Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

El futuro de la Agencia de Publicidad (III). Los CEO se confiesan.

Ya sabemos, de los posts anteriores, lo que piensan algunos importantes clientes (con P&G a la cabeza) y lo que han puesto ya a funcionar bajo el nuevo sistema que aún lleva la etiqueta de “piloto” en todos los casos que tienen que ver con Procter & Gamble. Antes de ir a las conclusiones conviene revisar lo que piensan tres CEO de importantes grupos publicitarios sobre sus propias agencias y sobre el futuro que esperan para ellas.

Hace un año, el 9 de abril del 2008, en el marco de la reunión de la IAA (International Advertising Association),  que sirve de nexo a las asociaciones de publicidad de todo el mundo,  los CEO de grupos publicitarios importantes discutieron el nuevo rol que deben tener las agencias de publicidad . Y si en una cosa estaban todos de acuerdo era en que el rol de la agencia tradicional tiene que cambiar.

La circunstancia era importante porque se revelaba lo que era un secreto a voces y se volvió el titular de Ad Age: “Agencies Using Creativity to Save Themselves” (“Las agencias usan la creatividad para salvarse”), con un subtitulo que reflejaba la urgencia: “IAA Participants Told the Time Has Come to Invent New Business Models” (Los participantes en la IAA dicen que ha llegado la hora de inventar nuevos modelos de negocio). El titular no se refería, por cierto, a cambiar el proceso de la creatividad en sí, sino a salvar el propio pellejo usando su mejor creatividad para buscar alternativas.

Dos han sido los factores que han socavado la rentabilidad de la antigua agencia de publicidad: la dicotomía que la convirtió en dos entes separados, en dos empresas y favoreció una enorme competencia de boutiques de todos los tamaños en la parte creativa, y la reducción, via negociación de comisiones, de honorarios pactados o de una mezcla de ellos de la compensación de la agencia —de ambas agencias— por su trabajo.

Tres CEO de grupos multinacionales de publicidad llevaron la voz de los publicistas a la reunión de la IAA. Distintos puntos de vista y una sola preocupación: volver más rentables (o simplemente rentables) a sus agencias.

El edifico Dentsu en Tokio

El edifico Dentsu en Tokio

Tateo Mataki CEO de Dentsu dijo que su grupo anda explorando nuevas formas de iniciativas empresariales de manera a que las agencias puedan capitalizar sus esfuerzos con las marcas que manejan y compartir los beneficios de desarrollar nuevas opciones de ingresos, sin depender exclusivamente de lo que es lo tradicional en la publicidad. Mataki cree que el modelo de negocio en el que la función de la agencia es solamente crear publicidad y comprar medios ya no es viable (1). “Necesitamos un nuevo modelo, necesitamos desarrollar una relación (con el cliente) en la que ambas partes compartan riesgos y recompensas de manera equitativa. En vez de solo aceptar asignaciones tenemos que ser proactivos. Para hacer frente al cambio tendremos que tomar riesgos.”

En Dentsu, le han puesto un nombre a eso. Le llaman Dentrepreneurship (iniciativa empresarial + la D de Dentsu). Kotaro Sugiyama and Akira Kagami, ejecutivos de la empresa mencionaron que ya tienen, desarrollada por ellos y funcionando, una guía de canales de cable interactiva y un periódico semanal para los pasajeros interurbanos de trenes.  Además -subraya Mataki-  al serle encargada a Dentsu una asignación publicitaria para un empaque de fideos, decidieron promoverlo con un anime y crearon temas para un comic y episodios para programas de anime que se vendieron en DVD como parte de la campaña. Como tuvieron mucho éxito, tanto el cliente como Dentsu consiguieron ingresos adicionales.

Maurice Levy

Maurice Levy

Maurice Levy CEO del Grupo Publicis, coincide con él en lo medular y dice que el modelo de las agencias de publicidad que fabrican comerciales de televisión y taglines (lemas/slogans) está casi a punto de romperse porque ya no es ni válido ni relevante (1). Afirma que las agencias aún tienen un gran papel por interpretar y que a pesar de haber cambiado muchas cosas el negocio el de la publicidad se sigue sustentado en el trípode:  anunciante -> agencia –> dueño del medio.

Levy, se pone entonces poético y dice que cree que el trípode es más crítico que nunca “…para navegar entre la niebla. Para ayudar a darle forma a los sueños de los consumidores, para informarlos, para darles confort, para inspirarlos y para conectarse con ellos…”.

Cree que el nuevo modelo de agencia funcionará como un ecosistema en el que todo tendrá que encajar y contribuir “racionalmente”: la comprensión y el conocimiento del consumidor, la marca, la competencia, el marketing-mix, los canales mediáticos y no mediáticos y por encima de todo ello, la idea.  Porque aún se necesitan personas que creen  contenidos que sea eficaces, que ofrezcan contexto, value, y emoción. “Ese es exactamente el negocio en el que estamos” afirmó. Y advirtió que la agencia tendría que orientarse no solamente hacia hablarle al consumidor sino a facilitar la interacción entre el consumidor y la gente de marketing.

Sugirió también que el cambio traerá como consecuencia una nueva edad de oro de los medios donde las paredes y los silos se derrumben y lo creativo sea lo supremo, pero donde los servicios suministrados por las agencias pueden tener más valor que sus activos fijos. Y agregó que en ese nuevo mundo, las agencias sugerirán soluciones basadas exclusivamente en el mejor interés del cliente pero tendrán que ser compensadas de otra forma. Para construir ese modelo se necesitarán clientes visionarios a los que no guíe solamente el costo y la base de datos sino que puedan apreciar el depurado valor del trabajo y de las ideas de la agencia.

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

The Nature of Marketing. Autor: Chuck Brymer

Finalmente Chuck Brymer, presidente y CEO de DDB Worldwide, del Grupo Omnicom, expresó que el rol de la agencia para producir creatividad para clientes individuales está cambiando porque la tecnología moderna le permite a los consumidores comunicarse entre sí y comportarse de manera muy parecida a enjambres, con lo que la publicidad tiene un doble reto: no solo influenciar a todo el grupo sino influenciar el “comportamiento de enjambre” también. Y como conclusión de esto, el impacto que puede tener un individuo a través de las redes sociales o de un blog, cambia la naturaleza de lo que tienen que hacer las agencias. Particularmente “para dar inicio y motivación al enjambre”.

Brymer, no dijo nada que no aparezca en su libro “The Nature of Marketing: Marketing to the Swarm as well as the Herd”. Es más, su discurso en la IAA parece más de promoción del libro que de otra cosa, y aunque revela su compromiso con el tema, al tocar solo el cambio de la Agencia “a través de las redes sociales”, ha dejado fuera un gran bagaje de conocimientos que adquirió como Presidente y después CEO del InterbrandGroup (que también es parte del Grupo Omnicom y seguramente la consultora de branding y diseño más grande del mundo). En Interbrand desarrolló, en asociación con Businessweek, el ranking anual de “The Best Global Brands“, uno de los tres estudios más importantes sobre las marcas que se publican en el mundo. Es un gran experto en el tema y fue co-autor con The Economist del libro “Brands and Branding“, además de ser conferencista apreciado en temas como marcas, identidad corporativa, publicidad  y valoración de marcas.

Además, DDB Worldwide (que es probablemente la agencia con más premios del mundo) ofrece a sus clientes servicios que van desde la publicidad tradicional al marketing directo, pasando por las promociones de ventas, la consultoría sobre estrategia, y el marketing digital a través de unidades de negocios como Rapp Collins  (ahora Rapp), que apareció en la lista Agency A-List 2008  —las 10 agencias finalistas— de Ad Age y Tribal DDB, finalista también en la lista Agency A-List 2008 además de Global Network Agency of the World (ambos premios de Ad Age) en el 2007 y varios otros premios en el mismo 2007 y en el 2006 y 2005. Una pena, como dijimos, que todo su discurso de Brymer,  se centrase en el cambio a través de las redes sociales. Quizás fuera solo por una distribución de temas para darle cobertura al tema general propuesto, es decir, el cambio en las agencias.

Algo —o buena parte— de lo que han propuesto los CEO de los grupos multinacionales de la Publicidad, ha llevado ya a cabo MindShare, que ha ganado, recientemente, el Premio a la Agencia de Medios del Año 2008 que otorga Ad Age. Una de las razones claves para escoger a Mindshare ha sido la reestructuración global del grupo de agencias. Las doce que componían el grupo las han convertido en  cuatro, con funciones perfectamente definidas y complementarias. Y sorprendentemente en caja con lo que venimos leyendo en estos tres posts sobre el cambio en la agencia.

De Mindshare hablaremos en la siguiente entrada porque es un ejemplo de lo que podemos esperar en lo que habrá de ser el amalgama de las distintas funciones, de manera a ofrecer un servicio integral al cliente. Holístico, que es como lo ha llamado P&G y bajo un mismo techo virtual o no, pero con incesante comunicación e intercambio entre sus componentes.

(1) Desde luego que Mataki y Levy no ha descubierto América con esta aseveración. En la página 85 de “According to Kotler” AMACOM ISBN 0-8144-7295-8 publicado en el 2005, Kotler inicia la respuesta a una pregunta diciendo:

Advertising agencies can no longer prosper just by creating ads and choosing media. There are so many new ways to communicate today. Smart ad agencies will transform themselves into full-service communication agencies. They will work with their clients to choose the best messages and media vehicles, whether these are in the form of ads, press releases, events, sales promotions, sponsorships, direct mail, email or telesales.

Some advertising agencies have added these communication capabilities-they have created them or networked with public relations firms, sales promotion firms and direct-marketing firms in a move to becoming total communications firms.

Ogilvy called its system “Ogilvy Orchestration” and promised to deliver integrated marketing communications.

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marzo 23, 2009 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 2 comentarios

El futuro de la Agencia de Publicidad (II). La carpa virtual

“Re-bundled Full-Service Agency”, “la agencia full-service rejuntada, reagrupada le llamó Ad Age a “The Insight Factory” que creó el Grupo Publicis como paso siguiente 7 meses después de tomar el proyecto de P&G con Oral-B, para cambiar el sistema de trabajo agencia/cliente. Eso decía un artículo, que con el título Publicis Builds a Re-bundled Full-Service Agency publicó la revista de publicidad más importante del mundo el 13 de noviembre del 2007. Pero ¿qué era eso del Insight Factory?

Un buen nombre para un servicio que estaba estableciendo Publicis reuniendo bajo lo que yo llamé en su época (antes del blog) “una carpa virtual” (para algunos “una tienda de campaña virtual”) a sus agencias Leo Burnett, Starcom MediaVest Group y Digitas. La creatividad, los medios y lo digital bajo un solo “techo virtual”, que teóricamente funcionaría a partir del primer trimestre 2008, ideado para darle servicio a cuentas como Procter & Gamble y Samsung, a raíz de la creciente demanda de un solo punto de contacto para campañas multidisciplinarias. Un buen nombre porque reunía dos conceptos interesantes el muy moderno, muy de moda, muy manido y muy mal usado de “insight“(1) y el de una fábrica de crear insights, como objetivo. O sugerir que la suma de agencias le agregaba profundidad al entendimiento del manejo de la marca.

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Una carpa virtual para albergar a varias agencias bajo un solo techo

Tom Bernardin, CEO de Leo Bunett se encargó de presentar el recién nacido cuyo nombre (pero no la actividad) tuvo vida corta, como veremos mas tarde, pero sirvió de base a desarrollos futuros:

– Las tres empresas se mantienen autónomas pero trabajan en colaboración a través de la nueva unidad, aportando personal y tecnología, para dar servicio a los clientes que compartan. La operación se contabiliza, por cliente, en un estado de perdidas y ganancias común a las tres agencias.

– Un solo líder de equipo responsable por funcionamiento y resultados. Los tres CEO de las agencias que aportan personal, velan por que exista la colaboración entre los miembros de las mismas, involucrados en el equipo.

– Se pretende responder a algunos clientes (encabezados por P&G) que no quieren seguir tratando con una baraja de agencias, cada una de las cuales tiende a ofrecer soluciones de marketing de acuerdo con su propia orientación profesional. Esto agregado a la tarea de tener que coordinar a varias agencias alrededor de un tema.

– Cuando le preguntaron a Bernardin si la creación del Insight Factory había sido urgida por P&G (y Samsung), respondió que “más bien fue inspirada que urgida, y que algunos clientes están interesados en ella y esperaban más avances en ese sentido.” Y cuando le sugirieron reunir todas las agencias del grupo en una y simplemente tener una oferta integrada, contestó que no se podía porque otros clientes estaban satisfechos con el sistema de las multiagencias”.

Han habido anteriormente, por cierto, algunos esfuerzos de coordinar estructuras similares alrededor de un cliente grande. Por ejemplo el Grupo WPP ha sido el más activo en ese área (con la operadora telefónica Vodafone y el banco HSBC como clientes test), con la empresa holding como la entidad organizadora adecuando su oferta a las necesidades del cliente y escogiendo a las agencias que participarían en base a sus cualidades. 

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

un techo cada vez mas estructurado para la nueva multiagencia

 

Pero como si se tratase de una novela en fascículos, solo unos días mas tarde, el 19 de noviembre, un artículo publicado por Ad Age y titulado P&G Pilots New Agency Model for a Digital Age anunció que los tres grandes grupos de agencias con los que trabaja P&G: Publicis Groupe, WPP Group y Omnicom Group, además de Wieden + Kennedy (con responsabilidades adicionales -que desconozco- en el manejo de Old Spice), iniciaban un test piloto, cada uno con una marca en el mismo sistema ya descrito: un solo contacto por grupo y varias agencias de cada grupo funcionando en coordinación. Publicis Worldwide con Oral B como sabemos, WPP’s Grey Global Group con Pringles, y Omnicom’s Integer Group, con un proyecto como holding mundial para Eukanuba.

En dos de los test piloto, también se probarían cambios al sistema de compensación basado en las ventas, establecido hace siete años expandiéndolo a otros servicios de marketing distintos a los de las agencias. Los pagos a todas las agencias de cada equipo serían consolidados en uno solo excepto el pago a la de diseño de WPP, Candor Group que se mantendría aparte.

Un portavoz de P&G señaló que si bien se simplifica la estructura de trabajo, eso no significa necesariamente consolidar todas las disciplinas dentro de una sola agencia ni siquiera de un solo holding.

Productos de P&G

Productos de P&G

Mientras tanto, P&G adaptándose al nuevo sistema de manejo de agencias y marcas y nombró, en ese mismo mes, 14 gerentes generales como “lideres de franquicia de marcas” para manejar las principales marcas de la empresa. La idea es corresponder al acuerdo, teniendo un solo punto de contacto equivalente al único punto de contacto de las agencias.

Los cambios se harán paulatinamente, marca por marca, y no todo de un solo golpe, y se dijo que no empezaría por lo menos hasta el segundo semestre del 2008, como pronto.

Según este mismo portavoz, no solamente se trata de cambiar totalmente una mecánica de trabajo con las agencias, simplificando al máximo el procedimiento, sino también solucionar problemas relacionados con el sistema de compensación basado en las ventas, que no siempre ha funcionado bien y más bien alentar una planeación de marketing más integral y coordinada. La meta del plan anterior apuntaba a hacer la compensación de la agencia mas neutral respecto a los medios al no basarla en comisiones por inversión en medios.

Lo cierto, parece ser que las agencias que utilizaba P&G nunca desarrollaron la capacidad de manejar adecuadamente ni digital ni promociones y la empresa se ha visto obligada a pagar honorarios adicionales por estos servicios, y en algunos casos eso ha llevado a que si los responsables de una marca querían, por ejemplo, disminuir o eliminar la inversión en radio o TV, terminaban pagando el mismo monto pactado originalmente, a la agencia y además honorarios adicionales a agencias especializadas en estas disciplinas. Y aunque se pueden renegociar las condiciones, eso toma normalmente un año (hasta que son cambiadas las anteriores) y es mucho tiempo para un gerente de marca de P&G que frecuentemente solo pasa uno o dos años manejando la misma marca. Por lo tanto, la decisión más simple para esos gerentes, era mantener la inversión en los medios tradicionales y no explorar demasiado nuevas alternativas que resultaban costosas para la marca. Bajo el nuevo acuerdo: una sola agencia contacto, ese problema no se presenta, le toca a la agencia coordinadora presupuestar y pagar el trabajo de todas sus agencias-miembro.

Tres grandes grupos de agencias en el test. Como en los mosqueteros hay un cuarto involucrado en el proyecto: W+K

Otro efecto de los cambios puede llevar a que las agencias traten de llevar más trabajo a sus propias “agencias-hermanas” del holding, que fue lo que probablemente precipitó la formación de “The Insight Factory“, pero Procter muy pronto explicó que en todos los casos se reservaría el derecho a asignar directamente qué agencias de un grupo deberían formar  equipo para manejar una marca. Es decir que las ofertas de grupos cerrados no le convienen.

Lo cierto es que el Vicepresidente Ejecutivo de Leo Burnett, John Sheely, hizo declaraciones que recogió Ad Age en un artículo del 19 de Agosto del 2008 titulado Publicis Gives Clients ‘One Neck to Choke’ comunicando que la agrupación de las tres agencias (Leo Burnett, Starcom, y Digitas) ya no se llamaría “The Insight Factory” y que si había que darle un nombre el prefería el de “One neck to Choke” es decir “un solo cuello que estrangular”, un cambio bastante radical y si se quiere de connotaciones negativas frente a lo que fue calificado ocho meses antes como colaboración, integración, sinergia, asociación entre agencias del mismo grupo para beneficio del cliente.

Esa misma conferencia sirvió para informar de que la cuenta de Nintendo estaba siendo atendida por Leo Burnett en lo creativo, Starcom para los medios, Arc para el trabajo promocional y Digitas para el digital. Todos coordinados por Starcom habida cuenta que, en vista de sus muchos lanzamientos anuales, Nintendo es una cuenta que exige mucho más trabajo de medios que creativo.

Por otro lado la cuenta de Kelloggs entró en el mismo sistema y equipo, solo que lo lidera Leo Burnett, ya que la cuenta está más orientada a la creatividad. Las personas designadas para intengrar los equipos, comparten oficinas.

Y finalmente a fines de enero del año en curso, se vino a confirmar que el futuro ya está aquí: el Grupo Publicis consiguió la cuenta de Carrefour (un billón de euros) que era en su mayor parte de Euro RSCG de Havas, (que conservará, a través de Havas Media, solamente los medios). Se trata del segundo anunciante de Francia detrás de Renault, y tienen 15,000 establecimientos en 35 países de Europa, América Latina y Asia.

La noticia circuló el 26 de enero en varios medios, entre ellos Ad Age: Publicis Lands Carrefour’s Global Business Account, y Brand Republic Publicis Groupe wins one billion euro Carrefour account y el acontecimiento ha dado lugar a otra “carpa virtual” nueva. Una con sede en Francia que es la base de operaciones de Carrefour y una estructura ad-hoc total y exclusivamente dedicada a la cuenta, independiente de todas las redes o circuitos de Publicis que trabajará en lo internacional, con varias operaciones del grupo. En algunos países la cuenta la manejará gente de Leo Burnett y en otros de Saatchi & Saatchi. Pero la cabeza estará en Francia.

Es pronto, sin embargo, para saber los detalles de la operación, porque dependerá directamente de la envergadura del negocio en cada país. Por ejemplo en Brasil, además de los supermercados Carrefour, está la empresa Atacadao con varios hipermercados (o grandes superficies) que Carrefour compró el año 2007 por algo más de 1 billón de dólares. 

Aquí deberían entrar unas conclusiones en torno al futuro que está llegándole a la publicidad y a sus agencias. Pero esto está muy largo ya y prefiero hacerlo en una siguiente entrada a la que seguirá un análisis de lo que los jefes de los grandes grupos piensan del futuro de sus agencias.

Terminaré diciendo que las “carpas virtuales” deberían tener nombre para ser más fácilmente reconocibles una de otra, pero que, por el momento, la única que lo tuvo, lo perdió. The Insight Factory se anunció con fanfarrias, redobles  y declaraciones poéticas (que los propios directivos llamaron después fluffy, esponjosas), y perdió el nombre por razones desconocidas y además abruptas. Como extraña fue la declaración de Jack Klues, presidente de Publicis Groupe Media y en su momento nombrado jefe de The Insight Factory: “No sé como llamarle; solo espero que podamos evitar llamarle rebundling (reagrupamiento)”.  Y pienso yo que tampoco debería llamársele “un-solo-cuello-que-cortar” o un solo cuello para asfixiar (ofrecido al cliente). Porque suena peyorativo, desventajoso y desde luego, pesimista.

 

(1)Tengo un trabajo sobre el tema, en proceso y me parece importante pasar parte del mismo al blog para ayudar a quitarle “glamour” y trivialidad a la palabra y tratar de ponerla en términos en lo que sea “actionable”. Es decir de lo que se puede usar en la práctica.

Mohanbir Sawhney, Profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del  Center for Research and Innovation de la Northwestern University’s Kellogg School of Management (templo donde reina Philip Kotler), y gurú  del tema: lo resume en una frase: “It is a fresh understanding about a customer that is not obvious to others” (Es comprender algo nuevo sobre el consumidor que no es obvio para los demás). Y también “Customer insights have the potential to provide competitive advantage and differentiation” (“Los insights del consumidor tienen el potencial de determinar una ventaja competitiva y una diferenciación”)

Y la definición oficial desde el área de la psicología (de donde se toma prestada) es: an understanding of the motivational forces behind one’s actions, thoughts, or behavior; self-knowledge (la comprensión de las fuerzas motivacionales que está detrás de nuestras acciones, pensamientos o comportamiento; el auto-conocimiento). Esto porque en el campo de la psicología clínica el insight es auto prospección, mientras que en marketing es el conocimiento profundo del consumidor.

Hay más de una docena de definiciones del término aquí

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marzo 20, 2009 Posted by | Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica, Publicidad | , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Un detergente “de libro”: WIN

Hablábamos con un mercader sobre el pensamiento estratégico y sobre la estructura de un plan de lanzamiento (que no es más que el Plan de Marketing versión 1.0) y salía el tema de los detergentes.

Cuando hablamos de detergentes solemos pensar automáticamente en empresas gigantescas que cubren el mercado en todos los segmentos: desde para lavadoras de ropa hasta tejidos delicados lavados a mano. Para blanquear. Para ropa de color. Para lavar en frío o en caliente. Para lavadoras de platos. Para todo. Procter & Gamble, que tiene el 29% de los $56.3 billones del mercado norteamericano, está en todos los segmentos (o es lo que cree uno) y Unilever lo estaba hasta hace unos meses cuando decidió darse por vencido y vender un negocio que no le aportaba mucho. Pero siempre hay espacio cuando se busca un nicho (palabra horrible que según la Real Academia es una concavidad formada para colocar algo; por ejemplo cadáveres) y el nicho tiene suficiente tamaño para que el esfuerzo y el riesgo valgan la pena. Y en eso, me acordé de WIN y de las olimpiadas de Pekin (o Beijing si se quiere parecer moderno).

Atleta de alta competencia con ropa high-tech
Atleta de alta competencia con ropa high-tech

La idea original la tuvieron Mark Konjevod y Thomas de Neufville, ambos deportistas, uno en pruebas de pista (y ex jugador de fútbol americano) y el otro, corredor de maratones , basados en un problema personal: si bien los detergentes Tide y Cheer, los más apropiados del mercado norteamericano para la tarea, quitan el olor a las prendas de algodón y poliéster, son mucho menos eficaces en quitarlos de las prendas sintéticas para alta competencia. El tejido high-tech -recordemos el extraño “traje de alta performance” de Michael Phelps, en cuyo diseño participó la NASA (1)- está formado por fibras muchísimo más finas que el algodón y las moléculas de sudor quedan atrapadas en los micro espacios y de ellas se alimentan las bacterias.  Esto causa el olor que los detergentes normales no pueden quitar.

No tuvo que contratar Konjevod a ninguna empresa de investigaciones para descubrir el problema, solo le quedaba investigar la frecuencia de ocurrencia entre los deportistas de su medio y encontró que la gran mayoría de ellos tenía el mismo problema. Y no solo eso: era un asunto que consideraban muy desagradable.

Unas fuentes dicen que como Konjevod trabajaba en una empresa química se puso a desarrollar una fórmula que acabase con el olor y las bacterias, otras, que el padre de Neufville, el socio de Konjevod, físico de profesión, los puso en contacto con dos químicos que habían desarrollado fórmulas de detergentes para Unilever. Lo cierto es que obtuvieron una fórmula con peróxido de hidrógeno y un agente antibacterial (el gran secreto de la fórmula que según ellos “no se encuentra en los detergentes típicos”), que penetra en los resquicios de la ropa y extrae las bacterias que causan el olor aún después de múltiples lavadas.

A partir de ahí las cosas las hicieron (también) como consultando “el libro”.

Aunque no descubro de dónde vino la marca no hay duda que WIN, en un producto para deportistas, es un acierto. El aroma lo buscaron largamente con la ayuda de Sephora, una gran empresa especializada en productos de belleza y en particular en fragancias;  y dicen que fue un trabajo largo.

El empaque, aunque no ganará un concurso de innovación, es similar al de Tide y Cheers aunque viene en tamaños más pequeños y el precio, como corresponde a un producto con un posicionamiento singular, es un poco más alto que el de los detergentes especializados en quitar manchas: en un artículo de Los Ángeles Times, colocado como buzzing, aparece un precio para WIN de $6.99 por envase de 22 onzas -que debería dar unas 14 cargas de lavadora- y de $9.99 para Tide de 100 onzas, ambos vendidos online. En Amazon.com (ver más abajo, es más barato). Cabe agregar que el empaque es simple pero muy nítido. Y destaca el posicionamiento: High Performance Sport Detergent. Y un poco mas abajo Eliminates Embedded Sweat and Odor.  Los símbolos de la natación, el ciclismo y las pruebas de velocidad que están en la cara frontal sirven para subrayar el público objetivo. No hay más que decir. Los discursos siempre sobran en los empaques. Hablaré mas tarde del símbolo de los Juegos Olímpicos que aparece en la parte superior del empaque y que es importantísimo.

Online es como se vende principalmente WIN: a través de su propia web y a través de Amazon.com, donde es el detergente Nº 1 en ventas. En su web ofrecen un cierto número de distribuidores en los EE UU y Canadá y una ficha para llenar si alguna empresa se interesa por distribuirlo. Pero no le van a competir el espacio a los grandes detergentes en el supermercado. Están claramente enfocados en el usuario -que es casi por definición un heavy user– y le ponen el producto disponible en gimnasios y establecimientos especializados en artículos para corredores y para ciclistas. Son en total unos 2,500 establecimientos en los EE UU.

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Win en Amazon.com

El mayor gasto de marketing (según Konjevod: una cifra de seis dígitos y un porcentaje de las ventas) lo han hecho convertirse en el Detergente Oficial del Comité Olímpico de los EE UU. Y lo consideran una estupenda inversión. No solamente han colocado el logo en sus envases sino también en su papelería y en sus tarjetas de visita y les valió también para presentárselo a sus distribuidores como “Si es bueno para el Comité Olimpico debería ser bueno para ustedes.” Colocarlo sobre el envase le da un enorme respaldo de garantía para quienes lo van a comprar por primera vez. Han tenido de pitchman (o portavoz/vendedor) a Bryan Clay, que seguramente pocos de los lectores conocerán, pero que fue medalla de oro del decatlón en Pekín y por lo tanto declarado el atleta más completo del mundo olímpico 2008. Clay declaraba que él, en principio ni siquiera sabía que existiese un detergente oficial del equipo de los EE UU, pero “¿Sabe usted una cosa? ¡Funciona!”.

Clay es además el líder de una campaña auspiciada por WIN “Take Your Shirts Off to WIN!”  (¡quítense la camisa para WIN/ganar) impulsando a la gente a donar su ropa de deporte usada (que WIN recogerá y lavará) para enviarla al Programa “Giving is Winning” una organización dedicada a promover el desarrollo cultural, económico y social a través del deporte.

Un video lo muestra en CNBC contestando preguntas sobre él mismo y el programa y, claro está hablando de WIN, que el presentador del programa no deja de tener nunca en la mano. Claramente: product placement de unos tres minutos

Bryan Clay – WIN Detergent on CNBC

Un respaldo gratuito e importante es el de Nike. Cuando alguien llama a su servicio al cliente preguntando por un producto para quitar olores a la ropa de deporte de esa marca, recomiendan WIN. Han levantado además un cierto nivel de buzzing a través de publicaciones en revistas en un formato que incorpora comentarios o artículos perfectamente encajados dentro del material de lectura. Hay varios ejemplos de esto, en su página web. El material está muy bien estructurado en general y siempre en revistas relacionadas con el deporte o en la parte deportiva de algún diario. También utilizan al Active Marketing Group, que es una de las bases de datos  de la web, relacionada con el marketing deportivo y el muestreo  a esos grupos. Y tienen previstas compras de espacios en  Runner’s World y en Men’s Health.

No son grandes inversiones, pero en cambio están perfectamente enfocadas al grupo objetivo. Y editaron una revista interesante, en Internet durante las olimpiadas.

Finalmente, vale la pena visitar su página web, rápida, sencilla, clara y que da muy buena información sobre el producto con entradas además a la tecnología que usa, el buzzing y testimoniales (los que se ven son de atletas senior o entrenadores).

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La web de WIN

De notar que aunque el producto se posiciona claramente para limpiar quitando los olores que los demás no quitan (porque las bacterias y los aceites corporales de las que se alimentan reviven al contacto con la humedad -es decir el sudor- en el caso de los detergentes “normales”), es probable que, tengan el problema del olor o no, los deportistas, por imitación lo usen para su ropa como “el de garantía para ropa de deporte”. Esto unido a que la demanda de ropa atlética con tejidos high-tech creció 39% entre los años 2005 y 2007 alcanzando los 5 billones de dólares en ese año, en los EE UU, hacen imaginar un futuro interesante para la marca. Cabe decir que cuando buscaron a gente experimentada en el marketing de detergentes, acudieron inicialmente a Jeff Crow, un veterano de Unilever que manejó marcas como Disk y este rechazó la oferta con un “¡que tengan muy buena suerte!”. Pero Crow es ahora el presidente de la empresa, y sin duda artífice de por lo menos parte, de su bien orquestado marketing.

Segmentación que desemboca en un nicho, Targeting bien dirigido y Posicionamiento clarísimo: el STP de Kotler. Un mensaje claro y directo al problema/solución, un plan de medios sencillo y costeable que no pierde de vista al consumidor target y lo que le interesa, un producto al que le va bien muy en su pequeño mercado y que, si no olvida las premisas en las que se fundó, tendrá larga vida porque no molesta a los grandes, concentrados en los mercados de manchas y colores estables,  ni su mercado le interesa a estos. Por lo menos por ahora. Por donde se mire, lo han hecho todo bien sin perder el enfoque en ningún momento.

Lo que dice el título: un detergente “de libro”.

Nada extraño que Ad Age eligiera la marca como una de las 50 Top Brands of the Year en el 2008.

(1) Un traje súper delgado, diseñado con “paneles LZR” colocados sobre el cuerpo del nadador que lo hacen sentir según palabras del mismo Phelps “como un cohete”.

Speedo lo diseño con la NASA y el Instituto Australiano del Deporte y lo anuncia como el traje más veloz del mundo: 44 records mundiales han sido rotos por nadadores utilizando el LZR Racer desde Julio del 2008.

El LZR Racer permite un mejor flujo de oxigeno a los músculos, y “ajusta” el cuerpo a una posición más hidrodinámica, a la vez que repele el agua. Las costuras del traje han sido soldadas con ultrasonido para reducir la fricción.

Ponerse este supertraje toma algo de 30 minutos. Cuesta unos 550 dólares pero depende de tallas, de lo que uno desee del traje. No es fácil comprarlo ni ponérselo. Ni siquiera en Speedo.

Un video que explica sus orígenes y sus objetivos.

Speedo LZR Racer Launch

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febrero 26, 2009 Posted by | Buzzing, Estrategia, Marketing y Globalidad, P&G, Planeación estratégica | , , , , , , , , , , , , , , | 1 comentario

Más lecciones de Drucker. El fundamento del management es la práctica.

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. – Peter Drucker

(Mucho de lo que llamamos management está haciendo complicado el trabajo de la gente – Peter Drucker).

Cuando buscaba en mi disco duro la frase de Drucker que puse al principio de mi artículo anterior, me apareció una entrevista a Drucker archivada y quiero compartirla con ustedes.

Universidad del Valle, Cali

Universidad del Valle, Cali

Yo conocí personalmente a Drucker. Fue en Cali y en el año 71 o 72 donde yo vivía trasladado por Miles Labs. Inc, a la sede de la Región Andina de la empresa en la que trabajaba. Drucker fue a dictar una conferencia de un día sobre Management a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, cuyo decano era Reinaldo Scarpetta que actuó además de traductor en varios pasajes, porque evidentemente hay cosas que son muy difíciles de traducir para quien no es un especialista en el tema. Reinaldo conocía tan bien los libros de Drucker que a veces traducía algo que el profesor no había dicho (cosa que era evidente para los que éramos bilingües) y cuando alguien se lo echó en cara le contestó:

– Yo no he traducido lo que el doctor Drucker ha dicho sino lo que debería haber dicho. Y siguió tan campante.

Perdí la ocasión de tener una foto con Drucker por no llevar cámara. Un compañero del seminario, que era de Medellín, se ofreció a tomarme una pero ni me la envió ni yo se la reclamé. Cierto es que la foto me resulta más importante ahora de lo que me pareció entonces (claro que ahora ni yo me reconocería en ella). Drucker se dejó fotografiar con quien quiso ponerse a su lado. A diferencia de Philip Kotler a quien hace unos meses le pedí posar un segundo para una foto conmigo  y me dijo muy atento que lo sentía mucho, pero que si lo hacía, tendría que fotografiarse con todo el mundo y después de los 500 flashes del día, quedaría ciego.

Ciclo de lo actionable

Ciclo de lo "actionable"

No puedo contar nada de esa conferencia porque no creo recordar sino haber solidificado conceptos que ya había leído antes. Supongo, además, que estar con la boca abierta por la emoción de estar en vivo y en directo con uno de los que ya era un respetadísimo gurú, no habiendo cumplido  los treinta años, seguramente desconectó mas la memoria que el propio tío Al (como le llama al Alzeihmer un amigo mío).  Lo que sí recuerdo es que era muy fácil entenderle. Tanto, que me sorprendió que un sabio usase un idioma tan llano. Era evidente que hacía un gran esfuerzo por simplificar las cosas, por sacarlas lo mas posible de los estrictos códigos profesionales. De ahí viene la frase que encabeza este texto que es una de las grandes lecciones del genio: hacer las cosas simples para que puedan ser puestas en práctica (actionables las llamaba un jefe mío gringo que se preguntaba y nos preguntaba con frecuencia: Is this actionable?). Porque las teorías de los pensadores abstractos son estupendas para que otros matemáticos las desarrollen y lleven más lejos, en sus laboratorios. Pero lo que son teorías de negocios y más aún si estamos hablando de planes específicos, tienen que ser actionables porque no es posible poner en práctica lo que no se entiende.

Miguel

Miguel

Miguel, un joven profesor de matemáticas de la Universidad Católica de Lima (que después hizo un doctorado en Brasil, en el Instituto de Matematica Pura e Aplicada, me parece que en matemáticas bayesianas -Dios lo asista- y otro en EE UU -sabrá el mismo Dios en qué extraña rama de las mismas- y ahora trabaja en la NASA como Senior System Engineer, Jet Propulsion Laboratory y en la Universidad de Southern California como Adjunct Assistant Professor of Mathematics —Dios lo proteja— nos hacía los programas de control de gestión para los países que se manejaban desde nuestra oficina a mediados de los ochenta y trabajaba casi todo el día con nosotros porque pusimos a su disposición lo que era carísimo y poco común en la época: una PC. Y la usaba además para sus propias necesidades matemáticas.

Nos hicimos buenos amigos. Un día me confesaba su frustración porque eran pocos los alumnos que parecían entender sus clases y menos los que eran capaces de dar exámenes correctamente. Le pedí mostrarme uno y creo que salvo su tesis (que una sobrina mía llamó “de las arañitas muertas” por la cantidad de símbolos cercanos a un * que aparecían en ella) jamás había yo visto nada más abstracto. Le sugerí hacer los exámenes y las clases más pedestres, menos abstrusas.

Alunmos

Alunmos

Al día siguiente vino con una sonrisa de oreja a oreja: había planteado un caso de frecuencias con un ejemplo práctico: la cantidad de público asistente a la primera planta y a la segunda de un restaurant, en distintas horas, para determinar cuanto personal era necesario en cada planta según los horarios.  Y los alumnos habían respondido con entusiasmo.

Pero vamos al artículo archivado.

El artículo es una entrevista y  está publicada en inglés en la web de Gurús on line, donde además, hay muchas otras entrevistas de altísimo nivel con personajes de primera línea (no se dejen impresionar mal por lo pobre del diseño de la web, es riquísima en información). Gurusonline.net fue fundada por Jorge Nascimento Rodrigues, nacido en 1952, periodista y editor especializado en management y tecnología, residente en Lisboa. A lo largo de los últimos 15 años, Jorge ha entrevistado, en todo el mundo, a más de 100 gurús del Management y de la Tecnología. Desde 1996, junto con su hijo Alexandre Leiria, comenzó a editar en la Web un sitio en portugués www.janelanaweb.com, donde puso a disposición la base de datos completa de esas entrevistas. Es colaborador de Executive Digest, del semanario Expresso y de otras revistas.

Hay varias webs que tienen traducciones parciales de esa entrevista a Drucker, Mujeres de Empresa (que es de una web de Catarina Nascimento Rodrigues, compañera ¿y hermana? de Jorge en Janela na Web.com) y, sorprendentemente en una página web de la Presidencia de la Republica de México de cuando Vicente Fox era presidente. (¡Y después hablamos mal de los presidentes!)

Ambas más bien contienen la respuesta a ciertas preguntas colocadas una detrás de otra en forma de citas de Drucker, así que yo traduciré solo aquellas preguntas y respuestas relacionadas con el tema de la simplificación (y de camino, del origen de las mejores lecciones de Management), porque ni es mi vocación ni tengo el tiempo para traducirla toda. Pero los que lean inglés, no dejen de leerla y saborearla. Es como el coñac (o más bien el brandy). Para paladear.

– Una de las cosas que molesta a los académicos es el hecho de que fuesen un periodista observador de las tendencias y un consultor quienes escribieran en los 40 y los 50 el famoso “Concepto de la Corporación” y la Biblia “La Práctica del Management”. ¿Vienen de estas fuentes las prácticas de la Administración y no de las catedrales que son las escuelas de negocios?

– Tengamos muy claro un tema: el management es una práctica como la medicina o la ley. Y en la práctica el trabajo básico y los cimientos siempre los ponen los que están en la práctica de la especialidad y no los académicos. Recién, cuando una práctica está muy madura, es que pueden hacer los académicos -que no están en la práctica de la especialidad-  hacer contribuciones importantes. Ese es el caso de la medicina: cualquier contribución importante, hasta mediados del siglo XIX, fue hecha exclusivamente por un práctico de la especialidad. La mayor parte de ellos, hasta hacia 1830, sin ningún contacto universitario. Lo mismo es cierto respecto a la ley. El trabajo más importante sobre la ley es, sin duda, el Corpus Juris Civiles, que es aún la base de su sistema legal en Portugal. ¡Es una recopilación de abogados practicantes! Los dos grandes intelectuales en la ley norteamericana son Oliver Wendell Holmes y Benjamin Cardozo – ambos abogados practicantes y jueces.

– ¿Se aplica lo mismo al Management?

– Exactamente. Las contribuciones fundamentales en Management las hicieron Frederic Winslow Taylor (EE UU); Henry Fayol (Francia); Walther Rathenau (alemania); Shibusawa (Japón); H. L. Gantt (EE UU); Mary Parker Follett (EE UU); Alfred Sloan (EE UU). Ninguno de ellos tenía contacto con la universidad. Sin la práctica, el académico no puede hacer una contribución al Management, como lo muestra la historia de la Harvard Business School.

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

Vienen después preguntas y respuestas de cómo Harvard prohibió a sus profesores utilizar más de un día como consultores de empresas excepto a dos Georges Doriot y Theodore Levitt que fueron los únicos dos en hacer contribuciones importantes en las tres décadas siguientes. Hasta que en los ochenta otro rector abolió la medida, y Harvard, rápidamente, se puso a producir importantes trabajos, como los de Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter.  y habla de su vida en la Universidad de Nueva York, como profesor visitante en Wharton, y en la Claremont Graduate University, dedicada a la investigación prescindiendo de los claustros más renombrados de donde era llamado tanto en Estados Unidos como en Europa.

Mas adelante sigue:

– Lo que le digo a mis clientes es que cuando hay una herramienta nueva que dejen a otro probarla y aprender como usarla más que ser el primero en correr a utilizarla. Después de unos años uno ha aprendido. Porque otros se han equivocado. He hecho algunas excepciones como urgir a todo el mundo adoptar parte de la nueva contabilidad (como la CBA como la Contabilidad Basada por Actividades o la Contabilidad de Cadena Económica) pero solamente poque algunos de mis clientes la habían estado utilizando por años con éxito antes de que se volviera la furia en los EE UU:

Y por cierto, que algunas herramientas son de muy limitada utilización.

Me quedaré en estos dos conceptos porque esto ya está muy largo: no hacerle mucho caso a los teóricos que no tengan gran experiencia en el campo y el dejar que otros prueben las herramientas nuevas hasta que se sepa que realmente sirven y cómo es que deben usarse.

Pero la entrevista es mucho más extensa y profunda. Y vale la pena leerla.

Y el resumen de Mujeres de Empresa es una buena recopilación de los principales pensamientos vertidos en la entrevista. Recomiendo su lectura.

noviembre 11, 2008 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario