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Marketing y globalidad

Kin y la paradoja del innovador. ¿Está Microsoft en riesgo de colapsar?


El Kin un fracaso de Microsoft

Hace pocos días el New York Times anunciaba que Microsoft retiraba su teléfono celular Kin, lanzado tan solo 48 días antes. Lo segmentaron hacia gente joven usuaria de las redes sociales y en especial de Facebook y Twitter, pero, aparentemente, la pantalla pequeña, la falta de un simple calendario, no disponer de Flash, ni tener aplicaciones, la poca capacidad de almacenamiento y otras cosas lo hacían poco atractivo por el precio que se cobraba por él: (sin contar el costo mensual del contrato de dos años forzosos con Verizon, el carrier escogido). Lo cierto es que -dicen las malas lenguas-  las ventas apenas pasaron las quinientas unidades en este periodo y eso es un fracaso estruendoso: “It’s an absolute failure” ha dicho un analista de Forrester Research, sorprendido de ver a Microsoft matar un producto y no mantenerlo y mejorarlo a lo largo del tiempo, como ha sido su costumbre.

La decisión es valiente y no entra en contemplaciones: van a dedicar sus esfuerzos al desarrollo de su sistema operativo para los smartphones Windows Phone 7 cuyo lanzamiento se anuncia para octubre de este año.

También han cancelado el proyecto de una tablet de dos pantallas, denominada Courier, que hubiese competido con el iPad de Apple.

La noticia trajo a mi mente un texto reciente de la Business Harvard Review de la que he tomado prestado, parte del título Microsoft and the Innovator’s Paradox para este post, de la misma manera que su autor Scott Anthony, director de Innosight Ventures consultora en innovación, y autor de dieciocho libros, tres de los más recientes, así como innumerables artículos, centrados en ese tema.

De la misma manera que yo escribo a caballo sobre el texto de Anthony, él se refiere a un explosivo articulo publicado en Silicon Alley Insider, con el título de The Odds Are Increasing That Microsoft’s Business Will Collapse.

Es un artículo que hay que leer y que firma Henry Blodget, CEO y Editor en Jefe de la revista, porque de la misma manera en que hace casi treinta años Ries & Trout anunciaban el entonces poco creíble negro futuro de General Motors, éste anuncia que por dos circunstancias de mercado que tienen nombre: Apple y Google, el futuro mucho más cercano, de Microsoft, se ve comprometido. Al punto de anunciar un posible colapso en un par de años.

Eso, a pesar del saludable aspecto de su caja y de sus proyectos.

Las razones se sustentan en varios hechos empezando por el origen de sus  ventas y la utilidad operativa que como se ve claramente en el gráfico que sigue, vienen en su gran mayoría, de Windows y de Office:

Lo malo de esa dependencia es que la tendencia está yendo exactamente en sentido contrario y la están marcando Apple y Google (además de algunos sistemas operativos de arquitectura abierta y de uso gratuito  como Linux) y lenta pero consistentemente, Microsoft va perdiendo participación de mercado y lo que es peor, tiene serias dificultades para desarrollar nuevas fuentes de cash.

Por un lado, el iPhone revolucionó el negocio del móvil y ha desencadenado una enorme ola de instrumentos distintos y por otro el iPad que parece ir en camino a reemplazar por lo menos parte del negocio de la PC. Ninguno de ellos depende de forma alguna de lo que fue el monopolio original de Microsoft y su actual vaca de cash. Además, hasta donde se logra ver, ninguna de estas tendencias generará dinero para Microsoft. Ni, de hecho, se puede seguir imaginando un mundo centrado en la PC, los discos duros y el programa operativo Windows, que son aún, el sostén y el proyecto central de Microsoft.

Google, por su parte, está separando el software del hardware y creando una plataforma para que los desarrolladores la usen. Tanto el Android como Chrome son parte de eso y en el caso del segundo, totalmente gratuito y de mayores proyecciones que Windows, Google está en negociaciones con Dell para desarrollar equipos que funcionen con Chrome y lo mismo HP que ha comprado lo que queda de Palm como base de desarrollo de equipos que competirán con los de Apple. Ambos casos, de madurar, son malas noticias para Windows.

Y es mas razonable imaginar un mundo basado en la nube con sistema operativo y programas almacenados allí.

Tiene además una version de Office en Google Apps para las empresas y a precios muy bajos, que han obligado a Microsoft a ofrecer gratuitamente su versión de Office online y rebajar el precio de su versión para computadora de escritorio, para mantenerse competitivo. Pero a costas de mermar sus ingresos. Si esto continuase creciendo que es lo previsible (ya hay dos millones de empresas usándolo), la segunda gran fuente de efectivo se vería seriamente tocada.

Y eso es lo que hace pensar al autor del artículo que Microsoft puede colapsar en el corto plazo. En un plazo tan corto como dos años.

Esto lo grafíca el autor del artículo del Business Harvard Review del que hablé en primer lugar (Microsoft and the Innovator’s Paradox) como “la Paradoja del Innovador”.

El gráfico muestra que en la etapa de “explotación”, cuando la cosas van bien y disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento futuro, la realidad es que los esfuerzos dirigidos a innovar suelen ser indisciplinados y allí es cuando se hacen adquisiciones sobrevaloradas.

Pero cuando inexorablemente llega el tiempo de la madurez, se intensifica la necesidad de nuevas fuentes de negocio, pero los recursos escasean y la necesidad de crecimiento se vuelve imperiosa. Allí es cuando la urgencia, hace que se busquen inversiones sin demasiado cuidado.

Para terminar Anthony; recuerda un artículo anterior (Your Innovations Aren’t Inmortal), en el que recomendaba repetir como un mantra:

“Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocios, marca, o lo que sea que ofrezco] tiene una vida limitada. Voy a hacer esa vida tan feliz y productiva como sea posible, pero debo pensar en qué es lo que sigue”.

Porque todos los negocios están sujetos a ataques destructivos y a envejecimiento más o menos vertiginoso y para superar el crecimiento del mercado hay que cambiar a la velocidad y de acuerdo a la progresión del mercado. Porque las marcas son la sangre vital del negocio de hoy pero no necesariamente del de mañana y el modelo de negocios que otorga hoy una ventaja competitiva, puede haberla perdido en el futuro inminente

Una metáfora que permite graficar un ejemplo con un equipo de fútbol que tiene que  mantenerse competitivo temporada tras temporada. Puede confiar en un grupo de jugadores estrella por algún tiempo pero que deberá buscar nuevos jugadores antes de que a los anteriores se les empiece a notar la edad. Y, desde luego, el director técnico, la estrategia, las tácticas…

Los principales fichajes del Real Madrid los “Galácticos”: Luís Figo (2000-2005), Zinedine Zidane (2001-2006), el Ronaldo (2002-2007) y David Beckham (2003-2007) duraron poco en el equipo. Solo Raúl, un canterano sobrevivió al proceso.

Hablábamos de esto con un amigo publicista y le aconsejaba analizar dónde se encontraba su agencia en el gráfico, sin concesiones de ninguna clase, ni usar eufemismos, que pueden impresionar temporalmente a los clientes pero que nunca deben impresionar al que dirige. Y le preguntaba si tiene una empresa (o un joint venture) con una central de medios bien dotada de software y personal innovador (o solo un departamento de medios con otro nombre), una división o joint venture especialista en Digital —que en EE UU crece de manera importante(1)—, para el negocio online y para explorar las muy puntuales y limitadas oportunidades de marketing de los medios sociales (o si ese negocio se lo deja totalmente a otros), y si su personal estaba siendo formado (o reformado) para dejar de hacer publicidad y empezar a hacer marketing integral a la manera de lo que P&G llama el BAL. Es decir el  Brand Agency Leader, que tiene al otro lado de la mesa a un Brand Franchise Leader, a cargo de la marca, y necesariamente ha de ser un gran experto en marketing para tomar su papel, como lo denomina P&G trusted advisers rather than suppliers”; es decir, consejeros de confianza en lugar de proveedores, que, además, “discutan al más alto nivel obteniendo P&G mejor productividad del conjunto de las agencias que lidera.”

Hay que preguntarse qué nos dio la diferencia, la ventaja competitiva o más sencillamente cual es la fuente de nuestro value. No es una respuesta fácil y quizás necesitemos ayuda para determinarlo. Y establecer qué hay que hacer para seguir desarrollando value para evitar que éste se disuelva antes de que su reemplazo esté en su sitio. Porque, como dice el mantra más arriba, todo tiene una vida limitada.

Aviso para los relacionados con países de alto nivel de crecimiento del tercer mundo (y en especial de América Latina) y dicen “pero todo eso es válido para los EE UU, aquí vivimos otra realidad”. Hay dos razones para negar esa afirmación. Primero que históricamente, el desarrollo tecnológico (no el súper-sofisticado y súper-protegido, claro está)  ha llegado siempre y llegará cada vez más rápidamente, porque Internet lo descubre en su nacimiento o en su desarrollo (este blog, modestamente, es un ejemplo de ello) y segundo, porque la presencia de trasnacionales cada vez más interesadas en los países que crecen en el tercer mundo exigirán socios que estén al primer nivel, y el estándar será rápidamente el que ellas impongan.

Pensemos que hace treinta y tantos años, años nadie hablaba de GRP, frecuencia y alcance, hace quince de Centrales de Medios, hace diez 17.65% era un porcentaje rigido y respetado por las agencias importantes y aún nadie (o muy pocos) hablan aún  de Cross-Media Measurement o Cross-Platform Media Measurement (que pretende medir varios medios simultáneamente y el efecto de su publicidad en las marcas). Pero ya existe y el gigantesco ensayo general lo está llevando a cabo ESPN con socios del tamaño de Nielsen, Knowledge Networks, The Media Behavior Institute, The Keller Fay Group y el Wharton’s Interactive Media Initiative ahora mismo y desde que empezó el Campeonato Mundial de Fútbol de Sudáfrica.

Esto, o más bien una refinación de ello, cambiará, más temprano que tarde, la manera como medimos la eficacia de la comunicación entre las marcas y su target. Y con ello, la publicidad, como la conocemos ahora. Y no solo en los EE UU.

Sobre ese proyecto en curso, tratará mi siguiente post.

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(1) – Digital está convirtiéndose en algo tan presente e importante que pronto puede no tener sentido designarlo como un medio separado. Mark Pritchard P&G en Ad Age de Julio 1, 2020 – P&G ha doblado sus inversiones en inversión en Internet en los EE UU, el año pasado. Ad Age 25 de Junio de 2010 – Unilever duplicará su inversion en Digital en el 2010:  Keith Weed Chief Marketing Officer Unilever, Ad. Age 25 de Junio de 2010

julio 8, 2010 Posted by | Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Medios sociales, P&G, Publicidad, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

McDonald’s: “emotional attachment” bien hecho.

Se habla sin parar de que hay que conseguir una conexión personal, crear lazos de intimidad y en general “emotional attachment”… ¿con la pareja?. No. Con las marcas. Y automáticamente se dan los ejemplos de Apple (o mejor aún: de iPod, iPhone, iPad, porque las ventas de computadoras Apple que están posicionadas hacia los que trabajan en artes gráficas que se benefician del “efecto halo” creado por iPod, iPhone iPad). El otro ejemplo clásico es Starbucks y el tercero Harley Davidson.

La grandeza del producto, la sencillez del que lo presenta

la pequeñez del presentador y la grandeza de la marca

Desde que Kevin Roberts, tuviera la genial idea de definir eso de los lovemarks – “…la gente quiere algo más allá de los beneficios, los atributos, las percepciones y la funcionalidad. Más allá de las marcas… quiere lovemarks”, vivimos todos soñando con envolver nuestras marcas en almíbares y ambrosías que hagan que los consumidores vengan una y otra vez como dice  Juan Luis Guerra:

Dame tu amor sin medida

Búscame como abeja al panal

Liba la miel de mi vida (1)

Pero por mas que nos digan que hay que enfrascarse en conversaciones ilimitadas con los consumidores (o con los que pasan por el medio social de turno, sean estos consumidores o no), ofrecerles juegos y apps. y nunca intentar venderles nada; por más que nos aclaren que hay que formar tribus que vayan creciendo en la medida en que sus miembros se vuelvan predicadores de la marca; por mas que nos instruyan en los aspectos racionales y emocionales del engagement, está claro que hay diferencias.

Y es que no es lo mismo crear engagement, para un iPad, una Harley Davidson o un Frapuccino que para una lata de espárragos en conserva… por mucho que le pongamos el sugestivo nombre de “Cojonudos” de marca y haciendo dorada la lata lo destaquemos —”etiqueta oro”— como si fuera la etiqueta negra de los espárragos y anunciemos que son espárragos, “pelados a MANO”(así, la mano en mayúsculas). Que eso tiene su morbo y su diferenciación.

Se podrán buscar todas las características y propiedades de los espárragos. Se podrán investigar las motivaciones que tiene el target mientras los prepara y cuando los compra. Se podrán entender las percepciones de quienes los comen, mientras los comen y hasta cuando dejan de comerlos, y se podrá leer y releer los resultados de los reportes de competencia, de los estudios cuantitativos y cualitativos (y en especial de los que buscan los insights en el lugar de compra, la casa o la mesa del consumidor) buscando el serendipity, la epifanía o el “aha! moment”, (que no son otra cosa que el ¡Eureka! de Arquímedes). Y a fuerza de prueba y error, encontrar la manera de establecer segmentación, targeting y posicionamiento; una estrategia coherente, unas tácticas, una estrategia de copy, y hasta un brief.

Pero tarde o temprano llegará la hora de la verdad. Cuando el creativo se siente delante de una lata de “Cojonudos” y  leídos y discutidos la estrategia y el brief, vea salir de la sala al ejecutivo de cuenta y al planner que, con una sonrisa indescifrable en la boca… le desean suerte, mientras él se pregunta  por qué son siempre los otros a los que les encargan los retos de presentar un iPad, una Harley nueva, un Swatch de los caros o una humeante taza de café junto a una laptop. Sin embargo tal y como la gente de marketing del cliente, el planner y el ejecutivo de cuenta lograron decodificar insights importantes, el creativo encontrará la manera de poner en perspectiva las carcterísticas, ventajas, “proof points” y “reasons to believe” y tocará las teclas emocionales para hacer interesante, deseable y sugestiva a lo que realmente no es mas que una lata de espárragos.

Y es que desde que Kevin Roberts nos describió los lovemarks, andamos todos intentando hacer que nuestras latas de espárragos respondan, siguiendo sus instrucciones, al llamado misterioso, sensual e íntimo de las diosas-marcas:

el eje amor / respeto

– Recuerda que ahora lo que funciona es emotional branding, emotional value, emotional markets, emotional marketing, emotional intelligence, emotional nature.

– Establécete en el eje amor–respeto y encájate en el cuadrante superior derecho.

– Ponle Misterio: grandes historias, presente, pasado y futuro, toca los sueños, mitos e íconos, inspiración. Instílale Sensualidad: sonido, vista olfato, tacto, sabor. Insinúa Intimidad: compromiso, empatía, pasión.

– Crea amor mas allá de la razón, entrégale la marca a los consumidores, hazla absolutamente irresistible.

Esa es la supuesta fórmula para crear lovemarks. Pero seguimos teniendo delante una lata de espárragos… Y uno se cruza en su vida profesional con muchísimas más latas de espárragos que iPads o Harleys.

Esta introducción me sirve en realidad para presentar tres comerciales muy recientes de McDonald’s en los que han logrado, en mi opinión, redondear lo que se llama “emotional attachment”. Sin más preámbulo: la historia está montada sobre un papá que recibe por correo las notas de su hijo y se va con el “a McDonald’s” a celebrarlo. Terminadas las hamburguesas, el padre le enseña al hijo un truquito “siempre se queda una papa más al fondo del envase”.

McDonald’s – Proud Papa

Lo encuentro sorpresivo, divertido, memorable e incluso tierno. Desarrolla simpatía por los personajes que, además, se comportan como cualquier familia solo que con sus peculiaridades. Y hay exhibición de producto siendo consumido con sumo agrado evidente.

Si uno detiene el video en la hoja de notas del hijo-oso, descubrirá que han tenido incluso el cuidado de escoger muy bien las materias que estudia. Calculo que lo de la última papita es un insight.

Hay un segundo comercial de distinto corte, pero donde el proceso del rápido y eficiente pedido / preparación / entrega de una hamburguesa está bien detallado y el servicio es extraordinario gracias a la complicidad que se produce entre la persona que atiende la ventanilla del McDonald’s y el cliente. Se muestra un servicio de alto nivel y sobre todo, personalizado. Bien por esa parte. Pero además de crear complicidad, es interesante que crea empatía con los personajes y se supone que, por ende, con la marca.

McDonald’s – Baby

Finalmente hay un tercero que no han sido subido a YouTube pero que se puede ver en Ad Age (donde también están los otros dos),  McDonald’s: Big Mac World Chant. Es, para mi gusto, menos directo, más masivo pero sobre todo más parecido a muchos otros comerciales en los que un gran grupo de jóvenes canta un panegírico a una marca. No mantiene el nivel de los otros dos (y es normal, en cualquier juego de tres elementos siempre hay uno mejor y otro peor). Quizás requerimientos estratégicos de mostrar que la marca es muy popular entre la gente joven (y no solamente entre los menores de diez años, que se suben a los juegos) sean la razón.

No voy a abundar en las cualidades de la campaña y en especial de los dos primeros. A eso hay que apuntarle que además de ser todo lo que dice Kevin Roberts que debe hacerse para apuntar hacia crear un lovemark hay exhibición de marca y producto casi sin parar.  Es decir todo lo fundamental.

Está perfectamente en caja con lo que hizo Coca Cola en un comercial memorable que ganó dos Clios en 1980 “Mean Joe Green” y que no en vano aparece en todas las listas de “los mejores comerciales de los Super Bowls” que se confeccionan, generalmente encabezándolas. Gana tanto en opinión de los especialistas 5 Best-Ever Super Bowl AdsThe 10 best Super Bowl ads of all timeThe Top 10 Greatest Super Bowl Commercials of All Time, como en votación abierta del público  Which of these is the best Super Bowl ad of all time?.

Coca-Cola Classic ad: Mean Joe Green [Full Version] (1979)

Ahora bien, reflexionando me parece a mi que tratándose de una marca antigua, esta campaña representa justamente lo que se le olvidó agregar a Kevin Roberts entre las cosas que hay que hacer para crear un lovemark: la persistencia. Porque a los que no somos consumidores de McDonald’s esta campaña nos dice algo. O mucho. Y estoy seguro que a los que tienen desarrollada la fidelidad a la marca (brand loyalty o incluso brand advocacy que es el nivel supremo, en el que el individuo está dispuesto a recomendar la marca a terceros) les debe confirmar que han hecho y mantienen una buena elección. Reafirmar su compromiso de seguir comprándola porque la retribución, además de en las satisfacciones puramente sensoriales que el propio producto proporciona al consumirse, está en la identificación con la campaña y lo que ella representa. Invita a la persistencia. Construye sobre bases anteriores. Refresca la relación —el engagement— del consumidor con ella.

Es una campaña básicamente de TV y online. Y esto es bueno, porque a pesar de los agoreros que dijeron que el comercial de 30 segundos había muerto (hubo en el 2005, incluso un libro que decía —a la manera de los manuales de seguridad— qué hacer después), no solo sigue vivo, como hemos demostrado en este blog varias veces, sino que es cada vez más real con la gente que ve televisión (que no son necesariamente los más viejos).

Y hay noticias recientes de su supervivencia: la Advertising Research Foundation ha llevado a cabo la revisión de 388 estudios de las principales agencias de investigación, que han descubierto que la TV sigue siendo igual de eficaz e incluso aún más cuando de vender se trata (que debería ser, en mi opinión, siempre, salvo contadas excepciones en las que el objetivo principal sea otro). He puesto al pie el resumen del estudio (2) y de la misma manera, quien lo desee puede buscar un artículo de Brandweek ARF: TV Ads Still Effective, If Not More donde hay más información sobre el tema, y unas declaraciones de Joel Rubison Chief Research Officer de la ARF: “la gente de marketing debe tener más confianza en el hecho de que hay distintas formas en las cuales sus mensajes le agregan valor a su vida. Los avisos de TV simplifican la decisión de compra, y según es cada vez más complicada su vida, eso es de un alto valor para ellos. Ellos simplemente quieren poner la mente en blanco y mirar la televisión y relajarse y permitir que las comunicaciones los invadan. Es una extensión de la experiencia con la marca.

Diré para terminar este punto, que eso, en absoluto le quita valor a lo que son los otros medios y específicamente (pero no exclusivamente) a todo lo “Digital” (o si se quiere online, o si se quiere “internet”) y en particular al uso de los medios sociales para ciertas actividades.

Mary Dillon, Global CMO McDonald's

Dice el artículo de Ad Age, en declaraciones de Mary Dillon, Global CMO de McDonald’s, que la campaña, presentada hace unos días a 15,000 concesionarios, gente de marketing y proveedores, ha sido sometida a más de un año de investigación al consumidor y brainstormings de agencia (o agencias). Y eso, a pesar de que las cifras de la empresa, no justificaba cambiar la campaña sino por razones de ego (las ventas han sido mucho más saludables que las de las demás empresas de fast food creciendo, en el primer semestre  —segundo de su año fiscal— 6% en los EE UU).

Y además, que están construyendo brand equity al mismo tiempo que generan ventas con cada pieza publicitaria.

Esta frase es capital. Porque son muchos los que hoy, olvidan que la publicidad se hizo para vender. Y muchos los que al analizar las campañas de viejas marcas olvidan que la palabra branding aún no se había inventado cuando quienes las manejaban trataron de hacerlo de manera distinta, quizás menos agresiva que el ¡compre ya! pero no menos eficaz. Y eso era branding aunque aún no tuviese nombre. Y eso fue lo que hizo de la marca algo memorable y perdurable.

No hay nada más que decir.

La competencia, por su lado no para de “hacer locuras”. Un comercial de rey loco de Burger King que ha traído cola porque como consecuencia de las locuras estridentes del rey, dos grupos de defensa de los derechos de las personas con problemas mentales: Mental Health America y National Alliance on Mental Illness se han puesto en campaña para que B.K termine con lo que llaman “comerciales francamente ofensivos y retrógrados sin esperanza, en su ilustración de la enfermedad mental”. Y han pedido, además de que se levanten los comerciales (cosa que hicieron casi inmediatamente) que los publicistas le den a las enfermedades mentales el tratamiento que le dan a las demás enfermedades. “no se hace mofa de alguien en silla de ruedas, con enfermedades cardiacas o del hígado o cáncer. La enfermedad mental es una enfermedad como cualquier otra” .

Burger King. The King’s gone crazy

Y en otro el rey empuja a un operario que está trabajando en un andamio en un edificio. Y en el más “loco” de todos, el rey salta las rejas de McDonald’s de noche, para meterse en sus oficinas y robarse la fórmula de una de las alternativas de menú de McDonald’s (sausage, McMuffin with egg), que venderá más barato. Comoditización a todo tren.

Si se compara esta campaña con la de McDonald’s, está claro por qué el líder es el líder: investigación del consumidor, análisis, ideas claras, estrategia. Y ejecuciones soberbias.

Esperemos que Natalia Franco, egresada de Harvard, colombiana, con una estupenda experiencia en trasnacionales de consumo masivo nombrada hace muy pocos días Executive Vicepresident y Global CMO de Burger King, enderece la dirección de la que, aunque seguida de muy cerca por Wendy’s, es la segunda hamburguesería de los EE UU.

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(1) Como abeja al panal Juan Luis Guerra

(2) Empirical Evidence of TV Advertising Effectiveness

Joel Rubinson, Journal of Advertising Research, Volume 49, No. 2, June 2009, pp.220-226

In this article, three hypotheses were examined that, if accepted, would lead us to conclude that the effectiveness of TV advertising has declined over time. Seven different databases-accounting for a total of 388 case histories-were accessed to conduct a form of meta-analysis to address this issue. These databases include results from advertising-weight tests, marketing-mix modeling, copy testing, return-on-marketing analysis from quasi-experimental design, and media-planning tools. The evidence we studied does not support the acceptance of any of these hypotheses, leading us to conclude that impressions from TV advertising appear to be as effective as ever, even possibly increasing in effectiveness. In terms of specific marketing objectives, the evidence suggests that the impact of TV on sales lift appears to operate primarily by generating brand awareness, suggesting that an effective marketing plan that uses TV should do so in conjunction with multiple forms of marketing in order to impact all stages of the consumer purchase process. From an issue of JAR devoted to ‘empirical generalisations’: the papers were first presented at a conference at the Wharton School, University of Pennsylvania in December 2008.

http://www.warc.com/ArticleCenter/Default.asp?CType=A&AID=WORDSEARCH89498&Tab=A

mayo 10, 2010 Posted by | consumer insight, Fast Food, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios