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Marketing y globalidad

Unilever y AB InBev adoptan la compensación por performance para sus agencias.

Un viejo amigo publicista con el que discutía el futuro de las agencias y los nuevos sistemas de compensación de las mismas me dijo, que en su experiencia, había que hacer “la búsqueda del dólar” porque detrás, aunque no lo quisieran reconocer las megacuentas transnacionales, subyace siempre la economía del cliente “aunque no lo declararían abiertamente”. Seguramente estamos un paso más adelante porque Unilever, una de las cuentas más grandes del mundo ($7.5 billones en publicidad y promoción al año) al anunciar que cambia hacia el sistema de honorarios o tarifas por hora, al de “performance-based compensation” tal como ha sido propuesto por Coca Cola, también ha anunciado que negociará los plazos de pago a 60 y 90 días (ahora mismo el plazo es de 30 días) y que rebajará el margen de base de utilidad (beneficio) de sus agencias de 10% a 5% y que eso no es negociable.

El 10% (ahora 5%) podía convertirse hasta ahora en “más de 10%” a través de una bonificación si se alcanzaban ciertos rendimientos en la métrica. Pero de ahora en adelante habrá que alcanzar esos rendimientos para mantener si acaso ese 10%. Y nada más. Sin más vueltas que darle.

Los componentes del Logo de Unilever

(Un logo que parece lleno de arabescos contiene en realidad todas las áreas de negocio de la empresa)

Las principales agencias creativas fueron notificadas de este cambio en el mes de marzo y de acuerdo con algunas fuentes se les avisó que la medida era retroactiva a enero.

Las agencias afectadas son empresas que pertenecen a los grupos WPP, Interpublic, Omnicom y Publicis: los grandes. Nada raro cuando de lo que hablamos es de una de las cuentas globales más importantes. Pero no se espera que ninguna renuncie a una cuenta por el cambio de condiciones, en esta época de vacas flacas y presupuestos encogidos.

El artífice de estas reducciones es, según Adweek, Paul Polman CEO de Unilever desde enero del presente año que venía de ocupar la posición de CFO en Nestlé en los años 2006 a 2008 y antes de eso pasó 27 años en P&G en finanzas y finalmente como Presidente de la Zona Europea. Como es de imaginar, siendo su especialidad las finanzas y partiendo de escuelas como las dos nombradas, no es raro que reducir gastos y ajustar compensaciones a los servicios que usa la empresa sea un objetivo importante al principio de su carrera como CEO de uno de los conglomerados mas grandes del mundo. Paulsen habría declarado que, comparativamente con sus dos anteriores empresas, Unilever está pagando demasiado en honorarios y en producción. Y habla, claro está, de publicidad.

Paul Polman CEO de Unilever

Paul Polman CEO de Unilever

Pero Unilever no está sola en su decisión. Según informa escuetamente Adweek, otra megacuenta, Anheuser-Busch InBev, ha tomado el mismo camino que Unilever (y desde luego que Coca Cola y que P&G): dejar el sistema de honorarios o tarifas por hora y entrar en el de “performance-based compensation”. Y también está extendiendo los plazos de pago a sus agencias.

Hay comentarios interesantes, hechos sobre todo por las agencias (aunque sin identificarse):

– ”Los clientes nunca han pedido ideas más importantes, gran creatividad e innovación. Al mismo tiempo, jamás han estado mas listos para tratar todo lo que hacemos como si fuera un commodity”. Y ha agregado “Esto ha venido pasando hace un tiempo pero la intensidad actual es realmente dominante”.

– “¿Cómo realmente determinarse que una campaña funcionó (y fue rentable) o no? ¿Fue lo creativo? ¿fue el plan de medios? ¿fueron los medios en sí o algo no relacionado en absoluto con la campaña?”

– “Como miembro de una agencia que trabaja exclusivamente con un modelo de Cost per Action (generalmente usado en publicidad online en la que el cliente solo paga cuando la acción deseada: una compra por ejemplo, se ha llevado a cabo) esto es música para mis oídos. Más y más clientes van a venir a mi agencia porque nosotros ofrecemos: *cero costos de inicio (que no sean los de los medios), *cero riesgo (excepto el tiempo que invierta el cliente), *solo se paga si hay resultados y gracias al flujo permanente de alimentación de datos, podemos optimizar y ajustar semanalmente”. Evidentemente, eso es muchísimo más fácil de establecer cuando se habla de publicidad online.

Lo cierto es que cada vez le va a ser más difícil a las agencias, operar con una rentabilidad razonable .

Anheuser-Busch InBev, también ha adoptado la compensación basada en la performanc

Algunas empresas multinacionales están licitando sus cuentas (incluso en América Latina) con ejercicios en los que la primera parte es la de una típica licitación de AOR (Agency of Record o responsable de todas las compras de medios de la cuenta) y la segunda (que tiene más del 50% del peso)  que es una subasta inversa (o subasta de compra, llamada en inglés  reverse auction.

La subasta inversa (o subasta de compra) funciona en la práctica  como una subasta normal, siendo la única diferencia que el vencedor de la subasta al cierre de la misma no es la persona o la empresa que ha hecho la puja más alta sino la  que ha hecho la puja más baja.

Esto quiere decir que se subasta la cuenta al menor costo posible. No es mala idea desde el punto de vista del cliente, pero desde luego confirma el comentario de que se está manejando por lo menos parte del paquete publicitario como si se tratase de un/una commodity. ¿Tienen razón al asumir que si las agencias que compiten son las principales del mundo, los servicios que ofrecen van a ser de la misma calidad?

También se habla de licitar cada proyecto, cada campaña creativa entre dos o más agencias y quedarse con la que presente la mejor opción. Esto, además de complicar y hacer muy lento el proceso, debería implicar el pago de por lo menos el costo (o una cifra preacordada) a las agencias que pierdan. Pero además tendería a convertir la actividad publicitaria en una competencia de free lancers individuales que a su vez subcontratarían otros free lancers para tareas específicas. Porque los gastos generales de una agencia se habrían vuelto insostenibles.

¿Llegará el día en que la agencias digan “No, gracias.”? Probablemente. Pero difícilmente será en esta época de crisis, con cuentas menguantes y presupuestos de marketing claramente a la baja.

Mientras tanto, se puede producir la paradójica situación de que las cuentas pequeñas y locales, se vuelvan más atractivas que las grandes cuentas multinacionales. Porque si ya será difícil negociar los términos de la performance con grandes clientes, será imposible hacerlo con pequeños clientes, mucho menos dotados de criterios y controles, o  de valorización en términos de  ROAS o ROMI(1) y de performance, —para no hablar de los controles y valorizaciones que habrá que montar para calificar la actuación de las agencias— a los que les resultará muchísimo mas sencillo trabajar con sistema de honorarios o tarifas por hora o directamente con un porcentaje sobre la facturación. Es decir funcionar como lo que rápidamente se está convirtiendo en una manera de operar “a la antigua”.

Otra cosa que se puede esperar es que las agencias reduzcan su personal y contraten muchos más servicios a terceros. Nada raro sería que parte del personal sea separado y que se trabaje con mas free lance a los que, como los clientes a la agencia, solo se les pagará por un trabajo específico terminado.

Pero un grupo de clientes tan importante como los que ya han tomado el camino del “performance-based compensation”  le otorga al sistema un importante respaldo y es la confirmación de lo que dijimos desde el principio de esta serie de entradas sobre el futuro de las agencias y sobre los nuevos sistemas de compensación de las agencias: que están aquí para quedarse y que es iluso quien crea que, pasada la crisis, se volverá al sistema anterior.

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

Las bases de la compensación deberán pactarse con mucho detalle

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1) ROI (Return On Investment o Retorno Sobre Inversión)

ROAS (Return On Advertising Spending o Retorno Sobre la Inversión en Publicidad)

ROMI (Return On Marketing Investment o Retorno Sobre la Inversión en Marketing)

Otros “retornos”

ROA (Return Ob Assets o Rentabilidad sobre activos)

ROE (Return On Equity o Rentabilidad Sobre Patrimonio)

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junio 16, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, Planeación estratégica, Publicidad, ROI ROAS ROMI | , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Coors Light: marketing coherente.

Continuamente me sorprende el divorcio que existe en el manejo de un producto entre su estrategia y sus tácticas. Una que parece tener “casa aparte” es la promoción. A pesar de que se suele escribir una estrategia promocional cuyo primer objetivo debería ser, siempre, entroncarse con el objetivo y la estrategia de marketing. ¿Porqué “entroncarse”? Porque entroncar es establecer o reconocer una relación o dependencia de alguien o de algo con otra persona o cosa, y el objetivo y la estrategia de marketing son dominantes y todo lo demás se le subordina. Además manteniendo la orientación y trabajando hacia el mismo fin.

Sin embargo parece ser que, por ejemplo, muchos de los que se encargan de los planes de promoción solo tienen en la cabeza que son “para vender más”, a veces —lo que ya resulta inadmisible— sin mucha conciencia de ROI, y otras enfocando la operación solo en el resultado final y no en el aporte obligatorio –suma de esfuerzos— a la estrategia madre.

Ya vimos en Miller Light y Coors Light dos cervezas, dos realidades, Coors: el éxito. cómo, a partir de un plan bien estructurado fundamentado en la investigación, Coors ha crecido durante 15 trimestres consecutivos a pesar de haber escogido un posicionamiento débil (”a puffery“ es decir algo tan subjetivo y amplio que es imposible sustentarlo de forma alguna, lo llamamos): “la cerveza más refrescante” “Tan refrescante y fría como las Montañas Rocosas”. Sin embargo el mismo artículo recogía una serie de acciones todas enfocadas a respaldar, de una manera u otra la importancia de ser la cerveza más fría del mercado. Ahora están a punto de cerrar el círculo con un envase de lata “activado en frío” (o “para el frío”). Pero no lo van a presentar con un lacónico comercial que diga “lo que usted ya aprendió de la botella de Coors Light, ahora también en la lata: cuando vea que las montañas del envase se ponen azules… es porque la cerveza habrá llegado a la temperatura ideal para consumirla”. Lo están presentando como un gran lanzamiento, le van a llamar llaman cold-activated cans (“frioindicador” le llaman en la web de Coors Light en castellano) y dicen que es “una póliza de seguros de cerveza bien fría” (frase que aparecerá aparentemente en los comerciales de lanzamiento) y ya, de por sí, la campaña de intriga está siendo importante y una buena oportunidad aprovechada para remachar y fortalecer el concepto de frío con la marca. O lo que llamarían Ries y Trout “comprarse la palabra frío en asociación con la marca”.

Coors Light. Mayo 15 (website)

Han creado la página www.thecoldfront.org que lo lleva a uno al National Glacier Tracking Center  (y la dirección cambia a http://www.coorslight.com/cac/) donde en un set de tv, de noticias, van apareciendo novedades sobre la avalancha sucedida en las Montañas Rocosas (los que leyeron el artículo anterior sobre Coors Light, recordarán que de allí viene el hielo que enfría las cervezas de esa marca, con desprendimiento de glaciares que han ido a parar a los ríos y se desplazan libremente por ellos, hacia las grandes ciudades (uno de los videos muestra un “video aficionado” tomado con un teléfono celular con un glaciar flotando en la East River de Nueva York y otro el glaciar pasando por debajo del Puente de Brooklyn). Hay videos de la avalancha y otros de los glaciares navegando por los ríos que se alternan, con una chica delante de un mapa muestra los “frentes fríos” que ha ido generando el paso de los glaciares, intercalado con videos de los glaciares desplazándose y llegando a las principales ciudades. A la derecha del panel de noticias otro mapa muestra la extensión que van logrando esos frentes fríos que crean masas de aire frío que a su vez generan microclimas e incluso causan nevadas con la particularidad de que los copos de nieve, al tocar la superficie se vuelven azules…

Por cierto, no se ven, pero es de asumir que los glaciares vienen cargados de latas de Coors Light. Dedíquele unos segundos a verlo: es un ejemplo de creatividad puesta al servicio del fortalecimiento del posicionamiento. Este es el enlace.

Coors Light. Mayo 15

No me sorprenden las declaraciones de Royce Wills, director de innovaciones y activación de la gama de marcas Coors, al Wall Street Journal: “Todo lo que hacemos gira alrededor de reforzar y dramatizar “Rocky Mountain cold refreshment”  y agrega que desde que se lanzaron las botellas cold-activated, las ventas de esa presentación han crecido fuertemente. Y que han pasado año y medio trabajando con los fabricantes de tintas en el desarrollo de unas que trabajasen tan bien en la superficie de lata como funcionan en el papel de las etiquetas de las botellas. Ha dicho también que la presentación en latas representa el 60% de la venta de Coors Light. De ahí lo importante de ofrecer la misma ventaja que tiene la presentación en botellas.

Y Tim Sproul director del grupo creativo de Razorfish, la agencia digital a cargo de la marca, ha dicho que para el consumidor de Coors Light tener la cerveza a la temperatura correcta es importante (lo que no ha dicho es si eso es consecuencia de este posicionamiento que empezó a usarse hace un par de años —y la cerveza empezó a crecer casi inmediatamente  en ventas— o si lo era desde antes).

Además del sitio the cold front han colocado avisos en varios web sites como ESPN.com, Pandora.com, Weather.com, además de comerciales de radio, material de punto de venta, avisos luminosos en bares y tiendas, outdoor y un trabajo de relaciones públicas. Además un comercial de intriga se colocó en el National Football League Draft, el programa de presentación de los jugadores universitarios incorporados a la NFL, anunciado para el 15 de mayo, a la manera de los estrenos de cine, el lanzamiento de la lata de Coors Light, ahora “cold-activated”

Todo esto, preparando el lanzamiento del empaque para el 15 de mayo (que el año pasado fue declarado “Cold Activation Day” para celebrar el lanzamiento de su botella activada” otro invento para hablar con ruido sobre el posicionamiento), con eventos especiales en Chicago, Los Angeles, New York, Filadelfia y Seattle, no solo dirigidos a los consumidores sino también a los distribuidores para contagiarles el entusiasmo del lanzamiento. De la misma manera ha habido eventos dirigidos a los minoristas y —cosa extraordinaria— a los empleados de MillerCoors. Este es el evento que se llevará acabo en Filadelfia, por ejemplo. Se anuncia que a las 5 de la tarde subirá por el Río Delaware, un iceberg gigante para entregar las primeras cajas de latas de Coors Light con fríoindicador (ver el poster al final de este artículo).

Algunos datos complementarios

–  Las latas empiezan a ponerse azules a los 48ºF y totalmente azules a los 44ºF (8.8ºC y 6.7ºC, respectivamente), mientras las botellas lo hacen a 46ºF y 42ºF (7.8ºC y 5.6ºC).

– En la campaña han trabajado: Razorfish, Bromley Communications de San Antonio (que normalmente se encarga de la publicidad hispana de la marca) Draft FCB de Chicago (del Interpublic Group of Companies), para la creatividad; The Integer Group de Lakewood, Colo. (del Omnicom Group), para materiales de punto de venta; y CarryOn Communication de Los Angeles, se ocupó de las RR PP.

Un trabajo de marketing profesional hasta en su último detalle. Con cada elemento utilizado de manera a que aporte su cuota al objetivo de solidificar el posicionamiento: la coherencia en acción. No es extraño que los resultados hayan acompañado a las acciones.

Sin embargo, Tony England, CMO de MillerCoors tiene una tarea pendiente aún: lograr sacar de su declinación a Miller Lite, la decana de las cervezas light de los EE UU (y segunda del mercado detrás de Bud Light), que es justamente la marca contra la que enfiló sus baterías con puntería y éxito (desde diciembre del año pasado la segunda marca de cerveza light en los EE UU es Coors Light), porque, como vimos en Miller Lite y Coors Light dos cervezas, dos realidades: Miller la oportunidad en su calidad de CMO de la fusión MillerCoors, tiene la responsabilidad de esta cerveza, también, desde Julio del año pasado.

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mayo 13, 2009 Posted by | Cerveza y vino, Estrategia, Marketing y Globalidad, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Las nuevas reglas para la compensación de las Agencias de Publicidad

De una Conferencia de Gerencia Financiera (1) de la ANA (Association of National Advertisers) han salido ponencias que  están directamente relacionadas con la forma como se compensará a las agencias (a todo tipo de agencias relacionadas con el marketing). Lo plantean P&G (autores del aún vigente sistema que llamaremos “de horas/hombre”) y Coca-Cola (que además se presenta como adalid del tema con claras pretensiones de evangelizar a los clientes) lo que hace altamente probable, pienso yo, el éxito del planteamiento. Por si fuera poca la envergadura de las empresas que lo presentan, el 27/04/09, bien que mal, recibió la bendición de 4 CEO de Agencias (principalmente de Medios) de las mas importantes del mundo.

Ambas empresas, por cierto, tienen ya el sistema propuesto en funcionamiento, aunque cada una a su manera: P&G con doce marcas (entre ellas, varias de las importantes y representa aproximadamente el 26% de los $3.1 billones, que P&G invierte en medios con medición, según TNS Media Intelligence) y Coca-Cola en 35 mercados (con cinco mercados test el año pasado: Australia, China, Alemania, Gran Bretaña y Filipínas ) y planes de extensión a todo el mundo para el 2011. 

Ambas practican el “value based compensation” del que viene hablandose hace tiempo. Y esto es lo que dicen los responsables de su funcionamiento:

Coca-Cola:

El método actual es un sistema de compensación basado en un honorario vinculado a aportes (inputs) en el que la compensación termina estando relacionada con la cantidad de trabajo que se realiza. El sistema actual -dicen ellos- tiende a que exista poca conexión entre el precio que se paga y el “value” (es decir, el aporte al objetivo de la marca) que se recibe.

Según  Coca-Cola hay cinco parámetros de “value” identificados para calificar el aporte de la agencia:

– ¿Cuál es el reto estratégico que presenta la tarea ¿se trata de una prioridad estratégica para la empresa o algo que hay que hacer pero que no es prioritario?

– Dinámica de la industria: ¿Está esta agencia calificada de manera única para hacer el trabajo o bien hay otras  agencias que podrían hacerlo de manera a que eso nivele la oferta?

Y las otras tres (no explicadas en detalle) son: Realidad del Presupuesto, Participación en la Gestión de la Tarea y Talento.

Con estas variables se determina el value que debe obtenerse de la agencia y a partir de ellas se valoriza el aporte de la misma.

No se trata, aseguran, de, simplemente, cambiar el modelo de compensación de la agencia hacia uno nuevo, sino que se trata un ejercicio de transformación en la gestión de la cuenta que requiere el mas alto nivel de respaldo.

Procter & Gamble

Lo primero que busca P&G es “refinar la estructura de relaciones con las agencias en un mundo de medios muy fragmentados y la necesidad explícita de comunicaciones más integradas”. Eso, dicen, porque estamos en un mundo muy distinto de aquél que modeló el sistema de agencia y el de su compensación. La comunicación se genera a través de múltiples touch points y los consumidores realizan, en la actualidad, procesos de decisiones de compra totalmente distintos a los que solían desarrollar cuando los medios eran los “tradicionales”.

Lo más importante para ellos como lo vimos en  El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo., es pasar de un sistema descentralizado con 300 puntos de contacto (agencias y otros servicios paralelos), pago de servicios a los 300, duplicación y superposición de responsabilidades (cada marca hacía su planning master, rara vez las agencias que no eran directamente de publicidad eran incluidas en el sistema) a un modelo en el que hay un Brand Agency Leader (BAL): un solo punto de contacto por marca, una persona y una agencia que lideran un equipo integrado de agencias y gestionan el trabajo de cada agencia-miembro. Y dicen los de P&G que los resultados de su test piloto, son muy buenos hasta la fecha.

Tienen, también -pero es menos importante para ellos que el BAL- un sistema de “value based compensation” que, como veremos más abajo es más sencillo que el de Coca-Cola.

Todo lo anterior aparecía en los blogs de la  ANA Marketing Maestros bajo los títulos  The Coca Cola Company’s Value Based Compensation Model (22/04/09) y Procter & Gamble Creates an Agency/Client Relationship of the Future (24/04/09), y paralelamente en Ad Age agregaban algunas cosas: P&G, Coke Say Now’s the Time to Get Closer to Media Agencies  (21/04/09) hablando del Festival de Medios llevado a cabo en Valencia, España (2)

Marteen Albarda y Bernard Glock en Valencia, España

Marteen Albarda y Bernard Glock en el Festival de Medios en Valencia. Fuente: Ad. Age

Una cosa interesante que dijeron en una conferencia de dicho Festival, Bernhard Glock, VP-global media and communications de Procter & Gamble y Maarten L. Albarda, director-media and communication innovation de Coca-Cola Co. es que ambas empresas van a seguir invirtiendo a pesar de la recesión y que la coyuntura actual presenta una excelente oportunidad, para las agencias, de reforzar y mejorar sus relaciones con ellos. Albarda agregó que en Coca-Cola abordan las comunicaciones integradas de marketing en 360º, ya que la compañía interactúa con sus consumidores en numerosos touch points y por lo tanto sus agencias de medios tienen que ser competentes en todos esos campos (de donde se podría deducir que la responsabilidad “del BAL de Coca-Cola” la tendrá una agencia de medios).

En otro artículo de Ad Age (Coke Pushes Pay-for-Performance Model) Sarah Armstrong, directora global de medios de Coca-Cola Co., aclara que le asegurarán a las agencias el reembolso de todos sus costos pero no una utilidad, y que ésta podrá llegar a niveles de hasta el 30% (sobre lo facturado se entiende) si se llegan a sobrepasar los objetivos. “Queremos que se ganen su rentabilidad, pero no la garantizamos“, dijo y agregó “Necesitamos que las agencias con las que trabajamos sean rentables y sanas, pero se lo tendrán que ganar con el rendimiento”. Quedan notificados, señores …

Lo que le queda menos claro a algunas de las agencias involucradas (entre las que están Wieden + Kennedy, Crispin Porter & Bogusky, Starcom MediaVest Group y Mother) que dicen detrás de cámaras que es estupendo obtener su remuneración a cambio de “value” pero que lo peliagudo es justamente definir “value” ya que tradicionalmente era la agencia quien solía determinar el “value partiendo del número de personas necesario para llevar a cabo un proyecto mientras que ahora, los 5 parámetros del “value” los determina el cliente (o Coca-Cola, porque de ellos hablamos en este caso).

Terceros, como Tim Williams, fundador de la consultora especializada en compensación de agencias Ignition Group, dice que no es un sistema perfecto para calcular el valor agregado aportado por las agencias, pero que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que errado con precisión. Keith Levy, VP-marketing de Anheuser-Busch InBev, declaró que le había encantado la propuesta de Coca-Cola y que estaba de acuerdo con que el esfuerzo no necesariamente equivale al “value” pero que muestra cuanto tiempo y dedicación toma llegar hasta el final (¿?).

Así las cosas, en la edición del 27 de Abril de Ad Age, aparece un artículo Execs Talk Compensation at Festival of Media, que reporta que en el Festival de Medios se pronunciaron sobre el tema varios CEO de Agencias de Medios. María Luisa Francoli, CEO Global de MPG la Central de Medios más importante del Grupo Havas dijo que es hora de que el modelo pase de la base de una comisión a la base del “value” fundamentado en el éxito de una campaña, con los “indicadores clave del éxito” decididos entre la agencia y el cliente.

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España

Los CEO de las Agencias de Medios en Valencia, España. Fuente Ad Age

Nick Brien, Presidente y CEO de Mediabrands (las 4 empresas de medios del Grupo Interpublic), Dominic Proctor, CEO de Mindshare Worldwide (vieja conocida en este blog) del Grupo WPP, Mainardo de Nardis, CEO de OMD Global la especialista en medios más importante del Grupo Omnicom y Jack Klues, cabeza y socio del Grupo Vivaki (Starcom Media Vest Group, Zenith Optimedia, Digitas) medios y online del Grupo Publicis compartieron una sesión del festival donde el tema de la compensación salió pronto. Klues dijo que ya era tiempo de redefinir la relación cliente/agencia y la estructura de la compensación, en un modelo relacionado con los resultados, pero que se requería tener datos más precisos de parte y parte sobre los que se pueda basar dichas remuneraciones. Proctor dijo que aunque no le gustaba el cambio, las agencias de medios tienen que aceptar que algunas de las revisiones van a ir más allá de “bajar un poco más los precios” a instancias de los ejecutivos de compra (de medios, claro). Nancy Hill Presidente-CEO de la AAAA (3) que estaba entre la audiencia, dijo que era tiempo de que las agencias encuentren una manera de “romper las cadenas de la comisión como el único modelo de compensación” y que lo mejor será que ambas partes encuentren un punto en el que los clientes sientan que pagan por “value” y las agencias que se les paga por su aporte de “value” (la frase, desde luego no pasará a la historia).

A confesión de parte relevo de pruebas dicen los abogados cuando el acusado confiesa.

Esta es una situación en la que las agencias aceptan el nuevo sistema solo con la duda razonable no exenta de temor de cómo se va a definir “value” con la suficiente precisión para que la compensación sea absolutamente justa. Y tienen razón: les va en ello la rentabilidad. El tema dará para muchas negociaciones previas pero también para frecuentes disputas porque es probable que para conseguir una cuenta, las agencias negocien las condiciones (es decir el “value”) de una manera menos estricta de lo que lo jabonoso del asunto requiere y después vengan las frustraciones.

Difíciles negociaciones esperan a las agencias con sus clientes

Como resumen, esto es lo que se plantea (y se aplicará con las variaciones de cada caso):

Coca-Cola

Antes: La agencia y el cliente negocian cuanta utilidad obtendrá la primera de un proyecto dado.

Ahora: A la agencia se le garantiza la recuperación de los costos y la utilidad depende de que se alcancen ciertas metas.

Antes: La agencia decide cuanto debe pagar el cliente por un proyecto basándose en el tiempo que va a emplearle al mismo.

Ahora: El cliente le dice a la agencia lo que vale un proyecto basado en su importancia estratégica, el hecho de que otra agencia pueda o no producir los mismos resultados, y otros factores.

Esto, bien visto, hace imprescindible que cada agencia tenga especialización en algo muy concreto, poco común  y buscado o pueda dar una asesoría distinta —de mejor y mayor nivel— a las demás. Un “value” que la distinga.

Procter & Gamble

Va claramente hacia establecer totalmente el modelo del BAL (Brand Agency Leader) con una agencia responsable ante P&G de controlar la designación, presupuestos y pago de las demás agencias encargadas de las labores de marketing. El nuevo procedimiento fomenta una mejor colaboración y planes de marketing, holísticos. El sistema BAL reemplaza el que aún está en uso en el 74% de las marcas de P&G, en el que las agencias creativas son compensadas con un porcentaje de las ventas y las otras reciben un honorario.

La compensación basada en las ventas de la marca, sigue estando en el modelo BAL pero es un factor mucho menos importante. La agencia BAL recibe una compensación basada en value y/u honorarios basados en el “value” de la tarea, más que en el número de horas de trabajo que ella implique. El honorario aumenta o disminuye dependiendo de las ventas de la marca, de la participación de mercado y de las evaluaciones a la agencia.

Si bien será difícil llegar a un pacto que deje a ambas partes de acuerdo en lo tocante al “value“, el individuo responsable de la agencia BAL tendrá un trabajo complicadísimo para establecer sus propias negociaciones de “value” con las agencias concertadas (aunque es de suponer que en esa negociación participará el cliente) y para coordinar sus acciones.

No le queda más remedio que ser un alter ego del Product Manager para hacer, a cuatro manos, un trabajo extraordinariamente complejo.

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Rompecabezas (puzzle) difícil de ensamblar

Hay dos blogs que discuten el tema de compensación de agencias:

El primero pertenece a la consultora Ignition Group, los grandes expertos en compensación de agencias, que mencionamos más arriba

Propulsion: the tough leading blog that explores the “next practices” of successful marketing communications firms

El segundo propone sistema de gestión de proyectos (inexistentes según su autor en las agencias) para manejar el nuevo sistema.

PM2PM – Project Management in an Interactive Agency Environment

 

(1) Association of National Advertisers Financial Management Conference (Phoenix, Abril 20/22-2009)

(2) Festival of Media (Valencia, España, Abril 19/21-2009)

(3) American Association of Advertising Agencies

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abril 29, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 5 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (III). Los CEO se confiesan.

Ya sabemos, de los posts anteriores, lo que piensan algunos importantes clientes (con P&G a la cabeza) y lo que han puesto ya a funcionar bajo el nuevo sistema que aún lleva la etiqueta de “piloto” en todos los casos que tienen que ver con Procter & Gamble. Antes de ir a las conclusiones conviene revisar lo que piensan tres CEO de importantes grupos publicitarios sobre sus propias agencias y sobre el futuro que esperan para ellas.

Hace un año, el 9 de abril del 2008, en el marco de la reunión de la IAA (International Advertising Association),  que sirve de nexo a las asociaciones de publicidad de todo el mundo,  los CEO de grupos publicitarios importantes discutieron el nuevo rol que deben tener las agencias de publicidad . Y si en una cosa estaban todos de acuerdo era en que el rol de la agencia tradicional tiene que cambiar.

La circunstancia era importante porque se revelaba lo que era un secreto a voces y se volvió el titular de Ad Age: “Agencies Using Creativity to Save Themselves” (“Las agencias usan la creatividad para salvarse”), con un subtitulo que reflejaba la urgencia: “IAA Participants Told the Time Has Come to Invent New Business Models” (Los participantes en la IAA dicen que ha llegado la hora de inventar nuevos modelos de negocio). El titular no se refería, por cierto, a cambiar el proceso de la creatividad en sí, sino a salvar el propio pellejo usando su mejor creatividad para buscar alternativas.

Dos han sido los factores que han socavado la rentabilidad de la antigua agencia de publicidad: la dicotomía que la convirtió en dos entes separados, en dos empresas y favoreció una enorme competencia de boutiques de todos los tamaños en la parte creativa, y la reducción, via negociación de comisiones, de honorarios pactados o de una mezcla de ellos de la compensación de la agencia —de ambas agencias— por su trabajo.

Tres CEO de grupos multinacionales de publicidad llevaron la voz de los publicistas a la reunión de la IAA. Distintos puntos de vista y una sola preocupación: volver más rentables (o simplemente rentables) a sus agencias.

El edifico Dentsu en Tokio

El edifico Dentsu en Tokio

Tateo Mataki CEO de Dentsu dijo que su grupo anda explorando nuevas formas de iniciativas empresariales de manera a que las agencias puedan capitalizar sus esfuerzos con las marcas que manejan y compartir los beneficios de desarrollar nuevas opciones de ingresos, sin depender exclusivamente de lo que es lo tradicional en la publicidad. Mataki cree que el modelo de negocio en el que la función de la agencia es solamente crear publicidad y comprar medios ya no es viable (1). “Necesitamos un nuevo modelo, necesitamos desarrollar una relación (con el cliente) en la que ambas partes compartan riesgos y recompensas de manera equitativa. En vez de solo aceptar asignaciones tenemos que ser proactivos. Para hacer frente al cambio tendremos que tomar riesgos.”

En Dentsu, le han puesto un nombre a eso. Le llaman Dentrepreneurship (iniciativa empresarial + la D de Dentsu). Kotaro Sugiyama and Akira Kagami, ejecutivos de la empresa mencionaron que ya tienen, desarrollada por ellos y funcionando, una guía de canales de cable interactiva y un periódico semanal para los pasajeros interurbanos de trenes.  Además -subraya Mataki-  al serle encargada a Dentsu una asignación publicitaria para un empaque de fideos, decidieron promoverlo con un anime y crearon temas para un comic y episodios para programas de anime que se vendieron en DVD como parte de la campaña. Como tuvieron mucho éxito, tanto el cliente como Dentsu consiguieron ingresos adicionales.

Maurice Levy

Maurice Levy

Maurice Levy CEO del Grupo Publicis, coincide con él en lo medular y dice que el modelo de las agencias de publicidad que fabrican comerciales de televisión y taglines (lemas/slogans) está casi a punto de romperse porque ya no es ni válido ni relevante (1). Afirma que las agencias aún tienen un gran papel por interpretar y que a pesar de haber cambiado muchas cosas el negocio el de la publicidad se sigue sustentado en el trípode:  anunciante -> agencia –> dueño del medio.

Levy, se pone entonces poético y dice que cree que el trípode es más crítico que nunca “…para navegar entre la niebla. Para ayudar a darle forma a los sueños de los consumidores, para informarlos, para darles confort, para inspirarlos y para conectarse con ellos…”.

Cree que el nuevo modelo de agencia funcionará como un ecosistema en el que todo tendrá que encajar y contribuir “racionalmente”: la comprensión y el conocimiento del consumidor, la marca, la competencia, el marketing-mix, los canales mediáticos y no mediáticos y por encima de todo ello, la idea.  Porque aún se necesitan personas que creen  contenidos que sea eficaces, que ofrezcan contexto, value, y emoción. “Ese es exactamente el negocio en el que estamos” afirmó. Y advirtió que la agencia tendría que orientarse no solamente hacia hablarle al consumidor sino a facilitar la interacción entre el consumidor y la gente de marketing.

Sugirió también que el cambio traerá como consecuencia una nueva edad de oro de los medios donde las paredes y los silos se derrumben y lo creativo sea lo supremo, pero donde los servicios suministrados por las agencias pueden tener más valor que sus activos fijos. Y agregó que en ese nuevo mundo, las agencias sugerirán soluciones basadas exclusivamente en el mejor interés del cliente pero tendrán que ser compensadas de otra forma. Para construir ese modelo se necesitarán clientes visionarios a los que no guíe solamente el costo y la base de datos sino que puedan apreciar el depurado valor del trabajo y de las ideas de la agencia.

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

Finalmente Chuck Brymer, presidente y CEO de DDB Worldwide, del Grupo Omnicom, expresó que el rol de la agencia para producir creatividad para clientes individuales está cambiando porque la tecnología moderna le permite a los consumidores comunicarse entre sí y comportarse de manera muy parecida a enjambres, con lo que la publicidad tiene un doble reto: no solo influenciar a todo el grupo sino influenciar el “comportamiento de enjambre” también. Y como conclusión de esto, el impacto que puede tener un individuo a través de las redes sociales o de un blog, cambia la naturaleza de lo que tienen que hacer las agencias. Particularmente “para dar inicio y motivación al enjambre”.

Brymer, no dijo nada que no aparezca en su libro “The Nature of Marketing: Marketing to the Swarm as well as the Herd”. Es más, su discurso en la IAA parece más de promoción del libro que de otra cosa, y aunque revela su compromiso con el tema, al tocar solo el cambio de la Agencia “a través de las redes sociales”, ha dejado fuera un gran bagaje de conocimientos que adquirió como Presidente y después CEO del InterbrandGroup (que también es parte del Grupo Omnicom y seguramente la consultora de branding y diseño más grande del mundo). En Interbrand desarrolló, en asociación con Businessweek, el ranking anual de “The Best Global Brands“, uno de los tres estudios más importantes sobre las marcas que se publican en el mundo. Es un gran experto en el tema y fue co-autor con The Economist del libro “Brands and Branding“, además de ser conferencista apreciado en temas como marcas, identidad corporativa, publicidad  y valoración de marcas.

Además, DDB Worldwide (que es probablemente la agencia con más premios del mundo) ofrece a sus clientes servicios que van desde la publicidad tradicional al marketing directo, pasando por las promociones de ventas, la consultoría sobre estrategia, y el marketing digital a través de unidades de negocios como Rapp Collins  (ahora Rapp), que apareció en la lista Agency A-List 2008  —las 10 agencias finalistas— de Ad Age y Tribal DDB, finalista también en la lista Agency A-List 2008 además de Global Network Agency of the World (ambos premios de Ad Age) en el 2007 y varios otros premios en el mismo 2007 y en el 2006 y 2005. Una pena, como dijimos, que todo su discurso de Brymer,  se centrase en el cambio a través de las redes sociales. Quizás fuera solo por una distribución de temas para darle cobertura al tema general propuesto, es decir, el cambio en las agencias.

Algo —o buena parte— de lo que han propuesto los CEO de los grupos multinacionales de la Publicidad, ha llevado ya a cabo MindShare, que ha ganado, recientemente, el Premio a la Agencia de Medios del Año 2008 que otorga Ad Age. Una de las razones claves para escoger a Mindshare ha sido la reestructuración global del grupo de agencias. Las doce que componían el grupo las han convertido en  cuatro, con funciones perfectamente definidas y complementarias. Y sorprendentemente en caja con lo que venimos leyendo en estos tres posts sobre el cambio en la agencia.

De Mindshare hablaremos en la siguiente entrada porque es un ejemplo de lo que podemos esperar en lo que habrá de ser el amalgama de las distintas funciones, de manera a ofrecer un servicio integral al cliente. Holístico, que es como lo ha llamado P&G y bajo un mismo techo virtual o no, pero con incesante comunicación e intercambio entre sus componentes.

(1) Desde luego que Mataki y Levy no ha descubierto América con esta aseveración. En la página 85 de “According to Kotler” AMACOM ISBN 0-8144-7295-8 publicado en el 2005, Kotler inicia la respuesta a una pregunta diciendo:

Advertising agencies can no longer prosper just by creating ads and choosing media. There are so many new ways to communicate today. Smart ad agencies will transform themselves into full-service communication agencies. They will work with their clients to choose the best messages and media vehicles, whether these are in the form of ads, press releases, events, sales promotions, sponsorships, direct mail, email or telesales.

Some advertising agencies have added these communication capabilities-they have created them or networked with public relations firms, sales promotion firms and direct-marketing firms in a move to becoming total communications firms.

Ogilvy called its system “Ogilvy Orchestration” and promised to deliver integrated marketing communications.

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marzo 23, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo.

El título de esta entrada me lo sugiere el análisis de una serie de documentos que han ido apareciendo a lo largo de los dos últimos años y que exponen que el modelo que se estableció hace quizás una decena de años y que paulatinamente acabó con la agencia única y la comisión fija, tiende a volver a cambiar. A primera vista, y por lo que revisaremos hoy, parecería ser una vuelta a lo mismo, pero no lo es. Y en los siguientes posts iremos analizando hacia donde va el cambio y qué deben hacer las agencias para prepararse para el cambio que ya está en proceso.

En los primeros días de abril del 2007, se inició el cambio formalmente. Un escueto artículo de BrandWeek P&G Takes the Lead in Transforming Client Relationships y otro de AD Age P&G Moves Oral-B From Omnicom to Publicis Groupe anunciaban, el día 3, que Procter & Gamble había nombrado al Grupo Publicis como la única agencia de Oral-B, dando nacimiento a una decisión que podría ser el modelo para todas las negociaciones futuras con agencias.

Pero el asunto venía de atrás: un año antes le había dado la asignación de la cuenta global de Old Spice a la agencia independiente Wieden + Kennedy, (que, por cierto, en ese mismo año fue nombrada por AdWeek la Agencia Global del Año) (1). Perdía la cuenta Saatchi & Saatchi y  Starcom MediaVest Group, ambas del Grupo Publicis y de mucha mayor envergadura que Wieden. Lo interesante -y lo novedoso- era que le daban a una sola agencia las responsabilidades de creatividad, de planeación de medios y  de digital, algo que nadie, en su momento, señaló como un hito, mientras que en el caso de Oral-B y el Grupo Publicis la cosa iba mucho más allá que, además confirmó que P&G lideraba -como es normal- el cambio de sistema. Jim Stengel -en la época Global Marketing Officer y hoy un activísimo jubilado de P&G (2)- lo llamó “un proyecto piloto” aclarando que con lo de Wieden + Kennedy habían “probado el agua” metiendo un dedo en ella y mientras que este proyecto llegaba a otras profundidades, y que -nada raro en P&G-  esperaban aprender mucho de él antes de dar el siguiente paso.

Tony Stewarts campeón de carreras de autos norteamericano en un aviso de Old Spice Collector's Edition, ya de W+K.

Publicis empezó, entonces, a manejar la creatividad, el diseño, las relaciones publicas, el planning de medios y el shopper marketing o marketing en el punto de venta.  Las agencias del grupo francés, involucradas en el proyecto fueron las de Publicis Worldwide en el área creativa, Starcom MediaVest Groupe para los medios, MS&L, una agencia poco conocida en general en nuestros mercados, que crea y ejecuta estrategias de relaciones públicas y de comunicaciones, Digitas que reúne creatividad y medios para todo lo relacionado con internet, Arc para las promociones en tiendas, y Saatchi & Saatchi X para el marketing dentro de las tiendas. A ellas se le unía además, una agencia de diseño, independiente de Publicis: LPK (que dice ser la más grande del mundo en su especialidad), cuya oficina de Cincinnati, sede de P&G, manejaría, dentro del sistema, el diseño.

La designación no se hizo a dedo. P&G le pidió preparar un pitch sobre el proyecto tanto a Publicis como al Grupo Onmicom y no los restringió a trabajar con las agencias propias, pues esperan que el sistema le permita a P&G acceder al talento de agencias mas pequeñas que no tendrían forma de ensamblar un equipo que abarque tantas disciplinas publicitarias y de promoción.

La coordinación global del proyecto la tomó Angela Pasqualucci de la oficina de Nueva York de Publicis Worldwide y la cuenta, en los años anteriores, había facturado $128.8 millones en el 2005 y $77.5 en el 2006, en medios, según TNS Media Intelligence.

Algunas claves fueran dadas por el propio Stengel a Adweek en una entrevista del 9 de abril del 2007. titulada  Q&A: P&G’s Stengel     Allí decía el GMO de P&G:

– En el mundo de hoy tenemos agencias de relaciones públicas, de diseño e interactivas cada una con sus propios equipos creativos y todas ellas reportan al mismo Gerente de Marca de P&G. Coordinar las actividades de todos estos grupos se convierte en un engorroso trabajo para los gerentes de marca de P&G. Es imposible sentarlos a todos alrededor de una mesa. Es demasiado pesado y lento para nuestras necesidades actuales. El sistema ya no funcionaba.

 – Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez. Tenemos muchas esperanzas puestas en el proyecto y no solo para Oral-B.

– El sistema será remunerado por una compensación directamente relacionada con el desempeño: pay-perperformance y no con el modelo de honorarios fijos por servicios. La compañía, evaluará los resultados en no menos de seis meses y probablemente, más adelante, dependiendo del éxito,  dará pasos hacia otros cambios en las relaciones entre P&G y las agencias.

–  Es un test, es un piloto, pero creemos que ésta es una mejor manera -y más eficaz- de trabajar. Muchas preguntas están por contestarse. Vamos a aprender de ellas en el camino (raro hubiera sido que el aprendizaje no estuviese en el lenguaje de P&G). Pero no lo haremos extensivo a otras 40 o 50 marcas, hasta que hayamos aprendido más de él.

Jim Stengel

Jim Stengel

– Pretendemos estructurar el trabajo con las agencias de una manera que sea más sostenido, sistematizado y que refleje mejor la manera como nosotros trabajamos, y desde luego, no seguir siendo los integradores de múltiples relaciones con múltiples agencias.

– Por cierto que el sistema es más adecuado cuando se tiene al frente a una holding que tiene todos los servicios. Pero por ejemplo, nada impide que  Wieden + Kennedy se convierta en el líder de cuatro o cinco agencias para darle servicio a una cuenta. Wieden coordinaría el grupo y tendría a una persona para tratar con nuestro responsable de la marca y las agencias serían compensadas siguiendo los mismos principios, trabajando hacia las mismas metas y con las mismas prioridades de manera racionalizada y eficiente. (Me permito disentir, coordinar agencias independientes con una compensación basada en resultados -y no fija-  por una de ellas, sin las ventajas que da la propiedad de las mismas, debe ser tarea imposible, especialmente porque se trata de gente creativa y por lo tanto más difícil de meter en férulas. Eso, a pesar del proverbial trato justo de P&G con sus agencias y de su escrupulosidad en el respeto de sus acuerdos).

– Escogimos hacer el test con esta marca porque es representativa de muchos de nuestros distintos negocios, es además una marca de un billón de dólares, es global y tenemos a varios socios trabajando con ella. Así que tiene varios de los atributos y características de muchas de nuestras marcas.

– Nos gusta haber escogido a la misma empresa que maneja la marca Crest, pero ese no fue el principal criterio para tomar la decisión de encargarle el proyecto a Publicis. Claro que, desde luego, al tener ambas marcas dentro del Publicis Groupe, esperamos que mejoren la comunicación y la sinergia.

Y debieron mejorar mucho porque en enero del presente año consolidaron en Publicis Crest y “otras marcas de cuidado oral” . El 16/01/09 lo anunciaba en un artículo Adweek Crest Shifts to Publicis. El modelo que estaba a prueba con Oral-B ahora ha sido extendido además a las marcas Scope, Glide, Blend-a-Med, AZ e Ipana. La cuenta la tenía anteriormente Saatchi & Saatchi (empresa del Publicis Groupe, también). No incluye Fixadent ni las marcas como las pastas dentales adquiridas a  Sanofi-Aventis en el 2005,  Fluocaril and Parogencyl.

En cuanto a Wieden + Kennedy parecen ir bien con el manejo de Old Spice. No es un trabajo fácil el que tienen: la marca como decía Stuart Elliott el especialista en publicidad del New York Times: “el alter shave que pudo haber usado tu abuelo  adopta un tono irreverente para modernizar la imagen de su línea de productos para el aseo, intentando competir con el rápido éxito de Axe.

Termino aquí. Seguiré mañana o pasado con más evidencias que van marcando un camino para las agencias.

Porque aunque los cambio se llevarán a cabo en Madison Ave. repercutirán en cada agencia pequeña o grande, asociada o independiente, de esta cada vez más global y menos aldea (3) en la que vivimos.

(1) Así lo anunció  AdWeek el 7 de enero del 2008: Global Agency of the Year Wieden

(2)Stengel acaba de ser contratado como asesor de MarketShare Partners, dedicada a establecer una métrica eficaz para medir ROI de marketing,  sin dejar su propio negocio de Jim Stengel LLC dedicado al “purpose-based marketing”, como lo explicamos en La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel. Lo anunció AdWeek el 11 de marzo del 2009 con el artículo: New Gig for P&G Vet Stengel

(3) A fines de los 60 y principios de los 70, Marshall McLuhan, adelantándose más de dos décadas a la globalización y a la globalidad, acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es también famosa su sentencia “el medio es el mensaje”.

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marzo 17, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 7 comentarios