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Marketing y globalidad

Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

¿Echar un pulso?

¿Echar un pulso?

Venimos hablando de la “comoditización de las agencias” y estamos usando ese anglicismo porque es el de uso común en el lenguaje de negocios relacionado con el servicio que dan las agencias de marketing y porque la palabra commodity es de difícil traducción al castellano. No es “mercancía” (que es la traducción más comúnmente encontrada) porque de acuerdo con la propia Real Academia de la Lengua, mercancía es algo más amplio que un commodity: (Del it. mercanzia). 1. f. Cosa mueble que se hace objeto de trato o venta. 2. f. Trato de vender y comprar comerciando en géneros. 3. f. pl. u. c. sing. m. Tren de mercancías.

Por lo tanto, a fin de seguir usando el anglicismo pero definiéndolo correctamente he puesto al pie (1) una variada y completa definición de commodity.

En mi ultimo post hablé de la rebelión de las agencias que parece estar gestándose lentamente, a partir de las consecuencias de la incorporación a la negociación, del departamento de adquisiciones (“Procurement”) de los clientes, con el objetivo de negociar el precio de los servicios al mas bajo nivel posible. Dije, al final, que el siguiente tema que glosaría, serían las siete recomendaciones de Jonah Bloom, el editor en jefe de Ad Age, para salir del entrampamiento.

Bloom explica cómo fue que Procter & Gamble, empezó —nada extraño que fueran los pioneros, una vez mas— con la práctica de darle a su Departamento de Adquisiciones (Procurement) participación importante en las negociaciones con las agencias y que en los últimos meses ha dividido el puesto de Bernard Glock, Vicepresidente de Medios y Comunicación, en dos: entre Dina Howell Jefe de Shopper Marketing (función en gran alza en P&G) y un ejecutivo senior de compras, además de entregarle a las agencias creativas una lista de casas de producción de utilización obligatoria. Y agrega que esta actitud del líder en facturación de servicios de marketing, implica que se trata de un tema crítico para las agencias y los dueños de los medios, al que hay que prestarle primordial atención.

Jonah Bloom

La lista, dice  Bloom, emana de los aportes de gran cantidad de lectores y de discusiones con los líderes de la industria. Y son siete los puntos:

  1. Diga que no. ¿Eso es obvio y poco práctico (especialmente en una sociedad anónima)? Sí, pero es la única forma de detener el deterioro. Como dijo alguien que envió un comentario: “El problema empeorará hasta que dejemos de cortarnos las piernas a la altura de los tobillos, los unos a los otros”
  2. Caiga en cuenta de que está del mismo lado que sus rivales. La televisión ha enfrentado a las fuerzas “comoditizadoras” que también la han atacado. Aunque los canales puedan ser brutalmente competitivos, son buenos para mantener los precios y para ponerse de acuerdo en unificar ciertas prácticas comerciales. Curiosamente se las han arreglado para incluso, consistentemente, subir los precios a pesar de presiones tales como la proliferación de las alternativas y de las opciones. Mientras tanto, en otros medios y en el mundo de las agencias, clavarse cuchillos por la espalda ofreciendo hacer el mismo trabajo por menos, es lo normal.
  3. Especialícese. La respuesta está en reconocer que la otra cara de la “comoditización” es la especialización. Tim Williams (de quien hablamos extensamente en Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda), y un experto en las negociaciones entre clientes y agencias, dice que “las agencias deben entender que ‘servicio completo’ (o ‘servicio integral’) no es una estrategia sino la ausencia de una estrategia”. No estoy seguro de estar totalmente de acuerdo con eso, dice Bloom, pero desde luego si lo estoy en el hecho de que eso ya no es un punto sólido para diferenciarse.
  4. Cambie el sentido del diálogo de “costos” a “resultados”. Un consejo de Lawrence Boschetto CEO de DraftFCB: “necesitamos sentarnos cómodamente a charlar fluida y confortablemente sobre marketing, compras (procurement) y finanzas y en realidad, cambiar el diálogo de una conversación centrada en costos a una centrada en performance. Lo que los clientes están buscando es la optimización de sus recursos (humanos y financieros); los procesos (de manera a que se haga mas en un periodo de tiempo menor); y resultados. ¿Estaría dispuesto un cliente a pagar más por grandes resultados? La respuesta debería ser que sí”.
  5. Acepte el riesgo. Como dice Nigel Bogle de BBH: una idea original es el polo opuesto a un/una commodity y potencialmente transformadora para las marcas. Por lo tanto debe ser evaluada desde ese punto de vista y desde luego requiere emplearle mas energía mientras la industria busca proteger su futuro.
  6. Deje de vender avisos como la respuesta a todo. Alguien que envió sus comentarios dijo: “este negocio empezó a perecer tan pronto decidió que todo giraba en torno al siguiente aviso”. Las agencias que realmente quieren evitar precipitarse hacia el vacío, presentarán (al cliente) un planteamiento del negocio inteligente, sagaz, creativo, concebido como un rango de respuestas razonadas y no un aviso vestido como “una idea”.
  7. Busque nuevas fuentes de ingresos – sea un tecnólogo creativo. Nigel Bogle ha creado una rama de BBH llamada Zag, que ha desarrollado un puñado de marcas y posee una participación en ellas (recomiendo ir a recorrer la página de Zaginvention; es sencilla y plantea con claridad lo que hace. Y eso se distingue totalmente de lo que hacen los demás). Son ellos de la opinión que la industria necesita nuevas fuentes de ingresos que estén menos sujetos a comoditización. “Es el argumento para productos, servicios, aplicaciones, formatos de contenido que no están disponibles en otras fuentes, que ayudan a construir marcas y en los cuales la agencia tiene acciones”. La tecnología, dijo Bogle, le permitirá a las agencias a abrir nuevas fuentes de ingreso mas protegidas de la comoditización.

Las agencias deben entender que en este tema pertenecen al mismo equipo

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(1) Segun el diccionario Panhispánico de dudas de la Real Academia Española de la lengua:

Commodity: voz inglesa que se usa ocasionalmente en español en el ámbito de la economía, con el sentido de “producto objeto de comercialización”. Se emplea más frecuentemente en plural commodities, normalmente en  referencia a las materias primas o productos básicos. Es anglicismo innecesario, que debe sustituirse por equivalentes españoles como: mercancia, artículo o bienes de consumo, productos básicos, materias primas, según los casos.

Según la revista de negocios, Mercado:

Commodity: (anglicismo) Commodity. Mercancía, producto de primera necesidad. A partir de su significado amplio de materia prima o producto primario, hoy se lo usa también para referirse a un producto o servicio de uso corriente y no diferenciable o difícil de diferenciar. Productos commodity son la sal, la harina, el café, las especias, etc. Un servicio commodity es algo que cualquiera puede proveer, o muy fácil de conseguir porque no requiere especialización de ninguna clase (trabajos de limpieza general, por ejemplo). Se habla de “mano de obra commodity”. Si se tiene en cuenta que el grueso del incremento de las exportaciones proviene de commodities industriales que se originan en actividades capital-intensivas, su efecto sobre el empleo es muy reducido. (MERCADO, julio 1993). El producto de las AFJP (Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones) es un commodity. Sólo varían las condiciones y la rentabilidad. (MERCADO, abril 1995)

Finalmente según la Wikipedia

Mercancía (economía)

La mercancía (en inglés, commodity) en economía es cualquier producto destinado a uso comercial. Al hablar de mercancía, generalmente se hace énfasis en productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación entre sus variedades.

Artículo principal: Mercancía

El significado tradicional de commodities se circunscribió al de materias primas o a granel. Se trata de productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a comerciar con ellos, no por el derecho a usarlos. Un ejemplo de commodity es el trigo ya que, basándose en una calidad mínima estándar, no se hace diferencia entre el trigo producido en una granja o en otra. Otros ejemplos son la electricidad o el petróleo o la banda ancha en Internet; aunque este concepto incluye también productos semielaborados que sirven como base para procesos industriales más complejos. Ejemplo: los commodities que exporta Chile son el cobre y la celulosa, los que exporta Argentina son la soja y la carne vacuna.

Los productos commodities no se diferencian por la marca, esto sucede porque la mayoría de las veces los productos no generan un valor adicional al cliente, es decir, no tienen un valor agregado. Ocurre generalmente porque las empresas no tienen una visión clara, y no pueden anticiparse con la suficiente exactitud a las tendencias del mercado; lo mejor para generar valor de marca es realizar un estudio cuantitativo del mercado para saber mejor cuáles son las necesidades más específicas del mercado y satisfacerlas antes que la competencia.

Commodities financieros [editar]

Con el crecimiento de las bolsas de commodities a nivel mundial, se desarrollaron nuevos conceptos del término commodity. La definición legal utilizada en los Estados Unidos según la cual un commodity es todo aquello que sea subyacente en un contrato de futuros de una bolsa de commodities establecida, amplió el concepto para que mediante éste, prácticamente cualquier cosa pueda ser un commodity.

Hoy en día son considerados como commodities muchos activos financieros siempre y cuando no sean considerados como valores / securities, tales como las divisas, las tasas de interés o de referencia, los índices bursátiles, etc.

No queda otro remedio que distinguirse

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octubre 30, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad

De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que  están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.

Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011. 

Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:

Coca-Cola:

El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.

Según  Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:

– ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?

– Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras  agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?

Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.

Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.

No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.

Procter & Gamble

Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.

Lo más importante para ellos como lo vimos en  El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.

Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.

Todo lo anterior aparecía en los blogs de la  ANA Marketing Maestros bajo los títulos  The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies  (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)

Marteen Albarda y Bernard Glock en Valencia, España

Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age

Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).

En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …

Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).

Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).

Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age

Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).

A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.

Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.

Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes

Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):

Coca-Cola

Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.

Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.

Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.

Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.

Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común  y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.

Procter & Gamble

Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.

La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.

Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.

No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:

El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba

Propulsion: the tough leading blog that explores the “next practices” of successful marketing communications firms

El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.

PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment

 

(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)

(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)

(3) American Association of Advertising Agencies

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abril 29, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios