Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

“Procurement” o gestión de compras, pesadilla de las agencias.

En los premios anuales al éxito de gestión que da la AAF (American Advertising Federation) a aquellos profesionales que aún no han cumplido los 40 años, se han levantado voces contra los gestores de compras incorporados a la negociación de compensación por performance, ya casi ineludible, entre las agencias de marketing y sus clientes.

El preámbulo de estas protestas lo tuvo a su cargo Jonah Bloom en la conferencia de la ANA  (Association of National Advertisers) en Phoenix, donde mostró que los márgenes operativos (o producto neto de sus operaciones) se han mantenido sin variación en el caso de los 100 principales anunciantes de los EE UU, mientras que el margen de las agencias ha caído de 12.5% a 10.5%, según cifras del Data Center de Ad Age. Del pensamiento de Bloom en torno a este tema tenemos tres posts en este blog:‘Los siete pasos para salvar a la agencia de la “comoditización”’,  ‘La rebelión de las agencias ¿está en proceso?’, ‘La compensación por performance a toda vela, pero se está convirtiendo a la agencia de publicidad en un/una commodity

Su participación en la reciente conferencia, se puede ver en este video de la ANA  Jonah Bloom, Editor Advertising Age, y en este reporte de Ad Age, que pongo a continuación en la versión de YouTube.

Has Advertising Procurement Gone Too Far?

A Bloom se le unió Frank Cooper, miembro del directorio de la AAF y CMO, Sparkling Beverages, de Pepsi-Cola North America Beverages, quien afirmó que “con los compradores (procurement) liderando las negociaciones de lo creativo y los medios, el desastre está en camino”. Y también Tara Comonte ex CFO at Universal McCann y ahora CFO y en paralelo Chief Operating Officer de Mediabrands, que es una de las galardonadas con la distinción y que en su nueva función se concentrará en “los procesos del negocio, la reingeniería y en automatizar más y desarrollar eficiencias en el negocio principal de la agencia, orientándose primariamente al uso de la tecnología y a la incorporación de la misma a lo largo de toda la organización, así como a diversificar las fuentes de ingresos y los servicios ofrecidos.

Su discurso de agradecimiento puede verse (supongo que solo por unos días) en la web de Mediabrands.

Es interesante anotar que Mediabrands fue creada por el Grupo Interpublic, para manejar sus empresas de medios globalmente, ha adoptado, bajo la dirección de la Sra. Comonte, un perfil muy agresivo de reinvención del negocio. Y digo que es interesante porque el año pasado fue otra agencia de medios, Mindshare, la que se distinguió revolucionando su misión original como vimos en varios posts pero principalmente en El futuro de la Agencia de Publicidad (IV). El caso Mindshare.

Ad Age le ha hecho una larga entrevista. Extraigo de ella lo que me parece reflejar una posición de vanguardia en lo concerniente a la compensación (con sus pros y sus contras) y a la reinvención de la agencia, como una manera de darle value y escapar de la subordinación al nuevo sistema de remuneración.

– La reinvención es crítica. Yo estoy obsesionada con la reinvención a través del uso de la tecnología. Tiene que aportarle nuevos resultados a nuestros clientes, sea a través de algún tipo de reinvención o de automatización a través de la tecnología. Parte de esto depende de los propietarios de los medios, de sus sistemas y de sus procesos y me gustaría tener más control sobre eso. Nuestra reinvención y reestructuración de parte de nuestro negocio requerirá involucrar a otra gente.

– Para mantenernos en la delantera necesitaremos seguir agregando capacidades y talento. Creo que los motores de búsqueda, los medios sociales y los móviles serán áreas de importante concentración en el futuro para nosotros.

– Sobre los gestores de compras y las negociaciones le diré que con frecuencia es difícil que ellos vean el beneficio de estos servicios adicionales. Y es atrozmente difícil hacer que lo vean y que paguen por ello. Pero los clientes no es que lo necesiten ¡lo reclaman y lo esperan! (se refiere evidentemente a la gente de marketing de los clientes).

Tara Comonte

– No existe el reto de desarrollar nuevos modelos de compensación, porque tenemos todo un rango de modelos que usamos activamente en la actualidad con los clientes. Además, cuando intervienen los de compras, es un reto mayor aún vender un nuevo modelo de compensación porque lo que ellos quieren es poner en línea a un cierto número de proveedores y poder comparar manzanas con manzanas. Esto es sumamente complicado si las empresas traen modelos diferentes. Ahí está el verdadero reto y no en desarrollar nuevos modelos.

Es crucial para nosotros como industria centrarnos en este tema. Es absurdo que se nos pague por el tiempo que nos toma hacer algo. Eso no tiene nada que ver con crear value. Estamos en un momento clave para reinventar nuestra compensación y nuestro modelo de negocios. Y hay dos factores que lo impulsan: el panorama digital, cada vez más complejo y permanentemente en proceso de fragmentación, que exige inversión e innovación y ambiciona resultados. Y el hecho de estar saliendo de la peor recesión económica de los últimos cien años, lo que teóricamente dictamina frugalidad y una seria gestión de costos.

Aunque la gente tiende a pensar que estos dos factores está enfrentados yo pienso que, al contrario, están alineados y su concurrencia son nuestra oportunidad de reinventar nuestro modelo de negocios, porque un clima como el actual exige responsabilidad/imputabilidad (traducción de la palabra accountability). Yo me siento muy cómoda teniendo que responder por responsabilidad/imputabilidad y con nuestra capacidad de inducir y obtener value, y esto, en los tiempos actuales, es muy atractivo para nuestros clientes. Si inducimos buenos resultados en su negocio logramos un beneficio mutuo.

Es el momento de cambiar y es el momento de que como industria hagamos frente al reto del cambio.  Es crucial que nos alejemos de los modelos o sistemas que nos legaron, porque no están en modo alguno alineados para rendir (value) al mas alto nivel para nuestros clientes. No hay nada malo con ser calificados como responsables/imputables de nuestra performance o del value que producimos.  Y eso no es lo que persiguen nuestros modelos actuales.

"Accountability": una palabra que es una especie de "responsabilidad imputable". Pero no necesariamente con un sentido peyorativo sino de definir quien / qué organismo es responsable de qué resultados.

Le hacen una pregunta específica sobre los “compradores” (procurement): si han agregado value al proceso y si no es que han ido demasiado lejos en sus medidas de cortar costos.

– Han llegado tan lejos como los hemos dejado llegar. Les hemos permitido poner en riesgo nuestra capacidad de invertir e innovar, y corporativamente, es decir como industria, es algo que deberíamos detener. Es nuestra opción decir “no” algunas veces, especialmente cuando es para beneficio de los clientes. Yo me siento muy cómoda negociando con los compradores y negociar con ellos, debería ser algo bueno. Es algo que obliga al rigor y a la responsabilidad/imputabilidad (accountability) y los resultados deben ser responsabilidad de las agencias e imputables a las agencias. Por lo tanto el concepto debe respaldarse. Lo que no hay que aceptar es que los compradores extraigan cifras del aire. Por otro lado, yo no acepto que un socio en la función de marketing, por no tener  un conocimiento real de las funciones ignore las consecuencias que se esperan de las agencias. Tenemos que volvernos mejores en la educación, en la réplica y en la manera de trabajar con los compradores. Y nuestros clientes (evidentemente marketing) tienen que hacer lo mismo con sus propios departamentos de compras. En el largo plazo lo veo positivo. En el corto, los hemos dejado llegar a un lugar que no es saludable para nosotros ni para ellos y nuestros clientes (evidentemente marketing) les han permitido ponernos a todos en ese sitio que no es saludable para ninguno.  Pero tienen un papel importante que desempeñar.

Le preguntan cuales son los principales retos que enfrenta la industria y cómo los enfrenta en su empresa. Y responde:

– Percibir la “comoditización” (ver (1) en este post) y la velocidad para evolucionar. Nuestro reto no es mantenernos al día con el panorama cambiante sino ir por delante de él, poniéndole velocidad a las acciones y a las estrategias y soluciones.

– Tenemos que invertir en lo mas alto del talento que haya. Puesto que la tecnología y la automatización son críticas en la práctica y en el establecimiento de nuevos negocios, no podemos ir por delante si no tenemos en nuestra organización, los pensadores estratégicos mas brillantes. El nuestro, es un negocio de personas y siempre lo será. Y tenemos que invertir en el talento mas alto con un rango diverso de antecedentes, porque no creo que el negocio de medios deba contratar gente de medios si estamos tratando de generar negocios y soluciones de marketing.

Procurement: el proceso de la adquisición o compra.

Tenemos una organización ágil y un equipo de gerencia dinámico que se alinea con la estrategia y con lo que es mejor para el cliente. Hemos analizado distintos modelos y tomado lo mejor de cada uno. Nos han permitido aprovechar los recursos centrales algunos servicios tales como finanzas, tecnología o recursos humanos y otras funciones que no tienen contacto cara a cara con el cliente. Esto ha producido eficiencias que nos han permitido reinvertir en el negocio para crecimiento futuro y funciones para el beneficio de nuestras marcas. Hemos desarrollado, también, recursos especializados que pueden operar solos o en equipo para generar mayor eficacia para nuestros clientes. Porque hay clientes que prefieren tener múltiples puntos de contacto o uno solo (en referencia evidente a los que han seguido la teoría del BAL de P&G del que hemos hablado antes en este blog).

¿Cuanto de lo que declara Tara Comonte es realidad y cuanto autobombo, publicidad para atraer clientes? Es difícil de saber. Sin embargo su pensamiento es nítido y sus objetivos están perfectamente alineados con el pensamiento dominante entre los estrategas de las agencias: huir de la comoditización, innovar (o reinventar el negocio), poner estrategas a cargo del diseño. A mi me ha impresionado cuando habla de que no hay que tomar personal de medios para hacer el trabajo de medios y su decisión, siendo la cabeza de finanzas, de mantener a los servicios de la empresa, centralizados en la oficina madre, para no tener distracciones en la tarea de reinvención. Esperemos sus frutos para juzgar mejor.

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noviembre 24, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad

De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que  están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.

Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011. 

Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:

Coca-Cola:

El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.

Según  Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:

– ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?

– Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras  agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?

Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.

Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.

No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.

Procter & Gamble

Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.

Lo más importante para ellos como lo vimos en  El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.

Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.

Todo lo anterior aparecía en los blogs de la  ANA Marketing Maestros bajo los títulos  The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies  (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)

Marteen Albarda y Bernard Glock en Valencia, España

Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age

Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).

En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …

Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).

Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).

Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age

Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).

A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.

Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.

Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes

Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):

Coca-Cola

Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.

Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.

Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.

Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.

Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común  y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.

Procter & Gamble

Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.

La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.

Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.

No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:

El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba

Propulsion: the tough leading blog that explores the “next practices” of successful marketing communications firms

El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.

PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment

 

(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)

(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)

(3) American Association of Advertising Agencies

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abril 29, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios