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Marketing y globalidad

Más lecciones de Drucker. El fundamento del management es la práctica.

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. – Peter Drucker

(Mucho de lo que llamamos management está haciendo complicado el trabajo de la gente – Peter Drucker).

Cuando buscaba en mi disco duro la frase de Drucker que puse al principio de mi artículo anterior, me apareció una entrevista a Drucker archivada y quiero compartirla con ustedes.

Universidad del Valle, Cali

Universidad del Valle, Cali

Yo conocí personalmente a Drucker. Fue en Cali y en el año 71 o 72 donde yo vivía trasladado por Miles Labs. Inc, a la sede de la Región Andina de la empresa en la que trabajaba. Drucker fue a dictar una conferencia de un día sobre Management a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, cuyo decano era Reinaldo Scarpetta que actuó además de traductor en varios pasajes, porque evidentemente hay cosas que son muy difíciles de traducir para quien no es un especialista en el tema. Reinaldo conocía tan bien los libros de Drucker que a veces traducía algo que el profesor no había dicho (cosa que era evidente para los que éramos bilingües) y cuando alguien se lo echó en cara le contestó:

– Yo no he traducido lo que el doctor Drucker ha dicho sino lo que debería haber dicho. Y siguió tan campante.

Perdí la ocasión de tener una foto con Drucker por no llevar cámara. Un compañero del seminario, que era de Medellín, se ofreció a tomarme una pero ni me la envió ni yo se la reclamé. Cierto es que la foto me resulta más importante ahora de lo que me pareció entonces (claro que ahora ni yo me reconocería en ella). Drucker se dejó fotografiar con quien quiso ponerse a su lado. A diferencia de Philip Kotler a quien hace unos meses le pedí posar un segundo para una foto conmigo  y me dijo muy atento que lo sentía mucho, pero que si lo hacía, tendría que fotografiarse con todo el mundo y después de los 500 flashes del día, quedaría ciego.

Ciclo de lo actionable

Ciclo de lo "actionable"

No puedo contar nada de esa conferencia porque no creo recordar sino haber solidificado conceptos que ya había leído antes. Supongo, además, que estar con la boca abierta por la emoción de estar en vivo y en directo con uno de los que ya era un respetadísimo gurú, no habiendo cumplido  los treinta años, seguramente desconectó mas la memoria que el propio tío Al (como le llama al Alzeihmer un amigo mío).  Lo que sí recuerdo es que era muy fácil entenderle. Tanto, que me sorprendió que un sabio usase un idioma tan llano. Era evidente que hacía un gran esfuerzo por simplificar las cosas, por sacarlas lo mas posible de los estrictos códigos profesionales. De ahí viene la frase que encabeza este texto que es una de las grandes lecciones del genio: hacer las cosas simples para que puedan ser puestas en práctica (actionables las llamaba un jefe mío gringo que se preguntaba y nos preguntaba con frecuencia: Is this actionable?). Porque las teorías de los pensadores abstractos son estupendas para que otros matemáticos las desarrollen y lleven más lejos, en sus laboratorios. Pero lo que son teorías de negocios y más aún si estamos hablando de planes específicos, tienen que ser actionables porque no es posible poner en práctica lo que no se entiende.

Miguel

Miguel

Miguel, un joven profesor de matemáticas de la Universidad Católica de Lima (que después hizo un doctorado en Brasil, en el Instituto de Matematica Pura e Aplicada, me parece que en matemáticas bayesianas -Dios lo asista- y otro en EE UU -sabrá el mismo Dios en qué extraña rama de las mismas- y ahora trabaja en la NASA como Senior System Engineer, Jet Propulsion Laboratory y en la Universidad de Southern California como Adjunct Assistant Professor of Mathematics —Dios lo proteja— nos hacía los programas de control de gestión para los países que se manejaban desde nuestra oficina a mediados de los ochenta y trabajaba casi todo el día con nosotros porque pusimos a su disposición lo que era carísimo y poco común en la época: una PC. Y la usaba además para sus propias necesidades matemáticas.

Nos hicimos buenos amigos. Un día me confesaba su frustración porque eran pocos los alumnos que parecían entender sus clases y menos los que eran capaces de dar exámenes correctamente. Le pedí mostrarme uno y creo que salvo su tesis (que una sobrina mía llamó “de las arañitas muertas” por la cantidad de símbolos cercanos a un * que aparecían en ella) jamás había yo visto nada más abstracto. Le sugerí hacer los exámenes y las clases más pedestres, menos abstrusas.

Alunmos

Alunmos

Al día siguiente vino con una sonrisa de oreja a oreja: había planteado un caso de frecuencias con un ejemplo práctico: la cantidad de público asistente a la primera planta y a la segunda de un restaurant, en distintas horas, para determinar cuanto personal era necesario en cada planta según los horarios.  Y los alumnos habían respondido con entusiasmo.

Pero vamos al artículo archivado.

El artículo es una entrevista y  está publicada en inglés en la web de Gurús on line, donde además, hay muchas otras entrevistas de altísimo nivel con personajes de primera línea (no se dejen impresionar mal por lo pobre del diseño de la web, es riquísima en información). Gurusonline.net fue fundada por Jorge Nascimento Rodrigues, nacido en 1952, periodista y editor especializado en management y tecnología, residente en Lisboa. A lo largo de los últimos 15 años, Jorge ha entrevistado, en todo el mundo, a más de 100 gurús del Management y de la Tecnología. Desde 1996, junto con su hijo Alexandre Leiria, comenzó a editar en la Web un sitio en portugués www.janelanaweb.com, donde puso a disposición la base de datos completa de esas entrevistas. Es colaborador de Executive Digest, del semanario Expresso y de otras revistas.

Hay varias webs que tienen traducciones parciales de esa entrevista a Drucker, Mujeres de Empresa (que es de una web de Catarina Nascimento Rodrigues, compañera ¿y hermana? de Jorge en Janela na Web.com) y, sorprendentemente en una página web de la Presidencia de la Republica de México de cuando Vicente Fox era presidente. (¡Y después hablamos mal de los presidentes!)

Ambas más bien contienen la respuesta a ciertas preguntas colocadas una detrás de otra en forma de citas de Drucker, así que yo traduciré solo aquellas preguntas y respuestas relacionadas con el tema de la simplificación (y de camino, del origen de las mejores lecciones de Management), porque ni es mi vocación ni tengo el tiempo para traducirla toda. Pero los que lean inglés, no dejen de leerla y saborearla. Es como el coñac (o más bien el brandy). Para paladear.

– Una de las cosas que molesta a los académicos es el hecho de que fuesen un periodista observador de las tendencias y un consultor quienes escribieran en los 40 y los 50 el famoso “Concepto de la Corporación” y la Biblia “La Práctica del Management”. ¿Vienen de estas fuentes las prácticas de la Administración y no de las catedrales que son las escuelas de negocios?

– Tengamos muy claro un tema: el management es una práctica como la medicina o la ley. Y en la práctica el trabajo básico y los cimientos siempre los ponen los que están en la práctica de la especialidad y no los académicos. Recién, cuando una práctica está muy madura, es que pueden hacer los académicos -que no están en la práctica de la especialidad-  hacer contribuciones importantes. Ese es el caso de la medicina: cualquier contribución importante, hasta mediados del siglo XIX, fue hecha exclusivamente por un práctico de la especialidad. La mayor parte de ellos, hasta hacia 1830, sin ningún contacto universitario. Lo mismo es cierto respecto a la ley. El trabajo más importante sobre la ley es, sin duda, el Corpus Juris Civiles, que es aún la base de su sistema legal en Portugal. ¡Es una recopilación de abogados practicantes! Los dos grandes intelectuales en la ley norteamericana son Oliver Wendell Holmes y Benjamin Cardozo – ambos abogados practicantes y jueces.

– ¿Se aplica lo mismo al Management?

– Exactamente. Las contribuciones fundamentales en Management las hicieron Frederic Winslow Taylor (EE UU); Henry Fayol (Francia); Walther Rathenau (alemania); Shibusawa (Japón); H. L. Gantt (EE UU); Mary Parker Follett (EE UU); Alfred Sloan (EE UU). Ninguno de ellos tenía contacto con la universidad. Sin la práctica, el académico no puede hacer una contribución al Management, como lo muestra la historia de la Harvard Business School.

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

Vienen después preguntas y respuestas de cómo Harvard prohibió a sus profesores utilizar más de un día como consultores de empresas excepto a dos Georges Doriot y Theodore Levitt que fueron los únicos dos en hacer contribuciones importantes en las tres décadas siguientes. Hasta que en los ochenta otro rector abolió la medida, y Harvard, rápidamente, se puso a producir importantes trabajos, como los de Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter.  y habla de su vida en la Universidad de Nueva York, como profesor visitante en Wharton, y en la Claremont Graduate University, dedicada a la investigación prescindiendo de los claustros más renombrados de donde era llamado tanto en Estados Unidos como en Europa.

Mas adelante sigue:

– Lo que le digo a mis clientes es que cuando hay una herramienta nueva que dejen a otro probarla y aprender como usarla más que ser el primero en correr a utilizarla. Después de unos años uno ha aprendido. Porque otros se han equivocado. He hecho algunas excepciones como urgir a todo el mundo adoptar parte de la nueva contabilidad (como la CBA como la Contabilidad Basada por Actividades o la Contabilidad de Cadena Económica) pero solamente poque algunos de mis clientes la habían estado utilizando por años con éxito antes de que se volviera la furia en los EE UU:

Y por cierto, que algunas herramientas son de muy limitada utilización.

Me quedaré en estos dos conceptos porque esto ya está muy largo: no hacerle mucho caso a los teóricos que no tengan gran experiencia en el campo y el dejar que otros prueben las herramientas nuevas hasta que se sepa que realmente sirven y cómo es que deben usarse.

Pero la entrevista es mucho más extensa y profunda. Y vale la pena leerla.

Y el resumen de Mujeres de Empresa es una buena recopilación de los principales pensamientos vertidos en la entrevista. Recomiendo su lectura.

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noviembre 11, 2008 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Enfrentando la crisis : Peter Drucker vuelve de la tumba y aconseja

Lo que existe hoy es consecuencia del pasado, el futuro es siempre diferente, por lo tanto el trabajo delejecutivo es adaptar continuamente la empresa, su conducta, sus actitudes, sus  expectativas, sus productos, sus mercados y sus canales de distribución a las nuevas realidades

Peter Drucker

Peter Drucker

Peter Drucker

Hace pocos días el Wall Street Journal se preguntaba ¿Qué hubiera hecho Peter Drucker?. Se referían a la crisis actual en los EE UU que tiene a las empresas  y al llamado “Padre del Management”(1) fallecido hace tres años y, evidentemente,  cual hubiese sido su receta para sacar a las empresas del pozo profundo de la crisis en Estados Unidos. La respuesta la dan con un artículo publicado por Drucker en el propio WSJ titulado Drucker on Management: Planning for Uncertainty” (Drucker sobre la Administración -o Gestión- de Empresas: Planificación para la Incertidumbre) en 1992 y desde luego, aunque fueron escritas para otra coyuntura, es perfectamente aplicable en sus conceptos centrales.

Empieza Drucker por definir que en lo económico, lo social y lo político se ha vuelto anodino e incluso contraproducente, el tipo de planeación que practican la mayor parte de las empresas que es pronosticar basándose en las probabilidades porque los eventos singulares no tienen ninguna probabilidad. En vez de preguntarse ¿Qué es lo más posible que suceda? el planteamiento debe ser ¿Qué es lo que ya ha sucedido, que hará que se cree  el futuro?

 Para graficarlo habla de dos hechos consumados (recordemos que escribía en el 92): ha habido dos cambios revolucionarios en la fuerza trabajadora de los países desarrollados: la explosión de la educación superior y el torrente de mujeres lanzándose en carreras fuera de la casa. Ambos son hechos consumados y el cambio de trabajadores manuales hacia trabajadores intelectuales como centros de gravedad de la población es irrevocable. Como lo es también el envejecimiento de la fuerza trabajadora y de la población. 

La gente de negocios debe preguntarse: ¿Qué significan esos dos hechos consumados para nuestro negocio? ¿Qué oportunidades crean? ¿Qué amenazas? ¿Qué cambios demandan que se hagan en la forma como el negocio está organizado y dirigido, en nuestras metas, en nuestros productos, en nuestros servicios, en nuestras políticas?

La siguiente pregunta a hacerse es: ¿Qué cambios en la industria y en la estructura del mercado, en los valores básicos (por ejemplo el énfasis en el medio ambiente) y en la ciencia y la tecnología han ocurrido pero aún no han desarrollado totalmente su impacto? Porque se suele creer que las innovaciones crean cambios pero la realidad es que pocas de ellas lo hacen. En la ciencia, toma en lo general 25 o 30 años entre el cambio y su percepción y aceptación. Durante ese periodo el que explota el cambio, rara vez enfrenta competencia  pues el resto de la industria aún opera en base a la realidad de ayer. Por ejemplo la segunda guerra mundial, la gran depresión no tuvieron impacto en esas tendencias, excepto para acelerarlas. Como por ejemplo el cambio del trasporte de carga del tren al camión, la conversión del teléfono en transportador primario de comunicaciones a la distancia y del hospital en el centro de cuidados de la salud.

 

Las siguientes preguntas a plantearse son ¿Cuáles son las tendencias en la estructura social y

Pensamiento de Peter Drucker

Pensamiento de Peter Drucker

 

económica y cómo afectan a nuestro negocio? Y da una serie de ejemplos sencillos en los que para definir cambios estructurales los compara con el clima y no con el tiempo. El tiempo afectaría a un lugar -una industria- el clima es común y parejo para todos, por lo menos durante un tiempo en una zona geográfica: un país. Por eso quien explota las tendencias estructurales tiene casi la certeza de tener éxito. Agrega Drucker que la tendencia más importante y de la que muchos ejecutivos jamás han oído hablar está en la distribución de la renta disponible de los consumidores.

En los 100 años pasados la mayor parte del enorme incremento en la capacidad de crear riqueza renta personal (que se han quintuplicado), ha sido utilizada en ocio, salud y educación, que fueron las áreas dominantes durante el siglo XX. Drucker no creía que las dos primeras continuaran a crecer pero sí la tercera.

Por cierto. aunque estos sean ejemplos macro, también hay tendencias claras en las industrias individuales. Y cita el crecimiento del la participación de la renta disponible en entretenimiento electrónico en la segunda mitad del siglo XX que a lo mejor ha llegado a una meseta, pero ese no es el caso de las comunicaciones.

Y siguen varios ejemplos en el artículo. Pero me parece que seguir enumerándolos, cuando lo medular del pensamiento ha sido expresado, es desperdiciar tiempo y espacio. Iré más bien a las conclusiones.

No son estos temas misteriosos dice Drucker. Cualquier ejecutivo que se plantee las preguntas conoce las respuestas. El problema es que los ejecutivos, rara vez se hacen las preguntas.

¿Qué ha sucedido ya, que creará el futuro? define el potencial de las oportunidades para una empresa o una industria. Volverlo una realidad requiere emparejar las oportunidades con las fuerzas y la competencia o habilidades y cualidades de la empresa.

¿En qué es buena la empresa? ¿Qué hace bien? Es decir ¿que fortalezas le dan una ventaja competitiva? ¿Aplicada a qué? Este análisis muestra donde están las necesidades de mejorar o actualizar las fortalezas existentes y donde se deben adquirir nuevas fortalezas. Es decir lo que la empresa podría hacer y lo que debería hacer.

Tendencias

Tendencias

Finaliza diciendo que hay una condición importante a cumplir: que el negocio cree los recursos de conocimientos y el personal, para responder cuando la oportunidad se presente. Y eso implica desarrollar un presupuesto separado. Un presupuesto de “futuro” (o “para el futuro”). Y recomienda que entre el 10 y el 12% de los gastos anuales se dediquen en años buenos y en años malos a crear y mantener los recursos para el futuro en un presupuesto permanente. Se trata de inversiones aunque los contadores y los recaudadores de impuestos los consideren gastos. le permiten a un negocio prepara su futuro y eso es, al final de todo, lo que planeación para la incertidumbre significa.

Lo interesante del artículo es que aunque lo escribió en una época de crisis y el WSJ reedita para otra época de crisis, en realidad lo que dice en él es para practicarlo particularmente cuando no hay crisis. Porque no hay nunca soluciones instantáneas ni menos en crisis. La estrategia se construye con meditación y se solidifica con información actualizada y más meditación. De ahí su título:Drucker sobre la Administración -o Gestión- de Empresas: Planificación para la Incertidumbre”, en otras palabras: Planificar en época de tranquilidad para que cuando llegue la incertidumbre tengamos las soluciones en camino.

Drucker,  escribió aquel artículo a los 83 años, en plenitud de facultades mentales y de sabiduría. Agrego un corto resumen de su c.v. para quienes no lo conozcan bien o puedan haberlo olvidado.

(1)Nacido en Kaasgraben, un suburbio de Viena, el 19 de Noviembre de 1909, Peter Drucker se doctoró en derecho público e internacional de la Universidad de Francfort, Alemania, y trabajó cono periodista económico en un diario local antes de emigrar a Londres en 1933 huyendo del nazismo. En Gran Bretaña consiguió empleo en una compañía aseguradora, se casó y desarrolló los elementos fundamentales de su teoría . Se fue a los EE UU y fue profesor en el Sarah Lawrence College en Nueva York y Bennington College en Vermont. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Universidad de Nueva York y del 71 hasta su muerte Profesor de Ciencias Sociales y Management en la  Claremont Graduate University en Claremont, California. La universidad le puso su nombre a la Escuela de Negocios en 1987. En los años 40 desarrolló su interés por la gestión empresarial y dedicó casi dos años a estudiar el funcionamiento de General Motors (escribió en 1946 un libro titulado The Concept of The Corporation  basado en dicha experiencia.

De 1975 a 1995 fue editorialista de The Wall Street Journal, y contribuyó con frecuencia con la Harvard Business Review así como con The Economist. Escribió 35 libros e innumerables artículos. Falleció el 11 de Noviembre del 2005. Pocos meses antes había recibido un galardón final: el McKinsey Award por el mejor artículo publicado en la  Harvard Business Review durante el 2004

noviembre 10, 2008 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , | 3 comentarios