Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo.

El título de esta entrada me lo sugiere el análisis de una serie de documentos que han ido apareciendo a lo largo de los dos últimos años y que exponen que el modelo que se estableció hace quizás una decena de años y que paulatinamente acabó con la agencia única y la comisión fija, tiende a volver a cambiar. A primera vista, y por lo que revisaremos hoy, parecería ser una vuelta a lo mismo, pero no lo es. Y en los siguientes posts iremos analizando hacia donde va el cambio y qué deben hacer las agencias para prepararse para el cambio que ya está en proceso.

En los primeros días de abril del 2007, se inició el cambio formalmente. Un escueto artículo de BrandWeek P&G Takes the Lead in Transforming Client Relationships y otro de AD Age P&G Moves Oral-B From Omnicom to Publicis Groupe anunciaban, el día 3, que Procter & Gamble había nombrado al Grupo Publicis como la única agencia de Oral-B, dando nacimiento a una decisión que podría ser el modelo para todas las negociaciones futuras con agencias.

Pero el asunto venía de atrás: un año antes le había dado la asignación de la cuenta global de Old Spice a la agencia independiente Wieden + Kennedy, (que, por cierto, en ese mismo año fue nombrada por AdWeek la Agencia Global del Año) (1). Perdía la cuenta Saatchi & Saatchi y  Starcom MediaVest Group, ambas del Grupo Publicis y de mucha mayor envergadura que Wieden. Lo interesante -y lo novedoso- era que le daban a una sola agencia las responsabilidades de creatividad, de planeación de medios y  de digital, algo que nadie, en su momento, señaló como un hito, mientras que en el caso de Oral-B y el Grupo Publicis la cosa iba mucho más allá que, además confirmó que P&G lideraba -como es normal- el cambio de sistema. Jim Stengel -en la época Global Marketing Officer y hoy un activísimo jubilado de P&G (2)- lo llamó “un proyecto piloto” aclarando que con lo de Wieden + Kennedy habían “probado el agua” metiendo un dedo en ella y mientras que este proyecto llegaba a otras profundidades, y que -nada raro en P&G-  esperaban aprender mucho de él antes de dar el siguiente paso.

Tony Stewarts campeón de carreras de autos norteamericano en un aviso de Old Spice Collector's Edition, ya de W+K.

Publicis empezó, entonces, a manejar la creatividad, el diseño, las relaciones publicas, el planning de medios y el shopper marketing o marketing en el punto de venta.  Las agencias del grupo francés, involucradas en el proyecto fueron las de Publicis Worldwide en el área creativa, Starcom MediaVest Groupe para los medios, MS&L, una agencia poco conocida en general en nuestros mercados, que crea y ejecuta estrategias de relaciones públicas y de comunicaciones, Digitas que reúne creatividad y medios para todo lo relacionado con internet, Arc para las promociones en tiendas, y Saatchi & Saatchi X para el marketing dentro de las tiendas. A ellas se le unía además, una agencia de diseño, independiente de Publicis: LPK (que dice ser la más grande del mundo en su especialidad), cuya oficina de Cincinnati, sede de P&G, manejaría, dentro del sistema, el diseño.

La designación no se hizo a dedo. P&G le pidió preparar un pitch sobre el proyecto tanto a Publicis como al Grupo Onmicom y no los restringió a trabajar con las agencias propias, pues esperan que el sistema le permita a P&G acceder al talento de agencias mas pequeñas que no tendrían forma de ensamblar un equipo que abarque tantas disciplinas publicitarias y de promoción.

La coordinación global del proyecto la tomó Angela Pasqualucci de la oficina de Nueva York de Publicis Worldwide y la cuenta, en los años anteriores, había facturado $128.8 millones en el 2005 y $77.5 en el 2006, en medios, según TNS Media Intelligence.

Algunas claves fueran dadas por el propio Stengel a Adweek en una entrevista del 9 de abril del 2007. titulada  Q&A: P&G’s Stengel     Allí decía el GMO de P&G:

– En el mundo de hoy tenemos agencias de relaciones públicas, de diseño e interactivas cada una con sus propios equipos creativos y todas ellas reportan al mismo Gerente de Marca de P&G. Coordinar las actividades de todos estos grupos se convierte en un engorroso trabajo para los gerentes de marca de P&G. Es imposible sentarlos a todos alrededor de una mesa. Es demasiado pesado y lento para nuestras necesidades actuales. El sistema ya no funcionaba.

 – Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez. Tenemos muchas esperanzas puestas en el proyecto y no solo para Oral-B.

– El sistema será remunerado por una compensación directamente relacionada con el desempeño: pay-perperformance y no con el modelo de honorarios fijos por servicios. La compañía, evaluará los resultados en no menos de seis meses y probablemente, más adelante, dependiendo del éxito,  dará pasos hacia otros cambios en las relaciones entre P&G y las agencias.

–  Es un test, es un piloto, pero creemos que ésta es una mejor manera -y más eficaz- de trabajar. Muchas preguntas están por contestarse. Vamos a aprender de ellas en el camino (raro hubiera sido que el aprendizaje no estuviese en el lenguaje de P&G). Pero no lo haremos extensivo a otras 40 o 50 marcas, hasta que hayamos aprendido más de él.

Jim Stengel

Jim Stengel

– Pretendemos estructurar el trabajo con las agencias de una manera que sea más sostenido, sistematizado y que refleje mejor la manera como nosotros trabajamos, y desde luego, no seguir siendo los integradores de múltiples relaciones con múltiples agencias.

– Por cierto que el sistema es más adecuado cuando se tiene al frente a una holding que tiene todos los servicios. Pero por ejemplo, nada impide que  Wieden + Kennedy se convierta en el líder de cuatro o cinco agencias para darle servicio a una cuenta. Wieden coordinaría el grupo y tendría a una persona para tratar con nuestro responsable de la marca y las agencias serían compensadas siguiendo los mismos principios, trabajando hacia las mismas metas y con las mismas prioridades de manera racionalizada y eficiente. (Me permito disentir, coordinar agencias independientes con una compensación basada en resultados -y no fija-  por una de ellas, sin las ventajas que da la propiedad de las mismas, debe ser tarea imposible, especialmente porque se trata de gente creativa y por lo tanto más difícil de meter en férulas. Eso, a pesar del proverbial trato justo de P&G con sus agencias y de su escrupulosidad en el respeto de sus acuerdos).

– Escogimos hacer el test con esta marca porque es representativa de muchos de nuestros distintos negocios, es además una marca de un billón de dólares, es global y tenemos a varios socios trabajando con ella. Así que tiene varios de los atributos y características de muchas de nuestras marcas.

– Nos gusta haber escogido a la misma empresa que maneja la marca Crest, pero ese no fue el principal criterio para tomar la decisión de encargarle el proyecto a Publicis. Claro que, desde luego, al tener ambas marcas dentro del Publicis Groupe, esperamos que mejoren la comunicación y la sinergia.

Y debieron mejorar mucho porque en enero del presente año consolidaron en Publicis Crest y “otras marcas de cuidado oral” . El 16/01/09 lo anunciaba en un artículo Adweek Crest Shifts to Publicis. El modelo que estaba a prueba con Oral-B ahora ha sido extendido además a las marcas Scope, Glide, Blend-a-Med, AZ e Ipana. La cuenta la tenía anteriormente Saatchi & Saatchi (empresa del Publicis Groupe, también). No incluye Fixadent ni las marcas como las pastas dentales adquiridas a  Sanofi-Aventis en el 2005,  Fluocaril and Parogencyl.

En cuanto a Wieden + Kennedy parecen ir bien con el manejo de Old Spice. No es un trabajo fácil el que tienen: la marca como decía Stuart Elliott el especialista en publicidad del New York Times: “el alter shave que pudo haber usado tu abuelo  adopta un tono irreverente para modernizar la imagen de su línea de productos para el aseo, intentando competir con el rápido éxito de Axe.

Termino aquí. Seguiré mañana o pasado con más evidencias que van marcando un camino para las agencias.

Porque aunque los cambio se llevarán a cabo en Madison Ave. repercutirán en cada agencia pequeña o grande, asociada o independiente, de esta cada vez más global y menos aldea (3) en la que vivimos.

(1) Así lo anunció  AdWeek el 7 de enero del 2008: Global Agency of the Year Wieden

(2)Stengel acaba de ser contratado como asesor de MarketShare Partners, dedicada a establecer una métrica eficaz para medir ROI de marketing,  sin dejar su propio negocio de Jim Stengel LLC dedicado al “purpose-based marketing”, como lo explicamos en La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel. Lo anunció AdWeek el 11 de marzo del 2009 con el artículo: New Gig for P&G Vet Stengel

(3) A fines de los 60 y principios de los 70, Marshall McLuhan, adelantándose más de dos décadas a la globalización y a la globalidad, acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es también famosa su sentencia “el medio es el mensaje”.

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marzo 17, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 7 comentarios

La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel

A fines del mes pasado se llevó a cabo la 96 convención de la ANA (Association of National Advertisers)  de los EE UU en el The Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes de Orlando, Florida

Sobre el evento informaron, como es normal todos los medios especializados pero los mejores resúmenes los hizo el New York Times en tres artículos en distintos días: antes de empezar el cónclave:1,200 Marketers Can’t Be Wrong: The Future Is in Consumer Behavior, comentando la actitud frente a la crisis Resolved to Keep on Marketing, Even in Tight-Fisted Times y resumiendo el evento  Joe the Marketer Responds to a Category 5 Hurricane.

Pero desde luego, como es de esperarse, el informe completo de lo que fue la convención número 96 lo trajo Ad. Age en su reporte especial

Antes que las presentaciones se mustien y queden obsoletas me parece adecuado echarle una mirada a lo que se discutió y especialmente al discurso más importante de todos: el de James R. Stengel, hasta poco antes Global Marketing Officer de Procter & Gamble, que es, en términos de marketing equivalente a llegar a ser Secretario de Estado del Vaticano , o Cardenal Nº2, siendo CEO, el Papa.

Aunque lo que se esperaba eran caras largas y presentaciones llenas de tenebrosas predicciones, bien sea porque al tiempo hay que ponerle buena cara o porque alguien recordó la frase de Franklin D. Roosevelt en su discurso inaugural: “La única cosa que debemos temer es al temor mismo”. Lo cierto es que salvo pequeñas excepciones el ambiente fue de plantarle cara a la crisis para salir de ella más rápidamente. Excepciones como la de Jez Frampton CEO de Interbrand  (a quien ya leímos en El Brand Value un valor ignorado por las empresas en EE UU.) que se puso dramático al decir: “El consumidor está sentado en la parte trasera de un bunker con la cabeza entre sus manos, preguntándose si será seguro o no salir a la calle”, pero corrigió agregando: “Está en nuestras manos estimular nuevamente la demanda”.

R. Saeger

R. Saeger

Rebecca Saeger, vicepresidente ejecutiva de la Charles Schwab Corporation, que fue elegida presidenta de la Asociación para el periodo 2008-2010, representa bien esta actitud: “Apuntemos al crecimiento y veamos esto como una oportunidad”. Y agregó caminos y formas: “Incrementar ventas y utilidades nunca ha sido más importante que ahora. Jamás como ahora se vio tan claramente la necesidad tener marcas fuertes”.

J.V. Tripodi

J.V. Tripodi

Joseph V. Tripodi, responsable del marketing de Coca-Cola -la marca más fuerte del mundo según la clásica encuesta de Interbrand- advirtió a los presentes: “Es muy fácil, ahora, caer en el pánico. Pero no podemos caer en el pánico. Mi consejo es: inviertan en sus marcas ahora, especialmente en estos tiempos de sequía. Porque lo más fácil cerrar, pero también lo más equivocado”.

También le preguntaron a James R. Stengel si los consumidores que buscan ahorrar dinero, se dejarían tentar por los private labels (o marcas de las grandes cadenas de tiendas) y cambiarían sus marcas habituales. Esto implicaría que le estarían prestando mucho menos atención a la publicidad de marcas. Stengel contestó que esto es poco probable si es que los responsables de marketing no olvidan que la gente está buscando el value correcto, y relató como P&G sobrevivió tiempos duros en países fuertemente golpeados por recientes crisis económicas como la Argentina y Rusia y recordó que Procter atravesó y sobrevivió los años 30 en los EE UU.

 Pero sin duda lo más importante que hizo en la reunión fue dejar cinco lecciones aprendidas en su carrera. De su importante carrera de 25 años en P&G

He leído varias versiones (de la convención y del discurso de Stengel) y de lo segundo, además de la de Ad. Age, Stengel Shares Lofty Vision for Marketing With Peers, la más completa está en Marketing Daily Soon-To-Be Ex-P&G CMO Offers Five Lessons, pero deberíamos quedarnos con la “versión oficial” de la ANA

que es, como lo dice su logo la voz de la Comunidad de Marketing y en especial de la ANA.

Allí hay que buscar (pero no solamente en este caso) artículos de los “Marketing Maestros” donde siempre hay algo que aprender. Y en este caso, buscar el artículo específico retrocediendo con la barra vertical, porque los artículos no están anclados en una dirección sino colocados en una sola página. No es mala idea. Buscando uno, es común tropezarse con otro interesante a cargo de algún “maestro”

Stengel Delivers Rousing High 5

ANA 2008 Annual Conference: Jim Stengel’s Lessons

Jim Stengel

Jim Stengel

 ¿Por qué cinco lecciones?

“Nací el 5/5/55: y es por lo tanto mi número favorito”, bromeó Stengel

Lección Nº 1Ponga a las personas al centro de todo lo que haga.

Stengel compartió una cita de un antiguo colega de P&G, RR Dupree: “Si te llevases todas nuestras marcas, las instalaciones, las oficinas y nos dejaran solo a la gente, volveríamos a reconstruirlo todo en diez años. La esencia de las marcas es la gente y es la determinación colectiva de todos los que están detrás de una marca el que hace de una marca lo que ella es”.

Agregó que al final de la carrera lo se que recuerda de la gente, la relación con las personas y lo que hicieron juntos. Y que eso es, realmente, lo que más importa. Tu mejor legado es el impacto que hayas dejado en la gente con la que trabajaste.

Lección Nº 2 –  Comprometa su corazón y su mente en todo lo que haga.

Enfatizó la la necesidad de que exista un equilibrio entre el corazón y la mente, y preguntó cuales eran las calidades que construyen una buena relación. El público ayudó con palabras como honestidad, confianza, generosidad, amor, humor y Jim dijo que si estas cualidades se tuvieran en cuenta como parte de todo lo que se hace: empaque, branding, medios… haríamos y evaluaríamos las cosas de una manera muy diferente. Y puso el ejemplo de marcas que hacen esto bien: Apple, Amazon y Southwest Airlines, la zapatería online Zappos que tienen, según dijo, fuerza y ventaja competitiva en las áreas emocionales que conducen a las marcas.

“Necesitamos ese equilibrio. Con demasiada frecuencia, en esta industria, abordamos los temas solo con la mente. ¿Cuántos de nosotros asumimos ese equilibrio y lo aplicamos en la forma en que abordamos nuestro negocio y a nuestros clientes?

Lección Nº 3 – Enfóquese en los resultados no en la actividad.

¿Por qué hay tantos CEO y CFO (Chief Financing Officer) que no valoran el marketing? Porque nos enfocamos demasiado en actividades diversas que no son aquellas pocas cosas que orientan el crecimiento de una marca.

En nuestro negocio tendemos a complicar las cosas, enfocándonos en actividades que no estimulan el desarrollo de la marca. Demasiado tiempo se emplea en esfuerzos de corto plazo, no en actividades de construcción de lealtad a largo plazo y no son esas (las de corto plazo) las que generan resultados. En P&G si un empleado quiere progresar tiene que mostrar crecimiento en su negocio: la marca  y también él con la gente y un equilibrio entre ambos. La actividad de marketing siempre debe estar enfocada en su repercusión en los resultados

Lección Nº 4 – Respete y acoja las relaciones con la agencia y el poder de la creatividad.

No hay ninguna gran organización que no sea una organización creativa. Cuando Jim empezó su carrera reunió a todas las agencias -que son competencia entre ellas- en una habitación para intentar averiguar cómo trabajar con todas ellas juntas para obtener mejores resultados. Enfatizó la necesidad de esa asociación y la necesidad de tener conversaciones adecuadas con las agencias para motivarlas.

“Con frecuencia los temas de discusión con las agencias son los equivocados: hablamos de comisiones de honorarios, cuando deberíamos ponernos a trabajar juntos en cómo crear una marca poderosa. La creatividad consiste en solucionar problemas y alcanzar retos”

Lección Nº 5 – Tenga un propósito – en el marketing, en el branding, en la vida.

A Jim le parece esto tan importante que es lo que dedicará la siguiente fase de su vida. Esto no tiene que ver con ideals-based branding (branding basado en ideales) ni con cause marketing (también llamado cause-related marketing o marketing para organizaciones sin fines de lucro o para causas de caridad o sociales): Tiene que ver con inspirarse y motivarse en su marca y que de ahí emane toda la actividad. Puso como ejemplos a Nike (desarrollar autoestima, ser una inspiración para los atletas alrededor del mundo), Pepperidge Farm Goldfish y sus crackers ( llevarle optimismo a los niños) y a Old Spice (ayudarle a los chicos a navegar por los mares de la hombría).

Se ve simple ¿pero no nos han dicho ya que hay que reducir las cosas a formas simples y comprensibles?. Puede parecer extraño que el Nº 1 en Marketing, de la empresa número uno en packaged goods (productos empacados no duraderos) y la que, con diferencia, más invierte en medios, que ha participado en todo aquello que ha sido relevante en los últimos 25 años en su profesión, lo que deje sean consejos que pueden ser seguidos por la más pequeña y modesta de las organizaciones. A lo mejor es solo la grandeza, en su ámbito, de los verdaderos líderes mundiales. O a lo mejor es que eso es lo realmente importante.

El nuevo destino de Jim Stengel no ha tardado en conocerse: ha abierto y a empezado a operar “Jim Stengel LLC” (o sea una sociedad de responsabilidad limitada). Lo cuentan varios medios y entre ellos el Wall Street Journal en este artículo: Veteran Marketer Promotes a New Kind of Selling.

Como lo había anunciado se va a dedicar al “purpose-based marketing”.

En su website dice:

Este sitio registrará el viaje hacia re-pensar el marketing, el branding y la vida.

Será dinámico y espero que estimulará su inspiración.

Creo que el marketing, el branding tiene que reconsiderar su propósito. Necesita reorientarse y ejercer una diferencia en la vida de la gente. Todo el marketing.

Y debemos aplicar las lecciones de la vida al marketing: la generosidad, el amor, el humor, la empatía, marketing de servicio inspirando la vida de la gente y la vida inspirando el marketing

 ¿Poético? ¿Romántico? ¿O Visionario?

El tiempo lo dirá

Su página tiene un enlace al Washington Speakers Bureau  que lo representará para organizar sus charlas y presentaciones, donde hay un muy buen resumen de su vida y de su pensamiento.

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noviembre 14, 2008 Posted by | Branding, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 comentarios