Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Coca Cola sigue vendiendo la compensación basada en la performance de la agencia.

Se ha llevado a cabo, hace unos días la sesión anual del foro Cliente/Agencia, ANA Agency/Client Forum 2009 (ANA: Association of National Advertisers), en Nueva York, con el propósito de explorar formas de mejorar y enriquecer las relaciones entre las agencias y sus clientes “en el afán de hacer el trabajo mas enriquecedor y los resultados óptimos” (sic).

La agenda  incluía una conferencia de Sarah Amstrong, conocida nuestra de “Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad” y Director, Worldwide Media & Communication Operations de The Coca-Cola Company titulada “The Coca-Cola company’s value-based compensation model”. No he tenido acceso a la conferencia en sí (para lo cual hubiera tenido que ser socio de la ANA) pero sí al reporte que acaba de hacer Barbara Bacci Mirque, Executive Vice President – Communications and Best Practices de la ANA en la página de la institución “ANA Marketing Maestros” bajo el título de “Value Based Compensation

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por cc chapman

Sarah Amstrong de Coca Cola en la conferencia de la ANA. Foto subida a Twitter por C.C. Chapman, desde la conferencia.

Hay que tratar de leer entrelíneas lo que fue la presentación y su razón de ser y no es fácil. Porque ya es raro que la misma persona de Coca Cola vuelva a un foro de la ANA a decir más o menos lo mismo si no es que tiene el objetivo de seguir vendiendo su nuevo modus operandi con las agencias de marketing que manejan las cuentas de la empresa y de concienciar un poco más a otros anunciantes a fin de lograr que el sistema se vuelva rutinario.

Dice en el reporte, que Coca Cola y la propia Armstrong, en la “Association of National Advertisers Financial Management Conference (que se llevó a cabo en Phoenix, Arizona entre el 20 y el 22 de abril y que reportamos en el post referido mas arriba), lo que pretendían era transferir su información y experiencia en el manejo de un tema muy discutido pero sobre el que se había tomado poca acción en el pasado. Se refieren, claro está, al nuevo modelo de compensación de las agencias VBC o Value Based Compensation. Y agregan que contra más anunciantes lo utilicen, mejor será el conjunto de conocimientos de cómo generar resultados máximos, beneficiando con ello a todos los anunciantes y de camino a Coca Cola.

Dice también que Coca Cola lo ha puesto a funcionar en muchos mercados y que esperan tenerlo totalmente implementado en el 2011 y que le han hecho ciertos refinamientos pero que el principio central permanece igual: no hay correlación entre las horas de trabajo de una agencia con el value que suministra. Y, afirma, que no se trata de bajar costos sino de focalizarse en los componentes del crecimiento del negocio. Tienen, además, perfectamente claro que no van a garantizarle a las agencias la utilidad (o ganancia) si la performance / rendimiento de las mismas no alcanza algunos estándares predeterminados.

Por otro lado esta utilidad puede llegar a ser hasta del 30% si alcanzan algunas metas dispuestas de antemano… o cero. Lo trascendente es que las agencias están siendo evaluadas por resultados y no por las horas trabajadas (Me pregunto cuántas veces será necesario que digan lo mismo… ¿o acaso están usando sus propios recursos de frecuencia y alcance para lograr el awareness de la audiencia  target de anunciantes? )

Le dan la bienvenida al lado Coca Cola de la vida ¿a las agencias?

Música en el lado Coca Cola de la vida ¿la oyen las agencias?

Agregan algo nuevo y en mucho, fantasioso: que no hay la menor duda para la gente de marketing que el sistema anterior de compensación determinada por la cantidad de tiempo trabajado, fue una mejora respecto a la comisión de tasa fija (el viejo y famoso 17.65%) pero que pasarse horas de horas construyendo y rastreando la compensación basada en el tiempo trabajado no hace que el negocio progrese, ni funciona bien en una era de marketing integrado. Esta es una declaración, creo yo, sin base porque el nuevo sistema fue más barato para la marca pero no necesariamente mejor y si la segunda parte fuese cierta ¿quién asegura que el nuevo sistema sí lo sea?.

Dicen también que los publicistas, en general, estuvieron de acuerdo en que, aunque se había progresado, la compensación por tiempo trabajado tampoco iba a ser el final del juego (usan “end of game”, un término que proviene del ajedrez, y significa la etapa final del juego, cuando la mayoría de las figuras ya no están en el tablero), pero que a pesar de todo, poco progreso se había hecho en el intento de cambiar esta situación. No dice que la gran mayoría de las agencias hubiera preferido seguir con el sistema anterior y que consideran que la escisión –Agencia Creativa y Central de Medios— de la Agencia de Publicidad original, abrió la puerta y con ello la competencia salvaje, a una legión de boutiques creativas e hizo el negocio cada vez más difícil.

Terminan comentando que Coca Cola aporta su propia perspectiva y su aprendizaje al debate del tema “que seguirá en discusión, sin duda, por muchos años”

Esta sí es una frase extraña. Habla del aporte de Coca Cola y de que el año próximo estará establecido el sistema en todos los países. Pero no habla de resultados y sí de “que va a ser una discusión de muchos años”. ¿Una discusión de muchos años? ¿Tan difícil es llegar a un acuerdo razonable de objetivos justos, realizables e imputables a la agencia para que su compensación sea equitativa? Sin duda lo es. En cuyo caso ¿no sería mejor ponerlo a funcionar durante uno o dos años paralelamente con el sistema actual para limar las asperezas que crearán sin dudas parámetros no tan fáciles de aplicar y ganar experiencia en el manejo?. No es algo descabellado: se hace cuando se cambia un sistema de evaluación administrativa llevándose el anterior y el nuevo paralelamente hasta ajustar los errores del nuevo.

Oficinas corporativas de P&G en Cincinnati

Por el contrario Procter & Gamble, que fue la empresa que originó tanto el cambio de comisión plana a honorario pactado, como de este al nuevo “performance based compensation”, no solo no intenta iniciar una corriente detrás de sus decisiones (probablemente porque sabe que es el líder que los demás lo siguen) sino que reporta buenos resultados en el uso del nuevo sistema.

En efecto, tanto Jim Stengel, que fue Global Marketing Officer de P&G (recordemos que son los iniciadores tanto de un sistema como el otro) en “El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo”, como Marc Pritchard, actual cabeza del marketing de la misma empresa con el título cambiado a Global Business Building Officer, (ver “La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity”) se declararon satisfechos con los resultados obtenidos con el nuevo sistema. Y con el aprendizaje, por cierto (frase que nunca deja de estar en los labios de la gente de marketing de P&G).

Para terminar quiero incluir aquí algunos resultados de una presentación que hizo Bob Liodice Presidente y CEO de la ANA, en el mismo evento y que tituló “Best practices in agency performance evaluations”, cubriendo las evaluaciones que hacen de sus agencias de marketing, los asociados a la institución. La encuesta se hizo online con 117 respuestas válidas.

Los resultados mas importantes son:

–         el 82% de los miembros de la ANA llevan a cabo evaluaciones de la performance de la Agencia de una manera regular. En el caso de empresas grandes (+$5billones en ventas) es el 92%.

–         El tipo de agencia que recibe mayor evaluación es la agencia Creativa Tradicional (76%), seguida de la de Medios Tradicional (68%). Menos de la mitad evalúa a su agencia Digital y alrededor de la cuarta parte a la de Marketing Directo, RR PP, y Multicultural . Con 20% están la de Promociones y la de Eventos y Patrocinios.

–        La métrica del negocio se basa en las ventas y/o participación de mercado en casi el 40% respectivamente, el 20% en generar y retener clientes y solamente el 3% en el precio de la acción en la bolsa.

La presentación completa en  inglés la pueden encontrar en esta página de la ANA.

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octubre 15, 2009 Posted by | Bebidas sin alcohol, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Más sobre las nuevas reglas de compensación de la agencia de publicidad: la ANA las respalda.

Una sucinta interpretación de lo que dice Bob Liodice, CEO y Presidente de la ANA (Association of National Advertisers) en un video de seguimiento (y sin duda de endoso) a la recomendación de Coca Cola de que los anunciantes adopten el sistema de compensación de las agencias basado en el value (value based agency compensation system)

(Nota: nunca traduzco value, para no correr el riesgo de que tome el significado ambiguo y vasto que tiene la palabra valor en castellano. Es importante que value,  palabra  importantísima en términos de marketing, signifique una sola cosa (1).)

Liodice lee en el vídeo que pongo mas abajo, un resumen que le ha suministrado Tim Williams consultor del Ignition Group del que ya hablamos en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad, que es uno de los asesores de Coca Cola en el proceso de establecimiento y negociación de esas reglas.

Son nueve puntos que en dos ocasiones Liodice llama redundantes y realmente lo son. Sin embargo quizás lo que pretende la ANA es decirlo de distintas formas para terminar de convencer a sus asociados de adoptar el sistema.

Coca Cola inspira la nueva mecánica de compensación de las agencias

  1. Esencialmente el sistema reconoce que no existe correlación entre el trabajo y el value (Nota: en este caso específico: valor agregado). Ese es el principio básico. La compensación de las agencias se ha basado en tasas del costo del trabajo y de lo que se trata es de desplazar la conversación de trabajo  hacia cómo agregar value.
  2. Conversar sobre a qué se parece el éxito (en el objetivo perseguido) más que cuantas horas tomará alcanzarlo apartándose de aquello que no necesariamente está orientado hacia el logro de dicho éxito. 
  3. Cambiar fundamentalmente las bases de la compensación de las agencias de número de horas utilizadas hacia values y resultados. (Aquí Liodice dice que aunque esto “parezca un poco redundante” lo que significa es que hay que enfocarse en los resultados y en el proceso que hay que llevar a cabo para obtenerlos)
  4. El sistema postula aplicar un juego de factores distinto al tiempo para determinar cómo debe valorarse (Nota: ahora sí significa “ponerle valor”) el aporte de la agencia. La conversación ha girado esencialmente en torno a la especie de garantía que existe, de cubrir el total de los costos, mientras que el total de las utilidades (beneficio) será determinado por el value que las agencias le aporten a la marca.
  5. También establece herramientas y procesos que permiten a la gente de marketing de Coca Cola aclarar de mejor forma lo que están tratando de llevar a cabo en el ámbito del value y no en el del trabajo y ese es un cambio fundamental dentro de lo que está sucediendo en torno a este nuevo enfoque. 
  6. Lo que Liodice considera muy importante para las agencias que el cliente se salga del tema de controlar y dictar las utilidades (beneficio) de la agencia (Liodice, encuentra esto muy “refrescante” y se pregunta a quien le importa estipular las utilidades (beneficio) de la agencia sino mas bien asegurarse de que los costos serán cubiertos y permitirles que sus utilidades (beneficio) sean determinadas por la calidad del trabajo que hacen para sus respectivos clientes). 
  7. Hace irrelevante el concepto de índices por hora trabajada y las tarjetas de control. (Esto también emociona a Liodice que lanza un ¡Aleluya! porque ya la compensación de la agencia no va a ser dictada por una fórmula, sino por la calidad del trabajo que vayan a hacer para el cliente).
  8. Cambia el diálogo y el lenguaje apartándose de “tiempo facturable y costo más utilidad (beneficio)” y más bien centrándose en hablar de resultados y performance (que es lo que realmente importa, dice Liodice, y es aquello que va a determinar el nivel de utilidad (beneficio) que va a tener las agencia que siempre han dicho: “Júzguenme por el trabajo que hago”. Y si efectivamente es de alta calidad, entonces sus utilidades (beneficios) subirán rápidamente). Alinea los incentivos económicos de la agencia enfocando a ambas partes en resultados y no en aportaciones. (Según Liodice esto suena  un poco redundante otra vez, pero el enfoque está en qué sale de todo este proceso más que en los puntos que lo componen; esencialmente salirse de la mentalidad de los índices por hora trabajada.)

El video:

Follow up to the conversation on Coke’s value-added agency compensation model

No nos dejarán ni Liodice, ni Tim Williams, ni desde luego Coca Cola, dudar de lo que consideran importante (no lo repetiré porque sería redundar en las redundancias). Sin embargo, me parece que la madre del cordero está en el punto número 5 que habla las herramientas y los procesos que es de esperar que tengan que ver con establecer con la mayor precisión posible, los costos del proyecto para la agencia (que intentará inflarlos como una medida de precaución) y lo que se ha dado en llamar la utilidad (beneficio) de la agencia, que en realidad es el reconocimiento a la contribución de la agencia a los resultados en aquello que está bajo su responsabilidad o control. Es decir aquello en lo que puede aportar value. Porque lo subjetivo, que indudablemente sobrevuela en cualquier evaluación e influye, de una manera u otra en la calificación final, puede convertirse en una espada de Damocles para ella.

Aunque el branding sin venta (que algunos llaman branding puro y yo branding insustancial) (2) pueda ser un objetivo primario, lo normal será que se tenga muy en cuenta el ROAI, ROAS o ROMI (3) en términos de ventas/inversión para por lo menos parte de la calificación de la performance.

Imaginemos que se trata de una agencia creativa y su producto final pasa con honores las pruebas de la estrategia creativa y de los pretests, pero que la marca de invierte en medios menos de lo técnicamente razonable, o bien que por un lanzamiento no previsto de un competidor, las ventas de la marca no alcanzan los niveles previstos. ¿Porqué debe la agencia creativa perder aunque sea parte de sus incentivos si no se alcanzaron metas ¡si no tenía ninguna forma de intervenir en las decisiones! ¿por solidaridad?

Otra posibilidad es que el gerente de producto quiera cubrir en parte sus propios resultados no alcanzados y de la misma forma que se corta la publicidad, tenga la tentación de retacear la remuneración contra resultados de la agencia. Esto será más probable donde la cuenta sea muy importante para la agencia y si las reglas no se han escrito con demasiada precisión. O si, con la sartén por el mango, la marca amenaza con llevarse la cuenta (y esta es vital para la agencia).

No estoy viendo fantasmas. Jack Klues cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest GroupZenith OptimediaDigitas) que cubre medios y online del  Grupo Publicis, declaró en un artículo de Ad Age (Execs Talk Compensation at Festival of Media) que ya era tiempo de reconfigurar las relaciones cliente/agencia y basar la estructura de compensación en un modelo mas fundamentado en resultados; pero que el cambio requeriría data de ambas partes… “ puesto que vamos a y  tomar una responsabilidad compartida con nuestros clientes, tenemos que asegurarnos de que tenemos la data sobre la cual podemos basar dichas remuneraciones.”

Y por su parte Tim William (autor de las notas que ha leído Bob Liodice en el video de más arriba y asesor de Coca Cola), dijo en otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) “no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión”. Señal, ambas declaraciones —que aparecen en Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad— de que hay ahí un punto neurálgico.

Finalmente: alguien me preguntó como veía la aplicación del nuevo sistema fuera de los EE UU y en especial en el tercer mundo.

Creo que sobre todo en el tercer mundo, por mucho tiempo convivirán los cuatro sistemas: comisión sobre facturación, fee, un híbrido de fee + comisión y compensación basada en value.

Las multinacionales (que ya practicamente todas licitan las cuentas por zonas geográficas) exigirán a las agencias multinacionales entrar en el sistema de sus casas matrices y algunos clientes locales de alto nivel de marketing adoptarán el nuevo sistema, pero lentamente y cuando ya sea moneda corriente entre las agencias multinacionales y los clientes multinacionales.  Y cuando las aristas las haya limado la experiencia. Porque hay dos cosas claras: que en principio, este es un sistema que de compensación que tiene el objetivo de premiar el buen trabajo y sobre todo la contribución, pero que será complicado de aplicar de manera objetiva y equilibrada.

Y sin embargo, será imprescindible. Porque no hay forma de trabajar bien si se sospecha del socio.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

Será complicado encontrar la manera justa de retribuir el value que aporte la agencia.

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(1) value: La palabra value  que los diccionarios traducen como valor tiene un sentido muchísimo más estricto en el contexto del marketing

A pesar de que ha sido graficada en ecuaciones, inicialmente:

Value = Beneficios / Precio

y alternativamente

Value = Calidad Recibida / Expectativas ( y aún, quizás, calidad percibida / expectativas)

lo cierto es que en el concepto de “value”  hay muchas variables englobadas que Warren Buffett , la segunda fortuna más grande del mundo supo condensar en una corta frase:

“Price is what you pay. Value is what you get.”

Precio es lo que usted paga. Value, lo que recibe.

Lo que se recibe es una mezcla de sensaciones. Es un producto o un servicio, desde luego, pero asociado a él hay un valor agregado, la marca, compuesto por conceptos racionales, visuales, culturales y también emocionales -entre los que no se descarta la expectativa pura- que se asocian al producto y/o a la empresa que lo fabrica y/o comercializa. En eso consiste la mitad del binomio. La otra mitad es el precio. Juntos son value.

En este caso específico se puede traducir como valor agregado.

(2) La publicidad tiene, en mi opinión, el objetivo de vender. Vender unidades y, de camino hacer branding. Bob Hoffman (que puede ser estridente en otros temas) lo ha puesto muy claro: “All ad campaigns are branding campaigns. Whether you intend it to be a branding campaign is irrelevant. It will create an impression of your brand regardless of your intent.”

(“Todas las campañas publicitarias son campañas de branding. Sea que se pretenda o no. Crearán una impresión sobre su marca independientemente de su intención.”).

Las marcas mejor valorizadas de la historia no empezaron por hacer publicidad “de branding” sino para vender unidades. El valor vino, además de con la excelencia del producto, con la coherencia, la persistencia, la permanente atención al value etc.

(3) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 2, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario