Mercaderes Asociados

Marketing y globalidad

Wharton: la “verdad” sobre las compras por impulso

El premio Nóbel de medicina de 1973 Konrad Lorenz  dijo “la verdad en la ciencia puede definirse como la hipótesis de trabajo más acertada para abrir el camino a la mejor siguiente”. Esa frase se aplica muy bien al estudio publicado por Knowledge@Wharton, la estupenda publicación de negocios de la Universidad de Pensilvania, en torno a la compra por impulso, en un artículo que titula “Not on the List? The Truth about Impulse Purchases” (“¿No estaba en la lista? La verdad sobre las compras por impulso”.)

Paco Underhill

Paco Underhill

Desde siempre, fabricantes y puntos de venta han dado por cierto que una presentación atractiva y un poco de extravagancia influyen en muchas de las decisiones de compra de los compradores. Paco Underhill, psicólogo de medioambiente, autor de Why We Buy: The Science Of Shopping y de Call of the Mall: The Geography of Shopping y fundador de Envirosell, empresa neoyorkina con sucursales en todo el mundo, ha realizado investigación y consultoría para casi todas las grandes marcas y cadenas, desde Mc Donalds hasta Citibank. Su libro Por qué compramos. La ciencia del Shopping se ha vuelto una norma sobre el  comportamiento del consumidor en el punto de venta. De allí los encargados del marketing y los de la distribución han sacado axiomas tales como “entre el 60 y el 70% de las compras que se realizan en los supermercados, estaban fuera de plan” (es decir fueron compras por impulso). Y eso ha llevado a aumentar los recursos para respaldar la promoción dentro de los establecimientos y a pagar precios especiales por exhibición en cabeceras de góndolas, en islas y en las cajas con el fin de impulsar la venta.

Pero hete aquí que llega el profesor de marketing de Wharton David R. Bell con sus colegas Daniel Corsten, profesor de operaciones y tecnología en el Instituto de Empresa de Madrid y George Knox, profesor de marketing  de la Universidad de Tilburg en los Países Bajos y plantea otra teoría que difiere de la de Underhill: en un estudio titulado “Unplanned Category Purchase Incidence: Who Does It, How Often and Why” Bell y sus coautores sotienen que el volumen de lo no planeado que se compra es más bien cercano al 20% y que aunque no digan que el in-store marketing no es importante, afirman que ciertos atributos de los compradores: edad, ingresos y su estilo o hábitos de compra, son los que tienen más efecto en las compras no planificadas. Sustantivamente más que lo que haga la tienda o el entorno por atraer su interés en un producto.

“Las diferencias tienen que ve más bien con quienes son las personas que con aquello que se les pone delante.  Tiene que ver más con la naturaleza que con el entorno” dice Bell.

El estudio se llevó a cabo en los Países Bajos (lo cual hace inmediatamente dudar de la posible aplicación de los resultados en otros mercados habida cuenta que los holandeses utilizan muchísimo la bicicleta y por lo tanto deben ser mucho más cautos en el volumen que compran y tienen que transportar que aquellos que habitualmente van con su auto). El autor reconoce que existe una sola diferencia entre los holandeses y los norteamericanos haciendo compras: más holandeses van a pie al supermercado tienden a hacer compras no planificadas mucho menos frecuentemente. Sin embargo su autor principal dice que sus hallazgos pueden ser aplicados, en general, a los EE UU (sigo dudando porque las casas en las que viven los norteamericanos tienden a ser mucho más amplias y con ellos el área de almacenamiento de provisiones, lo cual probablemente implica un refrigerador -nevera, heladera- más grande ) aunque merecería mayor investigación ese punto específico.

En cualquier caso reconocen los autores del estudio, el comprador holandés que llega a pie al supermercado, rara vez compra algo no previsto en su lista.

Holanda, un pais de ciclistas

Holanda, un país de ciclistas.

El estudio

Lo primero que los autores hicieron fue revisar la literatura académica que usó como respaldo Underhill en su libro y encontraron que faltaba información “apropiada y sólida”, respecto a las intenciones de los compradores cuando fueron al supermercado. Tampoco les pareció claramente definido “compras no planeadas”  (¿cambiar de marca habitual o comprar cualquier cosa que no estaba en la lista de compras?; si la lista incluía detergente pero sin marca ni tamaño de envase la compra final estaba planeada o no planeada?)

David Bell

David Bell

Daniel Corsten

Daniel Corsten

George Knox

George Knox

Los resultados y las conclusiones.

  • La más importante es que más del 60% se limitó a su lista de compras y no hizo ninguna no planeada. El 40% restante hizo de una a tres compras no planeadas datos muy distintos de los que indicaba la investigación usada por Paco Underhill.
  • El número de compras no planeadas aumenta con el número de categorías en las que el comprador hace compras tales como la leche o el pan. Pero en vista de que un pequeño número de compradores es responsable de buena parte de las compras por impulso, el promedio de las compras no planeadas, permanece bajo.
  • Los/las jóvenes adultos solteros/as con los niveles de ingresos más altos realizan el 45% más de compras no planificadas que el promedio.
  • Los hogares encabezados por una persona de más edad y los que tienen familias numerosas hacen entre 31 y 65% menos de compras espontáneas que el promedio.
  • Los compradores que utilizan la publicidad de los periódicos como fuente de información de los precios realizan 25% menos de compras no programadas que el promedio.
  • Las personas que se consideran a sí mismas “compradores rápidos y eficientes” son los que están más lejos de hacer compras por impulso: 82% menos que el promedio.
  • Si el propósito de la compra es “necesidades perentorias” o “cosas olvidadas”  la tasa de compras no planeadas, desciende 53%
  • Las compras no planificadas aumentan 23% si la visita al punto de venta es en sí una visita no planeada.
  • Si una salida a comprar incluye varias tiendas, hay 9% de menos compras no planeadas en la segunda y en la tercera.
  • La tasa de compras no planeadas aumenta 44% si el comprador va en auto y no a pie.

La conclusión principal según Bell es que el número de compras no planeadas que hace una persona depende de cada cual mucho más que del entorno en el establecimiento y se pregunta ¿se puede estimular la compra no planeada cuando hay tanta variación entre las personas? y se contesta él mismo que si, pero que son necesarias dos estrategias distintas: hacer más con los compradores habituales (y poco dados a las compras por impulso) o atraer a los compradores más dispuestos a hacer compras no planeadas. Ni la conclusión ni la fundamentación que se encuentra en el  texto de Wharton  son realmente un gran hallazgo.

Mis comentarios personales.

  • Hay que esperar la respuesta de Paco Underhill. Ha sido atacado directamente y tendrá algo que decir (incluso sobre la metodología de Bell).
  • Ya expresé que un estudio de hábitos de compra podrá tener algunas variables que se repitan en el comportamiento de las personas de distintos países expuestas a productos de multinacionales con la misma publicidad y a cine y música parecida. Y además con ingresos y educación formal equivalentes. Pero rasgos tan distintos como que una buena parte de la población va a pie al supermercado en un país y en el otro solo va en auto son limitantes importantes para la validez universal de los resultados
  • No hay, fuera de la enorme diferencia entre Underhill y Bell grandes sorpresas (ni tendría por qué haberlas) excepto en términos de la frecuencia de la compra por impulso.
  • Que sean 70% las compras por impulso o 20% solo debería afectar al presupuesto del instore-marketing en lo relacionado a “nuevos clientes” o “captura de nuevos clientes” (suponiendo que lo tengan tan diferenciado) para las marcas bien establecidas. Pero las marcas bien establecidas, si saben lo que le conviene tenderán en primer lugar a fomentar la lealtad de cliente habitual. Y las marcas en lanzamiento no tienen más alternativa que priorizar exclusivamente el cambio. Por lo tanto, definido el presupuesto de i-m, la decisión de hacia donde dirigir los esfuerzos dependerá del profundo conocimiento que se tenga del consumidor de la categoría, de cada producto y en particular del propio.
  • Si el heavy user de mi marca, cuyos hábitos de compra y de consumo y cuyas motivaciones debo conocer muy profundamente, no responde al perfil de “comprador que hace compras fuera de programa” mal haría yo en descuidarlo y buscar al que está más dispuesto a ser tentado por la compra por impulso. En otras palabras lo realmente importante dependerá del perfil de mi consumidor y de mis objetivos.

Otros puntos importantes que influyen en las compras “por impulso” cuando aparejan  un cambio:

  • El cambio en épocas de crisis va muchas veces aparejado con el precio.
  • Los Private Labels o marcas de los supermercados florecen junto a las marcas líderes, particularmente en esas épocas.
  • La lealtad, en ciertas categorías, es muy inestable. Suelen ser productos con diferencias que no son realmente de gran importancia para el consumidor.
  • Todo esto condiciona la estrategia de instore-marketing y sin duda el volumen del presupuesto. Y desde luego, independientemente de si los consumidores que hacen compras no planeadas en el supermercado son el 70% o el 40%

Finalmente:

  • Es una pena que el proyecto Apollo (que era un joint venture entre Nielsen y Arbitron – ver detalles era P&G: Marketing Excellence Formula) fracasara, porque hubiera ofrecido datos reales de comportamiento de una muestra representativa del consumidor en muchas categorías. Esperemos que PRISM (Pioneering Research for an In-Store Metric) de Nielsen también los promete aunque de él  se acaba de desenganchar Wal-Mart cosa que seguramente obligará a que los otros dos iniciadores del proyecto (P&G y Starcom) se replanteen el plan. O que reactiven POPAI (Point-Of-Purchase Advertising International) que nunca pudo arrancar por el veto que le pusieron justamente P&G y Wal-Mart, comprometidos con PRISM.
  • Mientras se establece una información fidedigna  métrica adecuada para el  instore-marketing no queda más que seguir usando el sentido común y el viejísimo sistema del Ensayo y error que tiene la ventaja de permitirnos ser muy creativos en las pruebas.
Compras en el supermercado

De compras en el supermercado

La Metodología

El estudio, financiado parcialmente por “una gran empresa europea de productos de consumo masivo”,  tomó información de 2,945 compradores den un periodo de dos semanas en Julio 2006. Se llevó a cabo  en 21 supermercados distintos en los que se  hicieron 18,000 compras en 58 categorías de productos tales como pan, cerveza, café, detergente, pañales, champú y reacondicionadores de cabello.

Los compradores completaron un corto cuestionario después de cada viaje al supermercado, poniéndole una marca a las compras en cada categoría e indicando si la compra fue planificada antes de ir al establecimiento o si simplemente la decidió dentro del supermercado.

Los compradores adjuntaron los comprobantes de compra para asegurar la exactitud de la información. La información sobre los atributos y percepciones de los supermercados se obtuvo en una entrevista personal, de unos 90 minutos en los hogares.

El cuestionario y las entrevistas suministraron a los autores datos demográficos (incluido nivel de ingresos y etapa de la vida); e información sobre el “estilo” para comprar de cada uno,  incluyendo si el comprador se sentía “rápido y eficiente”, si se informaba del los precios por los periódicos o en el mismo supermercado.

Los entrevistados respondieron también sobre su conocimiento de un establecimiento en particular, sus precios, el rango de las ofertas e imagen, si compraban en días de semana o en fines de semana y si sus viajes al supermercado eran largos o cortos.

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enero 15, 2009 Posted by | Estrategia, Investigación de mercados, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

La Globalidad con ejemplos: un video de Wharton.

Hablamos de Globalidad en la primera entrada de este blog “La Globalidad: compitiendo con todos, en todas partes, por todo.” refiriéndonos al libro de Jim Hemerling y Arindam Bhattacharya, miembros del Boston Consulting Group, que lleva exactamente ese título en inglés y que está disponible en Amazon.com.

Nuevamente Knowledge@Wharton la revista de Escuela de Negocios de la Universidad de Pensilvania, nos invita a acercarnos al tema en un video que presenta Harold L. Sirkin, uno de los autores, socio senior y director gerente de The Boston Consulting Group. encabezando a algunos profesores de la Universidad Se distingue entre ellos el español Mauro F. Guillén Director de The Lauder Institute de la Universidad y Catedrático de Dirección Internacional de Empresas y de Sociología en la misma Universidad.

Presentan los casos de las ahora llamadas “Rapid Developing Economies” (básicamente los BRIC, viejos conocidos nuestros) y a algunas de sus empresas emblemáticas de lo que es la globalidad

Tata Motors, vieja conocida del grupo original de Mercaderes Asociados, filial de la empresa de mayor tamaño de la India, con los dos polos posibles entre sus marcas: la alta gama de Jaguar y Land Rover compradas a Ford, a fines de marzo del presente año, y Nano, el automóvil más barato del mundo, que se venderá a unos $2,500 presentado a principios de este año.

Embraer Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A, con sus modelos de jets de tamaño pequeño pero rediseñados para servir al usuario, de manera a lograr más espacio para los pasajeros y sus equipajes y vendidos en todo el mundo para rutas que no serían económicas con jets mas grandes

Good Baby Industrial (China) Ltd. especializada en cochecitos de bebé de todas las características posibles de acuredo con las costumbres de cada país, de cada mercado y muchos otros productos para bebés. Desarrollan un producto nuevo cada 12 horas, es decir ¡mas de setecientos al año!

Se espera que desarrollo de las ERD se duplique

Se espera que desarrollo de las ERD se duplique

Muestra, además, el video, los casos del uso de los recursos de manera distinta a como los usan los países desarrollados que tienen todas los sistemas funcionando de manera estable: el caso de Airtel (ahora Vodafone) que, para distribuir por las ciudades indias los celulares chips y tarjetas prepago, utiliza los sistemas de mensajeros que llevan comida en la India de la casa a la oficina donde trabaja la persona a quien se la envían, sin errores, atravesando las ciudades ida y vuelta, a bajísimo costo, no solamente por el bajo salario que perciben los mensajeros sino porque utilizan el transporte público. La eficiencia es superior o comparable a el famoso 6 Sigma (el sistema de Motorota que Jack Welsh puso a funcionar en General Electric con resultados de productividad extraordinarios) y no utilizan ninguna computadora en todo el proceso.

De la misma manera presentan el Aravind Eye Care System, cinco hospitales y tres más gestionados por ellos, en la India (además de fabricación de productos oftálmicos), que están catalogados como los mas productivos del mundo en su especialidad por haber hecho cambios radicales en los sistemas. Por ejemplo su cirugía, en vez de trabajar de siete de la mañana funciona 24 horas seguidas todos los días de la semana, con lo que entre abril del 2006 y marzo del 2007, vieron más de 2.3 millones de pacientes y realizaron 270,444 cirugías.

Datos del FMI

Datos del FMI

Hay desde luego, una buena explicación de lo que está sucediendo y la constatación de que las empresas de estos países (los de Economía en Rápido Desarrollo que empezaremos a abreviar como ERD) aprendieron a operar de manera eficaz en medios muy complicados, con muy pocas facilidades y por lo tanto cuando llegan a operar a los países con sistemas bien establecidos, sus resultados son aún mejores. El profesor Guillén habla de una velocidad crecimiento anual del 30% por año, largamente superior al de las empresas del primer mundo de mayor velocidad de crecimiento. En el tema de la rentabilidad Guillén (que tiene un trabajo publicado sobre el tema “Mauro Guillén’s Indicators of Globalization, 1980-2006“) muestra una rentabilidad promedio del 17% de las empresas “Challenger” o retadoras, como él las llama, frente a 14% de las empresas S&P, 8% del índice Nikkei y 7% del DAX.

El video, por cierto, no está traducido ni tiene subtítulos

El artículo de Wharton (video incluido):

Globality’: Why Companies Are Competing with Everyone from Everywhere for Everything‘ 

El video en YouTube: http://es.youtube.com/watch?v=8jI8XKJI5rU

Complemento:

En 1990 las ERD constituían solamente el 25% del PBI global comparado con el 51% del G-7, en el 2007 fueron similares 42% y 44% respectivamente, y está claro que en el 2008 las ERD desbordarán al G-7 cuya economía ha entrado en recesión mientras que la de las ERD ha seguido creciendo. Visto desde el punto de vista del crecimiento las economías G-7 contribuyeron solo con el 24% del PBI global en el 2007 contra 54% las ERD. Se trata, sin embargo, de países aún pobres. El promedio de ingreso per cápita de los países BRIC era de $2700 en el 2007 (es decir equivalente al de los EE UU en 1960)

http://www.inaplas.org/index.php?option=com_content&view=article&id=264:rapid-developing-economies-rde-challengers&catid=12:sales-a-marketing&Itemid=16

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noviembre 28, 2008 Posted by | Globalidad, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Más lecciones de Drucker. El fundamento del management es la práctica.

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. – Peter Drucker

(Mucho de lo que llamamos management está haciendo complicado el trabajo de la gente – Peter Drucker).

Cuando buscaba en mi disco duro la frase de Drucker que puse al principio de mi artículo anterior, me apareció una entrevista a Drucker archivada y quiero compartirla con ustedes.

Universidad del Valle, Cali

Universidad del Valle, Cali

Yo conocí personalmente a Drucker. Fue en Cali y en el año 71 o 72 donde yo vivía trasladado por Miles Labs. Inc, a la sede de la Región Andina de la empresa en la que trabajaba. Drucker fue a dictar una conferencia de un día sobre Management a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, cuyo decano era Reinaldo Scarpetta que actuó además de traductor en varios pasajes, porque evidentemente hay cosas que son muy difíciles de traducir para quien no es un especialista en el tema. Reinaldo conocía tan bien los libros de Drucker que a veces traducía algo que el profesor no había dicho (cosa que era evidente para los que éramos bilingües) y cuando alguien se lo echó en cara le contestó:

– Yo no he traducido lo que el doctor Drucker ha dicho sino lo que debería haber dicho. Y siguió tan campante.

Perdí la ocasión de tener una foto con Drucker por no llevar cámara. Un compañero del seminario, que era de Medellín, se ofreció a tomarme una pero ni me la envió ni yo se la reclamé. Cierto es que la foto me resulta más importante ahora de lo que me pareció entonces (claro que ahora ni yo me reconocería en ella). Drucker se dejó fotografiar con quien quiso ponerse a su lado. A diferencia de Philip Kotler a quien hace unos meses le pedí posar un segundo para una foto conmigo  y me dijo muy atento que lo sentía mucho, pero que si lo hacía, tendría que fotografiarse con todo el mundo y después de los 500 flashes del día, quedaría ciego.

Ciclo de lo actionable

Ciclo de lo "actionable"

No puedo contar nada de esa conferencia porque no creo recordar sino haber solidificado conceptos que ya había leído antes. Supongo, además, que estar con la boca abierta por la emoción de estar en vivo y en directo con uno de los que ya era un respetadísimo gurú, no habiendo cumplido  los treinta años, seguramente desconectó mas la memoria que el propio tío Al (como le llama al Alzeihmer un amigo mío).  Lo que sí recuerdo es que era muy fácil entenderle. Tanto, que me sorprendió que un sabio usase un idioma tan llano. Era evidente que hacía un gran esfuerzo por simplificar las cosas, por sacarlas lo mas posible de los estrictos códigos profesionales. De ahí viene la frase que encabeza este texto que es una de las grandes lecciones del genio: hacer las cosas simples para que puedan ser puestas en práctica (actionables las llamaba un jefe mío gringo que se preguntaba y nos preguntaba con frecuencia: Is this actionable?). Porque las teorías de los pensadores abstractos son estupendas para que otros matemáticos las desarrollen y lleven más lejos, en sus laboratorios. Pero lo que son teorías de negocios y más aún si estamos hablando de planes específicos, tienen que ser actionables porque no es posible poner en práctica lo que no se entiende.

Miguel

Miguel

Miguel, un joven profesor de matemáticas de la Universidad Católica de Lima (que después hizo un doctorado en Brasil, en el Instituto de Matematica Pura e Aplicada, me parece que en matemáticas bayesianas -Dios lo asista- y otro en EE UU -sabrá el mismo Dios en qué extraña rama de las mismas- y ahora trabaja en la NASA como Senior System Engineer, Jet Propulsion Laboratory y en la Universidad de Southern California como Adjunct Assistant Professor of Mathematics —Dios lo proteja— nos hacía los programas de control de gestión para los países que se manejaban desde nuestra oficina a mediados de los ochenta y trabajaba casi todo el día con nosotros porque pusimos a su disposición lo que era carísimo y poco común en la época: una PC. Y la usaba además para sus propias necesidades matemáticas.

Nos hicimos buenos amigos. Un día me confesaba su frustración porque eran pocos los alumnos que parecían entender sus clases y menos los que eran capaces de dar exámenes correctamente. Le pedí mostrarme uno y creo que salvo su tesis (que una sobrina mía llamó “de las arañitas muertas” por la cantidad de símbolos cercanos a un * que aparecían en ella) jamás había yo visto nada más abstracto. Le sugerí hacer los exámenes y las clases más pedestres, menos abstrusas.

Alunmos

Alunmos

Al día siguiente vino con una sonrisa de oreja a oreja: había planteado un caso de frecuencias con un ejemplo práctico: la cantidad de público asistente a la primera planta y a la segunda de un restaurant, en distintas horas, para determinar cuanto personal era necesario en cada planta según los horarios.  Y los alumnos habían respondido con entusiasmo.

Pero vamos al artículo archivado.

El artículo es una entrevista y  está publicada en inglés en la web de Gurús on line, donde además, hay muchas otras entrevistas de altísimo nivel con personajes de primera línea (no se dejen impresionar mal por lo pobre del diseño de la web, es riquísima en información). Gurusonline.net fue fundada por Jorge Nascimento Rodrigues, nacido en 1952, periodista y editor especializado en management y tecnología, residente en Lisboa. A lo largo de los últimos 15 años, Jorge ha entrevistado, en todo el mundo, a más de 100 gurús del Management y de la Tecnología. Desde 1996, junto con su hijo Alexandre Leiria, comenzó a editar en la Web un sitio en portugués www.janelanaweb.com, donde puso a disposición la base de datos completa de esas entrevistas. Es colaborador de Executive Digest, del semanario Expresso y de otras revistas.

Hay varias webs que tienen traducciones parciales de esa entrevista a Drucker, Mujeres de Empresa (que es de una web de Catarina Nascimento Rodrigues, compañera ¿y hermana? de Jorge en Janela na Web.com) y, sorprendentemente en una página web de la Presidencia de la Republica de México de cuando Vicente Fox era presidente. (¡Y después hablamos mal de los presidentes!)

Ambas más bien contienen la respuesta a ciertas preguntas colocadas una detrás de otra en forma de citas de Drucker, así que yo traduciré solo aquellas preguntas y respuestas relacionadas con el tema de la simplificación (y de camino, del origen de las mejores lecciones de Management), porque ni es mi vocación ni tengo el tiempo para traducirla toda. Pero los que lean inglés, no dejen de leerla y saborearla. Es como el coñac (o más bien el brandy). Para paladear.

– Una de las cosas que molesta a los académicos es el hecho de que fuesen un periodista observador de las tendencias y un consultor quienes escribieran en los 40 y los 50 el famoso “Concepto de la Corporación” y la Biblia “La Práctica del Management”. ¿Vienen de estas fuentes las prácticas de la Administración y no de las catedrales que son las escuelas de negocios?

– Tengamos muy claro un tema: el management es una práctica como la medicina o la ley. Y en la práctica el trabajo básico y los cimientos siempre los ponen los que están en la práctica de la especialidad y no los académicos. Recién, cuando una práctica está muy madura, es que pueden hacer los académicos -que no están en la práctica de la especialidad-  hacer contribuciones importantes. Ese es el caso de la medicina: cualquier contribución importante, hasta mediados del siglo XIX, fue hecha exclusivamente por un práctico de la especialidad. La mayor parte de ellos, hasta hacia 1830, sin ningún contacto universitario. Lo mismo es cierto respecto a la ley. El trabajo más importante sobre la ley es, sin duda, el Corpus Juris Civiles, que es aún la base de su sistema legal en Portugal. ¡Es una recopilación de abogados practicantes! Los dos grandes intelectuales en la ley norteamericana son Oliver Wendell Holmes y Benjamin Cardozo – ambos abogados practicantes y jueces.

– ¿Se aplica lo mismo al Management?

– Exactamente. Las contribuciones fundamentales en Management las hicieron Frederic Winslow Taylor (EE UU); Henry Fayol (Francia); Walther Rathenau (alemania); Shibusawa (Japón); H. L. Gantt (EE UU); Mary Parker Follett (EE UU); Alfred Sloan (EE UU). Ninguno de ellos tenía contacto con la universidad. Sin la práctica, el académico no puede hacer una contribución al Management, como lo muestra la historia de la Harvard Business School.

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

El viejo sabio con sus alumnos en Claremont

Vienen después preguntas y respuestas de cómo Harvard prohibió a sus profesores utilizar más de un día como consultores de empresas excepto a dos Georges Doriot y Theodore Levitt que fueron los únicos dos en hacer contribuciones importantes en las tres décadas siguientes. Hasta que en los ochenta otro rector abolió la medida, y Harvard, rápidamente, se puso a producir importantes trabajos, como los de Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter.  y habla de su vida en la Universidad de Nueva York, como profesor visitante en Wharton, y en la Claremont Graduate University, dedicada a la investigación prescindiendo de los claustros más renombrados de donde era llamado tanto en Estados Unidos como en Europa.

Mas adelante sigue:

– Lo que le digo a mis clientes es que cuando hay una herramienta nueva que dejen a otro probarla y aprender como usarla más que ser el primero en correr a utilizarla. Después de unos años uno ha aprendido. Porque otros se han equivocado. He hecho algunas excepciones como urgir a todo el mundo adoptar parte de la nueva contabilidad (como la CBA como la Contabilidad Basada por Actividades o la Contabilidad de Cadena Económica) pero solamente poque algunos de mis clientes la habían estado utilizando por años con éxito antes de que se volviera la furia en los EE UU:

Y por cierto, que algunas herramientas son de muy limitada utilización.

Me quedaré en estos dos conceptos porque esto ya está muy largo: no hacerle mucho caso a los teóricos que no tengan gran experiencia en el campo y el dejar que otros prueben las herramientas nuevas hasta que se sepa que realmente sirven y cómo es que deben usarse.

Pero la entrevista es mucho más extensa y profunda. Y vale la pena leerla.

Y el resumen de Mujeres de Empresa es una buena recopilación de los principales pensamientos vertidos en la entrevista. Recomiendo su lectura.

noviembre 11, 2008 Posted by | Estrategia, Marketing y Globalidad | , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario