Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

P&G y un documento histórico: el memo de tres páginas de Neil McElroy.

Una entrada como para empezar el segundo centenar  de “posts” con otra celebración: la de una profesión.

El joven ejecutivo Neil McElroy hace 78 años, para ser mas exactos el 13 de mayo de 1931 inventó una profesión y revolucionó el ámbito de los negocios. Ese día le entregó a su jefe un memo de tres páginas, rompiendo la norma del propio jefe que exigia que ningún memorando fuese mas largo de una página, que describía las funciones de lo que él llamó “Brand Man”. Había inventado el Gerente de Marca. Trabajaba en P&G.

He buscado afanosa e infructuosamente el memo original, sin embargo, en el camino he encontrado una rica información sobre el personaje y su entorno. Y de cualquier manera he encontrado, gracias a Mark Ritson en un artículo de Brand Strategy Insider, los principales valores que persigue el ya famoso memo que coincide con lo que encontré en un blog indio Marketing Maayaajaalam. Aprovecharemos para revisar algunas piezas publicitarias del jabón Ivory el primer producto de gran éxito de P&G

El famoso

El famoso Leyendecker

El famoso Leyendecker

Joseph Christian Leyendecker interpretó de esta manera divinizada la cualidad de flotar de Ivory que dio lugar al primer tagline verdaderamente diferencial entre Ivory y los demás jabones: “It floats” cualidad muy apreciada cuando la gente tomaba baños en una bañera o tina y el jabón se hundía y se perdía en las aguas jabonoso-sucias. Una selección de los trabajos de Leyendecker puede verse aquí

En 1899 empezó a trabajar en el departamento de arte de Procter & Gamble en Nueva York. Poco después sería descubierto por el Saturday Evening Post

Neil McElroy (1904-1972), un graduado de Harvard, llevaba en Procter & Gamble desde 1925 pero había escalado posiciones rápidamente desde que ingresó a la firma como uno de los muchos summer intern o practicantes “de verano” hasta convertirse en un miembro clave del equipo de publicidad de P&G. Su jefe, el Presidente de P&G, Richard R. Deupree, le encargó la tarea de darle forma a un tema ya discutido por ambos, separar los equipos por marcas. Esta decisión la provocó McElroy quien mientras trabajaba en una campaña de publicidad para Camay, le había manifestado a Deupree que era evidente que las marcas de mas peso de la empresa se llevaban todos los recursos y se robaban la atención que debía prestársele a las más pequeñas y especialmente a los lanzamientos, comprometiendo su crecimiento y con ello el futuro de la empresa.

Sugería que habría que prestarle una atención mas concentrada a la marca con un responsable y un equipo dedicado a cada aspecto del marketing. Tendrían además instrucciones claras de no solamente enfrentar a los competidores (como los productos de Lever y de Palmolive) sino también a la marca insignia de la empresa: Ivory (nota: la interesante historia de marketing de este viejísimo producto está aquí).

La fábula del jabón Ivory

La fábula del jabón Ivory

La fábula del Jabón Ivory

Una fábula de una página para explicar que de la misma manera que un hombre empezó a ir a pie hasta su trabajo para ahorrar… y en un mes ahorró lo suficiente para ponerle un par de medias suelas a sus zapatos, una mujer dejó de lavar sus platos con el jabón Ivory y después de seis meses había ahorrado 43 cts de dólar; casi lo suficiente para hacerse un tratamiento a las manos maltratadas. Además en ese periodo había tenido 52 discusiones con su esposo y había perdido los estribos 83 veces al ver sus manos marchitas. La frase final es rotunda: “Lo mejor es Jabon Ivory para la mujer que hace su propio trabajo. Lo segundo no es ni la mitad de bueno”.

Es de 1908

Es decir que cada marca debería ser manejada por un equipo cuyo única orientación sería llevar la marca a la posición Nº1 de su categoría y para ello, debería ser manejada como un negocio individual e independiente y competir con las otras marcas de P&G en la categoría. Consecuentemente sus ventas, su publicidad, y otras funciones de marketing tendrían que ser organizadas de manera a asegurar su singularidad de forma duradera distinguiéndola de las demás marcas. Es decir que, por ejemplo, Camay sería dirigida a consumidores distintos que los de Ivory y con esto las marcas de la casa estarían menos enfrentadas.

Resaltemos aquí que andando el tiempo, esa orientación sería llamada “diferenciación del producto” y se convertiría en un elemento clave del marketing.

La propuesta fue aprobada por la dirección y respaldada con entusiasmo por el Presidente Deupree y con ello se dio nacimiento a la Gerencia de Marca. En P&G todos los CEO a partir de Deupree (incluido entre ellos el propio Neil McElroy que dirigió la empresa de 1948 a 1957) (2) han tenido experiencia como Gerentes de Marca. El concepto se ha expandido desde entonces a empresas de todos los lugares y orígenes aunque las interpretaciones del mismo son, con frecuencia, caricaturescas. McElroy se encontraba en un mundo donde los vendedores miraban a los equipos de los “brand men” como una banda de jóvenes universitarios sin experiencia de campo metidos a interpretar cosas que no conocían y a tomar decisiones que afectaban su vida.

The american eye-opener

The american eye-opener

La sorprendente experiencia norteamericana

Un hombre listo para bañarse. El jabón Ivory para el baño es el gran “despertador” norteamericano. Se recomienda un rápido masaje de la cabeza a los pies con la suave, burbujeante y copiosa espuma del jabón Ivory, una zambullida en agua clara y fría, quitarse el jabón frotando vigorosamente y se goza de una estimulante limpieza que le da a la mente y al cuerpo un inicio enérgico para el día de trabajo y de placer

Se hace énfasis en la pureza del jabón 99-44/100 % puro. (la explicación de 99-44/100 % puro aquí)

Se publicó en National Geographic en abril de 1916

A mi mismo me sucedió algo así hace más de treinta años. Solo que quien me miraba mal era mi jefe. Yo había dejado la ingeniería por la administración cuando un visitante norteamericano de la empresa en la que trabajaba, leyendo un reporte mío de una visita al mercado, me dijo que le encantaba que alguien tuviese un “enfoque de marketing” en la empresa y yo estuve seguro de que “eso” marketing o como se llamase, era lo que yo quería hacer el resto de mi vida. Cuando sucedió lo que relato a continuación, aún era alumno universitario.

El gerente de operaciones de la siguiente empresa en la que trabajé —una gran distribuidora que representaba importantes multinacionales y también tenía inversiones en industrias— como “Jefe de Línea”, con atribuciones parecidas, en el papel, a las de un Brand Man, me convocó a su oficina para informarme del lanzamiento de una nueva línea propia de conservas. Le hablé de chequear ciertas cosas en el mercado y me contestó:

– ¡Otra vez sus estudios de marketing!  Mire, lo que le puedo decir es que no tenemos dinero ni para publicidad, así que este lanzamiento va a haber que hacerlo con coj…s. Lo que le adelanto es que le vamos a poner una marca que ya tiene tradición en esta casa: Leyenda (escondo la marca real para proteger a los inocentes).

No me atreví a pedirle detalles de cómo se usaba la testosterona para reemplazar los avisos publicitarios, pero sí a decirle que la marca me sonaba a rancio y que a las conservas le vendría posiblemente mejor una marca mas “fresca” y que no sería mala idea, preguntar a un grupo de señoras…. Su mirada mezcla de desprecio y amenaza me hizo desistir de seguir, así que me fui a visitar distintos canales de distribución, y a preguntarle a gente conocida por sus hábitos de compra, para hacerme una idea. Unos días más tarde le hice un informe, cuyos comentarios espero aún. Afortunadamente una trasnacional con estupendas prácticas de marketing y un adorador de P&G a cargo de la División de Productos de Consumo Masivo para América Latina, me rescató pocas semanas después y me cobijó, nutrió y formó durante los siguientes 14 años. Por su lado la gran distribuidora, unos años mas tarde, prescindió de los  servicios del gerente amante de la testosterona y cambió su estructura radicalmente: menos testosterona, más marketing.

Y por cierto, yo solo fui uno mas de los que se enfrentó al desprecio que los dirigentes de ventas tenian (y aún tienen) al marketing.

Un comercial de 1 minuto de Ivory, de los 60.

Ya es otra era. Es un dos en uno. La madre de los chicos dice que su esposo le regaló un manzano, seguramente porque la ve como una mujer sana que gusta de la vida al aire libre y claro, es por su piel fresca y saludable gracias al aire fresco, sol, comida sana y mucho agua y jabón. Demostración de las cualidades del producto en ella en la ducha y en su hijo menor en el baño. Regresemos a lo básico: Jabón Ivory, un jabón natural para una piel de aspecto saludable.

 

Pasemos a lo que desde el memo de tres páginas de McElroy se convirtió en una especie de descripción de puesto:

El Brand Man

  1. Estudia cuidadosamente los embarques de sus marcas en unidades.
  2. Donde la marca se ha desarrollado muy bien y donde este desarrollo vaya en progreso, examina cuidadosamente la combinación de esfuerzos que parece estar funcionando y trata de aplicar el mismo tratamiento a otros territorios que sean comparables.
  3. Donde el desarrollo de la marca es pobre:

a)       Estudia la historia de la publicidad y la promoción anteriores, de la marca: estudia la personalidad del territorio de primera mano —distribuidores y consumidores— a fin de descubrir el problema

b)       cuando se haya descubierto el punto vulnerable, desarrolla un plan que pueda ser aplicado a ese punto neurálgico. Pero no solo es necesario, claro está, desarrollar el plan sino también asegurarse de que puede suponerse que producirá resultados a un costo razonable por unidad.

c)       presenta este plan en detalle al Gerente de la División bajo cuya jurisdicción esté el territorio con problemas y obtiene su autorización y respaldo para la acción correctiva.

d)       prepara ayudas para la venta y cualquier otro material necesario para llevar a cabo el plan. Lo envía a los distritos. Trabaja con los vendedores al inicio de las acciones. Le da seguimiento hasta el final mismo para asegurarse de que no haya decaimiento en la operación de ventas del plan de operaciones.

e)       mantiene todos los registros que considere necesarios y hace los estudios de campo que crea necesarios para determinar si el plan ha producido los resultados esperados.

  1. Toma la responsabilidad total no solo para criticar las ejemplares individuales de textos impresos publicitarios sino de todo el plan de textos publicitarios de sus marcas.
  2. Toma la responsabilidad total de las otras inversiones en publicidad de sus marcas (se refiere a exhibición en puntos de venta y promociones)
  3. Experimenta y recomienda las revisiones de las envolturas (se refiere al empaque)
  4. Se entrevista con cada Gerente de Distrito un cierto número de veces al año para discutir cualquier posible error en los planes de promoción para dicho territorio.

Esa descripción, con unos cuantos retoques para aggiornar el texto a las técnicas modernas de trabajo y a los medios, es perfectamente aplicable hoy. Y desde luego sería un gran paso adelante en muchas empresas que tienen “Gerentes de Marca” haciendo cualquier cosa.  Sobre todo supervisión de vendedores y atención a clientes importantes.

Neil McElRoy, Secretario de Defensa de los EE UU, en la portada de la revista Time del 13 de Junio de 1958

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(1) Joseph Christian Leyendecker fue un artista gráfico que se distinguió como diseñador publicitario y también como responsable de la portada del legendario Saturday Evening Post, convirtiéndose en un importante instrumento de los símbolos de los EE UU. Aunque se dice por ejemplo que la imagen de Santa Claus (para Coca Cola) fue creación de Norman Rockwell en 1931, lo cierto es que en dos ocasiones aparecieron portadas del Post con el viejo regordete (incluso vestido de rojo): Santa detrás de la ventana en 1919 y Santa con niño en 1923 por Leyendencker. También hizo avisos para The House of Kuppenheimer, Arrow (cuellos para camisas y camisas) y Kelloggs entre otros.

(2) Neil McElroy llegó a la Presidencia de P&G en 1948 a los 43 años y la ocupó hasta 1957 en que fue llamado por el presidente Eisenhower para ocupar la Secretaría de Defensa hasta 1959 en que volvió a P&G en calidad de CEO. Bajo su presidencia se desarrollaron muchos de los rasgos estratégicos de P&G, particularmente una manifiesta atención a la Investigación de Mercado y a la expansión a mercados internacionales. Cuando llevaba seis días como Secretario de Defensa, la URSS lanzó el Sputnik lo que dio lugar a que investigase  afanosamente la forma de equilibrar la ventaja estratégica que eso le podía dar a los rusos. Aquello desembocó en la creación de la Nasa.

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mayo 30, 2009 Posted by | Branding, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Más lecciones de Drucker. El fundamento del management es la práctica.

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. – Peter Drucker

(Mucho de lo que llamamos management está haciendo complicado el trabajo de la gente – Peter Drucker).

Cuando buscaba en mi disco duro la frase de Drucker que puse al principio de mi artículo anterior, me apareció una entrevista a Drucker archivada y quiero compartirla con ustedes.

Universidad del Valle, Cali

Universidad del Valle, Cali

Yo conocí personalmente a Drucker. Fue en Cali y en el año 71 o 72 donde yo vivía trasladado por Miles Labs. Inc, a la sede de la Región Andina de la empresa en la que trabajaba. Drucker fue a dictar una conferencia de un día sobre Management a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, cuyo decano era Reinaldo Scarpetta que actuó además de traductor en varios pasajes, porque evidentemente hay cosas que son muy difíciles de traducir para quien no es un especialista en el tema. Reinaldo conocía tan bien los libros de Drucker que a veces traducía algo que el profesor no había dicho (cosa que era evidente para los que éramos bilingües) y cuando alguien se lo echó en cara le contestó:

– Yo no he traducido lo que el doctor Drucker ha dicho sino lo que debería haber dicho. Y siguió tan campante.

Perdí la ocasión de tener una foto con Drucker por no llevar cámara. Un compañero del seminario, que era de Medellín, se ofreció a tomarme una pero ni me la envió ni yo se la reclamé. Cierto es que la foto me resulta más importante ahora de lo que me pareció entonces (claro que ahora ni yo me reconocería en ella). Drucker se dejó fotografiar con quien quiso ponerse a su lado. A diferencia de Philip Kotler a quien hace unos meses le pedí posar un segundo para una foto conmigo  y me dijo muy atento que lo sentía mucho, pero que si lo hacía, tendría que fotografiarse con todo el mundo y después de los 500 flashes del día, quedaría ciego.

Ciclo de lo actionable

Ciclo de lo "actionable"

No puedo contar nada de esa conferencia porque no creo recordar sino haber solidificado conceptos que ya había leído antes. Supongo, además, que estar con la boca abierta por la emoción de estar en vivo y en directo con uno de los que ya era un respetadísimo gurú, no habiendo cumplido  los treinta años, seguramente desconectó mas la memoria que el propio tío Al (como le llama al Alzeihmer un amigo mío).  Lo que sí recuerdo es que era muy fácil entenderle. Tanto, que me sorprendió que un sabio usase un idioma tan llano. Era evidente que hacía un gran esfuerzo por simplificar las cosas, por sacarlas lo mas posible de los estrictos códigos profesionales. De ahí viene la frase que encabeza este texto que es una de las grandes lecciones del genio: hacer las cosas simples para que puedan ser puestas en práctica (actionables las llamaba un jefe mío gringo que se preguntaba y nos preguntaba con frecuencia: Is this actionable?). Porque las teorías de los pensadores abstractos son estupendas para que otros matemáticos las desarrollen y lleven más lejos, en sus laboratorios. Pero lo que son teorías de negocios y más aún si estamos hablando de planes específicos, tienen que ser actionables porque no es posible poner en práctica lo que no se entiende.

Miguel

Miguel

Miguel, un joven profesor de matemáticas de la Universidad Católica de Lima (que después hizo un doctorado en Brasil, en el Instituto de Matematica Pura e Aplicada, me parece que en matemáticas bayesianas -Dios lo asista- y otro en EE UU -sabrá el mismo Dios en qué extraña rama de las mismas- y ahora trabaja en la NASA como Senior System Engineer, Jet Propulsion Laboratory y en la Universidad de Southern California como Adjunct Assistant Professor of Mathematics —Dios lo proteja— nos hacía los programas de control de gestión para los países que se manejaban desde nuestra oficina a mediados de los ochenta y trabajaba casi todo el día con nosotros porque pusimos a su disposición lo que era carísimo y poco común en la época: una PC. Y la usaba además para sus propias necesidades matemáticas.

Nos hicimos buenos amigos. Un día me confesaba su frustración porque eran pocos los alumnos que parecían entender sus clases y menos los que eran capaces de dar exámenes correctamente. Le pedí mostrarme uno y creo que salvo su tesis (que una sobrina mía llamó “de las arañitas muertas” por la cantidad de símbolos cercanos a un * que aparecían en ella) jamás había yo visto nada más abstracto. Le sugerí hacer los exámenes y las clases más pedestres, menos abstrusas.

Alunmos

Alunmos

Al día siguiente vino con una sonrisa de oreja a oreja: había planteado un caso de frecuencias con un ejemplo práctico: la cantidad de público asistente a la primera planta y a la segunda de un restaurant, en distintas horas, para determinar cuanto personal era necesario en cada planta según los horarios.  Y los alumnos habían respondido con entusiasmo.

Pero vamos al artículo archivado.

El artículo es una entrevista y  está publicada en inglés en la web de Gurús on line, donde además, hay muchas otras entrevistas de altísimo nivel con personajes de primera línea (no se dejen impresionar mal por lo pobre del diseño de la web, es riquísima en información). Gurusonline.net fue fundada por Jorge Nascimento Rodrigues, nacido en 1952, periodista y editor especializado en management y tecnología, residente en Lisboa. A lo largo de los últimos 15 años, Jorge ha entrevistado, en todo el mundo, a más de 100 gurús del Management y de la Tecnología. Desde 1996, junto con su hijo Alexandre Leiria, comenzó a editar en la Web un sitio en portugués www.janelanaweb.com, donde puso a disposición la base de datos completa de esas entrevistas. Es colaborador de Executive Digest, del semanario Expresso y de otras revistas.

Hay varias webs que tienen traducciones parciales de esa entrevista a Drucker, Mujeres de Empresa (que es de una web de Catarina Nascimento Rodrigues, compañera ¿y hermana? de Jorge en Janela na Web.com) y, sorprendentemente en una página web de la Presidencia de la Republica de México de cuando Vicente Fox era presidente. (¡Y después hablamos mal de los presidentes!)

Ambas más bien contienen la respuesta a ciertas preguntas colocadas una detrás de otra en forma de citas de Drucker, así que yo traduciré solo aquellas preguntas y respuestas relacionadas con el tema de la simplificación (y de camino, del origen de las mejores lecciones de Management), porque ni es mi vocación ni tengo el tiempo para traducirla toda. Pero los que lean inglés, no dejen de leerla y saborearla. Es como el coñac (o más bien el brandy). Para paladear.

– Una de las cosas que molesta a los académicos es el hecho de que fuesen un periodista observador de las tendencias y un consultor quienes escribieran en los 40 y los 50 el famoso “Concepto de la Corporación” y la Biblia “La Práctica del Management”. ¿Vienen de estas fuentes las prácticas de la Administración y no de las catedrales que son las escuelas de negocios?

– Tengamos muy claro un tema: el management es una práctica como la medicina o la ley. Y en la práctica el trabajo básico y los cimientos siempre los ponen los que están en la práctica de la especialidad y no los académicos. Recién, cuando una práctica está muy madura, es que pueden hacer los académicos -que no están en la práctica de la especialidad-  hacer contribuciones importantes. Ese es el caso de la medicina: cualquier contribución importante, hasta mediados del siglo XIX, fue hecha exclusivamente por un práctico de la especialidad. La mayor parte de ellos, hasta hacia 1830, sin ningún contacto universitario. Lo mismo es cierto respecto a la ley. El trabajo más importante sobre la ley es, sin duda, el Corpus Juris Civiles, que es aún la base de su sistema legal en Portugal. ¡Es una recopilación de abogados practicantes! Los dos grandes intelectuales en la ley norteamericana son Oliver Wendell Holmes y Benjamin Cardozo – ambos abogados practicantes y jueces.

– ¿Se aplica lo mismo al Management?

– Exactamente. Las contribuciones fundamentales en Management las hicieron Frederic Winslow Taylor (EE UU); Henry Fayol (Francia); Walther Rathenau (alemania); Shibusawa (Japón); H. L. Gantt (EE UU); Mary Parker Follett (EE UU); Alfred Sloan (EE UU). Ninguno de ellos tenía contacto con la universidad. Sin la práctica, el académico no puede hacer una contribución al Management, como lo muestra la historia de la Harvard Business School.

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

Vienen después preguntas y respuestas de cómo Harvard prohibió a sus profesores utilizar más de un día como consultores de empresas excepto a dos Georges Doriot y Theodore Levitt que fueron los únicos dos en hacer contribuciones importantes en las tres décadas siguientes. Hasta que en los ochenta otro rector abolió la medida, y Harvard, rápidamente, se puso a producir importantes trabajos, como los de Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter.  y habla de su vida en la Universidad de Nueva York, como profesor visitante en Wharton, y en la Claremont Graduate University, dedicada a la investigación prescindiendo de los claustros más renombrados de donde era llamado tanto en Estados Unidos como en Europa.

Mas adelante sigue:

– Lo que le digo a mis clientes es que cuando hay una herramienta nueva que dejen a otro probarla y aprender como usarla más que ser el primero en correr a utilizarla. Después de unos años uno ha aprendido. Porque otros se han equivocado. He hecho algunas excepciones como urgir a todo el mundo adoptar parte de la nueva contabilidad (como la CBA como la Contabilidad Basada por Actividades o la Contabilidad de Cadena Económica) pero solamente poque algunos de mis clientes la habían estado utilizando por años con éxito antes de que se volviera la furia en los EE UU:

Y por cierto, que algunas herramientas son de muy limitada utilización.

Me quedaré en estos dos conceptos porque esto ya está muy largo: no hacerle mucho caso a los teóricos que no tengan gran experiencia en el campo y el dejar que otros prueben las herramientas nuevas hasta que se sepa que realmente sirven y cómo es que deben usarse.

Pero la entrevista es mucho más extensa y profunda. Y vale la pena leerla.

Y el resumen de Mujeres de Empresa es una buena recopilación de los principales pensamientos vertidos en la entrevista. Recomiendo su lectura.

noviembre 11, 2008 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario