Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

La transferencia de poder hacia el consumidor.

Como una continuación al tema de la investigación de mercado tradicional y la necesidad de  de darle

Brand Strategy Insider

Brand Strategy Insider

espacio al consumidor para expresarse libremente respecto a las marcas, tocado en el artículo de ayer “Aprendiendo a escuchar al consumidor”, viene bien un artículo de Martin Lindstrom  titulado Preparing for the Brand Power Shift, publicado en Branding Strategy Insider.

Martin Lindstrom ha sido un pionero en el tema de entregarle a los consumidores las marcas. Escribía sobre el tema cuatro años antes de que  A.G. Lafley, CEO de P&G, declarase oficialmente (el 6 de Octubre del 2006), en el congreso de la ANA, la libertad del consumidor con dos frases clave:

“Lafley urged marketers to “let go” of their brands and bow to consumer wants and needs”

“Consumers are more participative and selective and the trend from push to pull is accelerating”

Esto, Advertising Age, lo resumió en su artículo central así:

Procter & Gamble CEO A.G. Lafley urged marketers to “let go” of their brands and bow to consumer wants and needs. In his keynote address, Procter & Gamble CEO A.G.

Lafley told marketers to ‘let go’ because the ‘more in control we are, the more out of touch we become [with consumers].’his kickoff to the Association of National Advertisers conference here today”

Vale la pena releer por cierto a Lindstrom en 5 artículos que permanecen en la red y que escribió entre diciembre del 2002 y mayo del 2003:

Give Your Brand Away. Part one,    Dec 17, 2002

Find the Passion  (Give Your Brand Away. Part two),   Dec 24, 2002

Give Your Brand Away. Part three : Community Building, Step by Step,   Dec 31, 2002

Your New Brand Managers: The MSP Generation,   May 13, 2003

MSP: Don’t Fake It,   May 20, 2003

Son artículos cortos y muy sencillos de entender que le dan crédito a Lindstrom como analista. No en vano en su lista de clientes aparecen nombres importantes como los de Disney, Mars, Pepsi, American Express, Mercedes-Benz, Reuters, McDonald’s, Kellogg’s, Páginas Amarillas y Microsoft.)

 

Martin Lindstrom

Martin Lindstrom

Lindstrom dice en Branding Strategy Insider, que “el manual de la marca” ha dejado de ser el Santo Grial de la gente de Marketing, principalmente porque ya no es una buena herramienta para predecir el comportamiento de la marca en el futuro, porque ya es el consumidor quien está a cargo de la marca y no el gerente de marca en vista de que la mayor parte de las brand impressions (o contactos con el consumidor) las genera el propio consumidor. Es, según el autor del libro “Brand Sense Build Powerful Brands through Touch, Taste, Smell, Sight, and Sound”, una tendencia que predijo en dicho libro y en los artículos y que llamó MSP o sea Me Selling Proposition (en contraposición a Unique Selling Porposition).

Propone Lindstrom preparase para sobrevivir en el momento no lejano en que el consumidor sea el que cree y maneje casi cada actividad de marketing —¿no exagera?—  y dice que hay tres factores para prepararse para el proceso de transferencia de poder siendo el primero y más importante centrarse en los procesos de toma de decisión de la empresa, porque la compañía tiene que aceptar que ya no tendrá bajo su control cada fragmento de comunicación sobre la marca. Esto tendrá que se aceptado a nivel del Comité de Dirección de la empresa al que habrá que persuadir que es imprescindible desarrollar materiales que serán manejados por los consumidores y que en muchos casos, ellos transformarán la manera como se intentaba representar a la marca. Es fácil de entender, desde luego, que los consumidores, y en especial los Portavoces de los que hablábamos ayer querrán darle su propia forma a la comunicación.

Se considera que se tiene éxito en esta nueva realidad, cuando los consumidores empiezan a crear páginas web y a escribir blogs sobre la marca. Y se sabe que todo va bien cuando al poner en Google la marca, la mayor parte del tráfico es respecto a ella. Y, desde luego, es positivo

El Comité de dirección debe tener claro desde el principio que alcanzar un 100% de discusión positiva sobre la marca es absolutamente imposible y que, desde luego, los consumidores no estarán dispuestos a participar en un debate controlado. Incluso, como veíamos en “Los carnetarianos de Wendy’s” los de la Generación Y, desconfían de los videos colocados por las empresas que claramente desean que sean difundidos. Lo único que se puede hacer, por lo tanto, desde nuestro lado, es iniciarlo, estimularlo, incentivar el diálogo y hacerlo interesante, tal y como lo ha hecho, espectacularmente bien, por ejemplo la gente de Unilever con Dove y su web CampaignForRealBeauty.com. Dove que ha creado una cultura de la f la belleza real

Dove Girls – Belleza Real  

(http://www.flickr.com/photos/knightpixfotos/540475744/)

Pero no por eso ha dejado de atraer protestantes de varios pelajes como estos de Noticias en Verde, que protestan porque Unilever está destruyendo los bosques tropicales de Indonesia, y eso implica que en distintos lugares la gente también se toma una foto con Dove. Pero como esta:

People of Chesterfield say “Stop Dove destroying rainforests” 

http://www.flickr.com/photos/26872589@N00/2469439792/

Lo bueno y lo malo (e incluso lo feo) están mezclados en este nuevo entorno del branding. Irremediablemente.

El segundo factor, de acuerdo con Lindstrom es que es necesario romper el hielo del conservadurismo porque la imagen de la marca ya no puede ser súper limpia y sin cotroversia. Para darle a los consumidores algo de qué hablar hay que ser inquieto, provocativo y un poquito obstinado y presuntuoso, porque las marcas del mañana necesitan opinión para no ser consideradas insípidas. A menos que claro —digo yo— por razones de segmentación se escoja ser la marca delicada y agradable de la categoría.

Mucha gente, dice Lindstrom cree que el éxito de una campaña viral consiste en crear un video de 60” y subirlo a la red. Pero no. Hay que hacerlo tan extraordinariamente diferente, tan  provocativo, puntilloso, gracioso y extremista que los consumidores no puedan resistir el deseo de reenviarlo.

Esto requerirá preguntarse cuán lejos está uno dispuesto a llegar y confiar en que el Comité de Dirección entendió y aprobó un cambio de estrategia basado en un brand building determinado por el consumidor.

Nada raro. Tratando de encontrar el volumen de videos que hay en Youtube, descubrí que en junio del 2006, ya tenían más de 100 millones y una extraña página “Gaussianos.com” que se responden con una demostración la pregunta “¿Cuántos vídeos caben en Youtube? La respuesta está en la combinatoria”. Como no entiendo bien la fórmula, me he dado por satisfecho contestándome a mi mismo “¡un huevo!” (pero no se queden cortos los lectores aficionados a las matemáticas):

You Tube

You Tube

Así que si no se le pone algo como lo que pinta Lindstrom y se le entrega a gente especializada en diseminarlo, será difícil tener un proceso viral realmente importante.

Finalmente el tercer factor a tener en cuenta, según Linderstrom, es lo que él llama “instant branding”. Las marcas tienen que estar listas para reaccionar inmediatamente, en el transcurso de unas horas, a las tendencias. Si en solo unas horas se es capaz de darle un giro a una respuesta ingeniosa, a un evento o tendencia recién aparecida, la gente tenderá a sentirse positivamente sorprendida. Lo que es un reto es que se esperará una respuesta igualmente rápida tanto en las situaciones positivas como en las negativas. Y desde luego no habrá tiempo, como en el pasado para que el departamento legal y el de RR PP revisen los textos. Hay que tener equipos cuya gente pueda reaccionar instantáneamente cuando la situación lo requiera, para mostrarle al consumidor que la marca no simula o pretende tener una tendencia sino que es una entidad con opiniones y confianza.

Lindstrom termina anunciando que la comunicación de una vía ya no es válida, y se pone dramático al anunciar que la radio y la prensa están sufriendo grandes estragos y que los comerciales de TV están por desaparecer. Y que solo está creciendo el brand building interactivo. Que está llegando el tiempo de una comunicación de dos sentidos, polidireccional, de reacción rápida, sensible, con reacción, respetuosa y activa, para las marcas.

Lindstrom puede parecer agorero y quizás está algo extremista en esta ponencia, pero sus aciertos anteriores hablan por él y mucho de lo que predice no solamente está ya en proceso sino que lo vemos incluso en nuestros mercados del tercer mundo.

octubre 14, 2008 Posted by | Branding, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario