Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

La marca: definiciones básicas.

BrandingStrategy Insider

Como continuación de un post anterior me ha parecido interesante hablar del posicionamiento de la marca basándome en la misma fuente   —The Blake Project— y una publicación en su blog, dedicada al taller de un día que ofrecen a sus clientes para conseguir el consenso entre el equipo de gerencia de la empresa y el de marketing, en solamente cuatro aspectos de la marca, que consideran esenciales: consumidores target, esencia, promesa y personalidad. Y también en las definiciones que sus expertos tienen de los conceptos de marketing (mucho de ellos nuevos) que se usan en su estructura.

Estas definiciones pasan por identificar, analizar y seleccionar las audiencias target de la marca, el marco de referencia competitivo, y los beneficios clave para el consumidor (funcionales u operativos, emotivos, experimentales y auto-expresivos —o de expresión de la personalidad—) y se centran en el desarrollo de la esencia de la marca, de su promesa y de su personalidad. Se aseguran al mismo tiempo que se haya escogido adueñarse(1) de los beneficios mas poderosos y que se han desarrollado los “proof points” o puntos de prueba y las “reasons to believe” o razones para creer (lo que P&G llamó siempre “reason why”) para respaldar esos beneficios.

Nada de esto es nuevo ni espectacular. Pero encuentro que está muy bien organizado y puntualizado, y por lo tanto puede ser una buena guía para algún lector que esté enfrascado en la determinación del posicionamiento de su marca. Lo voy a complementar, además, con una serie de definiciones de conceptos que a veces solo son lo mismo definido de distinta manera para darle el sello de quien lo definió: casi siempre una consultora.

Marcas

El beneficio primario de la marca debe cumplir los siguientes requisitos:

  • ser extremadamente importante para la(s) audiencia(s) target.
  • que la organización tenga competencias o capacidades únicas, sostenibles (e intención estratégica de mantener dichas competencias).
  • que los competidores no estén explotando ese beneficio o no les resulte fácil hacerlo en el futuro.
  • cualquiera que sea el beneficio escogido, debe ser único, convincente, motivador, comprensible y creíble.

No es fácil cumplir con todos estos requisitos, y menos en un mundo de competencia desbordante en el que la ventaja tecnológica es rápidamente alcanzada, cuando no superada, por alguno de los competidores. Pero ese es el reto y el riesgo. Y hay que acercarse lo mas posible a cumplirlo: el premio es grande.

Los de The Blake Project dicen que para hacer la comunicación fluida entre los participantes al taller —muchos de los cuales no son gente de marketing— se les envía información por adelantado y antes del seminario se les hace llegar un cuestionario diseñado para provocar la reflexión sobre los elementos del posicionamiento de una marca, además de invitar a otras personas que no irán al taller a enviar su colaboración. Esto permite ayudar a que los que manejan el taller a entender la manera de pensar del personal clave, antes de empezar.

Los elementos que utilizan para lograr que los participantes usen el mismo lenguaje durante el taller son:

  • asegurarse de que entienden los cinco elementos impulsores de la brand insistence(2) o insistencia de marca; es decir, la lealtad absoluta a la marca y objetivo final y definitivo, que son: awareness, relevant differentiation, value, accessibility y emotional connection (todos definidos en el post anterior)
  • asegurarse de que conocen la diferencia (a veces sutil y a veces inexistente) entre términos tales como unique value proposition, essence, mantra, promise, personality, associations y position. Términos que definiré inmediatamente.

Unique Value Proposition: la proposición de value que se le haga al consumidor, que si está correctamente establecida será evidente para el consumidor, fácil de establecer y única o en cualquier caso muy difícil de copiar.

La definición de value la hemos dado en distintos posts. Por ejemplo en el pie de página Nº 1 de éste post anterior. Es, dicen algunos autores explicando lo que es value, una definición concisa, en el lenguaje de la audiencia, totalmente enfocada en sus necesidades, sus problemas (y, agrego yo, en el cubrimiento o solución de los mismos). Es también, el análisis y estipulación cuantificada de los beneficios, costos y value que una organización le propone a sus clientes.

Brand Essence: es la promesa de la marca sintetizada en una palabra según Ries o Trout (ver 1) o, alternativamente, es en una corta expresión de dos o tres palabras que, de acuerdo con Derrick Daye de The Blake Project, captura el corazón y el alma de la marca. Es simple concisa, un deseo realizable, intemporal, resistente y extensible. No es un tag line o un slogan sino más bien lo primero que un empleado podría decirle a otro, en una conversación “de ascensor”, para describir la marca “Todo lo que esta marca es …” .

Mientras que el posicionamiento de una marca puede cambiar de un país al otro, y mientras que las campañas de publicidad cambian a lo largo del tiempo, como el carácter de una persona, la esencia de la marca será, básicamente, siempre la misma.

Ejemplos de brand essence:

Nike: performance atlética auténtica (Authentic Athletic Performance)

Hallmark: Afecto compartido (Caring Shared)

Disney: entretenimiento divertido para la familia (Fun Family Entertainment)

Disneyworld: Diversión Mágica (Magical Fun)

Red Bull: una bebida energética (An energy drink)

Starbucks:  Recompensando los momentos de cada día  (Rewarding Everyday Moments)

Volvo: un auto seguro (The safest car).

BMW: un auto divertido de conducir (A car that’s fun to drive).

Barilla: La pasta Nº1 de Italia  (Italy’s No. 1 pasta).

Rolex: Un reloj caro (An expensive watch).

La esencia de la marca ni es, ni necesariamente hace parte del slogan o tag line (aunque a veces sí), pero es absolutamente crucial para hacerse camino y quedar sembrada en la mente del consumidor estableciendo un posicionamiento para la marca.

Brand mantra: con este término entramos al terreno resbaladizo de la semántica cuando no, en el mas resbaladizo aún de las definiciones propias de algunas agencias y empresas asesoras, que cada una le llama de manera distinta a lo que es esencialmente lo mismo, dándole una descripción ligeramente distinta y un matiz personal, para ponerle su sello corporativo particular.

Dicen de que es el código genético de la marca (¿otra forma de llamarle al ”corazón y el alma de la marca” y que se trata de las tres palabras (por lo menos en inglés) que definen la idea central de lo que la marca representa, resumiendo con precisión la esencia de la marca ( la esencia que de por sí parece ser lo mismo).

Lo mismo se llama además de distintas formas según el buen saber y entender de cada autor. Por ejemplo, además de Mantra y  Essence, Print o Core Promise.

Kevin Keller, experto en marcas y autor de Strategic Brand Management, fue el autor del término mantra. Acudamos a sus palabras para tener la definición exacta que de camino y por lo completa, servirá para las demás palabras que implican esencialmente lo mismo:

“El mantra refuerza el rol de la esencia de la marca en la comunicación interna y “debe definir la categoría de negocio para la marca y establecer sus límites. También debe establecer claramente qué cosa de la marca, es único. Debe ser memorable. Como resultado debe transmitir un significado corto, nítido/claro y vívido. Idealmente el mantra debería también ser personalmente significativo y relevante (o pertinente) para tantos empleados de la empresa como sea posible”.

Keller es incluso mas preciso y da la función que debe cumplir cada una de las palabras que conforman un mantra. Y pone un ejemplo que usaré para explicarlo.

Propone tres palabras, cada una con una función distinta.

Dejo el cuadro sin traducir porque son palabras muy comúnmente usadas y los dos ejemplos ya los di cuando explicaba Brand Essence:

Emotional
Modifier

Descriptive
Modifier

Brand
Function

Nike
Disney

Authentic
Fun

Athletic
Family

Performance
Entertainment

Dice Keller que la Brand Function describe el tipo de servicio o beneficio de la misma. El Descriptive Modifier es la respuesta a “no solo de cualquier tipo” y que el Emotional Modifier describe la naturaleza cualitativa de cómo es que la marca proporciona el beneficio.

Nike ha descrito su marca como Authentic Athletic Performance a modo de barreras de protección (como las que existen en las curvas para evitar que los autos derrapen y se salgan de la pista) para mantener a la marca por buen rumbo. Cuando lanzaron  el concepto en Europa, descubrieron que el mantra tenía un significado diferente para las audiencias europeas: tenía que involucrar de manera significativa al fútbol.

Disney, por su parte, declinó colaborar con su marca en un fondo mutuo europeo diseñado para las familias a pesar de la asociación tan consistente con el término familia, porque le faltaba el modificador emocional “fun” / diversión, del que los fondos mutuos tienen muy poco.

Las razones para tener un mantra (o como quiera llamársele, realmente):

  • que todo el mundo esté “en la misma onda” habida cuenta de que se evidencia lo poco que  los responsables (incluida la gerencia) saben de la marca, cuando se les pide ponerlo en claro por escrito
  • Nos obliga a expresar o plantear los lineamientos claros de la marca. Si no podemos hacerlo ¿cómo vamos a esperar que los consumidores lo hagan?
  • Nos permite tener una base sobre la cual estructurar un diálogo con nuestros consumidores en las investigaciones que llevemos a cabo, como Guía de Discusión para los focus groups — ¿sobre qué es que deberíamos hablar?.
  • Facilita el desarrollo de nuevos productos al definir las fronteras (o parámetros) establecidas para la marca. Aún cuando una extensión de marca puede entrar en conflicto con el mantra, por lo menos se podrá saber qué efecto tiene en sus percepciones.
  • Asegura continuidad si la marca la toma personal nuevo.
  • Guía la comunicación: si algo resulta discordante es con frecuencia porque hay algo conflictivo con la esencia.
  • Ayuda a darle profundidad a la marca, mostrándole a las partes implicadas (stakeholders) que hay mas detrás de la marca de lo que ellos ven.

Brand promise: es, según Brad VanAuken, de The Blake Project, una frase que comunica aquello de lo que la marca intenta hacerse dueña en la mente del consumidor target. VanAuken prefiere explicarlo con una fórmula “Solamente (la marca) proporciona (el beneficio único) al (consumidor target)”. La promesa de una marca debe ser comprensible, creíble, unica/diferenciadora, convincente/persuasiva, admirable/digna de elogio y atractiva.

El beneficio ideal a reivindicar en una promesa de marca debe tener las siguientes calidades: (1) ser extremadamente importante para el consumidor target,(2) la organización detrás de la marca, ser idónea para estar a la altura de la misma y (3) los competidores no estar en esa posición (ni resultarles fácil estar en ella en el futuro).

El proceso que siguen en The Blake Project para identificar el beneficio óptimo de la marca es:

  • Revisar toda la investigación previa existente sobre el producto y la marca
  • Llevar a cabo investigación cualitativa (focus groups, etc.) para entender mejor las actitudes, valores, necesidades, deseos, temores y preocupaciones del consumidor target, especialmente en lo relacionado con la categoría de la marca del producto / servicio.
  • En el proceso de la investigación, se desarrollan varios enunciados de beneficios y se les presentan reiterativamente a los consumidores target para tener una impresión de cuales son los mas convincentes.
  • Se hace una lista con 20-40 posibles beneficios.
  • Se lleva a cabo una investigación cuantitativa para darle orden de magnitud a cada uno de los posibles beneficios de cara al consumidor target al mismo tiempo que se miden las percepciones del consumidor respecto a cómo responden tanto la marca en cuestión, como la de cada uno de los competidores frente a estos beneficios (para identificar los beneficios mas importantes de los que la marca puede ser dueña).

Brand personality: Cada marca debería escoger intencionalmente una personalidad basada en las aspiraciones de la misma y en las percepciones actuales de sus usuarios. La personalidad se comunica usualmente en siete a nueve adjetivos que describen a la marca como si se tratase de una persona. La personalidad de la marca puede estar relacionada con la personalidad y valores del fundador de la organización, del actual líder o de los clientes/miembros/usuarios más entusiastas de la misma. También puede responder a un bien urdido diseño del posicionamiento y hasta a una combinación de todo o parte de lo anterior.

Algunos atributos usualmente utilizados (dependiendo de las categorías) que poseen las marcas mas sólidas son: fidedigna, auténtica, confiable (siempre puedo contar con [la marca]), admirable, honesta, sirve de soporte a algo (específicamente algo importante para el consumidor), agradable, popular, única, creíble, relevante, prodiga alta calidad, productos que funcionan bien y servicios, orientada al servicio, innovadora.

Otra manera de verlo es “lo que diría de sí misma la marca, si pudiese hablar”. Es decir una guía o documento que personifique las características distinguibles de la marca que sean consistentes y únicas. La marca terminará por representar un conjunto de beneficios funcionales en las mentes de los consumidores reales y potenciales. Por lo tanto durante la definición de la personalidad, se debe integrar el conjunto de beneficios, el value que representa para los consumidores. Hay que tener en cuenta que la marca está respaldada, además de por los beneficios funcionales, por aquellos que son estrictamente emocionales y que ambos terminan siendo la base del posicionamiento de la misma.

Michael Phelps en el envase de Corn Flakes de Kellogg

Brand associations: Mas que “asociaciones de la marca” (o a la marca) este tema podría llamarse “consistencia y coherencia” porque tiene que ver con mantener la consistencia del posicionamiento a lo largo del tiempo y que todo lo que se asocie con la marca mantenga la coherencia con él. Se entiende que en las marcas globales esto es mucho mas difícil de manejar porque hay que cuidar desde la coherencia entre lo que se ofrece y lo que se le entrega finalmente al consumidor, hasta la selección de los personajes que eventualmente serán símbolo de la marca.

Lo primero es una tarea previa: no se puede organizar una campaña de marketing que comunique algo que la marca no puede dar. Hay un caso clásico en este aspecto: British Airways montó una campaña alrededor del concepto “bringing families together” (uniendo a las familias), pero la realidad les probó que miles de pasajeros pasaban muchas horas en terminales abarrotados de gente, lejos de sus destinos y sometidos a importantes retrasos. Lo segundo tiene que ver no solamente con escoger correctamente al personaje sino además con reaccionar rápidamente a cualquier desliz del personaje. Michael Phelps, ganador de 8 medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Pekín y de 6 en los de Atenas, tenía un contrato de imagen con Kellogg y otro con Subway. El tabloide “News of the World”  lo fotografió fumando marihuana. Eso causó la cancelación de su contrato por parte de Kellogg, por comportamiento no consistente con la imagen de la marca”, mientras que Subway lo perdonó aceptando sus disculpas y declarándose decepcionado “como el pueblo norteamericano y el propio Phelps”.

Por otro lado, ciertas empresas, P&G entre ellas, tienen un código muy estricto y no participan en programas en los que considere que el léxico, la gesticulación o el tema son inapropiados para que sean asociados a cualquiera de sus marcas. Ese incluye no solo no patrocinarlos sino ni siquiera dejar que algún comercial ingrese en sus tandas.

Brand position No es otra cosa que Brand Positioning.

Personalmente pienso que esos pasos (que son de la misma fuente: el blog de The Blake Project) son arbitrarios. En cualquier caso los pasos siempre van desde el desconocimiento de la marca hasta no aceptar otra ni siquiera en ausencia de ésta, pasando previamente por awareness (o conocimiento, percepción y recordación), la prueba (trial), la repetición de compra y la adopción como marca regular o preferida (regular usage) . Y que se dan en distinto nivel dependiendo de las marcas y de los individuos.

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(1) adueñarse de una palabra (o adueñarse de un concepto simplemente expresado: dos o tres palabras) es una expresión de Ries y de Trout que implica ser el primero en explotar esa palabra-concepto y seguir explotándola con coherencia y perseverancia para mantenerse como su dueño en la mente del consumidor. Lo decían ya en la serie de artículos que publicaron en 1972 en Advertising Age y que dieron nacimiento al concepto de Positioning en 1972: “The Positioning Era Cometh.

Es mas, la quinta ley inmutable del branding según Ries es “La ley de la palabra (o el concepto)” que dice que “una marca debe ser dueña de una palabra (o un concepto) en la mente del consumidor”. The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. A esa palabra se le llama también Brand Essence o esencia de la marca.

(2) brand insistence: es la meta final. La marca es percibida como la única solución viable para las necesidades del consumidor. No busca ni desea sustituirla con ninguna otra, si la marca no está disponible. Son siete los pasos hasta alcanzar la brand insistente:

–         Nunca escogería esa marca.

–         No he oído jamás mencionar esa marca.

–         He oído mencionar esa marca pero no sé mucho de ella.

–         No es una de mis marcas preferidas pero la probaría bajo ciertas circunstancias.

–         No es una de mis marcas preferidas pero por lo que he oído recientemente de ella me gustaría probarla / probarla nuevamente.

–         Es una de mis marcas favoritas.

–         Es la única marca que consideraría comprar.

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noviembre 17, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Cómo nació el paradigma del posicionamiento.

Cuando el tema de la comoditización(1) de la publicidad es, además de primera página entre las agencias y los clientes, motivo de seria preocupación en las primeras, viene bien recordar lo que era la publicidad en esa época de los Mad Men. Cuando se inauguraron algunas relaciones sumamente fructuosas entre ellos, de las que pocas perduran. De una de ellas nació el paradigma del posicionamiento: “como Avis es sólo en número dos en el negocio de autos de alquiler, tenemos que esforzarnos más”, que terminó convirtiéndose en uno de los tag lines mas longevos de la historia. “We try harder”, sigue apareciendo en la página web de Avis en cualquier idioma, en adhesivos en los autos y en pins que usan sus empleados en el uniforme.

Sucedió en 1962. Siete años antes de que Jack Trout hablara de posicionamiento en “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” (Posicionamiento, el juego que la gente juega en el mercado de hoy de los me too), en la revista Industrial Marketing (Junio de 1969). Diez años antes de que Ries y Trout publicaran una serie de artículos en Advertising Age bajo el título: The Positioning Era Cometh.

Diecinueve años antes de que apareciese la primera edición en inglés, de su libro “Positioning: The Battle for Your Mind”, reputado por muchos como el libro mas influyente en la historia del marketing.

He tomado textualmente la narración de los hechos, del libro de Jack Townsend, CEO de Avis en la época y artifice del acuerdo con la agencia: “Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (J-B Warren Bennis Series)”.

el best seller de Jack Townsend

Después de pedirle a un grupo de personas la lista de las mejores agencias y de intentar interesar en el negocio de alquiler de autos a algunos de sus principales creativos, Townsend se entrevistó con Bill Bernbach y le preguntó:

— ¿Cómo hago para obtener cinco millones de dólares en publicidad invirtiendo un millón?. Nuestra competencia tiene cinco dólares por cada dólar que tenemos nosotros, pero tenemos que pagar los mismos precios por los autos, los seguros, la gasolina, el aceite y la gente.

Bernbach contestó:

— Dénos 90 días para aprender lo suficiente de su negocio de manera a poder aplicar nuestras técnicas y después coloque cada pieza publicitaria que le demos, donde le digamos. El trabajo de mi gente es el de hacer efectivas sus ideas, pero la mayor parte de los clientes pasan los avisos a través de una sucesión de vicepresidentes de marketing, de publicidad y de asuntos legales de manera que, cuando salen de sus manos, nos cuesta trabajo reconocer lo que queda de ellos. Si usted me promete lanzarlos al aire tal y como los escribamos, cada director de arte y cada copywriter de mi empresa querrá trabajar sin descanso en su campaña”.

Noventa días mas tarde, Bill Bernbach volvió a Avis con su enorme campaña. Dijo que lo sentía mucho pero que lo único honesto que podía decir era que la empresa era la segunda mas grande del mercado y que su gente se esforzaba más. Bernbach dijo que su propio departamento de investigación le había desaconsejado la campaña pero que eso era lo que tenía así que la estaba recomendando.

“Tampoco nos gustó mucho a los de Avis, cuenta Townsend, pero habíamos acordado lanzar lo que Bill recomendase. El resto es historia. El crecimiento de nuestras ventas pasó de 10% a 35% en los dos años siguientes.

Moraleja: No llame a un maestro para que le pinte un cuadro y después llénele el salón de colegiales para que miren por encima de su hombro y le sugieran mejoras.

Concluye Townsend: “Para evitar que tanto la gente de Avis como la de Doyle Dane Bernbach violasen la visión de Bernbach de lo que sería la cuenta ideal, escribí: “La Filosofía Publicitaria de Avis rent a car” la puse en un marco y la hice colgar de la oficina de cada uno (tanto de la agencia como del cliente).  Dice así:

Avis rent a car

Filosofía Publicitaria

  1. Avis nunca sabrá tanto de publicidad como DDB, y DDB nunca sabrá tanto del negocio de alquiler de autos como Avis.
  2. El propósito de la publicidad es persuadir al usuario frecuente de autos de alquiler  de probar a Avis (esté en viaje de negocios, de vacaciones o alquilando un auto extra para la casa).
  3. Haremos un serio intento de crear publicidad (véase el Nº2) cinco veces mas eficaz que la de la competencia
  4. Para este propósito, Avis, aprobará o desaprobará pero no tratará de mejorar los avisos que le sean presentados. Cualquier cambio sugerido se basará en algún error relacionado con los materiales usados en nuestras operaciones (por ejemplo un uniforme equivocado).
  5. Para este propósito, DDB solo presentará a aprobación los avisos que, como agencia, respaldan. Jamás un “veamos que piensa Avis de éste”
  6. La selección de medios será principalmente responsabilidad de DDB. Sin embargo, se espera que DDB tome la iniciativa de guiarse para ello de Avis en la ponderación de mercados en situaciones especiales, particularmente en aquéllas áreas donde las cifras solas no indican la realidad. El juicio de los medios a usarse es una discusión abierta. La convicción debe prevalecer y las concesiones deben evitarse.

Pero dejar la historia aquí sería imaginar que, en la “era del producto” colindante con la “era del me too”, un creativo tuvo una idea que resultó cambiando el rumbo del marketing. Es interesante por lo tanto, conocer los detalles del proceso.

Los 90 días fueron utilizados por la gente de DDB en recorrer  las oficinas y talleres de Avis para charlar con su personal y con usuarios y en definir cuales eran las cosas que irritaban a los clientes de autos de alquiler, en general. Trajeron toda una colección de quejas: ceniceros sucios, medio tanque de gasolina lleno, limpiaparabrisas gastados, autos sucios, neumáticos sin presión, palancas de ajuste de asientos que no funcionan, calefacción o desempañador de ventanas fuera de servicio…

Lo siguiente fue pedirle a Townsend asegurarse de que eso no pasaría nunca en un auto suyo.

Conseguido esto, estuvieron en condiciones de lanzar la campaña en cuyo primer aviso, el que he puesto más arriba, que decía que trabajaban durísimo para que sus autos no tuvieran esos problemas (y daban la lista completa) porque como eran los segundos del mercado, no se podían permitir ese lujo. Y cerraban diciendo que además también se esforzarían por ser simpáticos y tener siempre una sonrisa cuando atendieran al publico “y saber donde puede conseguir un buen sándwich de pastrami en Duluth”.

El cierre, típico de la época, es incluso mejor que el extraordinario aviso “ Y la cola en nuestro mostrador es mas corta”.

Hecho esto, la gerencia de Avis al completo, le dio la vuelta a los EE UU visitando cada oficina y explicando que el éxito de la campaña y el futuro de la empresa dependerían del servicio superior que le proveyeran a los clientes. Y cada empleado de Avis recibió de ahí en adelante copia de cada nuevo aviso en su sobre de pago.

En mas de 120 países

El resultado fue sensacional: después de haber pasado 13 años con cifras negativas, en un solo año, las ventas habían pasado de $34 millones anuales a $38 y las utilidades o beneficios, finalmente mostraban $1.2 millones en azul. Más espectacular aún, la participación de mercado pasó de 11% en 1962 a 35% en 1966 y el presupuesto de publicidad de $1.7 millones en el 63 a $6.2 millones, cuatro años mas tarde.

En el campo de las anécdotas, cuentan que el director de Arte de DDB, Helmuth Krone, ya había decido centrar su campaña en “Avis es solo en Nº 2” cuando Paula Green recordó que durante los 90 días que se tomaron para explorar el terreno, uno de los empleados, cuando le preguntó ¿por qué debería yo alquilar un auto donde ustedes? le contestó “Porque nos esforzamos más”.

Avis Armenia

En la página de Armenia, y en ruso, El "We try harder" sigue destacando

Dicen también, que la campaña no solo cambió de era al marketing, sino que el tag line se hizo tan famoso que mucha gente quería tener un adhesivo de parachoques, una camiseta o lucir el pin. Eso incluía a muchos marines que se iban a pelear la guerra de Vietnam por lo que Avis se vio obligada a imprimir versiones con camuflaje.

Una cosa también desconocida es que la empresa Avis ha pasado, persistentemente, de mano en mano. Desde su creación en 1946 por Warren E. Avis, que tuvo la idea de poner una empresa de alquiler de autos en los aeropuertos, la empresa ha sido comprada o vendida 18 veces. Nada muy bueno para la estabilidad además de ser costosísimo en honorarios de abogados, bancos y en indemnizaciones a personal clave. EL New York Times publicó en mayo del 2007 un artículo que daba los detalles: We Try Harder (but What’s the Point?) (Nos esforzamos mas… pero ¿para qué?).

Una reflexión final. Quizás, por encima de todo, más que el tag line genial, más que la campaña tan bien construida, lo medular fue investigar el mercado, descubrir las necesidades del consumidor y asegurarse de que en Avis serían cubiertas todas sus expectativas por un personal identificado con la marca a todo nivel. La campaña no fue más que comunicar eso, adecuadamente, al consumidor. Pero el conjunto sigue siendo imbatible, casi cincuenta años mas tarde.

No es otra cosa lo que los analistas de marketing y las consultoras, intentan conseguir de sus clientes.

Y recordar que la pregunta que hizo Paula Green ¿por qué debería el consumidor comprar nuestro producto? hay que hacérsela uno mismo y contestársela. Y, ojalá, tener una respuesta contundente.

(1) Trout, J., (1969) “”Positioning” is a game people play in today’s me-too market place”, Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp.51-55.

(2)  Ries, A. and Trout,J. (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books – McGraw-Hill Inc., New York, 1981, ISBN 0-446-34794-9

(3) Para una explicación de este barbarismo ver (1) en: Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”

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noviembre 12, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad, Negocio Automotor, Publicidad | , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

La TV el medio preferido para decidir compras.

No voy a negar la importancia de Internet en las decisiones de compra. No creo sin embargo que para comprar un detergente o un jabón, haya mucha gente que haga cuadros comparativos de precios e ingredientes y use como fuente a la red. Eso, si lo va a hacer —y no será frecuentemente— lo hará dentro del supermercado, de pie delante de la sección detergentes o jabones. Otra cosa es cuando se va a hacer una inversión importante o cuando Internet es el canal mejor surtido o más rápido: me refiero, en el primer caso a la compra de un auto, de un artefacto para el hogar o la oficina y en el segundo, a casos como los de Amazon.com para la compra —principalmente— de libros y de Zappos (solo en los EE UU), empresa de la que hemos hablado extensamente en el blog por su interesante modelo de negocio, para la compra —principalmente— de zapatos. (Incidentalmente: Amazon está comprando en estos días a Zappos. Ver nota al pie). Sin embargo, en nuestro diario trajín en Internet, así seamos personas de poca frecuencia de uso, se nos cruzarán docenas de marcas por delante de los ojos. Nuestros amigos voluntaria o involuntariamente, o simplemente el spam, nos ofrecerán docenas de alternativas —probablemente mas copias que originales, más curas milagrosas que medicinas patentadas, mas Viagra falso que legal— pero entrarán en nuestro personal “campo de batalla” (como llamaron a la mente Ries  & Trout en Posicionamiento, que sigue siendo uno de los libros más recomendados por los ejecutivos de marketing mejor pagados del mundo), desde ofertas de todo tipo hasta leyendas urbanas como las de Coca Cola que una página especializada en ellas, Snopes.com, colecciona y clasifica. Y eso, aún si lo único que usamos es el correo electrónico. Está claro que todo dependerá del producto, de su costo, de la frecuencia de su uso de los líderes de opinión que nos rodeen o a los que tengamos acceso, de la credibilidad que le demos a Internet o de la capacidad que tengamos para extraer buena información de ella… y de la televisión.

El 37% de los norteamericanos dice que los avisos de la TV son el medio que más le ayuda a tomar una decisión de compra, frente al 17% que declara que son avisos en la prensa diaria y el 14% que dice que son los motores de búsqueda de Internet. En cambio, los avisos de radio le ayudan a tomar una decisión de compra solamente al 3% y los banners de Internet, al 1%. Y el 28% dice que ninguno de estos tipos de publicidad le ayuda en su proceso de toma de decisiones de compra.

Sorprendentemente —o quizás no— el segmento de edad de 18 a 34 (siendo esta una encuesta entre mayores de 18) es el que encuentra más útil a la publicidad por televisión.

Harris Interactive que llevo a cabo la encuesta, sugiere que estos hallazgos son importantes porque a pesar del video online y de la posibilidad de utilizar un DVR para grabar programas en vivo, la TV sigue siendo muy útil a los consumidores para escoger los productos o servicios a comprar.

Al indagar sobre el tipo de publicidad que la gente ignora o a la que hace caso omiso,  tienen el primer lugar con 46% los banners de Internet, siguen los motores de busqueda de Internet con 17%, los avisos de TV con 13%, la radio con 9%, los avisos en diarios con 6% y ninguno de los anteriores con 9%. Y no hay enormes variaciones por edades ni lugar de residencia.

Resultados interesantes que resultan coherentes con otros relacionados con el uso de la televisión y los medios “tradicionales” frente a los online que hemos publicado anteriormente en el blog:

Los norteamericanos ven cada vez más televisión

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.

La encuesta fue llevada a cabo por The AdweekMedia/The Harris Poll online, en los EE UU entre el 4 y el 8 de Junio con 2,521 adultos mayores de 18 años y las cifras por edad, sexo, raza o etnia e ingreso familiar fueron ponderadas, cuando necesario, para ajustarlas a las proporciones reales  de la población y de la misma manera se ponderó la propensión de estar online de los encuestados.

El PDF de Harris Interactive se encuentra aquí.

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Nota. Amazon compra a Zappos: Amazon Opens Wallet, Buys Zappos in en una actitud insólita y que evidencia su gran confianza en el futuro de ésta empresa Zappos ha escogido recibir solamente  acciones de Amazon a cambio y no efectivo o una mezcla de acciones que es lo usual: Inside the Amazon-Zappos Deal.  El tema da para más, lo tocaré en otro post

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julio 24, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad | , , , , , , , , | Deja un comentario

Medios sociales: separando las tendencias de los hypes.

Introduction to Tell3000.com

Hablábamos en la entrada anterior de Pete Blackshaw, autor de “Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell 3,000” que además publica un interesante blog Consumer-Generated Media (CGM) con temas en torno al control que el consumidor ejerce y ahora mismo sobre lo importante de mantener al cliente satisfecho. Y hablábamos de su  insuficiente —para mi gusto— presentación del Slow Marketing en Ad Age. Y hablábamos de Carl Honoré y el muy exitoso Slow Movement y decía yo que Honoré “no recomienda cambiar una actitud —velocidad— por otra —lentitud— sino desarrollar el rango total de opciones: responder con toda velocidad a la situación que lo requiera pero ser capaz de tener la voluntad de disminuirla para realizar mejor la siguiente tarea o para sentarse a considerar cada ángulo del problema y no enfrentarse a cada circunstancia y cada diligencia como si se tratara de un asunto de vida o muerte.”

Está claro que no es una cuestión de generaciones, ni de marketing “a la antigua” o “marketing moderno” porque después de las pruebas que hemos dado en este blog de la salud de hierro de la televisión (ver al final los enlaces) el marketing “a la antigua”, que tiene a la televisión como su medio substancial, tiene aún larga vida y redoblada importancia. Es simplemente marketing —uno solo— con dos velocidades, una de crucero y la otra de rally, una por carreteras asfaltadas, señalizadas y con velocidades establecidas y la otra por caminos no muy conocidos que a veces desembocan en un cul-de-sac como le llaman, tan gráficamente, los franceses a los callejones sin salida, pero que, a veces, conducen al premio gordo.  Se grafica bien esto en mi post Las marcas online buscan la publicidad tradicional para crecer donde la necesidad de los dos caminos para cubrir adecuadamente las necesidades de información y de expresión del consumidor y para alcanzar adecuadamente al grupo objetivo. Y lo dice claramente, en un video, en La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity, Marc Pritchard, GBBO de P&G, que habla de “integrated brand building creativity” intentando “atraer al consumidor hacia experimentar la marca rodeándolo y conectándose con él en cada touchpoint (o punto de contacto) con RR PP que hablan de un evento, el evento en sí que crea una pausa y animación, Post RR PP, Digital que alimenta de contenido, y todo rodeado de TV y Medios Impresos.”

Se equivocan por lo tanto quienes defienden a mansalva una y otra de las modalidades, porque son solo expresiones distintas de lo mismo. Y están en mejores condiciones de entender el cambio de juego quienes se han habituado a manejarse entre dos corrientes. A no separar tajantemente las características de las generaciones porque como vimos en Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa los adolescentes (que son el mejor ejemplo del consumidor multifacético y polivalente en términos de medios), están muy cerca de los adultos; si no físicamente en el momento de su uso de los medios, en la calidad y cantidad de su uso.

"Rebelde sin causa" una película de 1955, en su empaque en DVD (un formato en vías de reemplazo por el Blue Ray)

A partir de la generación de los boomers que es la mía, al habitante del mundo del marketing no le ha quedado mas remedio que adaptarse al cambio vertiginoso

La de los boomers, es una generación bisagra a la que le ha tocado vivir a dos velocidades y entre dos aguas: la guerra, la posguerra y la paz; la destrucción y el crecimiento desbocado; la vida casi bucólica y la actividad frenética; la comida en familia y el fast food; la jornada partida y la jornada continua; de Rebelde sin causa a Hippie, de Hippie a Yuppie, de Yuppie a Gossip (Gadget Obsessed, Status Symbol Infatuated Professionals) —cada uno con su hype (que viene de hipérbole pero a veces parece venir de histeria) y su fulgor en su momento—, yoga, meditación, zen, shiatsu, reiki, flores de Bach; las multivivitaminas, las drogas, los sicólogos, los siquiatras, la autoayuda, el Prozac; el machismo y el feminismo, lo homosexual, lo gay; el vestido de baño entero, el dos piezas, el bikini, la tanga y el topless y el nudismo; el correo aéreo, el telex, el fax, Internet, y, por ahora,  la Web 2.0; la radio AM, FM, la prensa, las vallas, el cine en blanco y negro (y a Technicolor, Cinemascope, Cinerama, “en relieve”, en mini sala y con “Product Placement”)  la televisión (blanco y negro, color, asociada con Beta, VHS, DVD, cable, parabólica, Direct TV, pantalla plana, de tamaños enormes, digital), el Outdoor, Internet. Por ahora. Y paro la lista porque está solo para probar lo bisagra que es mi generación.

Más cambios en los últimos 50 años, tecnológicos y sociales, que en los mil precedentes. Más información generada en los últimos 30 años que en los 5,000 previos. No detallaré todas las gigantescas diferencias. Hace muy poco, el 12/07/09 hablaba de ellas Jack Trout en Branding Strategy Insider y de ellas hablaba también, un muy citado informe de Reuters que no es posible encontrar en la red (The Reuters Guide to Good Information Strategy, 2000. Y finalmente, habla de ellas mi compañero de primaria Ignacio Ramonet (1), en La Tyrannie de la communication Galilée 1999, p.184. Doy todas esas referencias porque vale la pena leerlas. Es asombroso lo que ha hecho el género humano en los últimos tiempos.

Aprendimos a tomar velocidad. Estamos por lo tanto en capacidad de juzgar desde un punto medio —la bisagra— lo que ha cambiado, lo que se ha desbocado y lo que es mejor mantener a velocidad de crucero. Y lo que hay que seguir probando, investigando, descubriendo y empleando. Lo que nos lleva a otra cita más. Esta vez de Peter Drucker y la pusimos al empezar el post titulado  Enfrentando la crisis : Peter Drucker vuelve de la tumba y aconseja “Lo que existe hoy es consecuencia del pasado, el futuro es siempre diferente, por lo tanto el trabajo del ejecutivo es adaptar continuamente la empresa, su conducta, sus actitudes, sus  expectativas, sus productos, sus mercados y sus canales de distribución a las nuevas realidades.”

LAS MEJORES SERIES (MINI) -TV-SHOW DE TODOS LOS TIEMPOS : 1

Centrémonos en el marketing a dos velocidades y particularmente en Internet u online, la alta velocidad.

Lo primero y quizás lo más difícil es separar los hypes de las tendencias. Incluso cuando esos hypes sean parte de la tendencia. Me explicaré: no se donde están los en algún momento famosísimos Second Life, hi5, Myspace, y los menos famosos Tuenti y Xing (muy españoles), Pownce (esta falleció oficialmente el 15 de diciembre 2008 y aparentemente espera resurrección como SixApart), Friendster, Bebo, Orkut (muy argentina), Linkara (ahora convertida aparentemente en Shwoong). Porque ahora de lo que se habla es de  Facebook (que abrió su plataforma a otros desarrolladores —tiene casi un millón en 180 países y multiplicó exponencialmente sus servicios: hay 52,000 aplicaciones disponibles, alguna(s) de las cuales utiliza el 70% de los usuarios), LinkedIn (que se ha segmentado a profesionales y adultos y es un lugar ideal para ofrecer servicios, presentarse y buscar trabajo) y del famosísimo Twitter (que ha convertido en blogger a cualquiera que pueda escribir 140 palabras o menos, una detrás de la otra —creando el microblogging— y permite seguir las URL de las publicaciones). Todos ellos son hitos —hypes— de una tendencia: los medios sociales y son hijos o nietos de Geocities (un rudimentario lugar para alojar páginas web en los 90,  que  ha  muerto de vejez prematura engendrando en su muerte a Strato).   Son el desarrollo natural —divergencia lo llamarían Darwin y los Ries— de un afortunado descubrimiento: la gente quiere relacionarse de muchas maneras, conectarse, opinar, aliarse… No terminará aquí. Seguirá su depuración, en dos o tres años —o antes— hablaremos de otra cosa, de otros medios, de los hijos de Facebook y Twitter. O de estos mismos muy transformados en otras cosas.

Los Medios Sociales despiertan la codicia de la gente de marketing. En Facebook, por ejemplo, hay según su página de estadísticas, mas de 200 millones de usuarios de los cuales la mitad se conecta con el sitio por lo menos una vez al día, mas de 2/3 tienen educación universitaria, y el sector que mas crece en términos de asociarse al sistema tiene 35 años y mas. Cada usuario tiene 120 “amigos” en promedio. No es raro que a los responsables de la comunicación de las marcas, se le pongan los ojos como platos y se relaman pensando en el ROI de alcanzar a esos usuarios target.

Y allí es donde viene la decepción y la frustración. Y además la seguridad de que no se han hecho bien los deberes –lo dicen la mayor parte de los CMO— y de que uno ignora los caminos correctos para que los usuarios de cualquiera de esos medios sociales que respondan al target que buscamos, sea expuesto a nuestro banner, a nuestro enlace hacia una página web, a nuestro widget o a nuestro video viral.

Es probable que no haya un tema mas debatido en los últimos tiempos en el mundo del marketing, que la posibilidad de hacer publicidad de manera estable en los medios sociales. Pero casi siempre se termina en lo mismo: ciertos logros para ciertos clientes pero por tiempos cortos y tareas muy específicas. Por lo menos por ahora. Sirve por ejemplo para que la pizzería del barrio le avise a sus “amigos” o seguidores que tiene una oferta, y sirve desde luego temporalmente para algunas marcas. Un artículo reciente de Ad Age nos ilustra sobre el lanzamiento del Volvo XC60  en http://twitter.com/VolvoXC60 y en otro se revela que marcas como T-Mobile, Samsung y Cadbury han registrado videos virales con niveles de hasta diez millones de visitas. Y en Brand Strategy Insider animan a establecer redes de “influyentes” es decir lo que llaman portavoces, que, según conocimos en Aprendiendo a escuchar al consumidor, son los que hablan sobre las marcas y los productos a terceros, publican opiniones en comités, forums, y blogs y hacen revisiones, ratings, micrositios y redes sociales.

Pero hay dos constantes. La primera es la falta de métrica confiable. Porque siguen saliendo sistemas de escucha y medición (en el artículo de Brand Strategy Insider se recomienda incluso varios nuevos) (2), pero la métrica sigue estando tal y como la encontramos en Twitter y Super Bowl: mucho ruido ¿y las nueces? (3) y con todas las complicaciones establecidas en La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (I) y en  La nueva métrica de medios: confusa, difusa y profusa (y II). Esos dos títulos estuvieron muy bien puestos y siguen siendo muy válidos.

Lo segundo lo revela un artículo de Brandweek Twitter Campaigns: A Cautionary Tale for Marketers en dos frases fundamentales lanzadas en el artículo por una auténtica autoridad en la materia: Ben McConnell, importante investigador, escritor, y consultor especializado en los efectos del “boca a boca” en torno a la lealtad del consumidor, autor de dos libros y de un blog con más de 120,000 visitas diarias (4). McConnell dice:

No existe gran cantidad de campañas de marketing exitosas lanzadas en Twitter porque la gente, siendo gente, tiene una resistencia natural a ser el receptáculo de los mensajes de marketing”. Y agrega: “Adicionalmente, no existe una fórmula para crear un éxito viral constante. (5) Y no hay nada más que agregar.

Sin embargo, hay un aspecto del marketing online que pone a todo el mundo de acuerdo. Es aquello que Pete Blackshaw llamó en mi post anterior: el conducto masivo de escucha y retroalimentación que han abierto los medios sociales. No es necesario explicar mucho, todos hemos leído como Tony Hsieh (@zappos) CEO de Zappos, Barry Judge (@BestBuyCMO) CMO de Best Buy,  Lisa Gavales de Express, mantienen una fluida conversación con sus clientes. Todos ellos usando Twitter.

Lo resumiré en tres puntos que copié de una presentación:

  • Use los Medios Sociales para construir una relación con sus clientes actuales y potenciales.
  • Utilice el medio de comunicación que su audiencia prefiera
  • Persona a Persona, no Marca a Persona.

No será necesario abundar en el tema: hay que abrir la conversación con los consumidores, volverla fluida. Si alguien tiene duda de cómo hacerlo le recomiendo ver el recuadro que aparece en este artículo de Ad Age: Learning Twitter? Don’t Take Your Cues From These Agencies. Y sin embargo…

Gareth Phillips  de Syzygy un monumento al Brand Babble

Sin embargo… en primer lugar no es tan sencillo establecer una herramienta de relaciones con el consumidor. Es complicado y requiere no solo de profesionalismo en la materia para articularlo sino también de construir un sistema de escucha permanente y de respuesta rápida y segura.

Sin embargo… por mucho que nos gusten las 95 Tesis del Manifiesto de Cluetrain y las repitamos algunas con frecuencia y voz engolada, como si fuera un dictamen (y en particular la primera “Los mercados son conversaciones”) salpicadas de collaborative wikis, buzzing, word of mouth, interaction, brand perceptions, Viewer Created Ad Messages, widgets, Facebook apps, Twitter Friend Adder, the cloud (todas expresiones válidas en inglés pero que se lanzan un poco al tuntún para sorpresa y admiración de la audiencia)… hay cosas que no se deben perder de vista.

(Si quiere ver un buen ejemplo de lo anterior, vuelva al video de Gareth Phillips, unas líneas más arriba. Existe una empresa Syzygy, un grupo de agencias interactivas, pero ni su presentación es tan esotérica como lo es el discurso de Phillips, ni tienen a un MD con  el nombre o apellido que aparecen en el video…  que por otro lado ha sido catalogado como comedia. Pero en serio o en broma el ejemplo es estupendo. Y no crea usted que no entiende bien el inglés británico. Lo que no se entiende es lo que llaman brand babble (farfullar, balbucear).  Don E. Schultz y Heidi Schultz escribieron un libro sobre eso (6). Pero seguro que usted conoce a alguien que farfulla sobre branding online).

Yo le pregunto al lector ¿le gustaría amigarse (verbo que tendrá que ser próximamente aprobado por la RAE, que se basa en el uso frecuente de las nuevas palabras) con su crema de afeitar?. A la lectora ¿intimar con su champú? ¿hacer una relación con su lata, botella, o tetrabrick de leche?. A ambos ¿hablar con frecuencia de sus experiencias con su yogur, su papel higiénico, su detergente?

Tengo la sensación de que no. Ninguna de esas marcas tiene el glamour de, digamos, Harley Davidson que crea una auténtica tribu alrededor de ella, Nike, Starbuks (y aún así dudo, aunque los asiduos definitivamente tienen o muestran un estilo de vida y cierta cultura tribal), ni Apple (excepto si el interlocutor es Steve Jobs). Y aunque hayan artículos y manuales de cómo convertir a una marca en un ícono (ver Establishing an Iconic Brand, en Media Post, por ejemplo), me temo que son teorías simplonas y utópicas. Porque no se convierte a cualquier marca en un ícono.

Yo me he puesto a pensar en alguna marca con la que me gustaría “amigarme”… y nada. Ya dije el otro día que con el bife de chorizo jugoso, si tengo afinidades especiales… pero que no es una marca.

Cuatro comerciales en blanco y negro, británicos de 1970

El tercero es de la Techmatic de Gillette.

Suelo ser bastante fiel a mis marcas. Por ejemplo llevo más de cuarenta años afeitándome solamente con máquinas de Gillette. Pero no creo necesitar hablar con ella para recordarle que la conocí cuando solo tenía una hoja en forma de banda embobinada que se corría con un mecanismo cuando dejaba de estar afilada y se llamaba Techmatic (ver el tercer comercial de los cuatro en blanco y negro, es una reliquia): la Gillette Techmatic, que se vendió entre 1965 y 1970. Ni decirle que me he cambiado de máquina y de cartucho cada vez que ha aparecido un producto nuevo de la marca. Sin pensar. Y que nunca me he arrepentido: o afeitaba mejor, o duraba más (tenía razón un comercial de Gillette que decía “nunca sabrá cuando cambiarla”). Y he iniciado en su uso (haciéndoles el cambio de modelo  cada vez que se lanzó uno nuevo) a mi hijo y a mi sobrino.

No. No le diría nada de eso. Porque a mi me parece que con enterarme a través de cualquiera de mis medios habituales que hay un cartucho con más cuchillas aún en paralelo y aloe vera para suavizar la cara (y lo que venga) y encontrarlo en mi siguiente visita al supermercado, bastará. Y que el precio me siga pareciendo razonable. Y estoy seguro que si algún día tuviese un problema, en el empaque habrá un teléfono 800, o que me será facilísimo poner una nota en la página de Gillette y tendría una respuesta rapidísima. No necesito más. Y no me interesa para nada un coloquio con adictos a la marca como yo.

Pienso además que quien se amiga con una lata de sardinas o una bolsa de papitas fritas… debe estar muy solo en el mundo.

Cuando cerraba este post recordé a Alan Wolk, un consultor de empresas y ofrece a sus clientes estrategia digital y dirección creativa centradas en los medios sociales y tiene un blog The Toad Stool, que dicen que es “una mirada franca e imparcial a la confluencia entre publicidad, marketing y Web 2.0” que recibo, desde hace tiempo, en mi Google Reader. Escribió hace dos años una serie de posts titulados Your Brand Is Not My Friend, que leídos en retrospectiva, resultan, además de proféticos, mucho más importantes hoy que hace dos años.

Vale la pena detenerse en sus conceptos.

Lo haré en una siguiente entrada.

Bife de chorizo jugoso. Sin marca.

Bife de chorizo jugoso. Sin marca (solo "bife argentino, jugoso"). Delicioso.

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(1) Ignacio Ramonet Especialista en geopolítica y estrategia internacional y consultor de la ONU, actualmente imparte clases en la Sorbona de París. Desde 1990 hasta 2008 fue Presidente y Director de Redacción de la influyente publicación mensual Le Monde Diplomatique y la bimensual Manière de voir. Autor de varios libros es el inspirador de la creación de la asociación ATTAC gracias a un famoso editorial en Le Monde Diplomatique de diciembre 1997 y fundador de la ONG internacional Media Watch Global.

(2) A Jodangle que ayuda a escuchar y monitorear los chateos de los “influyentes”, Trendsta, para los adolescentes que establecen tendencias con los productos mas novedosos, y Scribnia, que descubre y califica a bloggers y columnistas. Ambos aun en desarrollo por parte de DreamIt Ventures. Y estos a su vez son equivalentes a Vitrue, Inc.’s Social Media Index (que mide las conversaciones online sobre las principales marcas, a través de Twitter, otros sistemas de redes sociales, blogs y videos compartidos y ya conocimos en Motrin: una tormenta en los medios sociales (y II) )

(3) … cuando leímos el artículo “Super Bowl Advertising: Everyone’s a Winner. With Many Admeters and Metrics, Marketers Have Plenty of Ways to Justify their Efforts

(4) Escritor de dos libros “Citizen Marketers: When People are the Message, y “Creating Customer Evangelists: How Loyal Customers Become a Volunteer Sales Force,” Es co-editor y escribe la mitad de los artículos del conocido Blog Church of the Customer, con más de 120,000 visitas diarias.  Forbes lo llama “el evangelio del boca a boca”

(5) There’s not a big basket of marketing campaigns successfully launched via Twitter because, people being people, there’s a natural resistance to being a receptacle for marketing messages,” McConnell added. “Plus, there’s no formula for creating consistent viral success.”

(6) Brand Babble: Sense and Nonsense About Branding

(7) Los enlaces relacionados con la solidez de la TV como medio:

El uso de la TV en EE UU: una muerte anunciada… pospuesta

La T.V., en EE UU: el vehículo ideal para la publicidad

¡Pero sigo siendo el rey! La televisión reina en los medios

Los jóvenes, la televisión e internet: una sorpresa.

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julio 16, 2009 Posted by | Buzzing, Café, Estrategia, Fast Food, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Publicidad, Software | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 comentarios

General Motors dice estar reinventándose. Pero tendrá que probarlo.

El edificio de GM en Detroit

El edificio de GM en Detroit

Andaba yo  inmerso en los temas tratados en un libro de A.G. Lafley, CEO (hasta el 1 de julio del 2009 y de ahí solo Presidente según noticias recientes) de P&G (de quienes —él y la empresa— hablamos con frecuencia aquí al punto que son dos de las palabras más importantes en la nube de tags a la derecha) y Ram Charan, a quien ya presentamos en Ram Charan: reinventando el arte de vender y en varios otros artículos.

El libro: “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation”, escrito a cuatro manos, describe, en palabras de Charan, a varias empresas que se han distinguido por su innovación (Honeywell, Nokia, Lego, General Electric, Hewlett Packard y DuPont) y en palabras de Lafley—y en profundidad— a Procter & Gamble en un periodo importante de cambios (2000-2007). Y juntos construyen una sólida tesis sobre la innovación.

Rumiando la información, que compartiré pronto con ustedes estaba, cuando me puse a ver el comercial “General Motors Re:invent”, y ya puestos, las dos páginas que la empresa ha abierto en la red dentro de la misma campaña: GM: Reinvention, y Creating a Stronger New GM.

La ocasión ha sido propicia porque tenía fresco en la mente lo que hay que hacer para innovar con éxito (y reinventar es, seguramente, la forma más radical de innovar).

Diré de salida que no me impresiona el comercial lo más mínimo y que dudo que tenga mayor efecto. Lo describió el portavoz de GM como una manera de informar al público lo que le está sucediendo a la empresa. Sin embargo tiene el corte clarísimo de aquello que no es demasiado creíble y menos con la fama que ya se le conoce (y repasaremos más abajo a GM). Es, en mi opinión, claramente lo que la gente llama peyoratívamente “propaganda”: algo falso pero bien presentado que está hecho para embaucar al que se deje.

El comercial admite desde el inicio que “…ninguna compañía quisiera pasar por esto… pero GM necesita volver a empezar para fortalecerse”. Y teniendo como fondo una serie de clichés típicos de la cultura norteamericana en la que no faltan ni obreros, ni jugadores de beisbol, ni la bandera, explica que hubo un tiempo en que ocho marcas distintas tenían sentido… pero ya no. En que la estructura de costo podía competir en cualquier parte del mundo… pero ya no. Y que la reinvención es la única manera como esto se puede arreglar ¡Y lo arreglaremos! Y explica que será a través de nuevos modelos y nuevas eficiencias. Porque no se trata de salir del negocio sino de ponerse a trabajar.”Porque el unico capítulo en el que estamos enfocados, es el capítulo uno” en alusión al Chapter 11 al que se están acogiendo.

Fue lanzado en varias cadenas nacionales de TV, radios locales y nacionales y encartes en los diarios nacionales y periódicos clave de mercados localesv además de en facebook y YouTube, y fue realizado por Deutsch de Los Ángeles.

Haremos para tomar distancia, un análisis de la situación. Pero antes, veamos el comercial

General Motors Re:invent

Definamos primero el problema:

La quiebra vino por una serie de elementos, entre los cuales la crisis financiera de los EE UU es solo una gota: la gota que rebalsó el vaso, sí, pero solo una gota en un cúmulo de mas de veinte años de errores y de mal manejo, especialmente de las marcas. Al Ries se ha pasado esos mismos años explicándoles que habían echado por tierra la obra de Alfred Sloan, su CEO de los años 20, que estableció que cada marca de GM debería posicionarse (verbo al que le faltaban mas de 40 años para ser inventado por el propio Ries y por Jack Trout) en un segmento específico y con total autonomía respecto a las demás marcas de la empresa. Y decía también que Sloan advirtió de las funestas consecuencias de olvidarlo. Cuando Sloan puso en su estrategia en efecto, G M tenía 12% del mercado norteamericano… y llegó a tener 52%.  Ahora, algo así como 17% y a la baja.

A fines del año pasado, Ries puso en su página un reporte (que he encontrado en YouTube) en el que explica lo que le pasó a GM. Son ocho minutos en inglés, pero muy claro de entender y con una pantalla detrás de él donde aparecen los datos que él va dando. Vale la pena verlo.

The Ries Report (8:12)

What happened to GM? Al answers.

Hay más información sobre GM y su competencia en este otro reporte en video de Ries: Passalong Advertising.

Pero no fue solamente un problema de marcas lo que hundió a General Motors en la quiebra. Gary Hamel,  a quien el Wall Street Journal llama the world’s most influential business thinker, lo simplifica en una sola frase en su artículo del Wall Street Journal GM: Why Good Companies Go Bad: “Calidad dudosa, entorno laboral tóxico, identidades de marca incoherentes, transmisiones (de los autos) ruidosas, relaciones antagónicas con los proveedores y valores de reventa muy bajos, fueron síntomas crónicos de un modelo de gerencia que consideraba las utilidades (beneficio) como el partido que se jugaba y no solo como el marcador del mismo, que valorizaba trapichear con las finanzas más que la inspiración de los ingenieros y elevó a los tipos con un MBA a mandar sobre los especialistas en autos”.

Una versión parecida la dio hace algo más de tres años, James P. Womack, experto en Lean Manufacturing (1) y presidente del Lean Enterprise Institute en un artículo, en el WSJ, que comparaba a los dos grandes de Detroit con Totoya, y declaraba ganador al fabricante japonés: “Why Toyota Won”.

Progresos

¿Ha hecho algunos progresos GM? Sin duda. Y han invertido mucho dinero en anunciarlo a los consumidores potenciales, particularmente en el hecho de haber vuelto a estar (pero solo con dos o tres modelos) (1) en el rango superior de los ratings de calidad de la industria. Algunos resultados les debe haber dado, pero parece ser que no es suficientemente convincente para una generación completa —GM llevaba 25 años de atraso en calidad—  que ha comprobado la mejor calidad de los autos japoneses ¡usándolos!.

El problema es que han ido perdiendo la credibilidad y que lo que están haciendo actualmente no es más que más de lo mismo.  A las pruebas históricas me remito:

¿The road or Redemption?

¿The road of Redemption?

En el 2003, hace seis años, hizo un mea culpa que llamó “The Road of Redemption” (ver el anuncio de su lanzamiento en The Week de Ad Age del 3 de junio de ese año), que le recordó a los compradores potenciales que GM fabricó autos y camiones que desde 1980, perdían aceite, se les desprendían partes de metal y expelían nubes de humo desteñido a intervalos totalmente al azar con frases tales como “Hace 30 años nuestra calidad era la mejor del mundo. Hace 20, no”: Estupenda forma de insinuarle a los clientes que habrían hecho bien en comprar otra marca durante esos veinte años.

Dos muestras de la poca credibilidad con que fue acogida y juzgada la campaña:

El influyente magazine de análisis Slate tituló, en Junio 2003 un artículo: General Motors Is Really, Really Sorry con una importante carga de sorna y agregaba en el subtítulo “Esta vez, juran que están fabricando mejores carros. ¿Le suena conocido?

Un año después, el New York Times ponía en tela de juicio la campaña en un artículo (28/04/04) titulado “MARKET PLACE; G.M. Has Way to Go on Road to Recall Redemption” en el que ponía en duda que las promesas de una calidad recuperada fueran ciertas basándose en que en los primeros cuatro meses del año, había recibido en devolución o hecho volver a sus plantas 7.5 millones de vehículos más de los que recibió de vuelta en todo el 2003.

La actualidad

Llegados a diciembre del 2008 su CEO hace una nueva promesa de cambio acompañando a la solicitud de fondos al Congreso de los EE UU en su plan de trabajo. La revista The friends of América se mofó de sus intenciones publicando el artículo GM’s apology letter, y comentando la más reciente solicitud de perdón de la automotriz que glosó en un artículo. Al final le reveló a los lectores que lo que había publicado era ¡la apología del 2003!, aquello que dijeron en el lanzamiento de The Road of Redemption Con lo que dejaban claro que no se había producido ningún cambio radical en cinco años y medio y que era difícil creerse una promesa más.

Nos ponemos en junio del 2009, hace pocos días, es decir cuando GM solicitó acogerse a la ley de quiebras de los EE UU en su capítulo 11 (el famoso Chapter 11 que permite a las empresas, en los EE UU. reestructurarse antes de declarar la bancarrota final). Nuevo discurso del nuevo CEO, nuevas promesas que seguramente ya nadie cree. Son muchos los años de hacer propósito de enmienda y olvidarlo al día siguiente.

La confianza total en G M ¿ha terminado?

La confianza total ¿ha terminado en G M?

Interesante resaltar una promoción pomposamente llamada “GM Total Confidence”  que empezó el primero de abril. La promoción ofrecía cuatro ventajas que en principio deberían haber ayudado a animar a los compradores indecisos a comprar un vehículo GM y la detallo porque las cuatro atacan puntos neurálgicos de la empresa:

Payment protection, muy parecido al de Hyundai lanzado en el Super Bowl (lo analizamos en Saldos del Super Bowl XLIII) —que es tan bueno que pronto todas las empresas que vendan algo en los EE UU que implique una inversión importante personal, tendrán algo parecido—  que asegura que en caso de perder el trabajo el dueño del auto nuevo, GM cubre sus pagos por 24 meses hasta por $500 mensuales.

Un año de servicio de OnStar (enlace en castellano), un sistema de asistencia que algunos analistas dicen que es mejor que cualquier auto de GM.

Una garantía de 5 años o 100,000 millas para la transmisión (recordemos que ha sido uno de los muchos dolores de cabeza de GM y se ha vuelto un lugar común entre los compradores)

Equity assistance también denominado Vehicle Value Protection por el cual GM cubrirá la diferencia entre lo que el cliente debe y su valor de reventa establecido por la empresa NADA, si se compra otro vehículo GM

La Promoción ha durado solo dos meses. Si uno visita su página se encuentra con que ha sido cancelada. ¿No funcionó? ¿No sería razonable, a falta de autos verdaderamente competitivos, agregarle value con esos cuatro elementos? ¿Es demasiado caro? ¿Otra cosa hecha a medias? En cualquier caso, la intermitencia tampoco ayuda a afinar una imagen. O a reconstruirla. Ni a reinventarla.

¿un presidente taciturno o solo preocupado?

Fritz Henderson ¿unCEO perplejo o solo preocupado? (foto de Time Inc.)

Hablábamos de dos páginas destinadas a mostrar la reinvención:

– Discover the new General Motors at work today, committed to reinventing the car and the car company of today. See how we’re doing it.

http://www.gmreinvention.com/

– Creating A Stronger New GM

http://www.gm.com/restructuring/

Son, hasta cierto punto sombrías y casi estrictamente informativos legales de la empresa (aunque la primera hace parte de la pagina general de GM) y, como no, nuevo propósito de enmienda en la forma de una carta abierta de su flamante CEO Fritz Henderson, que se concentra en explicar lo estupendo que va a ser volver a empezar sin la pesada carga de la deuda con tanta gente alrededor, dispuesta a ayudar (con mención honrosa bien merecida a Barak Obama).

Pienso que Henderson, tanto en los videos de su discurso como en la fotos, está tan adusto ¿o será perplejo? que se me antoja que tiene cara de sepulturero. Cierto es que lo que tiene que decir es además de difícil, poco creíble, pero me parece a mi que desde su posición es imprescindible contagiar entusiasmo y convicción. Salvar los muebles no es nunca tarea fácil. Pero salvo los vendedores de pompas fúnebres, la sonrisa, la confianza y el optimismo son lenguaje corporal imprescindibles en todo vendedor.

Qué debería hacer GM

Lo ideal sería invitar a su directorio a A. G. Lafley innovador comprobado en una empresa de gran envergadura que ya fue miembro del directorio de GM y contratar a Ram Charan, que ha sido  asesor de los CEO de muchas empresas (entre ellas GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, Dell y Verizon), y a Gary Hamel que no solo es the world’s most influential business thinker con una vasta bibliografía en los temas de innovación y por cierto “reinvención” (“Reinvent Your Company” Fortune, June 12, 2000, Vol. 141, Issue 12, p 44), sino especialmente un analista que ve claro el futuro de los negocios “He’s just got a good sense of the managerial zeitgeist,” dice de él Thomas H. Davenport. (Recomiendo leerlo en su blog Gary Hamel’s Management 2.0 del Wall Street Journal o en su propia página). ¿Wishfull thinking? Quizás. Pero si la tarea de reconstrucción es enorme, llamemos a los mejores reconstructores. ¿Sería mucho pedir que fuese Obama en persona el encargado de anunciar los progresos?

Ideas...

Ideas...

Independientemente de las inconveniencias y limitaciones que conlleve operar bajo el Chapter 11, hay algunas cosas evidentes que hacer.

Hay que entender que GM ya no tendrá, nunca más, la preeminencia que tuvo por muchos años. Y que la tarea consiste en salvar los muebles e introducir a la empresa en su era de las marcas descentralizadas. Tanto, que se olvide que pertenecen a GM que está totalmente desvalorizada.

El desguace de las marcas que ya no seguirán ha de hacerse de la manera más rápida y menos costosa posible a fin de que no le quite tiempo a la tarea más importante: el diseño y construcción de las nuevas marcas.

Para esta tarea hay que reunir a equipos de gente que funcionen independientemente y estén separados de la turbulencia de las partes de la empresa en liquidación y que, basándose en una información que ponga en el centro al consumidor de cada marca, tengan como meta desarrollar productos que estén en condiciones de llevarle la delantera a los europeos y a los japoneses. Definir con precisión al consumidor target de la marca será la primera de las tareas a cumplir.

Mientras se transforma todo el sistema y se crea una nueva cultura, estos equipos deberán trabajar de manera aislada. Ya funcionaron así con el Saturn (ver: “G.M. otra lección de Marketing: el Saturn o lo que no se debe hacer”) pero la falta de continuidad y las presiones económicas complotaron contra lo que era un proyecto para ser copiado por toda la corporación).

Pero por encima de todo, se necesita un líder que trabaje con transparencia y se comunique bien tanto hacia afuera como hacia adentro y que mantenga a los equipos bien motivados y orientados en la misma dirección —mirando hacia el futuro— y  bien separados del resto de la empresa, de su desarmado y remate. Porque si G M va a tener un futuro será solo a través de unas cuantas marcas sólidas, independientes y modernas.

¿Será esa persona Fritz Henderson o se convertirá en su sepulturero?

El tiempo lo dirá. Pero las apuestas están, por ahora, a favor de lo segundo. Algunos, como Jerry Flint, editor senior de Forbes y su especialista en industria automotriz desde 1958, incluso piensan que GM está condenada pero que  será sostenida por este gobierno hasta justo antes de las siguientes elecciones y que solo la podría salvar, en el futuro, la llegada de un visionario casi profético. Un designado de los dioses y no del gobierno de los EE UU. Más poderoso incluso que aquellos que Lafley y Ram Charan llaman un “game changer“.

¿Volverá a flotar?

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(1) Muchos analistas coinciden en hablar bien del Corvette ZR1, el Chevrolet Volt, el Cadillac CTS y el Buick Enclave.

(2) Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.

junio 9, 2009 Posted by | Branding, Estrategia, Marketing y Globalidad, Negocio Automotor, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad

Tony England, CMO de MillerCoors

Tony England, CMO de MillerCoors

Ya vimos en la entrada anterior Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito.,  que Miller Lite, al contrario de Coors Light tiene un pasado reciente de estancamiento. Incluso sus ventas del último trimestre 2008 fueron, en volumen, 7.3% inferiores a las del mismo periodo el año anterior y el año global 3% inferior.  

Le toca al CMO de MillerCoors, desde fines de Junio del 2008, Andy England, revivir los mejores tiempos de la marca. Porque England ha heredado todas las cervezas de SABMiller (sus antiguas antagonistas) además de las de Coors que ya tenía. Con éstas ha hecho un estupendo trabajo: antes del joint-venture de las dos empresas, la Coors Brewing Co. había crecido 5.1% en el 2007 y sus marca Coors Light 3.6% había alcanzando 17.3 millones de barriles,  mientras que Coors Banquet 5.3% y 1.2 millones respectivamente. Las marcas menores Blue Moon: 66.7% creciendo hasta los 750,000 barriles y Keystone Light, con 10.9% de crecimiento llegó los 3.5 millones de barriles.

Para completar el panorama digamos que Bud Light del gran gigante cervecero AB-Inbev, que lidera la categoría, creció menos de 1% en el 2008.

England fue V-P en Cadbury Schweppes primero de 1985 al 97 y V-P de marketing en Hersheys del 2002 al 2006. En la primera conoció de cerca el negocio de las embotelladoras y en la segunda aprendió la práctica de posicionar a una marca frente a la otra. Dice que todo en su carrera ha sido trabajar en categorías que son diversión para sus consumidores, los de chocolate y los de cerveza: comida y bebidas no imprescidibles y más bien placenteras para niños o adultos. Pero lo que ahora lo espera es otra cosa: lo que han empezado a llamar “el monstruo de las dos cabezas” por Coors Light y Miller Lite que representan más del 50% de las ventas del joit-venture.

Recordemos para tener los antecedentes completos, que Miller Lite fue lanzada en 1975 y fue la reina de las cervezas light durante casi veinte años. Lo fue en efecto hasta que Anheuser-Busch decidió lanzar Bud Light en 1982 y contradiciendo la regla que dice que es mejor ser el primero que tener el mejor producto (Ries y Trout lo dijeron “Es mejor ser el primero que ser el mejor” en su primera regla) se apoyó en su enorme envergadura, sus recursos financieros y su mucho mejor red de distribución para tomar finalmente la punta en 1994 y conservarla hasta hoy. De cualquier manera le tomó 12 años hacer válida la frase aquella (también de Ries & Trout) que contesta a la pregunta de ¿Dónde duerme un gorila de una tonelada? con “Donde le de la gana” e ilustra que la gran marca, las mas veces, o derrota al competidor que molesta… o lo compra.

Bob Uecker

Lo primero que declaró England cuando le preguntaron por el futuro de Miller, con ocasión de su nombramiento como “Hombre de Marketing del 2008” por Brandweek en septiembre 2008, fue que revisando el estudio de segmentación que se hizo originalmente para Coors Light, el camino para Miller sería enfocarse (o re-enfocarse) en el sabor y que por lo tanto, de la misma manera que se han hecho dueños de la palabra “refrescante” en la expresión de “cerveza fría que refresca” para Coors, pretendía apoderarse (o re-apoderarse) de la expresión “gran sabor” para Miller.

La tarea de desarrollar las ventas de la marca va a ser dura porque parte del crecimiento de Coors Light de los meses recientes, proviene, sin duda, de Miller Lite. England tiene que mantener el crecimiento de Coors Light, hacer crecer a Miller Lite y además de mantener el crecimiento de “las otras marcas” de Coors, hacer lo propio con “las otras marcas de Miller

Sin embargo, el sabor como posicionamiento, en Miller Lite no es novedad: cuando se lanzó al mercado, su tagline (y su posicionamiento) eran “Great Taste. Less Filling” (“Gran sabor. Menos llenura”) con comerciales de lo que llaman la era de Bob Uecker, jugador de las grandes ligas, cronista deportivo, cómico y actor de cine (al que llamaron Mr. Baseball), con otros famosos de la época como Bubba Smith (atleta y después actor -el moreno alto de bigotes de “Academia de Policía”-) y Boog Powell, otro beisbolista. Una campaña que mereció ser considerada por Ad Age la octava campaña más importante del siglo XX, en su edición especial del centenario. Sigue un ejemplo. Un comercial de otro corte, de hace más de 20 años:

Miller Lite ~ Dangerfield, The Case of The Missing Case

El objetivo claro de la nueva campaña es crecer para recuperar participación pero evitar la canibalización de la cerveza-hermana Coors Light. La suma de ambas pretende minar al líder de la categoría, Bud Light.

Y si bien dijimos en la entrada anterior que Coors se había presentado con “a puffery” (que ha funcionado extraordinariamente bien), es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna a pesar de tener un cierto  reason why en la fabricación, lo que están planteando Andy London y su equipo para Miller Lite, es totalmente distinto: una sustentación razonada en toda regla.

Se basa en el proceso de la cerveza y en la forma como se le agrega el lúpulo (la flor hembra sin fecundar que contiene el lupulino, que es el ingrediente que le dará a la cerveza su distintivo sabor amargo y los aromas propios, y que se usa de equilibrante al dulzor que le aporta la malta) durante el proceso de fabricación, en tres momentos distintos (repetiré, traducidas, palabra por palabra lo que va a martillar Miller Lite en los oídos de los consumidores norteamericanos):

– En el primer paso, nuestro lúpulo le da a Miller Lite un limpio y diferenciado aroma y sabor (a cerveza) pilsener, de manera a que cuando usted tome el primer sorbo, sus papilas gustativas inicien el camino a la felicidad.

– En el segundo, el lúpulo se agrega para el asegurar el equilibrio entre un cuerpo perfecto y el sabor del lúpulo, en cada cerveza. ¡Y sabemos lo mucho que usted aprecia un buen cuerpo!

– En el tercero, nuestro lúpulo le agrega a Miller Lite espuma perfecta (en cantidad) y encierra su gran sabor de principio a fin. Y también le proporciona ese “bigote” de espuma…

Este razonamiento lo ha colocado en su página web desde la entrada (y en algunos otros lugares de la página, muy al estilo de London de martillar y martillar el mensaje) y en cuatro comerciales de los que solo está disponible en Youtube uno de 15″ que pondremos a continuación. Los otros tres los podemos ver  en su página web.

Miller Lite Triple Hops Brewing Commercial (15″)

Los 4 comerciales (que se pueden ver en su página web) son:  

Triple hops brewing (15″)

Triple hops brewing (30″)

Wedding Tailgate (30″)

Outdoor Movie (30″)

En los dos primeros es puramente el razonamiento de los tres pasos en los que se agrega el lúpulo y en los otros dos, las ocasiones (una boda, ver una película al aire libre) no son más que una excusa para preguntarle al consumidor que escucha:

“¿Cuándo usted está disfrutando de una Miller Lite piensa alguna vez en que es procesada con triple lúpulo?  Me refiero a si cuando usted está bebiendo con unos amigos una Miller Lite ha cruzado por su mente el hecho de que le agregamos lúpulo en tres momentos diferentes durante el proceso de fabricación: tres veces distintas en vez de una sola. Sí eso es lo que pensábamos (es decir asume que el consumidor no lo sabía). Pero siga disfrutando su Miller Lite, de cualquier manera. Triple lúpulo en el proceso: Miller Lite. Gran sabor. Menos llenura.”

Y se intercalan imágenes de gente tomando cerveza y del proceso de la cerveza en la fábrica. El tag line es evidentemente el mismo con el que se lanzó Miller Lite: el de toda la vida que habla de su sabor y de que llena menos. “Great Taste. Less Filling”.

miller-2

Siguiendo el formato de Coors Light, ninguno de los cuatro comerciales le da tregua a quien los ve: repiten sin cesar lo mismo de los tres pasos agregando lúpulo remarcado puntos importantes con imágenes del envase con algunos detalles que vale la pena señalar, en la botella y en especial en su etiqueta cuyo diseño se ha cambiado para contener símbolos y mensajes:

– un diseño que representa a la flor de lúpulo que, en las demostraciones entra tres veces en el diseño y que se convierte en una especie de gota que cae a la cerveza

– ese diseño (de la flor de lúpulo) en varios lugares de la etiqueta de la botella  y  separando a las frases “Great Taste” de “Triple Hops Brewing” (una especie de Y de tres patas iguales con unas “flores” de lúpulo en los tres ángulos) .

– “Great Taste” en relieve en la botella.

– un “new taste protector cap” es decir la tapa de la botella con “protector de sabor” y las latas revestidas interiormente para evitar el sabor metálico que puede tomar la cerveza en ellas. Como las que vimos, en la entrada anterior, que también se usan en Coors Light. Siempre buscando distinguirse en un punto más, pero ese punto, siempre relacionado con el posicionamiento.

Es decir: un mensaje coherente, consistente, uniforme y directo construido alrededor del concepto medular del sabor.¡De libro!.

Es interesante anotar que Andy England dice que el proceso con tres adiciones de lúpulo es antiguo “¡lleva décadas haciéndose en Miller!” pero que nunca le habían dicho nada a nadie sobre este procedimiento exclusivo. Con lo cual se está adelantando a las críticas (o a ser refutado) que pueden surgir de los competidores o de marcas menores buscando una comparación con ventaja (¿cuatro adiciones de lúpulo?)

miller-3

Lo cierto es que el propio Wall Street Journal considera que al revelar su proceso, la marca corre el riesgo de que los consumidores, que cada vez saben mas de los ingredientes de la cerveza, conozcan que las cervezas lager light como Miller Lite tienen bajos contenidos de lúpulo (especialmente si se comparan con la cerveza artesanal) y se sientan defraudados por las apelaciones de la marca. Algo de eso he detectado en algunos medios sociales dedicados a la cerveza; alguno incluso se quejaba de que ha probado “la nueva Miller Lite” y la ha encontrado exactamente igual a la que tomaba habitualmente (no se enteró de que no hay una “nueva Miller Lite” y que solo están contando como se fabrica, para explicar su sabor). Uno incluso ha grabado un video avisando que la publicidad de Miller Lite es engañosa: Miller Lite Hops Hype

Sin embargo, con el nivel de profesionalismo que han mostrado, sería raro que England y su equipo no hayan medido eso. Por lo tanto no debería causarle mas sobresalto que algunos blogs sin mayor trscendencia (porque lo que corre rápidamente por la red son las denuncias importantes), comentado que todo lo que hace Miller Lite, es solo publicidad. Y eso es fácil de refutar: “en efecto hacemos publicidad de lo que nosotros creemos que le da ese especial sabor a nuestra cerveza desde su creación”.

¿Como va a respaldar esta campaña MillerCoors?. No dan una cifra concreta pero el año pasado, según Nielsen y Brandweek, invirtieron $140 millones en medios medidos. Y una suma parecida deberá consumir Coors Light.  

Me parece importante agregar aquí que MillerCoors hizo declaraciones a Ad Age a mediados de marzo anunciando que aprovecharán la retirada del rival Anheuser-Busch y de los anunciantes del sector financiero y del sector automotriz de los medios en general y en especial de algunas compras exclusividas, para tomar el lugar y auspiciar eventos “event-based marketing opportunities” que presenten una oportunidad de marketing para sus cervezas. Y eso incluye, por cierto, radio definiendo la oportunidad “no solo como la ocasión de estar ahí sino de lograr algún tipo de gancho para el consumidor”.

Más allá de los ejemplos lo importante de estas declaraciones es que MillerCoors está lanzada al ataque y dispuesta aprovechar todas las oportunidades que le permite un mercado en recesión y unos anunciantes retirándose de sus exclusividades. Se lo permite estar creciendo cuando los demás decrecen y tener claros planes de seguir haciéndolo.

DraftFBC manejará lo creativo y reemplazará, en breve (la noticia de Ad Age es del 9 de abril) a Bartle Bogle Hegarty (del Grupo Publicis). Y los medios, se sabe desde noviembre que los manejará MC Media que es a su vez un joint-venture de DraftFCB, Initiative y Kinetic. England ha declarado creer en que se deben desarrollar relaciones a largo plazo con aquellas agencias que ya entienden el negocio en el que uno está.

miller-12

En el área promocional poco es lo que vemos aún: seguirán auspiciando a su equipo de competencia de autos y en su página web, además de noticias sobre el equipo, tiene juegos online, con autos. Una promoción de “busque debajo de la tapa de la botella) ofrece premios que van de un viaje a Las Vegas a objetos deportivos varios. Hay también una asociación VIP o mas bien VIB (la B de Beer Drinker o Bebedor de Cerveza) y están invitando a hablar del gran sabor de Miller Lite en Facebook y en MySpace. No es mucho, seguramente se animarán más, mas adelante.

Y aquí termino el recuento de la situación de las dos hermanas MillerCoors.

Impresiona sobre todo la calidad de la investigación y su expresión estratégica y táctica. Sobre todo el apego al libro en las ejecuciones y su estructura.

No dejaré fuera, como premio a los que hayan llegado hasta aquí, un comercial que en las redes sociales cerveceras reclaman todos. Realmente creo que jamás he oído mas repeticiones del tag line. Y eso es insólito. Dicen que el comercial fue retirado del aire…

Girl Fight for beer

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abril 16, 2009 Posted by | Cerveza y vino, Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

La felicidad… es ver comerciales.

Las dos entradas anteriores han estado dedicadas a plantear, con respaldo abundante de data, la prevalencia de la TV como medio para la publicidad en los EE UU (y por deducción lógica, en el resto del mundo). Tanto en por el número de  horas que pasa el norteamericano de todas las edades delante de la pantalla del televisor (incluso compartiéndola con la de Internet y la del teléfono móvil) como por las pruebas que hay de su eficacia publicitaria.

La presente es una entrada más bien de tipo cualitativo, aunque aporta algunos datos al mismo tema, que cierro hoy.

Dije en una de ellas y referida al uso del TIVO “que hay por ahí la teoría de que cuando los comerciales son nuevos los ven y cuando son vistos y conocidos, aún viéndolos a velocidad rápida, los recuerdan”  Y prometí buscarla en mi archivo. Lo cierto es que no la recordaba con precisión.

Se trata de un artículo de AdWeek del 30 de julio del año pasado titulado TiVo: Viewers Skip Fewer ‘Relevant Ads’ que reportaba resultados de la información recolectada en mayo 2008, en un panel  –The Power||Watch Consumer Panel– establecido en sociedad con Starcom, EE UU, que da acceso a 20,000 hogares voluntarios y ofrece datos demográficos y  de comportamiento, cuando sus miembros ven TV (en directo o en diferido).

Los primeros datos indican que en todos los niveles demográficos y en una alta tasa, se utiliza el avance rápido cuando empiezan los comerciales. En  prime time en los canales abiertos, el 57% de todo el programa se adelanta y el 66% de los comerciales se evita. En señal abierta y cable en todos los periodos de tiempo, el 36% se adelanta y aproximadamente la mitad de los comerciales se saltan. Ojo: 66% y 50%. No todos los comerciales.

Los usuarios tempranos del TIVO (los que se suscribieron hace más de tres años) se saltan más comerciales que los que lo tienen hace poco tiempo. Pero no hay diferencia en los niveles de avance rápido ni de eludir comerciales.

Se eluden, sin embargo, los comerciales de manera distinta según los niveles demográficos. Por ejemplo los comerciales de productos para el cuidado de la piel de los niños, se visionaron en hogares con niños de menos de 12 años, 37% más que en hogares con adultos de más de 50 años. Pero por el contrario, la propaganda política tuvo 15% más de atención en los hogares con adultos de mas de 50 años, y los productos revitalizantes del cabello y las pelucas logran 10% más de atención en este nivel de edad.

Ries & Trout

Ries & Trout

– ¡Oiga pero eso no me agrega nada a lo que yo ya sabía! Ries y Trout hablaban ya hace más de veinte años de la sociedad sobrecomunicada y de cómo la mente filtra los mensajes publicitarios que no le interesan….

– Si, pero lo que le están diciendo ahora es más o menos lo contrario: que a pesar de tener un sistema para filtrar todos los comerciales, si lo que está pasando en avance rápido es algo que le interesa lo va a retroceder y lo va a mirar.

Y también estaría diciendo que a pesar de que aún viéndolos a gran velocidad y sin audio, el televidente está consciente de lo que está viendo todo el tiempo. Lo suficiente para identificar algo que le puede interesar y retroceder.

Esto confirmaría que la relevancia juega el importante papel que todos le conocemos en la publicidad, y que lo peor que se puede hacer es dejar que ella se “bergaminice”. Porque para Ingmar Bergman era estupendo que la gente saliera del cine tratando de interpretar los simbolismos de la película, mientras que ningún consumidor se planteará más allá del “…deben estar locos” qué fue lo quisimos decirle con nuestra publicidad. Algo así como el humor por el humor (del que ya he hablado varias veces en el blog), dejará al consumidor sonriente… y esperando el siguiente chiste.

La publicidad, si es relevante para el target al que la dirigimos, será vista. El consumidor no rechaza la información bien presentada que le servirá para tomar una decisión de compra. Y probablemente eso explica mejor que nada lo que decían las dos entradas anteriores sobre su eficacia a pesar del TIVO, del zapping y del clutter

Lo malo del Charter PowerWatch es que fuera del artículo de AdWeek y del press release con el que fue lanzado el servicio, no he encontrado nada más. ¿Se ha convertido en un servicio exclusivo para Starcom? ¿Fracasó? ¿Cayó en la  batalla de la reducción de costos que han hecho todas las empresas ante la crisis? Si alguien de Starcom o TIVO lo sabe y por casualidad me lee, le agradecería que me lo dijera.

El otro tema de hoy es curioso también. Incluso parece salido de la fantasía: un libro “The How of Happiness : A Scientific Approach to Getting the Life You Wantde Sonja Lyobomirsky, basado en múltiples experimentos, sostiene que los comerciales hacen los programas de TV más agradables. No solo los buenos comerciales, sino incluso los malos. Y como veremos más adelante, otros autores la secundan.

– ¡Está loca! hay un proverbio que dice que los comerciales son lo que hace posible -e imposible-, la televisión. No solo no me lo creo sino que como dijo el torero: “Lo que no se puede… no se puede. Y además es imposible”.

– Ella misma dice que cuando se lo dice a la gente se la quedan mirando con incredulidad. Pero que los resultados son, en sus propias palabras, “simultáneamente inverosímiles y empíricamente coherentes”. Y hay otros estudios de investigadores que analizan el comportamiento del consumidor, que dicen que interrumpir una experiencia sea esta triste o agradable, la puede hacer significativamente más intensa.

Son muchos los estudios que descubren que la gente no necesariamente tiene claro lo que la hace feliz. Existe una especie de equilibrio que se recupera después de una experiencia que produce mucha felicidad  como ganarse el gordo de la lotería, o mucha tristeza como una separación dolorosa. Al poco tiempo se regresa al nivel que se tuvo antes. Los hombres son, finalmente animales de costumbre que se habitúan rápidamente tanto a la prosperidad como a la adversidad. Tanto a la guerra como a la paz. Todo se reduce a un rasgo de comportamiento llamado, sencillamente,  adaptación.

Sonia Lyubomirsky, la autora, dice que siempre se ha preguntado cómo, si las personas se acostumbran tan rápido a las actividades placenteras, es posible sostener un nivel de felicidad aún cuando esas actividades disminuyen. Y agrega que la investigación muestra que una de las formas de hacerlo, es privilegiar las nuevas experiencias sobre las cosas buenas materiales. Que, por ejemplo, la memoria de un viaje interesante, proporciona un sustento mucho más duradero que la compra de un nuevo auto. Otro ejemplo que da es el actividades de todo orden con la pareja, que pueden ser más satisfactorias que algo exclusivamente material.

Leif Nelson, un profesor de marketing de la Rady School of Management de la Universidad de California, San Diego junto con Tom Meyvis profesor de marketing de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y Jeff Galak, estudiante de un doctorado en la misma universidad, se plantearon la hipótesis de que contra más tiempo pasa un televidente viendo un programa de televisión, menor es la intensidad con la que lo disfruta.

Para probarla plantearon un trabajo en seis fases, con 87 alumnos de último año de la Universidad de Nueva York, a los que hicieron ver la serie “Taxi” (el episodio “Louie’s Mother,” puesto en el aire originalmente en 1981). Escogieron “Taxi” porque sobre esta serie ninguno de los 87 participantes tenía una opinión pre-existente. A la mitad del grupo, se la pasaron tal cual fue puesta en el aire en una reposición del 2005 —es decir con comerciales— y a la otra mitad limpia de comerciales y a ambos se les pidió compararla con “Happy Days”, una serie que los de ambos grupos conocían bien. Los que vieron Taxi sin comerciales prefirieron “Happy Days”. Los que la vieron con comerciales prefirieron “Taxi”. Es más, mostraron niveles más altos y estadísticamente significativos de disfrute.

La serie “Taxi”

Como el grupo era más bien joven, en uno de los experimentos los investigadores incluyeron individuos entre los 18 y los 67. La mediana era 35 y equivalente a la de la población estadounidense. El resultado fue que los más jóvenes, probablemente porque buscan más novedades, aceptaban mejor los cortes comerciales mientras que los mayores de 35 prefirieron programas sin comerciales.

En experimentos similares, utilizando otros video clips (un combate entre dos piratas y un video de la naturaleza con patos salvajes) y una variedad de interrupciones con comerciales, los resultados fueron los mismos: la gente calificó como más placenteras las pruebas con comerciales insertados en medio de los clips que cuando veían los clips sin ellos. Adicionalmente una parte de aquellos que vieron los clips con comerciales, estuvieron dispuestos a pagar dinero por una compilación de 15 cortos en DVD hecha por el director del video de los piratas e incluso de donar fondos para la preservación de los patos salvajes: ambos anunciados en los “comerciales”. Esto resulto consistentemente igual fuesen los comerciales divertidos o aburridos.

Otro tema fue averiguar si cuando el programa interrumpido es muy interesante (como 24, Lost, Big Love, The Sopranos) se amortigua o se desmejora la experiencia. Para ello le mostraron a los individuos dos musicales  indios de Bollywood, uno muy activo en el que dos actores persiguen a la protagonista y uno mucho más lento y vacío. En el primer caso no hubo ningún efecto negativo. En el segundo los cortes comerciales mejoraron significativamente la experiencia: cuanto mas duraba el programa sin que hubieran cortes, más aburridos quedaban los participantes.

Y el efecto no se limitó a ver televisión. En otro experimento la interrupción de un masaje también mejoró su disfrute. Pero lo contrario también fue válido, como por ejemplo escuchar el ruido de una aspiradora: interrumpirlo y volver a empezar lo volvió peor. O más desagradable aún.

Los autores llegan a proponer como tesis que la televisión comercial evolucionó culturalmente para maximizar el placer. Y que los millones de televidentes que graban los programas para evitar los comerciales, no dejan sin embargo de interrumpirlos para beber algo, llamar a alguien o hablar.

El trabajo se hizo en seis estudios encadenados entre sí, y fue  publicado en el Journal of Consumer Research de la Universidad de Chicago donde un abstract está disponible (así como los estudios completos previo pago): Enhancing the Televisión Viewing Experience through Commercial Interruption.

Es probable que el rito de ver televisión (luces encendidas, interrupciones, alternativas siempre abiertas de movimiento, conversación, etc.) tan distintas al del cine (oscuridad total, no interrupciones, movimiento solo para emergencias) nos haya condicionado de manera a que los comerciales sean una parte perfectamente tolerada que además permite desde seguir informándose (ya no entreteniéndose) a través del mismo medio, hasta estirar las piernas, ir al baño o a buscar algo de beber y de comer (actitudes siempre pendientes de refinar en términos de cuantificación cuando se trata de medir presencia delante de la pantalla en el momento mismo de que pasen los comerciales). Pero no hay que perder de vista que si es tan agradable volver a la serie que se estaba viendo, también es porque se retorna a una zona de placer. Y que lo que interrumpió esa zona de placer es algo que de hecho tiene que ser menos placentero de ver: los comerciales. No empecemos por lo tanto a imaginar que los televidentes lo que realmente quieren es ver comerciales. Esas no son las conclusiones del estudio.

En cualquier caso esta investigación ha agregado cosas que no sabíamos y que tienen su importancia. Porque complementan de alguna manera, la información relacionada con el alcance, el uso y la eficacia de la televisión como medio publicitario que vimos en las dos entradas anteriores.

Se han ocupado de este tema importantes medios especializados: Time, Consumer Behaviour Lab, International Herald Tribune, Science Mode, abc news, The New York Times, Rady School Management, San Diego, Reuters, The Telegraph y otros. Y cuando ya iba a publicar esta entrada, siendo las 6:44 AM hora del Este del 12 de marzo de 2009, me llega via Google Reader el artículo de hoy de Branding Strategy Insider, firmado en esta oportunidad por Mark Ritson, cuyo título es: “TV Ads and Viewers: Together at Last?“, que toca coincidentemente, el tema del estudio de Nelson, Meyvis y Galak que acabamos de analizar.

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marzo 12, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Dice Jack Trout…

Hace pocos días en una reunión con un mercader perspicaz en una charla muy amena,  me hizo una pregunta sobre el humor y la publicidad.

– Lo dijiste en algunos momentos en los 4 artículos que escribiste en torno a Super Bowl XLIII, pero lo remarcaste en uno final: Responsabilidad compartida: hagamos reír al público. ¿No crees que el humor sea válido en la publicidad?

Le dije que el humor no solo es un vehículo estupendo para la publicidad sino que además probablemente el más difícil de manejar. Y que cuando se logra dominar e introducirlo en un comercial, sin hacerle perder su estructura y su objetivo predeterminado, puede ser incluso extraordinario.

Los reyes del slapstick

Los reyes del slapstick

Pero que cuando es “el humor por el humor”, no. El humor del slapstick solo para que la gente se ría, no.  Porque no hay que olvidar -y lo he dicho varias veces en esos posts- que el objetivo primordial de la publicidad es vender, no entretener. El branding no consiste en divertir a la gente para que haga una relación personal con el producto. Consiste en, progresivamente, hacerle probar el producto al consumidor, hacérselo adoptar y preferirlo. Esto, a través de una serie de acciones a lo largo del tiempo que hagan que el cliente se sienta inicialmente interesado en probar y finalmente tan satisfecho porque la marca le ofrece, permanentemente, un value que vale la pena conservar. La relación se habrá solidificado a lo largo del camino: la lealtad es su mejor prueba. Ni más ni menos que entre las personas.

Pero dos días después de nuestra charla, aparece Jack Trout con un artículo en Brand Strategy Inside, que dice lo mismo pero mejor. Además con infinitamente más autoridad que yo: Today’s Ad Business: Land of the Lost.

Jack Trout considera que lo que pasó en el Super Bowl es útil para abordar el negocio de la publicidad que en su opinión ha perdido la brújula. 

Se asombra Trout de que parezca que todas las reglas se han tirado por la ventana cuando se trata del Super Bowl y que todo se centre en ser tan entretenido como sea posible, con lo cual los comerciales están llenos de números de baile con exceso de producción, caballos jugando al fútbol, chimpancés e ilustraciones graciosas con muy poca conexión con la empresa o el producto que se anuncia. Esto le parece un colosal derroche de dinero “Es como si las agencias y los clientes dijesen ‘este fin de semana estamos en el negocio del entretenimiento’ “.

Se queja de la participación que tienen los medios en la clasificación de los comerciales con sus propias votaciones abiertas a gente que los califica de entretenidos, encantadores, hilarantes, lindos, crujientes y divertidos. Obviamente no hay nadie que diga “No encontré en ninguna parte una razón para comprar ese producto”. O bien ¡oigan se trata del Super Bowl y es para vender, no para divertir! Y señala que las votaciones de los medios y el hecho de que los comerciales pueden ser vistos de nuevo en Internet le da a los Gerentes de Marca la posibilidad de enseñar una analítica supuestamente espectacular a la Dirección. Pero es evidente que las ventas no acompañarán y eso traerá más tarde o más temprano, consecuencias tanto para la agencia como para el responsable en el terrreno del cliente.

Dice que si se tratase de mencionar un comercial de algún Super Bowl que a él lo haya impresionado el escogería uno de candados Master Lock (con lo que posiblemente sea la más espectacular demostración de producto en funcionamiento de la historia: un candado atravesado por una bala que se mantiene cerrado)

Great Super Bowl Ad – Shot Lock from Master Lock

Agrega Trout que por definición (en inglés), publicidad es llamar la atención especialmente para vender (en el diccionario de la Real Academia: Divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.) y que eso significa que tenemos que dar una razón para que el cliente prefiera nuestro producto al de la competencia. Ese es el trabjo de la agencia creativa: encontrar una manera de dramatizar esa diferencia.  Como por ejemplo en el comercial de Master Lock.

Termina afirmando que no es cierto que si no se divierte a la gente esta no presta atención y propone hacer un ejercicio: empiece su siguiente comercial con alguien mirando fijamente a la cámara que diga: “Espere un momento antes de cambiar de canal. Tengo importantes novedades que darle”  y cuando todos se queden congelados en la imagen tendrá usted oportunidad de venderles, no solo de entretenerlos.

 Pero no está lejos de lo que han dicho otros personajes en Ad Age (incluyendo un editorial) y lo he registrado en entradas anteriores  ni de lo que, modestamente, he dicho yo mismo.

Pego el artículo que Trout con algunos subrayados míos. Y la portada de uno de sus libros.

FEBRUARY 27, 2009

Today’s Ad Business: Land of the Lost

With this year’s Super Bowl behind us, this seems like a good time to address the advertising business and how it has lost its way.

My overall comment on the array of wildly expensive and unintelligible commercials that ran: What in the world are advertisers thinking about? Most of the people sitting in my living room kept asking me, “What are they selling?” My response was that I was just as bewildered as they were. (And I’m in the business.)

When it comes to Super Bowl advertising, it would seem that all the rules go out the window. It has become an all out effort to be as entertaining as possible. It’s damn the selling message, full speed ahead. As a result, you get overproduced dance numbers, horses playing football, chimpanzees and funny vignettes with very little connection to the company or product advertised. All in all, you get a colossal waste of money. It’s as if clients and agencies say that this weekend we are in the entertainment business.

What’s the measure of success? Like a movie, it’s how well they are reviewed. The press is an enormous contributor to this phenomenon. Everybody weighs in on what commercials were most popular, leading to adjectives such as charming, hilarious, cute, crisp and funny. Sure, they will occasionally say a commercial is unfunny or silly, but you never read a critic saying, “I didn’t see a reason to buy that product anywhere.” Hey, this is the Super Bowl, and the object is to entertain, not sell.

What do I consider to be a great Super Bowl ad? Well, to me, the greatest ad ran some years ago. It was for a lock made by Master Lock, a unit of Fortune Brands. In this commercial, all they did was shoot a high-powered bullet right through the center of the lock and to the amazement of all, it stayed locked. That was one of the best product demonstrations I’ve ever seen, and it made a great commercial. Not funny, just dramatic. Not cute, it just made the powerful point that this is one tough lock.

Recent times have brought a  twist with most companies putting their commercials online so that people could see them again.

That way, people can see the same ineffectual commercial a number of times. To me, that doesn’t accomplish much, but it does enable the ad agency and the marketing folks to go to the top management and tell them how many hits the commercial received as well as its glowing press reviews. I can hear the speech now, “B.J., we sure did get a lot of extra mileage on our Super Bowl spectacular. And next year we’ve got something better planned.” Unfortunately, B.J. keeps track of the numbers. And if sales don’t reflect all that excitement, our marketing person along with his agency pals might not be around to try and generate next year’s laughs.

It’s as if the advertising industry has lost touch with the meaning of advertising. If you look at a dictionary, the definition is, “to call public attention to, especially in order to sell.” So, there it is, the role of advertising is not to entertain, it’s to sell. That means you have to present a reason to buy your product instead of your competitor’s product. That, in turn, means you must present a difference. The agency’s assignment is to find a way to dramatize that point of difference. That’s exactly what putting a bullet through that lock was about. When you consider how many locks we’ve seen shot off in movies and in television, it was pretty dramatic when it stayed locked.

Don’t fall prey to the argument that people won’t pay attention unless you entertain them. If you have an interesting piece of news or a pretty good reason to buy, you can get people to stop and listen to what you have to say.

Want an example of how to do it? Start your next commercial with a person looking into the camera and saying, “Before you zap me, hang on for a bit. I have some important news to tell you about.”

You’ll freeze everyone in their seats and get their undivided attention. Then you’ll get a chance to sell them, not just entertain them.

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marzo 2, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad, Super Bowl | , , , , | Deja un comentario

Ahora le toca a Jack Trout aconsejar.

Visto el éxito de los consejos de Drucker en entradas anteriores, me animo a poner un documento que compartí con los del grupo original de Mercaderes el 29 de septiembre de este año. El que habla es Jack Trout.

Jack Trout

Jack Trout

 

Jack Trout, en Branding Strategy,  revisa una entrevista que le hicieron en Filipinas en el 2006 y señala algunas cosas que a mi parecer, son importantes, porque aún cuando muchas de ellas ya las hemos revisado en este grupo, ponerlas en perspectiva otra vez, no es un ejercicio en absoluto inútil. El artículo se llama “The New Immutable Law of Marketing

– Dice que agregaría una ley a las “22 leyes inmutables del Marketing” : la ley de la implicación. Y se refiere a que la más alta dirigencia de la empresa debe involucrarse en el Marketing de la misma (vieja historia poco practicada). O como dijo David Packard: “El Marketing es demasiado importante para dejárselo a la gente de Marketing”.

General Motors es la empresa que tiene la tarea más complicada en términos de posicionamiento: tiene que reposicionar todas sus marcas que, por años se han parecido entre sí y han tenido precios similares. Evidentemente hace dos años, cuando respondió con esa frase la situación era distinta a la de hoy.

– Sony perdió el tren que había inventado con el Walkman al no “atacarse a sí mismo” con la música digital. El iPod es ya prácticamente un genérico.

– Lenovo/Thinkpad no van a ninguna parte desde que están en manos chinas

– La consulta que más desafío representó en mi vida fue la que me hizo el Departamento de Estado de los EE UU para desarrollar un programa a favor de sus diplomáticos: ¿cómo puede mejorar su marca los EE UU en el mundo? Pero entonces, invadimos Iraq y se frustró el proyecto.  

– Lo que le quita el sueño a mis clientes es la creciente cantidad de competencia que se está desarrollando en el mundo. Habla sin duda de la incipiente -en ese momento- globalidad.

– Trabajo en un nuevo libro en torno a la especialización en un mundo muy competitivo. Ser excepcional en una cosa es la mejor oportunidad que tiene una empresa para sobrevivir.

Autores Al y Laura Ries

Autores Al y Laura Ries

– Al Ries se fue a trabajar con su hija, y eso era lo que él quería hacer. Desde que pone el nombre de su hija en los libros ya no hay posibilidad de que salga jamás otro de “Trout & Ries“.

– Escribo sobre la importancia de la especialización en un mundo muy competitivo. Ser excepcional en un tema es la mejor oportunidad de sobrevivir en este mundo de alta competencia.

– Mi primer trabajo fue en General Electric en la época en que tenían programas de entrenamiento en el trabajo. Mi mejor época fue cuando conocí a Al Ries y trabajé 25 años con él. Nos enseñamos mucho el uno al otro.

Y la mejor de todas en mi opinión:

– A un recién graduado en administración de negocios/marketing que quisiera hacer carrera, le recomendaría buscar una buena empresa para trabajar y dentro de ella encontrar a los más capaces para aprender de ellos. Marketing es básicamente una carrera en la que se forma uno  trabajando.

Eso lo había dicho antes, de otra forma y en otro contexto, Peter Drucker.

Y no queda sino decir Amén.

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diciembre 3, 2008 Posted by | Marketing y Globalidad | , , | Deja un comentario

Otra amenaza: la burbuja de las marcas

Como si la crisis económica de los Estados Unidos, la burbuja económica y sus secuelas y ramificaciones, no fuese suficiente, la “Burbuja de las Marcas” es la siguiente amenaza en el mundo de los negocios. Eso piensan los autores de un libro con ese mismo título “The Brand Bubble: The Looming Crisis in Brand Value and How to Avoid It” es decir John Gerzema y Ed Lebar, ejecutivos senior de Young & Rubicam, que se basan en el análisis de 15 años de data de marcas y financieras del Brand Asset Valuator. El BAV (Evaluador de Activos de las Marcas) del que daremos más datos al final de este texto,es el  estudio de mayor tamaño de la historia sobre las actitudes y percepciones de los consumidores en torno a las marcas.

Las conclusiones, realmente atemorizantes, desarrolladas en dicho documento, apuntan hacia el hecho de que las marcas, especialmente las globales, estarían tan sobrevaloradas en las mentes de los

Oficinas de S&P

Oficinas de S&P

consumidores que ya han desarrollado el llamado “efecto burbuja”, y el estallido de dicha burbuja, podría hacer desaparecer, de golpe, importantes porciones de los valores intangibles de las empresas con la consiguiente sacudida a lo largo y ancho de toda la economía mundial. Las consecuencias de esto las valorizan los autores del libro en unos $4 trillones tan solo en capitalizaciones de mercado de Standard & Poor’s.

Los autores, trabajando con la gente de Millward Brown (expertos efectividad publicitaria, evaluación de comunicaciones, evaluación de medios, monitoreo de performance de las marcas, y responsabilidad de marketing), determinaron que  30% del valor de las empresas del S&P 500, tiene como base, en la actualidad en el valor de las marcas frente a solo el 15% en 1978, siendo ese 30% probablemente conservador. Mientras tanto, Brand Finance (la más importante consultora independiente en el área de la valorización de marcas del mundo, ver más abajo dos enlaces a documentos de valoración de marcas) estima que cerca de 2/3 del PBI mundial tiene un componente de activos intangibles/valor de las marcas. A la formación de la burbuja se habría llegado a lo largo de las últimas cinco décadas en las que la valorización de las empresas se ha orientado cada vez más hacia los valores intangibles de la misma es decir que la inventiva y las capacidades intelectuales de la empresa, y menos hacia la valoración de activos.

La razón por la cual las acciones están sobrevaloradas es porque tanto las empresas como los inversionistas siguen considerando a medidas como “confianza en la marca” y “conocimiento” (awareness) la columna vertebral del desarrollo de las marcas pero eso, dice Gerzema, uno de los autores, es un craso error, porque la orientación para los modelos de negocios y estrategias de marketing que dan esas medidas, no solamente dejaron de funcionar sino que incluso pueden acelerar el deterioro del valor de las marcas.

John Gerzema, en declaraciones a Marketing Daily dice que esas estrategias que fueron confiables en otra época, se han vuelto irrelevantes y han perdido fuerza con los consumidores, pero que, sin embargo, no todo está perdido, que se pueden salvar los muebles y hasta evitar la explosión de la burbuja si las empresas entienden que lo que funciona hoy en día para hacer crecer el brand value. Y eso es “un insaciable apetito por la creatividad y cambio” a lo que llaman diferenciación energizada” (D E).

Todo parece estar explicado en el libro. Son cinco etapas para evaluar los niveles actuales de innovación/energía y establecerlos a toda velocidad para alcanzar diferenciación y verdadero conocimiento del producto que se convierta en una performance financiera sobresaliente. Lo ilustran con casos de un pequeño y decreciente número de empresas que se han apoyado en la D E que en un análisis a lo largo de siete años han tenido resultados superiores en casi 30% a los del S&P 500.

...tenido resultados superiores en casi 30% a los del S&P 500.

... han tenido resultados superiores en casi 30% a los del S&P 500.

Entre las empresas impulsadas por la D. E. están las revitalizadas Xerox, Lego, Puma, Adidas, Nike, Dove y Burger King y otras relativamente nuevas como Google y Whole Foods.

También subraya el libro, que las empresas con D. E. que conquistan la lealtad y el “de boca en boca” apasionados, son las que sobresalen claramente en el uso de las redes sociales para construir comunidades basadas en la marca.

John Gerzema

John Gerzema

John Gerzema expresa con vehemencia que esto es absolutamente medular porque gracias a la democratización de la información los consumidores pueden reunirse a elogiar o a destruir una marca. Las marcas verdaderamente exitosas entienden cómo ser parte del diálogo antes que intentar siquiera controlarlo. Entienden la vital necesidad de ser transparentes y co-crear sus marcas junto con los consumidores. Nada nuevo para nuestros ojos. Esto, por lo menos, es parte de lo que en una y otra forma, no paramos de leer por distintos autores.

El libro, finalmente, ayuda a sus lectores, según Gerzema a desarrollar la diferenciación energizada de sus propias marcas y a la creación de organizaciones sostenibles centradas en el consumidor

No hay duda de que John Gerzema está tratando de vender su libro con estas declaraciones, pero, investigando otras fuentes y el propio libro que se puede hojear en Amazon.com,  hay algunos hechos que respaldan a sus autores y a su base de investigación.

En primer lugar, se trata de dos ejecutivos de primer nivel. John Gerzema es Chief Insights Officer en el Grupo Young & Rubicam y fue uno de los pioneros fundadores del “Account Planning” en las agencias de publicidad norteamericanas. Ha diseñado estrategias de marca para clientes por casi 25 años logrando varias marcas diferentes premios como el  The One Show, varios EFFIE y leones de oro en el Cannes Advertising Festival. Ed Lebar, por su lado, es CEO del Brand Asset Consulting Group de Young & Rubicam y lo maneja en todo el mundo. Ha ayudado a desarrollar el Brand Asset Valuator hasta convertirlo en el modelo de análisis de marcas y base de datos más voluminosa del mundo que incluye el imput de más de 500,000 clientes o 38,000 marcas en 48 países a lo largo de unos 250 estudios.

Los clientes de Brand Asset Consulting

Los clientes de Brand Asset Consulting

El libro está basado en evidencia verosímil que emana del análisis de una década y media de datos de marcas y financieros usando la que, como se acaba de decir es la mayor base de datos de marcas del mundo.

Por otro lado, en la contratapa, una serie de personajes importantes recomiendan la obra, si bien salvo dos de ellos Charan y DeWolfe, el libro los menciona en algún lugar  (lo dice el Índice) es improbable que ninguno de ellos (ver la relación más abajo) haya puesto una frase de invitación a leerlo por ello. Las frases aparecen cuando uno entra al sitio oficial del libro y están las mismas y otras aquí.

Esto no hace más que temer que las conclusiones del libro sean prácticamente una profecía y que si la solución es la D. E. hay que correr a diferenciarse energizadamente.

Y por lo pronto hay que leer el libro que está a la venta en Amazon.com al increíble precio de $18.45 y para los que viven en EE UU, hay ahora mismo libros usados por  $11.00. Magra inversión para aprender a definir y utilizar la D. E.

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Los que recomiendan el libro en la contracarátula

David Aaker catedrático y profesor emérito de Marketing Strategy (Haas School of Business) de la Universidad de California en Berketey

Ram Charan Profesor de la Harvard Business School, la Kellogg School of Management, y la Boston University y autor de Boards That Deliver, What The CEO Wants You To Know, Boards At Work, Every Business Is A Growth Business, Profitable Growth Is Everyone’s Business, Confronting Reality, Know How and Execution.

Anne M. Mulcahy  CEO y Presidente de Xerox Corporation

Chris DeWolfe socio creador de My Space y su actual CEO.

JacTrout, autor de una docena de libros y consultor de empresas Bottom-Up-Marketing, The 22  Immutable Laws of Marketing, Positioning, The Power of Simplicity – A Management Guide, Differentiate or Die – Survival in Our Era of Killer Competition. Y sus últimos libros Big Brands Big Trouble and The Genie’s Wisdom.

E. B. Osborn Professor de Marketing en la Tuck School of Business at Dartmouth College. Autor de Strategic Brand Management (Prentice Hall, 1998 & 2002),

Documentos disponibles online en Brand Finance

(Para acceder a estos documentos es probable que sea necesario registrarse previamente aquí)

Brand Finance 500

The Annual Report on the world’s most valuable brands

‘Brand Values in a Recession’ –BRANDFINANCE™ Global 500

Top 100 Update Report / September 2008

octubre 23, 2008 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios