Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Harley-Davidson en una encrucijada.

La crisis ha golpeado con fuerza las ventas de Harley-Davidson. La respuesta de la marca ha sido desafiante y ha estado muy en caja con su tradición. Decidieron contar, en un comercial que pongo a continuación que la marca ya ha pasado, a lo largo de los últimos 105 años, por guerras, conflictos, depresión, resistencia y revoluciones y que de todo ello los Estados Unidos han salido fortalecidos… Y culminar el aviso con un desafío “Si los 105 años han probado algo, es que el miedo apesta y que no dura mucho. Así que ¡al diablo! ¡rodemos”

Pero las ventas no responden y esa y otras razones, deben ser las que han llevado a su agencia de 31 años, a tomar una decisión insólita que podría ser señuelo.

He buscado detalles de la inaudita actitud y también las posibles razones y el desenlace que podría ser fatal para la marca. Los pongo a continuación y aprovecho para repasar la fantástica lección de branding que esta marca le ha dado, por lo menos hasta ahora, al mundo del marketing.

Screw It, Let’s Ride

He hablado con frecuencia de la Harley-Davidson en este blog. Bastará pulsar la marca en la nube de tags de la derecha para comprobarlo. No es raro que lo haya hecho, es uno de los ejemplos clásicos de branding y de fidelidad al más alto nivel: tiene la reputación ser la marca que mas consumidores se han tatuado en la piel (hay una página dedicada al tema) porque tener una Harley implica pertenecer a un grupo selecto de personas con afinidades similares pero, sobre todo, con la singularidad de haber hecho de su marca una forma de vida. Son los hogs (siglas de la tribu: harley owners group que además significa cerdo macho o jabalí en inglés) que en su declaración de principios en España dice: “El Harley Owners Group es mucho más que una simple organización de motociclistas. Es un millón de personas en todo el mundo unidas por la misma pasión: hacer del sueño Harley-Davidson un estilo de vida”.

La fidelidad no le ha sido regalada a la empresa: la han forjado de tal manera que su ejemplo es imprescindible en todo libro de Estrategias de Marketing, en todo curso, seminario o taller de branding, en toda maestría.

Su éxito, es producto de ser una antigua marca con prestigio, pero sobre todo, de una estrategia establecida en los ochenta, cuando la empresa atravesó una importante crisis. Un extraordinario equipo de gerencia desarrolló, en esa época, la mística que aún rodea a la marca: muchas actividades “tribales” con su complemento de objetos y signos de identidad varios, ropa y  complementos, accesorios y materiales varios, y hasta tienda de regalos para dueños de motos H-D. Todo esto centrado en la idea genial en 1983 de crear los HOGS que incluso, tiene su versión para latinos: Harlistas. Una vuelta por su página web ilustrará claramente lo que digo.

Hogs listos para un paseo en manada

Por si fuera poco, los principales ejecutivos, se desplazan en una Harley, pero no es que se lucen en una Harley, participan como miembros regulares en todas las actividades de los Hogs: rallies, exhibiciones, ferias, excursiones, etc., eventos en los que lo aprenden todo de los consumidores con los que tienen fácil relación porque son lobos del mismo pelo que pasan por las mismas vicisitudes y desde luego, gozan de las mismas satisfacciones. Y que frecuentemente se ven también en la carretera, por el espejo retrovisor. Esa profunda y frecuente inmersión es una  fuente de insights inagotable y certera. Pero no es solamente eso, usan estas reuniones para descubrir las adaptaciones, las modificaciones y demás reformas, alteraciones e innovaciones que pueden ser capitalizadas en el diseño de la moto o de sus accesorios. Todo lo que recomiendan los mejores manuales de branding, los mejores tratadistas, hecho realidad.

“The more you engage with customers the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing”

– John Russell, President – Europe, Harley-Davidson

Keith E. Wandell President and CEO Harley-Davidson Inc

Un socio que ha participado en la creación de esta estrategia y particularmente en su conversión en piezas publicitarias, durante los últimos 31 años ha sido su AOR (o Agency of Record) Carmichael Lynch, que, en actitud insólita, ha renunciado a la cuenta y la dejará, definitivamente, según acuerdo, a fines de noviembre 2010.

¿Renunciar a una marca en cuyo desarrollo creativo y crecimiento se ha participado con éxito durante 30 años, una marca símbolo del branding hecho con virtuosismo, un ejemplo de lo que hay que hacer en el mundo de la competencia implacable? ¿Quién es Carmichael Lynch?

Se trata de una agencia que proclama en su página web, en la primera línea y con razón, que es líder en brand building creativo y que empezó con la cuenta en 1979, buscando, en aquella época, la manera de  mejorar la mala reputación de la empresa por la baja calidad de sus motos. Una agencia pequeña, con unos 250 empleados, que pertenece a The Interpublic Group of Cos., que no tiene grandes cuentas aparte de ésta, que es (o era) más bien una cuenta de prestigio: los $11 millones en medios medidos (Kantar Media – 2009) y los $5 millones facturados en el primer semestre 2010, son una micro cuenta para los niveles de Estados Unidos.

Pero ¿en esta era de pelear las cuentas con el puñal entre los dientes, qué ha hecho que CL haya tomado una decisión tan atípica?

Las declaraciones de ambas partes dejan algo entrever

Doug Spong, presidente de CL ha declarado que no se puede pasar 31 años asociado a una marca sin que se presenten algunas diferencias de opinión y que no se le puede achacar su decisión a una sola cosa pero que “ahora está ahí el reto de aumentar las ventas aunque a lo largo de los años H-D ha capeado el temporal, y nosotros los hemos acompañado en esa tarea” (sic). Que están agradecidos de haber hecho tan largo y glorioso camino juntos, pero que sienten que ya han llevado la marca tan lejos como podían ir. Además, agregó, han ganado varias cuentas que irán revelando próximamente, en categorías en las que la agencia no ha estado nunca, que repondrá con creces lo que se deje de facturar con H-D.

Por su lado, Mark-Hans Richer, el CMO de H-D y un ex-General Motors, ha dicho que ha sido unos buenos 31 años rodando juntos en los que la marca ha crecido globalmente con nuevas y mayores audiencias y oportunidades culturales y que la empresa ha trabajado además, con un grupo mas variado de agencias. Y agrega que se han ido apartando de un consumidor objetivo singular y de una solución de agencia de talla única para todos. Pero que en vez de aceptar la nueva realidad, CL ha escogido ir por un camino distinto y que H-D, respeta eso. Ha asegurado que no fueron ellos los que iniciaron la partida de CL y que no planean buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido.

No es, pero podría ser, el estacionamiento de Harley-Davidson Inc.

Lo cierto es que seguramente la principal razón —las otras no son sino excusas— es que en el primer semestre de este año, la venta de las motos ha caído, comparadas con el mismo trimestre del año anterior 10.7% globalmente y 15.3% en los EE UU. Y su valor de marca percibida habría caído de unos $8 billones a solamente $4 billones (información no confirmada por ninguna de las empresas especialistas en valor de marca).

Y hay otra razón que parece flotar en el aire y que puede ser muy válida, habida cuenta la pequeñez del presupuesto en medios medidos y por lo tanto la importancia para la marca de todo lo relacionado con digital. Y más aún en una época de vacas flacas. Según Tribble algún ejecutivo de H-D habría expresado hace algunos meses que CL carecía de servicios en esas áreas con énfasis en SEO (Search Engine Optimization) y SMO (Social Media Optimization). Y la habrían llamado, según Asphalt & Rubber: “la vieja escuela de pensamiento y práctica” (aunque por ejemplo el Nº10 de los ejemplos de Harley Davidson. 105 years strong, en la página web de CL, muestra desde un banner con videos a varios gadgets y juegos en la red, y CL toma el crédito para la agencia).

Solo para no dejarlo afuera: el actual CMO viene de General Motors, como hemos dicho y, aunque también use una moto para transportarse y participe en viajes, rallies y convenciones con consumidores, tiene, claramente, distinto perfil al de los ejecutivos acostumbrados a la pequeña AOR muy enfocada en los hogs y en la estrategia. Aunque quizás lo tomaron con ese perfil justamente por eso.

la línea Sportsters, orientada a los motoristas jóvenes.

Lo cierto es que Harley-Davidson ha estado tratando de rejuvenecer su target y también de volverlo más femenino. Su usuario, según datos del 2008 es predominantemente masculino (89%) mayor de 40 años (en promedio 48 años) y le están apuntando más a las mujeres y a usuarios más jóvenes, es decir una generación que creció con Nintendo, Internet, teléfonos celulares y medios sociales. Una revista incluso reporta que sus lectores entre los 18 y los 30 han sido abordados en eventos de moteros por una empresa de investigación que trabajaba para H-D. Y por cierto una parte de la publicidad respalda la línea Sportsters, orientada a los motoristas de las Generaciones X e Y. Un  estupendo comercial de CL, que pongo más abajo,  ofrece la alternativa de manejar una H-D frente a los billones de dólares invertidos en los EE UU y  lo muestra claramente: no solo los usuarios de las Harley son jóvenes sino que hay gran cantidad de chicas manejando las motos  (ver, más abajo, “Over 30 ways to change your life”). No es el único ejemplo de un aviso dirigido a las mujeres. Parte de lo que ha sido una fuente de orgullo para CL ha sido la publicidad resaltando el tema de la independencia: al mismo tiempo que una campaña en particular mostraba a un motero solitario en su Harley con el mensaje de “En alguna parte, en un avión, un hombre está intentando abrir una bolsita de mani”, en otro se mostraba a una mujer vestida con ropa de diseño Harley aplicándose el maquillaje usando para ello los cromados de la moto como espejo. Es, por cierto, el último de la serie de la página web de CL: Harley Davidson. 105 years strong, en la que sorprendentemente algunos son claramente desarrollados para la web.

Over 30 ways to change your life.

Hablando de chicas, la supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de aquellos que manejan una Harley y ha estampado su cuerpo enfundado en ropa H-D, arriba de una moto en una serie que ha sido titulada, para no dejar dudas “What’s hotter than this burnout is who did it” (Más caliente que el quemado de llantas (cauchos/ruedas/gomas) que se ve en las imágenes, es quien lo hizo). También obra de Carmichael Lynch. Y también el énfasis en resaltar el uso en círculos étnicos, entre los que destaca el de los Harlistas (ver el Nº4 de Harley Davidson. 105 years strong). Lo que prueba que, desde luego, no es la búsqueda del consumidor potencial más joven o de distinto sexo lo que ha movido a la agencia a renunciar a la cuenta.

Ahora bien: tampoco es el típico caso de la agencia separada de una marca por fracaso en las ventas, o por no tener competencia técnica en el área digital. Quedan entonces dos posibilidades: que ante la decisión tomada de cambiar a la agencia, le dieran a la vieja socia de muchos éxitos, la oportunidad de una salida airosa, renunciando. O bien que los planes de cambio de estrategia en Harley-Davidson son tan radicales que la agencia prefiere estar excluida de ellos para no manchar su reputación de expertos en brand building creativo.

No es, sin embargo, razonable imaginar una estrategia que disolviese el poderosísimo posicionamiento de la marca en el segmento del heavy cruiser motorbyke (o motocicletas pesadas de 751cc o más) del que tiene alrededor del 60% del mercado, para aventurarse a desarrollar una Harley para cada bolsillo, cada edad, cada estilo de vida. Sería diluir el símbolo de la libertad, la bravura y el brío para vivir la vida con todos los sentidos: un auténtico icono norteamericano. Una marca de culto.

Pero es evidente que la espada de Damocles del corto plazo está amenazando a la empresa. En este mundo donde casi ningún economista pudo prevenir la crisis y el derrumbe de la bolsa, se sigue empecinadamente esperando el crecimiento trimestral  de las empresas, frente al del año anterior, como un desenlace natural y permanente y se castiga a la empresa, si no se logran las cifras prometidas. Viene entonces el pánico de quienes prometieron crecimientos imposibles y se activan los planes de contingencia para no volver a fallar. En ellos suele primar la desesperación y la búsqueda de los resultados prescindiendo de la trascendencia que puedan tener las decisiones, en el futuro. Las decisiones buscan los resultados ya no como una manera de guarecerse durante el temporal, ajustando modelos, buscando las economías y protegiendo a la marca sino como la forma de sobrevivir a las críticas. Y planes que recomienda la lógica y que persiguen salvaguardar la solidez de la posición en el mercado, se abandonan por otros que prometen el crecimiento inmediato y la salvación de los altos ejecutivos.

La supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de los y las Hogs

Sería, sin embargo, poco probable que lleguen a esos extremos, porque mil voces se levantarían en contra. En primer lugar las de los gurús del branding, cada uno de los cuales ha puesto a Harley-Davidson entre las cinco o seis marcas modélicas, que además de definir bien su segmentación y su posicionamiento, han hecho lo necesario para solidificar su condición de líderes casi inexpugnables. Porque si quieren diversificarse y atacar otros segmentos, hay un camino que otras empresas han seguido: crear nuevas marcas que crezcan separadas de la Harley y que se posicionen de manera totalmente distinta. Implica una inversión mayor, pero preserva el valor de la marca, su estabilidad y desde luego, su supervivencia.

Esperemos que la cordura no haga que Harley Davidson  aparezca en los libros de branding del futuro, como un ejemplo del error a no cometer.

Más datos del branding “de libro” de Haley-Davidson

 

  • William Harley y Arthur Davidson, a los 20 años construyeron su primera motocicleta en 1903 y fue la única que fabricaron ese año. Para 1910 ya vendían 3,200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores.
  • 35 motos, 7 líneas de modelos, 4 chasis, 3 familias de motores en 1 segmento del mercado heavy cruiser market: 60% del mercado estadounidense de motocicletas pesadas. El poseedor de una Harley ha cambiado, puede ser operario de una fábrica, dentista o experto en contabilidad, ingeniero o ama de casa, un diseñador gráfico o un vendedor muy casero.
  • Cuatro familias de productos. El primer nivel es el modelo Sporster con motores de 883 ó 1,200 cc., la DynaGlide con un chasis avanzado y mejor sistema de suspensión es la moto que permite la travesía más suave. El modelo Softail tiene una suspensión trasera invisible para el confort del motero, sin alterar el aspecto hardtail de la moto. Y las mas grandes para hacer turismo con nombres como DynaGlide que traen aditamentos tales como cuatro parlantes (altavoces) estéreo y control de crucero. Todas con el diseño esmerado y la estrategia de marketing que respeta al milímetro todo aquello que la hace especial para el usuario.

Amas de casa, dentistas, ingenieros, operarios de planta: los Hogs actuales

  • Asociarse a los HOG implica tener descuentos en ciertos hoteles, un programa de alquiler de motos (Fly & Ride) cuando se viaja a otra localidad por avión, facilidades para despachar su motocicleta a otra localidad, un programa de asistencia técnica en carretera. Y por cierto, un blog donde escribir sus experiencia y comunicarse con los moteros del culto, y sin duda con la empresa, además del “Hog magazine” pensado y ejecutado para y por los miembros, chequeos gratuitos o a precio rebajado, servicio, una página web “Members Only” con los detalles de cada rally o de cada evento, una mini guía de beneficios del miembro del club, para ser consultada en cualquier lugar y momento, un número 800 (1-800-CLUBHOG) para consultas de cualquier índole, un manual de viaje, con planos, direcciones importantes (como la de los distribuidores), informaciones de clima y de reglas específicas de manejo, descuentos (incluso en las cuentas de AOL), etc.
  • Muchos elementos del producto son preservados, en cada moto, como parte integral del valor de la marca: el motor V-twin o motor bicilindrico en V, el teardrop gas tank o tanque fusiforme en forma de lágrima, el velocímetro de gran tamaño. Pero al decir de Ken Schmidt, director de comunicaciones de Harley: “·Cuando hablamos de diseño, nuestra mentes automáticamente se enfocan en las motos que construimos y las razones por las cuales los clientes las aman… cada moto modernizada conserva los componentes clásicos. Eso es lo que quieren nuestros clientes y eso es, también, lo que dispara la fuerte conexión emocional que tienen con la marca ”.
  • William G. Davidson, al que todos conocen como Willie G,  es vicepresidente senior y CSO (chief styling officer) de la empresa y al que frecuentemente se le ve en los rallies en los fines de semana compartiendo historias, preguntando detalles y escuchando opiniones, dice “mucho de lo que usted ve en nuestras líneas de productos y hasta la manera como manejamos los rallies, es resultado directo de los comentarios que hemos recibido de nuestros clientes”.

 

Las mujeres: un objetivo de la marca.

 

  • Y continúa Willie G: “Entendemos el motorismo poniéndonos la ropa de cuero y metiéndonos a fondo. La mejor manera de perpetuar la aventura es viviéndola y compartiéndola. Es parte incuestionable de nuestra estrategia. Los rallies prestan gran servicio a nuestros centros de desarrollo de producto. Vemos centenares de motos y lo que nuestros clientes les están haciendo. Obtenemos ideas nuevas a través de nuestras discusiones, y los moteros circulan en nuestros nuevos modelos y nos retroalimentan información. Si alguien quiere saber en qué consiste Harley-Davidson y cómo desarrollamos y diseñamos su estrategia, que venga a un rally y escuche a nuestros moteros. Ellos sientan las bases y créanme, no son nada tímidos”.
  • Se calcula en un billón de dólares el valor del emblema de Harley Davidson si se tiene en cuenta la cantidad de franquicias que la empresa ha otorgado.
  • El “estilo de vida Harley” se extiende a los distribuidores que más que una tienda de exhibición y venta tienen un lugar de encuentro donde los usuarios de Harley intercambian historias con otros fanáticos. Han dejado de ser garajes glorificados para pasar a ser tiendas de diseño remodeladas de manera a que los visitantes se vean rodeados de motos y se animen a probar una. Tienen además salones dedicados a los clientes con máquinas de pin ball Harley-Davidson, motos antiguas y videos de rallies. No falta ningún detalle para acentuar la experiencia de un dueño de Harley y resaltar la calidad premium de los productos H-D. Los repuestos que solían estar almacenados en un almacén trasero ahora se exhiben elegantemente en empaques de fácil manejo. Cada distribuidor mantiene en el decorado una ambientación relacionada con el entorno. Por ejemplo un distribuidor del suroeste tendrá una ambientación con desiertos mientras que los de Miami usan el art deco.

  • El merchadising va desde la ropa de adultos en cuero hasta los parches de tatuajes, de tazas de café y ropa para niños, a recuerdos. Todo dispuesto para aumentar la experiencia de manejar una Harley.
  • Hasta los reportes anuales de la empresa tienen un toque especial, fotos de tipo periodístico en blanco y negro, sencillos y sin pretensiones y hasta con la foto del CEO  ataviado con una chaqueta de cuero y vestuario informal en vez del serio traje de ejecutivo en un consejo de dirección: todo orientado hacia dar la imagen de la empresa que el cliente de Harley quiere ver. Por su parte los catálogos de productos se diseñan para ser objetos de colección.
  • Todo esto resulta en una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley desarrollaron y se copia como un arquetipo por todo tipo de marcas.
  • La baja inversión publicitaria la explica Ken Schmidt comparándola con la de los fabricantes de autos: “Ellos venden un medio de transporte. nosotros vendemos sueños y estilo de vida. Hay una gran diferencia entre ambos”.

Harley-Davidson: rodando hacia un futuro aún desconocido.

Nota: En Noviembre 2010, solo un par de meses después de declarar que “que no planeaban buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido”, Harley Davidson le otorgó a Starcom Chicago (parte del Grupo Starcom MediaVest de Publicis Groupe) la planeación y compra de medios y a Digitas, del mismo Publicis Groupe, para las responsabilidades digitales. Y a Victors & Spoils que se presenta en su página web como la primera agencia creativa que se fundamenta en los principios del crowdsourcing, que como sabemos es usar al publico en general (de crowd, multitud y source, fuente)— con el propósito de “suministrar a las empresas una mejor manera de solucionar sus problemas de marketing, publicidad y diseño de productos a través de implicar (en dichos procesos) a los mas talentosos creativos” según reza en su presentación.

Desde luego, fueron por lo menos distintos en su pitch (una original forma de pitch, en cualquier caso), al colocar, en el blog de uno de sus fundadores y CEO, John Winsor, tan pronto salió la noticia del rompimiento con Carmichael Lynch, una nota para Mark Hans, el CMO de Harley-Davidson (Hey, Mark-Hans, We’re Working on Harley-Davidson) anunciándole que habían empezado a consultar a la multitud sobre el tema H-D y que proponían que por cada idea presentada y que H.D aceptase usar, el creativo implicado cobraría un fee de $5,000. También decían que estaban tan seguros del buen resultado que ellos mismos habían ofrecido un premio de $5,000 de su propio dinero, a la mejor idea. Invitaban además a H-D a la página en la que manejan lo que envían sus “mas de 1,800 creativos alrededor del mundo”  The Squirrel fight (lucha de ardillas). Interesante descubrir en ella, que además de H-D, están “trabajando” ¿libremente? con GAP, HD-40 (los mismos de 3-en-uno), Levi’s, Dish Network y otros.

Vale la pena visitar los tres sitios: su página, la propuesta a H-D y la de las luchas para descubrir todo un nuevo sistema organizado y baratísimo para el cliente. Y leer los comentarios de los pro y los contra en la propuesta.

En cualquier caso, Victor & Spoils ha logrado ya la notoriedad de ser mencionados junto a Starcom, Publicis y además  relacionados con Harley- Davidson en  Ad Age y The New York Times. No es poca cosa.

 

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septiembre 16, 2010 Posted by | Branding, consumer insight, Diseño, Estrategia, Marketing y Globalidad, Medios sociales, Negocio Automotor, Planeación estratégica, Redes Sociales | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario