Kin y la paradoja del innovador. ¿Está Microsoft en riesgo de colapsar?
El Kin un fracaso de Microsoft
Hace pocos días el New York Times anunciaba que Microsoft retiraba su teléfono celular Kin, lanzado tan solo 48 días antes. Lo segmentaron hacia gente joven usuaria de las redes sociales y en especial de Facebook y Twitter, pero, aparentemente, la pantalla pequeña, la falta de un simple calendario, no disponer de Flash, ni tener aplicaciones, la poca capacidad de almacenamiento y otras cosas lo hacían poco atractivo por el precio que se cobraba por él: (sin contar el costo mensual del contrato de dos años forzosos con Verizon, el carrier escogido). Lo cierto es que -dicen las malas lenguas- las ventas apenas pasaron las quinientas unidades en este periodo y eso es un fracaso estruendoso: “It’s an absolute failure” ha dicho un analista de Forrester Research, sorprendido de ver a Microsoft matar un producto y no mantenerlo y mejorarlo a lo largo del tiempo, como ha sido su costumbre.
La decisión es valiente y no entra en contemplaciones: van a dedicar sus esfuerzos al desarrollo de su sistema operativo para los smartphones Windows Phone 7 cuyo lanzamiento se anuncia para octubre de este año.
También han cancelado el proyecto de una tablet de dos pantallas, denominada Courier, que hubiese competido con el iPad de Apple.
La noticia trajo a mi mente un texto reciente de la Business Harvard Review de la que he tomado prestado, parte del título Microsoft and the Innovator’s Paradox para este post, de la misma manera que su autor Scott Anthony, director de Innosight Ventures consultora en innovación, y autor de dieciocho libros, tres de los más recientes, así como innumerables artículos, centrados en ese tema.
De la misma manera que yo escribo a caballo sobre el texto de Anthony, él se refiere a un explosivo articulo publicado en Silicon Alley Insider, con el título de The Odds Are Increasing That Microsoft’s Business Will Collapse.
Es un artículo que hay que leer y que firma Henry Blodget, CEO y Editor en Jefe de la revista, porque de la misma manera en que hace casi treinta años Ries & Trout anunciaban el entonces poco creíble negro futuro de General Motors, éste anuncia que por dos circunstancias de mercado que tienen nombre: Apple y Google, el futuro mucho más cercano, de Microsoft, se ve comprometido. Al punto de anunciar un posible colapso en un par de años.
Eso, a pesar del saludable aspecto de su caja y de sus proyectos.
Las razones se sustentan en varios hechos empezando por el origen de sus ventas y la utilidad operativa que como se ve claramente en el gráfico que sigue, vienen en su gran mayoría, de Windows y de Office:
Lo malo de esa dependencia es que la tendencia está yendo exactamente en sentido contrario y la están marcando Apple y Google (además de algunos sistemas operativos de arquitectura abierta y de uso gratuito como Linux) y lenta pero consistentemente, Microsoft va perdiendo participación de mercado y lo que es peor, tiene serias dificultades para desarrollar nuevas fuentes de cash.
Por un lado, el iPhone revolucionó el negocio del móvil y ha desencadenado una enorme ola de instrumentos distintos y por otro el iPad que parece ir en camino a reemplazar por lo menos parte del negocio de la PC. Ninguno de ellos depende de forma alguna de lo que fue el monopolio original de Microsoft y su actual vaca de cash. Además, hasta donde se logra ver, ninguna de estas tendencias generará dinero para Microsoft. Ni, de hecho, se puede seguir imaginando un mundo centrado en la PC, los discos duros y el programa operativo Windows, que son aún, el sostén y el proyecto central de Microsoft.
Google, por su parte, está separando el software del hardware y creando una plataforma para que los desarrolladores la usen. Tanto el Android como Chrome son parte de eso y en el caso del segundo, totalmente gratuito y de mayores proyecciones que Windows, Google está en negociaciones con Dell para desarrollar equipos que funcionen con Chrome y lo mismo HP que ha comprado lo que queda de Palm como base de desarrollo de equipos que competirán con los de Apple. Ambos casos, de madurar, son malas noticias para Windows.
Y es mas razonable imaginar un mundo basado en la nube con sistema operativo y programas almacenados allí.
Tiene además una version de Office en Google Apps para las empresas y a precios muy bajos, que han obligado a Microsoft a ofrecer gratuitamente su versión de Office online y rebajar el precio de su versión para computadora de escritorio, para mantenerse competitivo. Pero a costas de mermar sus ingresos. Si esto continuase creciendo que es lo previsible (ya hay dos millones de empresas usándolo), la segunda gran fuente de efectivo se vería seriamente tocada.
Y eso es lo que hace pensar al autor del artículo que Microsoft puede colapsar en el corto plazo. En un plazo tan corto como dos años.
Esto lo grafíca el autor del artículo del Business Harvard Review del que hablé en primer lugar (Microsoft and the Innovator’s Paradox) como “la Paradoja del Innovador”.
El gráfico muestra que en la etapa de “explotación”, cuando la cosas van bien y disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento futuro, la realidad es que los esfuerzos dirigidos a innovar suelen ser indisciplinados y allí es cuando se hacen adquisiciones sobrevaloradas.
Pero cuando inexorablemente llega el tiempo de la madurez, se intensifica la necesidad de nuevas fuentes de negocio, pero los recursos escasean y la necesidad de crecimiento se vuelve imperiosa. Allí es cuando la urgencia, hace que se busquen inversiones sin demasiado cuidado.
Para terminar Anthony; recuerda un artículo anterior (Your Innovations Aren’t Inmortal), en el que recomendaba repetir como un mantra:
“Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocios, marca, o lo que sea que ofrezco] tiene una vida limitada. Voy a hacer esa vida tan feliz y productiva como sea posible, pero debo pensar en qué es lo que sigue”.
Porque todos los negocios están sujetos a ataques destructivos y a envejecimiento más o menos vertiginoso y para superar el crecimiento del mercado hay que cambiar a la velocidad y de acuerdo a la progresión del mercado. Porque las marcas son la sangre vital del negocio de hoy pero no necesariamente del de mañana y el modelo de negocios que otorga hoy una ventaja competitiva, puede haberla perdido en el futuro inminente
Una metáfora que permite graficar un ejemplo con un equipo de fútbol que tiene que mantenerse competitivo temporada tras temporada. Puede confiar en un grupo de jugadores estrella por algún tiempo pero que deberá buscar nuevos jugadores antes de que a los anteriores se les empiece a notar la edad. Y, desde luego, el director técnico, la estrategia, las tácticas…
Los principales fichajes del Real Madrid los “Galácticos”: Luís Figo (2000-2005), Zinedine Zidane (2001-2006), el Ronaldo (2002-2007) y David Beckham (2003-2007) duraron poco en el equipo. Solo Raúl, un canterano sobrevivió al proceso.
Hablábamos de esto con un amigo publicista y le aconsejaba analizar dónde se encontraba su agencia en el gráfico, sin concesiones de ninguna clase, ni usar eufemismos, que pueden impresionar temporalmente a los clientes pero que nunca deben impresionar al que dirige. Y le preguntaba si tiene una empresa (o un joint venture) con una central de medios bien dotada de software y personal innovador (o solo un departamento de medios con otro nombre), una división o joint venture especialista en Digital —que en EE UU crece de manera importante(1)—, para el negocio online y para explorar las muy puntuales y limitadas oportunidades de marketing de los medios sociales (o si ese negocio se lo deja totalmente a otros), y si su personal estaba siendo formado (o reformado) para dejar de hacer publicidad y empezar a hacer marketing integral a la manera de lo que P&G llama el BAL. Es decir el Brand Agency Leader, que tiene al otro lado de la mesa a un Brand Franchise Leader, a cargo de la marca, y necesariamente ha de ser un gran experto en marketing para tomar su papel, como lo denomina P&G , “trusted advisers rather than suppliers”; es decir, consejeros de confianza en lugar de proveedores, que, además, “discutan al más alto nivel obteniendo P&G mejor productividad del conjunto de las agencias que lidera.”
Hay que preguntarse qué nos dio la diferencia, la ventaja competitiva o más sencillamente cual es la fuente de nuestro value. No es una respuesta fácil y quizás necesitemos ayuda para determinarlo. Y establecer qué hay que hacer para seguir desarrollando value para evitar que éste se disuelva antes de que su reemplazo esté en su sitio. Porque, como dice el mantra más arriba, todo tiene una vida limitada.
Aviso para los relacionados con países de alto nivel de crecimiento del tercer mundo (y en especial de América Latina) y dicen “pero todo eso es válido para los EE UU, aquí vivimos otra realidad”. Hay dos razones para negar esa afirmación. Primero que históricamente, el desarrollo tecnológico (no el súper-sofisticado y súper-protegido, claro está) ha llegado siempre y llegará cada vez más rápidamente, porque Internet lo descubre en su nacimiento o en su desarrollo (este blog, modestamente, es un ejemplo de ello) y segundo, porque la presencia de trasnacionales cada vez más interesadas en los países que crecen en el tercer mundo exigirán socios que estén al primer nivel, y el estándar será rápidamente el que ellas impongan.
Pensemos que hace treinta y tantos años, años nadie hablaba de GRP, frecuencia y alcance, hace quince de Centrales de Medios, hace diez 17.65% era un porcentaje rigido y respetado por las agencias importantes y aún nadie (o muy pocos) hablan aún de Cross-Media Measurement o Cross-Platform Media Measurement (que pretende medir varios medios simultáneamente y el efecto de su publicidad en las marcas). Pero ya existe y el gigantesco ensayo general lo está llevando a cabo ESPN con socios del tamaño de Nielsen, Knowledge Networks, The Media Behavior Institute, The Keller Fay Group y el Wharton’s Interactive Media Initiative ahora mismo y desde que empezó el Campeonato Mundial de Fútbol de Sudáfrica.
Esto, o más bien una refinación de ello, cambiará, más temprano que tarde, la manera como medimos la eficacia de la comunicación entre las marcas y su target. Y con ello, la publicidad, como la conocemos ahora. Y no solo en los EE UU.
Sobre ese proyecto en curso, tratará mi siguiente post.
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(1) – Digital está convirtiéndose en algo tan presente e importante que pronto puede no tener sentido designarlo como un medio separado. Mark Pritchard P&G en Ad Age de Julio 1, 2020 – P&G ha doblado sus inversiones en inversión en Internet en los EE UU, el año pasado. Ad Age 25 de Junio de 2010 – Unilever duplicará su inversion en Digital en el 2010: Keith Weed Chief Marketing Officer Unilever, Ad. Age 25 de Junio de 2010
La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity
la zanahoria publicitara
En la entrada anterior descubrimos a varias empresas online, con publicidad casi exclusivamente online, buscando agencia de publicidad tradicional para hacer publicidad tradicional y preferentemente en TV.
Lo que no dije es que un artículo de Brandweek titulado Zappos Seeks New Agency terminaba con una frase reveladora: “Una peculiaridad de la revisión (de agencias por parte de Zappos): Zappos está solicitando a las agencias que presenten esquemas alternativos de compensación prescindiendo del sistema usual basado en honorarios (fee)”
Lo que significa que aún Zappos, un pequeño anunciante que solo dispone de un exiguo presupuesto ($7 millones para medios tradicionales, producción y la investigación que se necesite) está enterado de lo que ya han montado P&G y Coca Cola y está muy a favor de negociar bajo las nuevas premisas. Eso no hace mas que confirmar que el nuevo sistema está aquí para quedarse: P&G, Coca Cola, Unilever, A-B Inbev… y Zappos. De lo que ha aparecido en los principales medios dedicados al marketing y/o la publicidad.
Tampoco dije que en un artículo de Newsweek de título áspero: Agencies Bend to Client Whims (Las Agencias se doblegan ante los caprichos de los clientes) se explica que tanto para Zappos, como para Amazon (y Current Media, otro negocio online que busca agencia tradicional para hacer TV) se han dado con un número de participantes inusualmente grande (9 para Amazon, 12 para Zappos), la solicitud de volverse dueña de las ideas presentadas (Amazon) y los fees relativamente pequeños comparados con la magnitud del trabajo a hacerse (Zappos y Current) y finalmente Amazon, en su RFP o llamado a licitación (RPF- Request For Proposal) animó a las agencias a ir más allá de los story boards en sus presentaciones y Zappos pidió conceptos creativos en su RPF original.
la zanahoria puede tomar formas extrañas... ¡y velocidad!
¿Porqué están aceptando las agencias esta manera de negociar? Porque digan lo que digan, las licitaciones siguen adelante y alguien se va a llevar cada cuenta.
Dicen que es por necesidad. Los presupuestos de los clientes se encojen con la crisis y las agencias necesitan reemplazar la facturación perdida. Eso y la posibilidad de tener una cuenta con cierto glamour que ha sido desde siempre una razón para aceptar algún recorte. Porque las cuentas con glamour son un buen señuelo para otros clientes. También dicen que, ante la crisis, los clientes buscan por todos los medios reducir costos y que la alternativa de renunciar a una cuenta no se puede considerar justamente por la crisis, en una profesión superpoblada. Y desde luego, una dirección de marketing cada vez mas desorientada. Por ejemplo, ante la interpretación antojadiza de la conversación abierta con el consumidor, permitiéndole involucrarse en el manejo de la marca, lo ponen a escribir y dirigir comerciales olvidando que hay tanto desde su responsabilidad como estratega de la marca, como desde el de la agencia, muchísimo trabajo previo para construir una campaña. Y eso es mucho más que montar un storyboard o poner a tres personas delante de la cámara a “actuar” un comercial.
La tendencia es, sin embargo, anterior a la crisis. Yo pienso que lentamente la profesión de publicista se ha ido desprestigiando y que la depreciación de su trabajo empezó cuando el inamovible 17.65% fue dejado de lado por P&G —tal y como ahora ha dejado el honorario pactado— descendiendose gradualmente hasta niveles de rentabilidad poco atractiva. Sin embargo, cada cuenta se ha peleado centavo a centavo llegándose a la subasta inversa (1) de la que hablamos en Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias., que es, probablemente, el nivel más cercano de todos a aceptar que lo que se está vendiendo es un/una commodity. Y sin duda es una manera de empezar la relación en inferioridad de condiciones, porque se negoció el talento —el value de la agencia— como si se tratara de cobre o de café a granel. Eso empieza en la presentación que hace la agencia (y las exigencias a las que se somete para hacerla) en la que de una u otra manera se regala el trabajo y el talento de quienes cumplieron con los requisitos del pitch, más allá de lo razonable, como hemos visto más arriba. Prueba de la depreciación es que desde la desaparición del 17.65%, la compensación de la agencia no ha dejado de ir hacia abajo.
en el mercado oriental de la publicidad, el regateo tiene lugar de honor
De esa comoditización habla en un artículo con mucha sustancia de un peso pesado, Jonah Bloom, editor de Ad Age: Agencies and Media Brands Turning Into Commodities y constata que las ideas, los avisos y las agencias de medios están siendo tratadas como si fueran widgets que siempre hay alguien que puede hacer mas económicos, en otro lugar. Y dice que las revisiones de agencia que se han llevado a cabo en los últimos 6 meses se han centrado en el ahorro de dinero casi exclusivamente, y que eso no es que sea sorprendente o disparatado, sino que en el proceso, se han pedido detalles excesivos de costos para trabajar después bajo la suposición de que los costos pueden ser estandarizados. Como le dijo al autor un ejecutivo senior de una agencia: “Estamos llegando al nivel en que nos van a decir cual debe ser el salario de nuestro director creativo”.
Tampoco le choca el hecho de que tanto Coca Cola como Unilever estén pasando a pagar “un poco mas del costo excepto que las agencias alcancen los objetivos de performance”, si los objetivos se concuerdan y son realistas. Lo que le preocupa es que en ambos casos (y esto es sorprendente), el autor tiene la percepción de que los objetivos no son tan fáciles de concordar ni tan realistas. Considera, además, que alargar los plazos de pago establecidos es simplemente tratar a las agencias como líneas de crédito y no como socios valiosos.
Toca otros temas como el incremento en pretests del material creativo y cree que es en buena parte el causante de que haya mucha similitud en los trabajos y que este sea de poca calidad (disiento: el pretest no desbarata ni descompone el trabajo creativo; bien usado, orienta sobre la manera como el consumidor lo percibe.)
Termina el artículo ofreciendo publicar las maneras de combatir la comoditización a partir de ideas propias y de las que recoja en los próximos días.
Es como para darle la razón al gran creativo francés Jacques Séguéla, que escribió un libro en 1992 de largo título irónico, perfectamente válido para la era actual. O quizás, más válido ahora aún que cuando lo escribió:
Ne dites pas à ma mère que je suis dans la publicité– elle me croit pianiste dans un bordel (No le digan a mi madre que estoy en la publicidad, ella me cree pianista de un burdel)
Clive McLean, un consultor de agencias, de mucha experiencia en su artículo: Agency Compensation. Haggling over scope and cost! se pregunta:
¿Por qué siempre parece ser que las agencias terminan regateando con sus clientes como vendedores de un mercado oriental para que les paguen por el trabajo que ya han hecho?
Y comienza la respuesta con
Todo empieza con el hecho de que nosotros, como industria, gastamos miles de dólares de nuestro propio dinero de manera especulativa para hacer una presentación de agencia a un nuevo cliente.
Mientras tanto, Unilever ha sacado su cuenta de medios a revisión: $755 millones de dólares solo en EE UU con lo que los ejecutivos de WPP, Omnicom e Interpublic deben haber sentido escalofríos recorrerles las espaldas y los de las demás agencias se deben frotar las manos ¿Cuánto dinero, tiempo y talento estarán dispuestos a invertir en la posibilidad de tener el manejo de siquiera un pedazo de esa enorme cuenta. Sería, sin embargo, una locura que en el cambalache de dólar más dólar menos, quedase en el camino Mindshare (Global Media Agency 2008 para Ad Age) que desarrolló un webisodio de mucho éxito que terminó convertido en una serie de ABC “In the Motherhood” para Suave de Unilever. Y la extraordinaria versión de “Betty la fea” en China que cubrimos en “Betty, la Fea” en versión China: “Chou Nu Wu Di”. La obra de Mindshare. Pero todo es posible. Porque aparentemente, el precio es mas importante que el valor (o value) en el cambalache. Por lo pronto Mindshare ha declarado hoy mismo (06/07/09) en Media Daily News que “defenderá su negocio en los EE UU”. Es decir que competirá una vez más por la cuenta (a pesar del extraordinario desempeño del año pasado).
– CAMBALACHE
Les dejo finalmente un video de Mark Pritchard, con una de las primeras entrevistas del flamante Global Marketing Officer de P&G al que le acaban de cambiar el título por el de Global Brand-Building Officer, como para que no se le olvide que el desarrollo de las marcas es su principal objetivo (un crecimiento cuyo 80% vendrá, según planean, en los próximos 15 años, de los mercados en desarrollo, es decir de los países del tercer mundo en buena parte).
La entrevista tiene lugar en Cannes, hace pocos días, adonde fue a participar en el Cannes Lions International Advertising Festival.
Pritchard habla con entusiasmo de “integrated brand building creativity” y explica que se trata de atraer al consumidor hacia experimentar la marca rodeándolo y conectándose con él en cada touchpoint (o punto de contacto) con RR PP que hablan de un evento, el evento en sí que crea una pausa y animación, Post RR PP, Digital que alimenta de contenido, y todo rodeado de TV y Medios Impresos. Y entre otros ejemplos da el de Gillette con Champions of Gaming, proyecto que desarrollaron con EA Sports e Xbox y en el que se le podía ganar a verdaderos campeones como Tiger Woods o Roger Federer, que funcionó muy bien gracias a tener esos ingredientes. Y habla al final del BAL (Brand Agency Leader, que vimos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad) que encabeza a las agencias seleccionadas para una marca, que trabajan en conjunto, comentando que el proceso va bien y que ha permitido desarrollar comunicaciones integradas, siendo muchísimo mas fácil y útil compartir el brief con todas las agencias en un solo lugar y hora y obtener después respuestas con proposiciones integrales, sinérgicas, rápidas y holísticas.
Q&A with P&G’s Marc Pritchard 10:39
En resumen: P&G, Coca Cola, Unilever, A-B Inbev… y Zappos integrando en su sistema la compensación a las agencias por performance: una tendencia incontenible y la comoditización de la agencia, un serio problema que requiere urgente atención.
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(1) La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la que ha hecho la puja más baja.
Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible.
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Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad
De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.
Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011.
Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:
Coca-Cola:
El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.
Según Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:
– ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?
– Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?
Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.
Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.
No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.
Procter & Gamble
Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.
Lo más importante para ellos como lo vimos en El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.
Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.
Todo lo anterior aparecía en los blogs de la ANA Marketing Maestros bajo los títulos The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)
Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age
Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).
En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …
Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value“ partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).
Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).
Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.
Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age
Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).
A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.
Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.
Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes
Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):
Coca-Cola
Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.
Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.
Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.
Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.
Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.
Procter & Gamble
Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.
La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.
Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.
No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.
Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar
Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:
El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba
El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.
PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment
(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)
(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)
(3) American Association of Advertising Agencies
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