Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

El diseño es esencial

El Kinesis de Technogym

De lectura obligatoria en el Wall Street Journal desde que lo descubrí hace ya como un año, Gary Hamel, es un business thinker (una categoría a la que han pertenecido Theorore Levitt o Peter Drucker y a la que acceden pocos en un mundo súper especializado: David A. Aaker en brand equity, el francés Jean-Noël Kapferer en marcas) y que, como ellos, es consultor de grandes empresas, escritor de libros y de “papers” o artículos académicos y profesor de alguna cátedra en una escuela de negocios de admisión selectiva.

El Wall Street Journal lo califica como el experto más influyente del mundo en estrategia de negocios, Fortune Magazine dice que es “el experto más importante del mundo en estrategia de negocios” y ha liderado  los tres últimos años años el ranking de Executive Excellence (una de las revistas de negocios más influyentes) como el conferencista más buscado en temas de management.

Escribe largo para lo que está de moda, pero sorprende por su claridad y por los temas que toca. El que me ha interesado esta semana llevaba el título que he copiado: “El diseño inspirado (genial) es esencial — y demasiado poco común” y lo inspiró un vuelo de 4 horas, de Chicago a San Francisco, en United Airlines, sentado en “el mas espectacularmente inconfortable asiento de avión comercial, del mundo” que describe con humor negro preguntándose al final si Bill Stumpf creador de la silla Aeron(1) (reputada como la mas cómoda, ergonómica, reciclable y atractiva del mundo), no tendría un hermano gemelo sádico que encontró un trabajo como diseñador de asientos para aviones

Cuenta que fue a Milán a principios de mes y que en una conferencia se topó con la empresa Technogym y su Kinesis, una maquina de ejercicios multi-propósito adosada a la pared, que no parece, como las demás, diseñada por un encargado de las torturas en una mazmorra medieval y además, tuerto. Y la describe con detalle haciendo énfasis en su control “tipo iPod” que permite a los usuarios ajustarla a distintos niveles de resistencia y le permite al usuario, más de 200 movimientos de fortalecimiento muscular. Concluye su descripción diciendo que Antonio Citterio, su diseñador, prueba que los italianos pueden hacer parecer sexy hasta a sus diseños de equipo de ejercicio. Y que el contraste entre su asiento de avión y el Kinesis lo han hecho pensar en el poder y la importancia del diseño. “Un gran diseño, como el de Kinesis, evoca una reacción casi visceral”, dice y se anima a hacer una lista de las razones que la producen.

¿Es necesario decir que es el iPhone?

Es inesperado. Es ingenioso y sorprendente. Lo miras y exclamas “¡Wow, súper!” y cuenta que cuando el iPhone aún no se había lanzado en Gran Bretaña, se llevó el suyo a Londres y se lo mostró a un periodista de The Economist.  Dice que a este le dio una risa nerviosa que no cesaba “como la de una niña de diez años” cuando lo tuvo en su mano.

Es sorprendentemente competente, es decir que  sobresale en su función, al punto de considerársele cercano a la perfección operativa. Como una bolsa Ziploc, un radio de Tivoli Audio, un cepillo de dientes Sonicare, una máquina de hacer café Nespresso o la página de Google. Un gran diseño es ingenioso e intuitivo, y es idóneo para su propósito.

Es estéticamente exquisito. En el pináculo de los grandes diseños hay productos espléndidos tan llenos de voluptuosidad que provocan lamerlos (frase que toma de Steve Jobs) (2): Porsche 911, la TV Samsung Luxia, el sillón Eames, o cualquier cosa de Loro Piana. Un gran diseño aporta el equivalente visual que da un cioccolato gelato (una buena explicación de por qué provoca lamerlo).

Para alcanzar el nivel de prestigio mundial también debe ser visiblemente escrupuloso. Se trate de un Toyota Prius o de la zapatilla Trash Talk de Nike (hecha de retazos de tejido y de suelas recicladas), los consumidores están pidiendo productos socialmente responsables que muestren un sentido de interés social por el entorno y preocupación por hacer frente a los problemas más apremiantes de la sociedad.

La Trash Talk de Nike

Y Hamel  describe diseños sin pies ni cabeza —de los que hay, dice, cientos por cada iPod o cada sillón Aeron— tales como los impenetrables empaques plásticos que envuelven casi cada dispositivo electrónico, el ilegible texto de los diversos artículos de higiene encontrados en muchos de los baños de los hoteles, el tortuoso lenguaje que pretende explicar los términos de una póliza de seguro de vida, los seis menús telefónicos que le niegan el acceso a una forma de vida basada en el carbono (extraña forma de definir a una persona) cuando llama a pedir asistencia técnica (a lo que yo agregaría “y la respuesta estereotipada de gente no entrenada para escuchar las preguntas, que recibe uno de los encargados del servicio al cliente”), el proceso no totalmente intuitivo para ajustar el reloj digital del auto. A lo que A.G. Lafley (ex-CEO de P&G), agregaría “el diseño de la abertura del empaque de Tide que obligaba a las usuarias a utilizar un punzón o un destornillador para no romperse las uñas en el intento”.

Para terminar su artículo, Gary Hamel habla de Tim Brown, CEO de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo que considera que el diseño está subvalorado y poco  respaldado financieramente en las empresas, cuando debiera ser visto como una disciplina fundamental de negocios, que puede producir clientes particularmente leales y márgenes espléndidos, además de coadyuvar en la solución de retos globales como la contaminación y la pobreza. Y cree también que debería impregnar a todas la organizaciones y darle forma a los intercambios entre quienes las constituyen. Lo sostiene en su libro “Change by design” y lo prueba con muchos ejemplos.

¿Cómo es posible que Apple, trimestre tras trimestre logre superar a una economía terrible si hay alternativas más baratas a prácticamente cualquier cosa que esta empresa fabrique?. La respuesta, sin duda, es un diseño excepcional. Apple instila todo lo que hace, sea esto el hardware, el software, el embalaje o la venta y el soporte técnico con mentalidad de diseño.

El Porsche 911

¿Y cuál es esa mentalidad de diseño? Tim arguye que se basa en tres elementos: la observación, la experimentación y la creación de prototipos.

“Hay que comenzar con la observación porque es la única manera de iluminar los matices en torno a cómo hace o no hace las cosas la gente. las cosas. Son estas percepciones profundas (o insights) las que conducen a poderosas nuevas ideas. La experimentación intelectual es igualmente crítica, porque no hay manera de generar auténticas innovaciones ralmente importantes, a menos que se esté dispuesto a explorar un montón de opciones de manera divergente. Por último, preparar prototipos rápidos y baratos es la forma más eficiente para llevar una idea del concepto a la realidad. Al construir para pensar en vez de pensar en qué construir, una organización puede acelerar radicalmente su ritmo de innovación “.

Tim cree que el buen diseño no es raro porque exige conocimientos esotéricos, sino porque muy pocas personas han recibido formación en los principios básicos del diseño centrado en los humanos. De ahí viene el título de su libro..

Dice Hamel, que espera que  United Airlines compre 100 ejemplares del libro. Una manera divertida de cerrar el tema por donde lo empezó.

Loro Piana

Lo que a mi más me impresiona  de Gary Hammel, es su capacidad de ver en cada situación que enfrenta, una posibilidad de orientarse hacia el cambio inminente e ineludible. La posibilidad de proponer reinventar la gestión de las empresas y declarar obsoleto el Management 1.0 que aún utilizamos y proviene de una ya desaparecida revolución industrial, mostrando cuales son las tres fuerzas  disruptivas que prueban que el modelo anterior ya no da más de sí; señalar que muchas industrias sufren de detroititis o sea la enfermedad que minó a las tres grandes firmas automotrices; declarar que odia los libros de negocios que no hacen mas que dar fórmulas que solo permiten sacarle un poco mas de rendimiento a los recursos pero no construir una ventaja competitiva genuina (y citar una serie de libros y otra más que sí postulan ese camino); haber bautizado ya como la Generación Facebook a aquella que reemplazará a la Generación Fortune 500  tomando las riendas en el Management 2.0. advirtiendo al mismo tiempo que la inercia es la que destruye a las grandes empresas. Todo su pensamiento lleva hacia descubrir las prácticas obsoletas y abrir camino hacia la revolución en la gestión y en la práctica empresarial. Incluso cuando denuncia el diseño desacertado y analiza cómo debe ser el que además de ser construido de manera a facilitar la utilización del producto, tenga la belleza que lo haga irresistible. Que provoque lamerlo… como un cioccolato gelato.

(1) La silla Aeron, de diseño imaginativo y ergonomía de primera línea es tan distinta a las demás que seguramente es la única que se conoce por su nombre. Adaptable a todas las tallas y formas y todos los movimientos que se realizan sentado, provee un confort saludable y un cuerpo balanceado de soporte por su suspensión innovadora y sus controles de ajuste fáciles de usar. Silla de trabajo o silla lateral y taburete permite todo tipo de trabajo en la oficina

(2) Frase que toma de Steve Jobs. Según Tom Peters en Lick-worthy! Jobs dice: “You know a design is good when you want to lick it.” / “Sabes que un diseño es bueno cuando te provoca lamerlo”

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diciembre 15, 2009 Posted by | consumer insight, Diseño, Marketing y Globalidad, P&G, Ropa y Moda, Software | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La crisis no toca el valor de las grandes marcas

A mediados de los  ochenta se vivió la época de los llamados corporate raids una explosiva y despiadada fiebre bursátil durante la cual, en pocas semanas y a través de OPA hostiles, compañías de capital privado (private equity) tomaron por asalto gran cantidad de empresas.

Desesperados, los dirigentes y accionistas que se veían amenazados por la ola, buscaron calcular, con la mayor precisión posible, el verdadero valor de sus empresas, puesto que en la medida que el valor fuera más alto, podrían protegerse mejor de ataques externos y de los movimientos especulativos, en aspectos como antecedentes y trayectoria, participación de mercado, futuro previsible… Y busca buscando, se determinó que un componente importantísimo era la valoración que el consumidor le diese a la marca en términos de percepción, reconocimiento, identificación, consideraciones especiales, uso, fidelidad, intención de uso futuro, etc.

Eso determinó la definición de un nuevo término —“Brand Equity”— cuya traducción aproximada vendría a ser “valor de marca” que David A. Aaker (1991), el gran gurú del Brand Equity, definió como “… el conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio intercambiado a los clientes de la compañía…”. (1)

Y a partir de la definición de brand equity se dio partida al culto del branding cuya definición corta preferida mía (y de padres desconocidos) es:  “ese anglicismo que integra (y supera) el concepto de marketing, para enfocarse hacia el proceso de creación de valor de marca (brand equity) mediante una gestión estratégica”,

De acuerdo con estas bases y con lo que acaba de informar el Millward Brown Optimor, de la empresa Millward Brown —la consultora en investigación de mercado del grupo WPP— en su ranking BrandZ 2009 de “Las 100 Marcas Más Poderosas del Mundo”, se puede decir que Google ha hecho muy bien sus deberes

El ranking que es “el único que tiene en cuenta la opinión y fidelidad de los consumidores sobre las marcas a nivel mundial, además de data financiera” como dicen sus responsables, ratifica el liderazgo absoluto de la marca, cuyo valor ha aumentado un 16% sobre el año anterior, convirtiéndose en la primera marca del mundo en superar el valor de los 100,000 millones de dólares. Al final volveremos sobre este tema.

Google es, por tercer año consecutivo, en este reporte que se distribuye por cuarto año, la marca más valiosa del mundo, superando a Microsoft, que aparece en segundo lugar con un valor de marca de $76,249 millones de dólares, a Coca-Cola con $67,625 millones de dólares, a IBM ($66,622 millones de dólares) y a McDonald’s ($66,575 millones de dólares). 

El cuadro  puede verse en Marketing Magazine,   o directamente en el reporte de Millward Brown  donde también pueden encontrar el Press Release e incluso la explicación en video (clarísimo y muy corto) de la metodología utilizada. O, desde luego, en el completísimo Reporte Especial del Financial Times, medio privilegiado por Millward Brown para publicar los resultados (como lo es Business Week para presentar las Best Global Brands de Interbrand) con un cuadro que muestra el valor de cada marca a lo largo de los 4 años.

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Las primeras 20 marcas mundiales según el ranking BrandZ 2009 de Millward Brown

De una estadística como esa se puede especular mucho y se pueden sacar muchísimas conclusiones. Las han sacado y las seguirán sacando. Basta darse una vuelta por Internet para descubrir lo mucho que ha crecido Blackberry (¿dirán “Gracias, Obama?”) que hasta el 2007 no apareció en el ranking (en el puesto 51) y está en el dieciséis. O el salto de Amazon (35 posiciones) entre el año pasado y éste. O el China Merchants Bank que ha crecido 168%. Y el hecho de que las empresas de IT o Tecnología de la Información ocupan 9 espacios de los 20 primeros y 5 (Google, Microsoft, IBM, Apple, China Mobile y Vodafone) de las 10 primeras marcas son tecnológicas. O la caída de las financieras y de Yahoo que pierde 31% de su valor de marca y cae de la posición 62 a la 81. O el análisis en profundidad y pormenorizado de ciertas categorías como el que ha hecho Forbes de los productos de alta gama en el artículo: World’s Most Powerful Luxury Brands.

Hay sin embargo dos temas que me parece que son de primordial importancia: el que he puesto de título a esta entrada y lo apartado de los resultados de este 2009 BrandZ™ Top 100 Ranking frente a The Best Global Brands de Interbrand del año pasado. Porque la distancia en valores es grande en algunos casos.

Mark Ritson ha hecho unas reflexiones en Branding Strategy Insider sobre la fortaleza de las marcas por encima y a pesar de la debilidad de la economía, que se habría demostrado con este estudio, en un articulo que pretende comparar el poder de las 100 primeras marcas sobre el S&P 500, titulado Top 100 Brands Wield Power Over S&P 500. Lo sostiene y lo justifica por el hecho de que el estudio engloba la opinión sobre las marcas de un millón de consumidores de 30 países para medir el valor de las principales marcas del mundo. Ritson aporta como prueba inobjetable que en los últimos tres años, el grupo de marcas del Millward Brown Optimor ha superado consistentemente los resultados de la S&P 500 (que es el valor del índice compensado de la 500 compañías de mayor tamaño listadas en el mercado bursátil norteamericano) por un margen significativo. Y lo muestra en un gráfico en el que durante “los años buenos (de abril 2006 a abril 2008)” una inversión de $100,000 habría generado unos $20,000 más en utilidades comparado con el promedio S&P 500 lo que hace presumir que cuando los mercados retomen el camino del crecimiento estarán mejor paradas las acciones de las marcas sólidas para aprovechar la marea subiendo.

Incluso en los últimos 12 meses el “portafolio BrandZ” ha seguido teniendo mejor rendimiento que el S&P 500. A pesar de la turbulencia en la economía global, el valor de las 100 marcas top ha crecido 2% el año pasado hasta los $1.95 trillones y 85 de las 100 permanecen estables desde el año pasado. Las que se caen son Seguros (-48%) seguida de Automotores (-22%) e Instituciones Financieras (-11%) mientras que las que mas crecen en valor, son las marcas de Operadores de Telefonía Celular (+28%) seguido de gaseosas (+24%) y café (+18%). Marca por marca China Merchants Bank creció 168% en valor de marca.

Y queda por tocar el tema de la disparidad de resultados entre las dos consultoras. Las más saltante de todas se presenta justamente con Google que Interbrand valorizó en $25,590 millones y Millward Brown valoriza en $100,039 millones: 4 veces más. ¿Es esto razonable? Porque independientemente de la metodología y de las bases de las que se parta, se está midiendo lo mismo: el valor de ciertas marcas y por lo tanto la diferencia entre las mediciones no puede ser tan descomunal.

En: Otra amenaza: la burbuja de las marcas comentamos que la “Burbuja de las Marcas” es la siguiente amenaza en el mundo de los negocios según los autores de un libro con ese mismo título “The Brand Bubble: The Looming Crisis in Brand Value and How to Avoid It” que se basan en el análisis de 15 años de data de marcas y financieras del Brand Asset Valuator (Evaluador de Activos de las Marcas) que es el estudio de mayor tamaño de la historia sobre las actitudes y percepciones de los consumidores en torno a las marcas. Si Millward Brown es la que se equivoca en su metodología, la burbuja ha tomado proporciones fenomenales.

Afortunadamente todo esto tendrá vida corta porque ISO, la Organización Internacional para la Estandarización, lanzó en 2007 un proyecto al que se han sumado ya más de una decena de países, que pretende establecer unas normas básicas para la valoración de marcas. Señalan que la norma tiene dos objetivos claros: por un lado, generar transparencia, crear unos requisitos mínimos para cualquier valorador, pasos y metodologías utilizadas para valorar, mientras que por el otro está el equilibrio. Un sistema de valoración de marcas debe contemplar tres patas: la conductual (cómo las marcas afectan al comportamiento), la legal/fiscal y la financiera.

Está previsto que la norma, que se conocerá como “la norma ISO 10.668”, cuyo propósito pretende ser una guía de buenas prácticas, no una recomendación estricta de procedimientos, se publique hacia el segundo trimestre del 2010, y aunque su objetivo es recomendar una serie de pasos que debe cumplir cualquier valoración con cualquier metodología, requisitos formales que permitan saber al cliente que está contratando un servicio de calidad, y no es de cumplimiento obligatorio, es de esperar que en corto tiempo permita que las valoraciones de marcas sean parecidas independientemente de la fuente.

La posible “inflación” y la diferencia entre unas cifras y las otras, no le quita valor al hecho —además bien comprobado en anteriores crisis y sobre el que escribiré proximamente— de que las marcas que invierten en los peores momentos de la economía conservan su valor y abonan el terreno de un crecimiento mucho más sostenido y agresivo, para cuando pasa la tormenta.

Por cierto, por primera vez en su historia y adelantandose a su publicación final en el mes de septiembre como de costumbre, Interbrand acaba de presentar un informe provisional en video y un reporte en pdf de las mejores de las mejores marcas globales donde analiza cómo las firmas líderes se están enfrentando a los cambiantes escenarios del mercado. Interbrand describe en el estudio cuatro escenarios económicos que están o han estado presentes nuestra economía durante los últimos meses de manera metafórica: el huracán, la depresión, el viento a favor y la niebla. Además de examinar y explicar cada uno de los contextos, el informe ofrece las claves para proteger o potenciar las marcas, ilustrándolas con casos auténticos.

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(1) Aaker, David A (1991), Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand

name. New York: The Free Press.

(2) índice de Standard & Poors compuesto por 500 acciones de amplia tenencia, las cuales se consideran representativas del mercado accionario en general

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mayo 4, 2009 Posted by | Branding, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario