Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

El futuro de la Agencia de Publicidad (V). Conclusiones.

En las cuatro entradas anteriores he realizado una revisión de los hechos que han llevado a que los clientes quieran cambiar el sistema de trabajo con las agencias y empiecen a hacerlo (con P&G a la cabeza, como sería de esperar), a que las agencias confiesen que necesitan operar de manera más rentable y que eso no pasa por aumentar las comisiones sino por vender valor agregado, y hemos revisado lo que ha hecho una Central de Medios para transformarse y ser probablemente la primera en interpretar el nuevo sistema. Y habrán nuevas interpretaciones y adaptaciones.

La carpa virtual que cobijará al personal de varias agencias de un grupo para trabajar en todos los aspectos del marketing de la cuenta, está aún en proceso, y tomará varias formas dependiendo del tamaño de la cuenta, de la tarea de marketing por hacerse y de la latitud y longitud donde acontezca, pero parece ser el claro siguiente paso en el camino histórico de la antigua agencia de publicidad.

Es evidente que aunque se reitera la exigencia de un solo contacto integral  –holístico–  que represente a las dos, cuatro, cinco o seis disciplinas contratadas, no solo se está reclamando un mensajero que lleve y traiga solicitudes o inquietudes a la gente de medios, a los de diseño, a los creativos, a los especialistas en la web 2.0 como medio publicitario, como medio de investigación, de buzzing, etc., a los especializados en promociones en punto de venta, y a los expertos en shopping marketing… y vuelva con propuestas.

Los anunciadores están pidiendo un experto en marketing que se entienda con el responsable de la marca y mantenga a la gente de la “carpa virtual” enterada y proactiva en todos los detalles de la cuenta de manera a que cada uno sea complementario del otro y que fluya la sinergia (eso que se explica tan mal como 1+1=3).

Esta simplificación es en cierta forma, una utopía. Porque es absurdo imaginar que las 2, 4 o 5 personas que respondan por cada una de las “especialidades” se mantengan en el cuarto de al lado esperando que vuelva el portador de las novedades. Lo normal será que las reuniones se hagan con varios de los involucrados por parte y parte. Porque lo que están pidiendo los clientes es tener un jefe de los servicios de marketing que se haga responsable de los mismos y cuyos éxitos o fracasos se le puedan imputar. Eso que de manera peyorativa John Sheely, VP de Leo Burnett llamó: “un solo cuello que apretar. 

Lo han dicho claramente dos anunciadores gigantescos y rivales: Procter & Gamble y Unilever.

Jim Stengel de P&G verdadero artífice del modelo

“Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez.

Laura Klauberg, Senior VP-global media de Unilever (hablando de la experiencia con Mindshare):

“Han hecho cambios significativos en la agencia el año pasado siguiendo lo que los clientes están pidiendo”. Y agrega: “Siempre hemos hablado de integración. Es para nosotros una gran ventaja tener un equipo Unilever como el que han creado en cada oficina. Gente que interactúa con CBS se sienta junto a un experto digital que a su vez se sienta junto a alguien con conocimiento de lo que son contenidos y todos ellos tienen el conocimiento de nuestras marcas

¿Mas claro? ni el agua.

Se necesita para esta tarea un individuo con características muy especiales de líder (un coach que sea respetado e inspire al equipo). Y un experto en las disciplinas que ofrece la “carpa virtual” desde el lado del cliente . Es decir, ojalá una persona con experiencia desde el otro lado del mostrador (no hay que olvidar que son muchos los ex-P&G que probaron suerte en la publicidad, con gran éxito). Tiene que funcionar como una especie de alter ego del gerente responsable de marca. 

Además, cada miembro del equipo, aparte de ser un experto en su especialidad, deberá entender el negocio globalmente. Aunque no sea un especialista en cada una de las áreas deberá percibir la forma cómo la suya puede relacionarse, vincularse, superponerse con las demás en la búsqueda de lo integral. De lo holístico. Porque lo que están buscando los clientes internacionales no es solo reducir el número de personas con las que se reúnen, sino poner a la gente de las agencias a pensar en común aprendiendo a construir de manera incremental.

Bien. Ese es el panorama que se puede esperar en los EE UU y en los mercados muy grandes. ¿Y en los mercados de menor envergadura?

En los mercados de menor envergadura muchas de las agencias no existen y algunas existen solo como asociadas a una agencia local. Sin embargo cada uno de los cambios que se hicieron en el sistema de trabajo en el primer mundo terminó significando un cambio paralelo (aunque a veces parcial) en todos los mercados. El más reciente quizás, la instalación de Centrales de Medios. Además no ha sido extraño leer, en el capítulo dos de esta serie, al CEO de Publicis, Maurice Levy, comentar que la cuenta de Carrefour  (un billón de dólares, sin la parte de medios) que acaba de recibir su agencia, que el equipo a cargo de la misma “en algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia”.   .

Nada sorprendente y por cierto no será la primera vez que un equipo exclusivo de una agencia  se dedique a una sola cuenta en mercados suficientemente grandes para soportar el costo. Por cierto, hay que tener en cuenta que algunas de las especialidades no están desarrolladas en muchos de los países porque su propio uso es incipiente. Es por ejemplo común que lo que tiene que ver con digital, sea función de una persona de la Central de Medios e incluso que sea una función parcial, en algunos mercados.

La diferencia importante está en que ese equipo será tan multidisciplinario como lo justifique el mercado y que su líder responderá por el resultado global. Desparecerá el puesto de ejecutivo de cuenta intermediario entre el cliente y la agencia para ser ocupado por una persona que se tendrá que manejar con soltura en todas las áreas de marketing y que más que interpretar lo que dice el cliente y pasarlo de ida y vuelta a los departamentos de la agencia, tendrá que participar activamente en la asesoría al cliente y en la búsqueda de alternativas para desarrollar su negocio.

Marion Harper Jr.

La agencia de Marketing

Aunque algunos piensen que este es un cambio revolucionario y otros consideren que sencillamente se vuelve a la Agencia Madre o Agencia de Publicidad a secas, lo cierto es que, como cada cosa en la historia, este cambio no es más que una vuelta más de tuerca en el desarrollo de los negocios, a lo largo del tiempo.

Si se habla de “la agencia de marketing” como la agencia total con ingerencia en cada una de las operaciones de marketing, hay que remontarse a 1948 y a un hombre Marion Harper Jr. que habiendo alcanzado la presidencia de McCann en 1952, empezó a hacer adquisiciones de otras agencias (Marschalk & Pratt fue la primera) y, contra lo que se solía hacer las mantuvo separadas. Compró después una agencia de RRPP, una empresa de promociones de ventas y un estudio de producción de TV construyendo lo que el llamaba “la agencia del futuro”: una agencia que podría desarrollar “total-marketing communications” (“comunicaciones de marketing total”), y en 1960 reorganizó sus propiedades en una entidad corporativa totalmente nueva, colocando a sus “afiliadas” (como las llamaba) en una holding a la que le puso por nombre Interpublic Group of Cos.. Su concepto de marketing integral es el que, en un mundo global, con mega-agencias dominando el panorama, toma nueva forma y se empieza a aplicar.

No hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas maneras, a veces mas complicadas y casi siempre más sofisticadas.

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marzo 27, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , | 1 comentario

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario