Maestros” donde siempre hay algo que aprender. Y en este caso, buscar el artículo específico retrocediendo con la barra vertical, porque los artículos no están anclados en una dirección sino colocados en una sola página. No es mala idea. Buscando uno, es común tropezarse con otro interesante a cargo de algún “maestro”

Stengel Delivers Rousing High 5

ANA 2008 Annual Conference: Jim Stengel’s Lessons

Jim Stengel

Jim Stengel

 ¿Por qué cinco lecciones?

“Nací el 5/5/55: y es por lo tanto mi número favorito”, bromeó Stengel

Lección Nº 1Ponga a las personas al centro de todo lo que haga.

Stengel compartió una cita de un antiguo colega de P&G, RR Dupree: “Si te llevases todas nuestras marcas, las instalaciones, las oficinas y nos dejaran solo a la gente, volveríamos a reconstruirlo todo en diez años. La esencia de las marcas es la gente y es la determinación colectiva de todos los que están detrás de una marca el que hace de una marca lo que ella es”.

Agregó que al final de la carrera lo se que recuerda de la gente, la relación con las personas y lo que hicieron juntos. Y que eso es, realmente, lo que más importa. Tu mejor legado es el impacto que hayas dejado en la gente con la que trabajaste.

Lección Nº 2 –  Comprometa su corazón y su mente en todo lo que haga.

Enfatizó la la necesidad de que exista un equilibrio entre el corazón y la mente, y preguntó cuales eran las calidades que construyen una buena relación. El público ayudó con palabras como honestidad, confianza, generosidad, amor, humor y Jim dijo que si estas cualidades se tuvieran en cuenta como parte de todo lo que se hace: empaque, branding, medios… haríamos y evaluaríamos las cosas de una manera muy diferente. Y puso el ejemplo de marcas que hacen esto bien: Apple, Amazon y Southwest Airlines, la zapatería online Zappos que tienen, según dijo, fuerza y ventaja competitiva en las áreas emocionales que conducen a las marcas.

“Necesitamos ese equilibrio. Con demasiada frecuencia, en esta industria, abordamos los temas solo con la mente. ¿Cuántos de nosotros asumimos ese equilibrio y lo aplicamos en la forma en que abordamos nuestro negocio y a nuestros clientes?

Lección Nº 3 – Enfóquese en los resultados no en la actividad.

¿Por qué hay tantos CEO y CFO (Chief Financing Officer) que no valoran el marketing? Porque nos enfocamos demasiado en actividades diversas que no son aquellas pocas cosas que orientan el crecimiento de una marca.

En nuestro negocio tendemos a complicar las cosas, enfocándonos en actividades que no estimulan el desarrollo de la marca. Demasiado tiempo se emplea en esfuerzos de corto plazo, no en actividades de construcción de lealtad a largo plazo y no son esas (las de corto plazo) las que generan resultados. En P&G si un empleado quiere progresar tiene que mostrar crecimiento en su negocio: la marca  y también él con la gente y un equilibrio entre ambos. La actividad de marketing siempre debe estar enfocada en su repercusión en los resultados

Lección Nº 4 – Respete y acoja las relaciones con la agencia y el poder de la creatividad.

No hay ninguna gran organización que no sea una organización creativa. Cuando Jim empezó su carrera reunió a todas las agencias -que son competencia entre ellas- en una habitación para intentar averiguar cómo trabajar con todas ellas juntas para obtener mejores resultados. Enfatizó la necesidad de esa asociación y la necesidad de tener conversaciones adecuadas con las agencias para motivarlas.

“Con frecuencia los temas de discusión con las agencias son los equivocados: hablamos de comisiones de honorarios, cuando deberíamos ponernos a trabajar juntos en cómo crear una marca poderosa. La creatividad consiste en solucionar problemas y alcanzar retos”

Lección Nº 5 – Tenga un propósito – en el marketing, en el branding, en la vida.

A Jim le parece esto tan importante que es lo que dedicará la siguiente fase de su vida. Esto no tiene que ver con ideals-based branding (branding basado en ideales) ni con cause marketing (también llamado cause-related marketing o marketing para organizaciones sin fines de lucro o para causas de caridad o sociales): Tiene que ver con inspirarse y motivarse en su marca y que de ahí emane toda la actividad. Puso como ejemplos a Nike (desarrollar autoestima, ser una inspiración para los atletas alrededor del mundo), Pepperidge Farm Goldfish y sus crackers ( llevarle optimismo a los niños) y a Old Spice (ayudarle a los chicos a navegar por los mares de la hombría).

Se ve simple ¿pero no nos han dicho ya que hay que reducir las cosas a formas simples y comprensibles?. Puede parecer extraño que el Nº 1 en Marketing, de la empresa número uno en packaged goods (productos empacados no duraderos) y la que, con diferencia, más invierte en medios, que ha participado en todo aquello que ha sido relevante en los últimos 25 años en su profesión, lo que deje sean consejos que pueden ser seguidos por la más pequeña y modesta de las organizaciones. A lo mejor es solo la grandeza, en su ámbito, de los verdaderos líderes mundiales. O a lo mejor es que eso es lo realmente importante.

El nuevo destino de Jim Stengel no ha tardado en conocerse: ha abierto y a empezado a operar “Jim Stengel LLC” (o sea una sociedad de responsabilidad limitada). Lo cuentan varios medios y entre ellos el Wall Street Journal en este artículo: Veteran Marketer Promotes a New Kind of Selling.

Como lo había anunciado se va a dedicar al “purpose-based marketing”.

En su website dice:

Este sitio registrará el viaje hacia re-pensar el marketing, el branding y la vida.

Será dinámico y espero que estimulará su inspiración.

Creo que el marketing, el branding tiene que reconsiderar su propósito. Necesita reorientarse y ejercer una diferencia en la vida de la gente. Todo el marketing.

Y debemos aplicar las lecciones de la vida al marketing: la generosidad, el amor, el humor, la empatía, marketing de servicio inspirando la vida de la gente y la vida inspirando el marketing

 ¿Poético? ¿Romántico? ¿O Visionario?

El tiempo lo dirá

Su página tiene un enlace al Washington Speakers Bureau  que lo representará para organizar sus charlas y presentaciones, donde hay un muy buen resumen de su vida y de su pensamiento.

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noviembre 14, 2008 Posted by | Branding, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 comentarios

El Brand Value un valor ignorado por las empresas en EE UU.

Un estudio solicitado por la ANA (Association of National Advertisers) y elaborado por Interbrand (consultora lider mundial en la creación, mejora, mantenimiento y valoración de  marcas) revela que el 55% de los profesionales de marketing de los EE UU carece de una comprensión cuantitativa del valor de la marca de su compañía. Esto implica que el valor de marca es un concepto aun en pañales en muchas empresas y por lo tanto al no tenerse conciencia de la importancia en términos de valor financiero de las marcas (por mucho que hayamos discutido su real valoración en: “Otra amenaza: la burbuja de las marcas”) el branding termina resultando un concepto “de libro”, surrealista y sin duda deseable, pero poco determinante en la toma de decisiones, aunque no se pare de hablar y ponderar sus virtudes.  Lo confirma el hecho de que el 64% de los encuestados afirmó que las marcas no influyen en absoluto en las decisiones que se toman en sus corporaciones.

Entre quienes respondieron que las marcas no influían a la hora de tomar decisiones, destacaron los siguientes motivos:

– Falta de apoyo a la importancia de la marca a través de los incentivos (51%)

– Incapacidad de comprobar los beneficios financieros generados por la marca (49%)

– Falta de reconocimiento a la capacidad de los expertos en branding (40%)

– Empleo de métrica y los criterios que no respaldan la importancia de la marca (39%)

– Presupuestos enfocados principalmente a acciones de comunicación (32%)

– La marca no forma parte de la “esfera de influencia” (28%)

– El CEO no respalda el tópico (25%)

– Ausencia de un conocimiento profesional de la disciplina de branding (15%)

 En el estudio participaron a través de encuestas 118 ejecutivos senior y directores de marketing de empresas vinculadas a ANA y hace evidente que los ejecutivos de marketing carecen del apoyo de la dirección general y los miembros del directorio de las empresas. Sin embargo, el 80% de los encuestados afirmó que tenía la impresión de que, paulatinamente, el interés de los directivos por cuestiones relacionadas con las marcas y su mayor rentabilidad iba creciendo.

También afirmaron que conocer y tener cuantificado cómo, cuando y dónde crean sus marcas valor, les ayudaría a mejorar distintas áreas del negocio  y que el impacto más significantivo que resultaría de tener esta información sería —según el 93%— lograr una inversión de marketing más focalizada.

Otros beneficios potenciales que se señalaron fueron los siguientes:

– Una buena oportunidad para recortar los gastos en iniciativas que no aportan valor (82%)

– Mayor influencia en la organización para desarrollar cambios (79%)

– Mayor influencia ante el consejo directivo a la hora de incrementar la inversión en marketing (69%)

– Mayor precisión a la hora de dirigir los mensajes (60%)

– Ayudaría además a poder evaluar mejor el comportamiento de su personal (40%)

Sin embargo hay excepciones, Jez Frampton, CEO de Interbrand, indicó en una presentación dirigida a los asistentes a la conferencia de “Masters of Marketing” que los resultados de su lista anual de Best Global Brands  (un estudio que viene publicandose desde el 2001 con gran repercusión en los medios especializados y en las empresas) difieren de lo expresado en la encuesta por los ejecutivos de marketing porque en él se prueba “que las empresas con marcas bien manejadas consiguen los mejores resultados financieros” y agregó “No es una coincidencia que marcas fuertes como Apple o Google generalmente coticen alto en la bolsa. Las empresas tienen que entender qué es lo que impulsa la demanda minuto por minuto. Las implicaciones de hacerlo correctamente confluyen en el mejoramiento de los resultados. Ahora más que nunca, las marcas deben ser examinadas y evaluadas tan minuciosamente como cualquier otro activo de la empresa”.

Esa reflexión parecería haber estado dirigida principalmente a los CEO obsesionados con los resultados trimestrales y por lo tanto trabajando en el cortísimo plazo cuando el branding, que persigue la valorización de la marca, implica enfocar el pensamiento estratégico en el mediano y largo plazo. Una paradoja sin solución de continuidad. Y menos aún en la situación de crisis actual.

Este tema ha sido tratado en la prensa especializada en: The Edge Daily, BtoB online, Promomagazine y solo tangencialmente por Ad. Age en su Special Report ANA 2008

El informe, se presentó durante la conferencia anual 96 convención de la ANA Masters of Marketing  llevada a cabo entre el 16 y el 19 de octubre en el The Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes, Orlando, Florida

octubre 29, 2008 Posted by | Branding, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , | 1 comentario