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Marketing y globalidad

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

El futuro de la Agencia de Publicidad (I). P&G marca el rumbo.

El título de esta entrada me lo sugiere el análisis de una serie de documentos que han ido apareciendo a lo largo de los dos últimos años y que exponen que el modelo que se estableció hace quizás una decena de años y que paulatinamente acabó con la agencia única y la comisión fija, tiende a volver a cambiar. A primera vista, y por lo que revisaremos hoy, parecería ser una vuelta a lo mismo, pero no lo es. Y en los siguientes posts iremos analizando hacia donde va el cambio y qué deben hacer las agencias para prepararse para el cambio que ya está en proceso.

En los primeros días de abril del 2007, se inició el cambio formalmente. Un escueto artículo de BrandWeek P&G Takes the Lead in Transforming Client Relationships y otro de AD Age P&G Moves Oral-B From Omnicom to Publicis Groupe anunciaban, el día 3, que Procter & Gamble había nombrado al Grupo Publicis como la única agencia de Oral-B, dando nacimiento a una decisión que podría ser el modelo para todas las negociaciones futuras con agencias.

Pero el asunto venía de atrás: un año antes le había dado la asignación de la cuenta global de Old Spice a la agencia independiente Wieden + Kennedy, (que, por cierto, en ese mismo año fue nombrada por AdWeek la Agencia Global del Año) (1). Perdía la cuenta Saatchi & Saatchi y  Starcom MediaVest Group, ambas del Grupo Publicis y de mucha mayor envergadura que Wieden. Lo interesante -y lo novedoso- era que le daban a una sola agencia las responsabilidades de creatividad, de planeación de medios y  de digital, algo que nadie, en su momento, señaló como un hito, mientras que en el caso de Oral-B y el Grupo Publicis la cosa iba mucho más allá que, además confirmó que P&G lideraba -como es normal- el cambio de sistema. Jim Stengel -en la época Global Marketing Officer y hoy un activísimo jubilado de P&G (2)- lo llamó “un proyecto piloto” aclarando que con lo de Wieden + Kennedy habían “probado el agua” metiendo un dedo en ella y mientras que este proyecto llegaba a otras profundidades, y que -nada raro en P&G-  esperaban aprender mucho de él antes de dar el siguiente paso.

Tony Stewarts campeón de carreras de autos norteamericano en un aviso de Old Spice Collector's Edition, ya de W+K.

Publicis empezó, entonces, a manejar la creatividad, el diseño, las relaciones publicas, el planning de medios y el shopper marketing o marketing en el punto de venta.  Las agencias del grupo francés, involucradas en el proyecto fueron las de Publicis Worldwide en el área creativa, Starcom MediaVest Groupe para los medios, MS&L, una agencia poco conocida en general en nuestros mercados, que crea y ejecuta estrategias de relaciones públicas y de comunicaciones, Digitas que reúne creatividad y medios para todo lo relacionado con internet, Arc para las promociones en tiendas, y Saatchi & Saatchi X para el marketing dentro de las tiendas. A ellas se le unía además, una agencia de diseño, independiente de Publicis: LPK (que dice ser la más grande del mundo en su especialidad), cuya oficina de Cincinnati, sede de P&G, manejaría, dentro del sistema, el diseño.

La designación no se hizo a dedo. P&G le pidió preparar un pitch sobre el proyecto tanto a Publicis como al Grupo Onmicom y no los restringió a trabajar con las agencias propias, pues esperan que el sistema le permita a P&G acceder al talento de agencias mas pequeñas que no tendrían forma de ensamblar un equipo que abarque tantas disciplinas publicitarias y de promoción.

La coordinación global del proyecto la tomó Angela Pasqualucci de la oficina de Nueva York de Publicis Worldwide y la cuenta, en los años anteriores, había facturado $128.8 millones en el 2005 y $77.5 en el 2006, en medios, según TNS Media Intelligence.

Algunas claves fueran dadas por el propio Stengel a Adweek en una entrevista del 9 de abril del 2007. titulada  Q&A: P&G’s Stengel     Allí decía el GMO de P&G:

– En el mundo de hoy tenemos agencias de relaciones públicas, de diseño e interactivas cada una con sus propios equipos creativos y todas ellas reportan al mismo Gerente de Marca de P&G. Coordinar las actividades de todos estos grupos se convierte en un engorroso trabajo para los gerentes de marca de P&G. Es imposible sentarlos a todos alrededor de una mesa. Es demasiado pesado y lento para nuestras necesidades actuales. El sistema ya no funcionaba.

 – Implementar un modelo de agencia que nos lleve, de varias agencias separadas a un solo equipo con un solo líder y un solo propósito para una cuenta, fortalecerá la accountability (reponsabilidad/imputabilidad), simplificará la toma de decisiones y generará ideas más importantes, mejores y más integrales (las llamó holísticas). Trabajaremos con un solo equipo pequeño y muy talentoso, con un líder a cada lado, sin límites y con mucha fluidez. Tenemos muchas esperanzas puestas en el proyecto y no solo para Oral-B.

– El sistema será remunerado por una compensación directamente relacionada con el desempeño: pay-perperformance y no con el modelo de honorarios fijos por servicios. La compañía, evaluará los resultados en no menos de seis meses y probablemente, más adelante, dependiendo del éxito,  dará pasos hacia otros cambios en las relaciones entre P&G y las agencias.

–  Es un test, es un piloto, pero creemos que ésta es una mejor manera -y más eficaz- de trabajar. Muchas preguntas están por contestarse. Vamos a aprender de ellas en el camino (raro hubiera sido que el aprendizaje no estuviese en el lenguaje de P&G). Pero no lo haremos extensivo a otras 40 o 50 marcas, hasta que hayamos aprendido más de él.

Jim Stengel

Jim Stengel

– Pretendemos estructurar el trabajo con las agencias de una manera que sea más sostenido, sistematizado y que refleje mejor la manera como nosotros trabajamos, y desde luego, no seguir siendo los integradores de múltiples relaciones con múltiples agencias.

– Por cierto que el sistema es más adecuado cuando se tiene al frente a una holding que tiene todos los servicios. Pero por ejemplo, nada impide que  Wieden + Kennedy se convierta en el líder de cuatro o cinco agencias para darle servicio a una cuenta. Wieden coordinaría el grupo y tendría a una persona para tratar con nuestro responsable de la marca y las agencias serían compensadas siguiendo los mismos principios, trabajando hacia las mismas metas y con las mismas prioridades de manera racionalizada y eficiente. (Me permito disentir, coordinar agencias independientes con una compensación basada en resultados -y no fija-  por una de ellas, sin las ventajas que da la propiedad de las mismas, debe ser tarea imposible, especialmente porque se trata de gente creativa y por lo tanto más difícil de meter en férulas. Eso, a pesar del proverbial trato justo de P&G con sus agencias y de su escrupulosidad en el respeto de sus acuerdos).

– Escogimos hacer el test con esta marca porque es representativa de muchos de nuestros distintos negocios, es además una marca de un billón de dólares, es global y tenemos a varios socios trabajando con ella. Así que tiene varios de los atributos y características de muchas de nuestras marcas.

– Nos gusta haber escogido a la misma empresa que maneja la marca Crest, pero ese no fue el principal criterio para tomar la decisión de encargarle el proyecto a Publicis. Claro que, desde luego, al tener ambas marcas dentro del Publicis Groupe, esperamos que mejoren la comunicación y la sinergia.

Y debieron mejorar mucho porque en enero del presente año consolidaron en Publicis Crest y “otras marcas de cuidado oral” . El 16/01/09 lo anunciaba en un artículo Adweek Crest Shifts to Publicis. El modelo que estaba a prueba con Oral-B ahora ha sido extendido además a las marcas Scope, Glide, Blend-a-Med, AZ e Ipana. La cuenta la tenía anteriormente Saatchi & Saatchi (empresa del Publicis Groupe, también). No incluye Fixadent ni las marcas como las pastas dentales adquiridas a  Sanofi-Aventis en el 2005,  Fluocaril and Parogencyl.

En cuanto a Wieden + Kennedy parecen ir bien con el manejo de Old Spice. No es un trabajo fácil el que tienen: la marca como decía Stuart Elliott el especialista en publicidad del New York Times: “el alter shave que pudo haber usado tu abuelo  adopta un tono irreverente para modernizar la imagen de su línea de productos para el aseo, intentando competir con el rápido éxito de Axe.

Termino aquí. Seguiré mañana o pasado con más evidencias que van marcando un camino para las agencias.

Porque aunque los cambio se llevarán a cabo en Madison Ave. repercutirán en cada agencia pequeña o grande, asociada o independiente, de esta cada vez más global y menos aldea (3) en la que vivimos.

(1) Así lo anunció  AdWeek el 7 de enero del 2008: Global Agency of the Year Wieden

(2)Stengel acaba de ser contratado como asesor de MarketShare Partners, dedicada a establecer una métrica eficaz para medir ROI de marketing,  sin dejar su propio negocio de Jim Stengel LLC dedicado al “purpose-based marketing”, como lo explicamos en La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel. Lo anunció AdWeek el 11 de marzo del 2009 con el artículo: New Gig for P&G Vet Stengel

(3) A fines de los 60 y principios de los 70, Marshall McLuhan, adelantándose más de dos décadas a la globalización y a la globalidad, acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es también famosa su sentencia “el medio es el mensaje”.

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marzo 17, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 7 comentarios