Harley-Davidson en una encrucijada.

La crisis ha golpeado con fuerza las ventas de Harley-Davidson. La respuesta de la marca ha sido desafiante y ha estado muy en caja con su tradición. Decidieron contar, en un comercial que pongo a continuación que la marca ya ha pasado, a lo largo de los últimos 105 años, por guerras, conflictos, depresión, resistencia y revoluciones y que de todo ello los Estados Unidos han salido fortalecidos… Y culminar el aviso con un desafío “Si los 105 años han probado algo, es que el miedo apesta y que no dura mucho. Así que ¡al diablo! ¡rodemos”

Pero las ventas no responden y esa y otras razones, deben ser las que han llevado a su agencia de 31 años, a tomar una decisión insólita que podría ser señuelo.

He buscado detalles de la inaudita actitud y también las posibles razones y el desenlace que podría ser fatal para la marca. Los pongo a continuación y aprovecho para repasar la fantástica lección de branding que esta marca le ha dado, por lo menos hasta ahora, al mundo del marketing.

Screw It, Let’s Ride

He hablado con frecuencia de la Harley-Davidson en este blog. Bastará pulsar la marca en la nube de tags de la derecha para comprobarlo. No es raro que lo haya hecho, es uno de los ejemplos clásicos de branding y de fidelidad al más alto nivel: tiene la reputación ser la marca que mas consumidores se han tatuado en la piel (hay una página dedicada al tema) porque tener una Harley implica pertenecer a un grupo selecto de personas con afinidades similares pero, sobre todo, con la singularidad de haber hecho de su marca una forma de vida. Son los hogs (siglas de la tribu: harley owners group que además significa cerdo macho o jabalí en inglés) que en su declaración de principios en España dice: “El Harley Owners Group es mucho más que una simple organización de motociclistas. Es un millón de personas en todo el mundo unidas por la misma pasión: hacer del sueño Harley-Davidson un estilo de vida”.

La fidelidad no le ha sido regalada a la empresa: la han forjado de tal manera que su ejemplo es imprescindible en todo libro de Estrategias de Marketing, en todo curso, seminario o taller de branding, en toda maestría.

Su éxito, es producto de ser una antigua marca con prestigio, pero sobre todo, de una estrategia establecida en los ochenta, cuando la empresa atravesó una importante crisis. Un extraordinario equipo de gerencia desarrolló, en esa época, la mística que aún rodea a la marca: muchas actividades “tribales” con su complemento de objetos y signos de identidad varios, ropa y  complementos, accesorios y materiales varios, y hasta tienda de regalos para dueños de motos H-D. Todo esto centrado en la idea genial en 1983 de crear los HOGS que incluso, tiene su versión para latinos: Harlistas. Una vuelta por su página web ilustrará claramente lo que digo.

Hogs listos para un paseo en manada

Por si fuera poco, los principales ejecutivos, se desplazan en una Harley, pero no es que se lucen en una Harley, participan como miembros regulares en todas las actividades de los Hogs: rallies, exhibiciones, ferias, excursiones, etc., eventos en los que lo aprenden todo de los consumidores con los que tienen fácil relación porque son lobos del mismo pelo que pasan por las mismas vicisitudes y desde luego, gozan de las mismas satisfacciones. Y que frecuentemente se ven también en la carretera, por el espejo retrovisor. Esa profunda y frecuente inmersión es una  fuente de insights inagotable y certera. Pero no es solamente eso, usan estas reuniones para descubrir las adaptaciones, las modificaciones y demás reformas, alteraciones e innovaciones que pueden ser capitalizadas en el diseño de la moto o de sus accesorios. Todo lo que recomiendan los mejores manuales de branding, los mejores tratadistas, hecho realidad.

«The more you engage with customers the clearer things become and the easier it is to determine what you should be doing»

– John Russell, President – Europe, Harley-Davidson

Keith E. Wandell President and CEO Harley-Davidson Inc

Un socio que ha participado en la creación de esta estrategia y particularmente en su conversión en piezas publicitarias, durante los últimos 31 años ha sido su AOR (o Agency of Record) Carmichael Lynch, que, en actitud insólita, ha renunciado a la cuenta y la dejará, definitivamente, según acuerdo, a fines de noviembre 2010.

¿Renunciar a una marca en cuyo desarrollo creativo y crecimiento se ha participado con éxito durante 30 años, una marca símbolo del branding hecho con virtuosismo, un ejemplo de lo que hay que hacer en el mundo de la competencia implacable? ¿Quién es Carmichael Lynch?

Se trata de una agencia que proclama en su página web, en la primera línea y con razón, que es líder en brand building creativo y que empezó con la cuenta en 1979, buscando, en aquella época, la manera de  mejorar la mala reputación de la empresa por la baja calidad de sus motos. Una agencia pequeña, con unos 250 empleados, que pertenece a The Interpublic Group of Cos., que no tiene grandes cuentas aparte de ésta, que es (o era) más bien una cuenta de prestigio: los $11 millones en medios medidos (Kantar Media – 2009) y los $5 millones facturados en el primer semestre 2010, son una micro cuenta para los niveles de Estados Unidos.

Pero ¿en esta era de pelear las cuentas con el puñal entre los dientes, qué ha hecho que CL haya tomado una decisión tan atípica?

Las declaraciones de ambas partes dejan algo entrever

Doug Spong, presidente de CL ha declarado que no se puede pasar 31 años asociado a una marca sin que se presenten algunas diferencias de opinión y que no se le puede achacar su decisión a una sola cosa pero que “ahora está ahí el reto de aumentar las ventas aunque a lo largo de los años H-D ha capeado el temporal, y nosotros los hemos acompañado en esa tarea” (sic). Que están agradecidos de haber hecho tan largo y glorioso camino juntos, pero que sienten que ya han llevado la marca tan lejos como podían ir. Además, agregó, han ganado varias cuentas que irán revelando próximamente, en categorías en las que la agencia no ha estado nunca, que repondrá con creces lo que se deje de facturar con H-D.

Por su lado, Mark-Hans Richer, el CMO de H-D y un ex-General Motors, ha dicho que ha sido unos buenos 31 años rodando juntos en los que la marca ha crecido globalmente con nuevas y mayores audiencias y oportunidades culturales y que la empresa ha trabajado además, con un grupo mas variado de agencias. Y agrega que se han ido apartando de un consumidor objetivo singular y de una solución de agencia de talla única para todos. Pero que en vez de aceptar la nueva realidad, CL ha escogido ir por un camino distinto y que H-D, respeta eso. Ha asegurado que no fueron ellos los que iniciaron la partida de CL y que no planean buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido.

No es, pero podría ser, el estacionamiento de Harley-Davidson Inc.

Lo cierto es que seguramente la principal razón —las otras no son sino excusas— es que en el primer semestre de este año, la venta de las motos ha caído, comparadas con el mismo trimestre del año anterior 10.7% globalmente y 15.3% en los EE UU. Y su valor de marca percibida habría caído de unos $8 billones a solamente $4 billones (información no confirmada por ninguna de las empresas especialistas en valor de marca).

Y hay otra razón que parece flotar en el aire y que puede ser muy válida, habida cuenta la pequeñez del presupuesto en medios medidos y por lo tanto la importancia para la marca de todo lo relacionado con digital. Y más aún en una época de vacas flacas. Según Tribble algún ejecutivo de H-D habría expresado hace algunos meses que CL carecía de servicios en esas áreas con énfasis en SEO (Search Engine Optimization) y SMO (Social Media Optimization). Y la habrían llamado, según Asphalt & Rubber: “la vieja escuela de pensamiento y práctica” (aunque por ejemplo el Nº10 de los ejemplos de Harley Davidson. 105 years strong, en la página web de CL, muestra desde un banner con videos a varios gadgets y juegos en la red, y CL toma el crédito para la agencia).

Solo para no dejarlo afuera: el actual CMO viene de General Motors, como hemos dicho y, aunque también use una moto para transportarse y participe en viajes, rallies y convenciones con consumidores, tiene, claramente, distinto perfil al de los ejecutivos acostumbrados a la pequeña AOR muy enfocada en los hogs y en la estrategia. Aunque quizás lo tomaron con ese perfil justamente por eso.

la línea Sportsters, orientada a los motoristas jóvenes.

Lo cierto es que Harley-Davidson ha estado tratando de rejuvenecer su target y también de volverlo más femenino. Su usuario, según datos del 2008 es predominantemente masculino (89%) mayor de 40 años (en promedio 48 años) y le están apuntando más a las mujeres y a usuarios más jóvenes, es decir una generación que creció con Nintendo, Internet, teléfonos celulares y medios sociales. Una revista incluso reporta que sus lectores entre los 18 y los 30 han sido abordados en eventos de moteros por una empresa de investigación que trabajaba para H-D. Y por cierto una parte de la publicidad respalda la línea Sportsters, orientada a los motoristas de las Generaciones X e Y. Un  estupendo comercial de CL, que pongo más abajo,  ofrece la alternativa de manejar una H-D frente a los billones de dólares invertidos en los EE UU y  lo muestra claramente: no solo los usuarios de las Harley son jóvenes sino que hay gran cantidad de chicas manejando las motos  (ver, más abajo, «Over 30 ways to change your life»). No es el único ejemplo de un aviso dirigido a las mujeres. Parte de lo que ha sido una fuente de orgullo para CL ha sido la publicidad resaltando el tema de la independencia: al mismo tiempo que una campaña en particular mostraba a un motero solitario en su Harley con el mensaje de “En alguna parte, en un avión, un hombre está intentando abrir una bolsita de mani”, en otro se mostraba a una mujer vestida con ropa de diseño Harley aplicándose el maquillaje usando para ello los cromados de la moto como espejo. Es, por cierto, el último de la serie de la página web de CL: Harley Davidson. 105 years strong, en la que sorprendentemente algunos son claramente desarrollados para la web.

Over 30 ways to change your life.

Hablando de chicas, la supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de aquellos que manejan una Harley y ha estampado su cuerpo enfundado en ropa H-D, arriba de una moto en una serie que ha sido titulada, para no dejar dudas “What’s hotter than this burnout is who did it” (Más caliente que el quemado de llantas (cauchos/ruedas/gomas) que se ve en las imágenes, es quien lo hizo). También obra de Carmichael Lynch. Y también el énfasis en resaltar el uso en círculos étnicos, entre los que destaca el de los Harlistas (ver el Nº4 de Harley Davidson. 105 years strong). Lo que prueba que, desde luego, no es la búsqueda del consumidor potencial más joven o de distinto sexo lo que ha movido a la agencia a renunciar a la cuenta.

Ahora bien: tampoco es el típico caso de la agencia separada de una marca por fracaso en las ventas, o por no tener competencia técnica en el área digital. Quedan entonces dos posibilidades: que ante la decisión tomada de cambiar a la agencia, le dieran a la vieja socia de muchos éxitos, la oportunidad de una salida airosa, renunciando. O bien que los planes de cambio de estrategia en Harley-Davidson son tan radicales que la agencia prefiere estar excluida de ellos para no manchar su reputación de expertos en brand building creativo.

No es, sin embargo, razonable imaginar una estrategia que disolviese el poderosísimo posicionamiento de la marca en el segmento del heavy cruiser motorbyke (o motocicletas pesadas de 751cc o más) del que tiene alrededor del 60% del mercado, para aventurarse a desarrollar una Harley para cada bolsillo, cada edad, cada estilo de vida. Sería diluir el símbolo de la libertad, la bravura y el brío para vivir la vida con todos los sentidos: un auténtico icono norteamericano. Una marca de culto.

Pero es evidente que la espada de Damocles del corto plazo está amenazando a la empresa. En este mundo donde casi ningún economista pudo prevenir la crisis y el derrumbe de la bolsa, se sigue empecinadamente esperando el crecimiento trimestral  de las empresas, frente al del año anterior, como un desenlace natural y permanente y se castiga a la empresa, si no se logran las cifras prometidas. Viene entonces el pánico de quienes prometieron crecimientos imposibles y se activan los planes de contingencia para no volver a fallar. En ellos suele primar la desesperación y la búsqueda de los resultados prescindiendo de la trascendencia que puedan tener las decisiones, en el futuro. Las decisiones buscan los resultados ya no como una manera de guarecerse durante el temporal, ajustando modelos, buscando las economías y protegiendo a la marca sino como la forma de sobrevivir a las críticas. Y planes que recomienda la lógica y que persiguen salvaguardar la solidez de la posición en el mercado, se abandonan por otros que prometen el crecimiento inmediato y la salvación de los altos ejecutivos.

La supermodelo Marisa Miller ha entrado al club de los y las Hogs

Sería, sin embargo, poco probable que lleguen a esos extremos, porque mil voces se levantarían en contra. En primer lugar las de los gurús del branding, cada uno de los cuales ha puesto a Harley-Davidson entre las cinco o seis marcas modélicas, que además de definir bien su segmentación y su posicionamiento, han hecho lo necesario para solidificar su condición de líderes casi inexpugnables. Porque si quieren diversificarse y atacar otros segmentos, hay un camino que otras empresas han seguido: crear nuevas marcas que crezcan separadas de la Harley y que se posicionen de manera totalmente distinta. Implica una inversión mayor, pero preserva el valor de la marca, su estabilidad y desde luego, su supervivencia.

Esperemos que la cordura no haga que Harley Davidson  aparezca en los libros de branding del futuro, como un ejemplo del error a no cometer.

Más datos del branding “de libro” de Haley-Davidson

 

• William Harley y Arthur Davidson, a los 20 años construyeron su primera motocicleta en 1903 y fue la única que fabricaron ese año. Para 1910 ya vendían 3,200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores.

• 35 motos, 7 líneas de modelos, 4 chasis, 3 familias de motores en 1 segmento del mercado heavy cruiser market: 60% del mercado estadounidense de motocicletas pesadas. El poseedor de una Harley ha cambiado, puede ser operario de una fábrica, dentista o experto en contabilidad, ingeniero o ama de casa, un diseñador gráfico o un vendedor muy casero.
• Cuatro familias de productos. El primer nivel es el modelo Sporster con motores de 883 ó 1,200 cc., la DynaGlide con un chasis avanzado y mejor sistema de suspensión es la moto que permite la travesía más suave. El modelo Softail tiene una suspensión trasera invisible para el confort del motero, sin alterar el aspecto hardtail de la moto. Y las mas grandes para hacer turismo con nombres como DynaGlide que traen aditamentos tales como cuatro parlantes (altavoces) estéreo y control de crucero. Todas con el diseño esmerado y la estrategia de marketing que respeta al milímetro todo aquello que la hace especial para el usuario.

Amas de casa, dentistas, ingenieros, operarios de planta: los Hogs actuales

• Asociarse a los HOG implica tener descuentos en ciertos hoteles, un programa de alquiler de motos (Fly & Ride) cuando se viaja a otra localidad por avión, facilidades para despachar su motocicleta a otra localidad, un programa de asistencia técnica en carretera. Y por cierto, un blog donde escribir sus experiencia y comunicarse con los moteros del culto, y sin duda con la empresa, además del “Hog magazine” pensado y ejecutado para y por los miembros, chequeos gratuitos o a precio rebajado, servicio, una página web «Members Only» con los detalles de cada rally o de cada evento, una mini guía de beneficios del miembro del club, para ser consultada en cualquier lugar y momento, un número 800 (1-800-CLUBHOG) para consultas de cualquier índole, un manual de viaje, con planos, direcciones importantes (como la de los distribuidores), informaciones de clima y de reglas específicas de manejo, descuentos (incluso en las cuentas de AOL), etc.
• Muchos elementos del producto son preservados, en cada moto, como parte integral del valor de la marca: el motor V-twin o motor bicilindrico en V, el teardrop gas tank o tanque fusiforme en forma de lágrima, el velocímetro de gran tamaño. Pero al decir de Ken Schmidt, director de comunicaciones de Harley: «·Cuando hablamos de diseño, nuestra mentes automáticamente se enfocan en las motos que construimos y las razones por las cuales los clientes las aman… cada moto modernizada conserva los componentes clásicos. Eso es lo que quieren nuestros clientes y eso es, también, lo que dispara la fuerte conexión emocional que tienen con la marca ”.
• William G. Davidson, al que todos conocen como Willie G,  es vicepresidente senior y CSO (chief styling officer) de la empresa y al que frecuentemente se le ve en los rallies en los fines de semana compartiendo historias, preguntando detalles y escuchando opiniones, dice “mucho de lo que usted ve en nuestras líneas de productos y hasta la manera como manejamos los rallies, es resultado directo de los comentarios que hemos recibido de nuestros clientes”.

 

Las mujeres: un objetivo de la marca.

 

• Y continúa Willie G: “Entendemos el motorismo poniéndonos la ropa de cuero y metiéndonos a fondo. La mejor manera de perpetuar la aventura es viviéndola y compartiéndola. Es parte incuestionable de nuestra estrategia. Los rallies prestan gran servicio a nuestros centros de desarrollo de producto. Vemos centenares de motos y lo que nuestros clientes les están haciendo. Obtenemos ideas nuevas a través de nuestras discusiones, y los moteros circulan en nuestros nuevos modelos y nos retroalimentan información. Si alguien quiere saber en qué consiste Harley-Davidson y cómo desarrollamos y diseñamos su estrategia, que venga a un rally y escuche a nuestros moteros. Ellos sientan las bases y créanme, no son nada tímidos”.
• Se calcula en un billón de dólares el valor del emblema de Harley Davidson si se tiene en cuenta la cantidad de franquicias que la empresa ha otorgado.
• El “estilo de vida Harley” se extiende a los distribuidores que más que una tienda de exhibición y venta tienen un lugar de encuentro donde los usuarios de Harley intercambian historias con otros fanáticos. Han dejado de ser garajes glorificados para pasar a ser tiendas de diseño remodeladas de manera a que los visitantes se vean rodeados de motos y se animen a probar una. Tienen además salones dedicados a los clientes con máquinas de pin ball Harley-Davidson, motos antiguas y videos de rallies. No falta ningún detalle para acentuar la experiencia de un dueño de Harley y resaltar la calidad premium de los productos H-D. Los repuestos que solían estar almacenados en un almacén trasero ahora se exhiben elegantemente en empaques de fácil manejo. Cada distribuidor mantiene en el decorado una ambientación relacionada con el entorno. Por ejemplo un distribuidor del suroeste tendrá una ambientación con desiertos mientras que los de Miami usan el art deco.

• El merchadising va desde la ropa de adultos en cuero hasta los parches de tatuajes, de tazas de café y ropa para niños, a recuerdos. Todo dispuesto para aumentar la experiencia de manejar una Harley.
• Hasta los reportes anuales de la empresa tienen un toque especial, fotos de tipo periodístico en blanco y negro, sencillos y sin pretensiones y hasta con la foto del CEO  ataviado con una chaqueta de cuero y vestuario informal en vez del serio traje de ejecutivo en un consejo de dirección: todo orientado hacia dar la imagen de la empresa que el cliente de Harley quiere ver. Por su parte los catálogos de productos se diseñan para ser objetos de colección.
• Todo esto resulta en una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley desarrollaron y se copia como un arquetipo por todo tipo de marcas.
• La baja inversión publicitaria la explica Ken Schmidt comparándola con la de los fabricantes de autos: “Ellos venden un medio de transporte. nosotros vendemos sueños y estilo de vida. Hay una gran diferencia entre ambos”.

Harley-Davidson: rodando hacia un futuro aún desconocido.

Nota: En Noviembre 2010, solo un par de meses después de declarar que «que no planeaban buscar una nueva AOR, sino más bien seguir trabajando con las agencias con las que venían haciéndolo tales como VSA Partners de Chicago y McCann Ericsson del Reino Unido», Harley Davidson le otorgó a Starcom Chicago (parte del Grupo Starcom MediaVest de Publicis Groupe) la planeación y compra de medios y a Digitas, del mismo Publicis Groupe, para las responsabilidades digitales. Y a Victors & Spoils que se presenta en su página web como la primera agencia creativa que se fundamenta en los principios del crowdsourcing, que como sabemos es usar al publico en general (de crowd, multitud y source, fuente)— con el propósito de “suministrar a las empresas una mejor manera de solucionar sus problemas de marketing, publicidad y diseño de productos a través de implicar (en dichos procesos) a los mas talentosos creativos” según reza en su presentación.

Desde luego, fueron por lo menos distintos en su pitch (una original forma de pitch, en cualquier caso), al colocar, en el blog de uno de sus fundadores y CEO, John Winsor, tan pronto salió la noticia del rompimiento con Carmichael Lynch, una nota para Mark Hans, el CMO de Harley-Davidson (Hey, Mark-Hans, We’re Working on Harley-Davidson) anunciándole que habían empezado a consultar a la multitud sobre el tema H-D y que proponían que por cada idea presentada y que H.D aceptase usar, el creativo implicado cobraría un fee de $5,000. También decían que estaban tan seguros del buen resultado que ellos mismos habían ofrecido un premio de $5,000 de su propio dinero, a la mejor idea. Invitaban además a H-D a la página en la que manejan lo que envían sus “mas de 1,800 creativos alrededor del mundo”  The Squirrel fight (lucha de ardillas). Interesante descubrir en ella, que además de H-D, están “trabajando” ¿libremente? con GAP, HD-40 (los mismos de 3-en-uno), Levi’s, Dish Network y otros.

Vale la pena visitar los tres sitios: su página, la propuesta a H-D y la de las luchas para descubrir todo un nuevo sistema organizado y baratísimo para el cliente. Y leer los comentarios de los pro y los contra en la propuesta.

En cualquier caso, Victor & Spoils ha logrado ya la notoriedad de ser mencionados junto a Starcom, Publicis y además  relacionados con Harley- Davidson en  Ad Age y The New York Times. No es poca cosa.

 

Kin y la paradoja del innovador. ¿Está Microsoft en riesgo de colapsar?

El Kin un fracaso de Microsoft

Hace pocos días el New York Times anunciaba que Microsoft retiraba su teléfono celular Kin, lanzado tan solo 48 días antes. Lo segmentaron hacia gente joven usuaria de las redes sociales y en especial de Facebook y Twitter, pero, aparentemente, la pantalla pequeña, la falta de un simple calendario, no disponer de Flash, ni tener aplicaciones, la poca capacidad de almacenamiento y otras cosas lo hacían poco atractivo por el precio que se cobraba por él: (sin contar el costo mensual del contrato de dos años forzosos con Verizon, el carrier escogido). Lo cierto es que -dicen las malas lenguas-  las ventas apenas pasaron las quinientas unidades en este periodo y eso es un fracaso estruendoso: “It’s an absolute failure” ha dicho un analista de Forrester Research, sorprendido de ver a Microsoft matar un producto y no mantenerlo y mejorarlo a lo largo del tiempo, como ha sido su costumbre.

La decisión es valiente y no entra en contemplaciones: van a dedicar sus esfuerzos al desarrollo de su sistema operativo para los smartphones Windows Phone 7 cuyo lanzamiento se anuncia para octubre de este año.

También han cancelado el proyecto de una tablet de dos pantallas, denominada Courier, que hubiese competido con el iPad de Apple.

La noticia trajo a mi mente un texto reciente de la Business Harvard Review de la que he tomado prestado, parte del título Microsoft and the Innovator’s Paradox para este post, de la misma manera que su autor Scott Anthony, director de Innosight Ventures consultora en innovación, y autor de dieciocho libros, tres de los más recientes, así como innumerables artículos, centrados en ese tema.

De la misma manera que yo escribo a caballo sobre el texto de Anthony, él se refiere a un explosivo articulo publicado en Silicon Alley Insider, con el título de The Odds Are Increasing That Microsoft’s Business Will Collapse.

Es un artículo que hay que leer y que firma Henry Blodget, CEO y Editor en Jefe de la revista, porque de la misma manera en que hace casi treinta años Ries & Trout anunciaban el entonces poco creíble negro futuro de General Motors, éste anuncia que por dos circunstancias de mercado que tienen nombre: Apple y Google, el futuro mucho más cercano, de Microsoft, se ve comprometido. Al punto de anunciar un posible colapso en un par de años.

Eso, a pesar del saludable aspecto de su caja y de sus proyectos.

Las razones se sustentan en varios hechos empezando por el origen de sus  ventas y la utilidad operativa que como se ve claramente en el gráfico que sigue, vienen en su gran mayoría, de Windows y de Office:

Lo malo de esa dependencia es que la tendencia está yendo exactamente en sentido contrario y la están marcando Apple y Google (además de algunos sistemas operativos de arquitectura abierta y de uso gratuito  como Linux) y lenta pero consistentemente, Microsoft va perdiendo participación de mercado y lo que es peor, tiene serias dificultades para desarrollar nuevas fuentes de cash.

Por un lado, el iPhone revolucionó el negocio del móvil y ha desencadenado una enorme ola de instrumentos distintos y por otro el iPad que parece ir en camino a reemplazar por lo menos parte del negocio de la PC. Ninguno de ellos depende de forma alguna de lo que fue el monopolio original de Microsoft y su actual vaca de cash. Además, hasta donde se logra ver, ninguna de estas tendencias generará dinero para Microsoft. Ni, de hecho, se puede seguir imaginando un mundo centrado en la PC, los discos duros y el programa operativo Windows, que son aún, el sostén y el proyecto central de Microsoft.

Google, por su parte, está separando el software del hardware y creando una plataforma para que los desarrolladores la usen. Tanto el Android como Chrome son parte de eso y en el caso del segundo, totalmente gratuito y de mayores proyecciones que Windows, Google está en negociaciones con Dell para desarrollar equipos que funcionen con Chrome y lo mismo HP que ha comprado lo que queda de Palm como base de desarrollo de equipos que competirán con los de Apple. Ambos casos, de madurar, son malas noticias para Windows.

Y es mas razonable imaginar un mundo basado en la nube con sistema operativo y programas almacenados allí.

Tiene además una version de Office en Google Apps para las empresas y a precios muy bajos, que han obligado a Microsoft a ofrecer gratuitamente su versión de Office online y rebajar el precio de su versión para computadora de escritorio, para mantenerse competitivo. Pero a costas de mermar sus ingresos. Si esto continuase creciendo que es lo previsible (ya hay dos millones de empresas usándolo), la segunda gran fuente de efectivo se vería seriamente tocada.

Y eso es lo que hace pensar al autor del artículo que Microsoft puede colapsar en el corto plazo. En un plazo tan corto como dos años.

Esto lo grafíca el autor del artículo del Business Harvard Review del que hablé en primer lugar (Microsoft and the Innovator’s Paradox) como “la Paradoja del Innovador”.

El gráfico muestra que en la etapa de “explotación”, cuando la cosas van bien y disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento futuro, la realidad es que los esfuerzos dirigidos a innovar suelen ser indisciplinados y allí es cuando se hacen adquisiciones sobrevaloradas.

Pero cuando inexorablemente llega el tiempo de la madurez, se intensifica la necesidad de nuevas fuentes de negocio, pero los recursos escasean y la necesidad de crecimiento se vuelve imperiosa. Allí es cuando la urgencia, hace que se busquen inversiones sin demasiado cuidado.

Para terminar Anthony; recuerda un artículo anterior (Your Innovations Aren’t Inmortal), en el que recomendaba repetir como un mantra:

“Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocios, marca, o lo que sea que ofrezco] tiene una vida limitada. Voy a hacer esa vida tan feliz y productiva como sea posible, pero debo pensar en qué es lo que sigue”.

Porque todos los negocios están sujetos a ataques destructivos y a envejecimiento más o menos vertiginoso y para superar el crecimiento del mercado hay que cambiar a la velocidad y de acuerdo a la progresión del mercado. Porque las marcas son la sangre vital del negocio de hoy pero no necesariamente del de mañana y el modelo de negocios que otorga hoy una ventaja competitiva, puede haberla perdido en el futuro inminente

Una metáfora que permite graficar un ejemplo con un equipo de fútbol que tiene que  mantenerse competitivo temporada tras temporada. Puede confiar en un grupo de jugadores estrella por algún tiempo pero que deberá buscar nuevos jugadores antes de que a los anteriores se les empiece a notar la edad. Y, desde luego, el director técnico, la estrategia, las tácticas…

Los principales fichajes del Real Madrid los “Galácticos”: Luís Figo (2000-2005), Zinedine Zidane (2001-2006), el Ronaldo (2002-2007) y David Beckham (2003-2007) duraron poco en el equipo. Solo Raúl, un canterano sobrevivió al proceso.

Hablábamos de esto con un amigo publicista y le aconsejaba analizar dónde se encontraba su agencia en el gráfico, sin concesiones de ninguna clase, ni usar eufemismos, que pueden impresionar temporalmente a los clientes pero que nunca deben impresionar al que dirige. Y le preguntaba si tiene una empresa (o un joint venture) con una central de medios bien dotada de software y personal innovador (o solo un departamento de medios con otro nombre), una división o joint venture especialista en Digital —que en EE UU crece de manera importante(1)—, para el negocio online y para explorar las muy puntuales y limitadas oportunidades de marketing de los medios sociales (o si ese negocio se lo deja totalmente a otros), y si su personal estaba siendo formado (o reformado) para dejar de hacer publicidad y empezar a hacer marketing integral a la manera de lo que P&G llama el BAL. Es decir el  Brand Agency Leader, que tiene al otro lado de la mesa a un Brand Franchise Leader, a cargo de la marca, y necesariamente ha de ser un gran experto en marketing para tomar su papel, como lo denomina P&G , “trusted advisers rather than suppliers”; es decir, consejeros de confianza en lugar de proveedores, que, además, “discutan al más alto nivel obteniendo P&G mejor productividad del conjunto de las agencias que lidera.”

Hay que preguntarse qué nos dio la diferencia, la ventaja competitiva o más sencillamente cual es la fuente de nuestro value. No es una respuesta fácil y quizás necesitemos ayuda para determinarlo. Y establecer qué hay que hacer para seguir desarrollando value para evitar que éste se disuelva antes de que su reemplazo esté en su sitio. Porque, como dice el mantra más arriba, todo tiene una vida limitada.

Aviso para los relacionados con países de alto nivel de crecimiento del tercer mundo (y en especial de América Latina) y dicen «pero todo eso es válido para los EE UU, aquí vivimos otra realidad». Hay dos razones para negar esa afirmación. Primero que históricamente, el desarrollo tecnológico (no el súper-sofisticado y súper-protegido, claro está)  ha llegado siempre y llegará cada vez más rápidamente, porque Internet lo descubre en su nacimiento o en su desarrollo (este blog, modestamente, es un ejemplo de ello) y segundo, porque la presencia de trasnacionales cada vez más interesadas en los países que crecen en el tercer mundo exigirán socios que estén al primer nivel, y el estándar será rápidamente el que ellas impongan.

Pensemos que hace treinta y tantos años, años nadie hablaba de GRP, frecuencia y alcance, hace quince de Centrales de Medios, hace diez 17.65% era un porcentaje rigido y respetado por las agencias importantes y aún nadie (o muy pocos) hablan aún  de Cross-Media Measurement o Cross-Platform Media Measurement (que pretende medir varios medios simultáneamente y el efecto de su publicidad en las marcas). Pero ya existe y el gigantesco ensayo general lo está llevando a cabo ESPN con socios del tamaño de Nielsen, Knowledge Networks, The Media Behavior Institute, The Keller Fay Group y el Wharton’s Interactive Media Initiative ahora mismo y desde que empezó el Campeonato Mundial de Fútbol de Sudáfrica.

Esto, o más bien una refinación de ello, cambiará, más temprano que tarde, la manera como medimos la eficacia de la comunicación entre las marcas y su target. Y con ello, la publicidad, como la conocemos ahora. Y no solo en los EE UU.

Sobre ese proyecto en curso, tratará mi siguiente post.

———————————————–

(1) – Digital está convirtiéndose en algo tan presente e importante que pronto puede no tener sentido designarlo como un medio separado. Mark Pritchard P&G en Ad Age de Julio 1, 2020 – P&G ha doblado sus inversiones en inversión en Internet en los EE UU, el año pasado. Ad Age 25 de Junio de 2010 – Unilever duplicará su inversion en Digital en el 2010:  Keith Weed Chief Marketing Officer Unilever, Ad. Age 25 de Junio de 2010

General Motors dice estar reinventándose. Pero tendrá que probarlo.

El edificio de GM en Detroit

Andaba yo  inmerso en los temas tratados en un libro de A.G. Lafley, CEO (hasta el 1 de julio del 2009 y de ahí solo Presidente según noticias recientes) de P&G (de quienes —él y la empresa— hablamos con frecuencia aquí al punto que son dos de las palabras más importantes en la nube de tags a la derecha) y Ram Charan, a quien ya presentamos en Ram Charan: reinventando el arte de vender y en varios otros artículos.

El libro: “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation”, escrito a cuatro manos, describe, en palabras de Charan, a varias empresas que se han distinguido por su innovación (Honeywell, Nokia, Lego, General Electric, Hewlett Packard y DuPont) y en palabras de Lafley—y en profundidad— a Procter & Gamble en un periodo importante de cambios (2000-2007). Y juntos construyen una sólida tesis sobre la innovación.

Rumiando la información, que compartiré pronto con ustedes estaba, cuando me puse a ver el comercial “General Motors Re:invent”, y ya puestos, las dos páginas que la empresa ha abierto en la red dentro de la misma campaña: GM: Reinvention, y Creating a Stronger New GM.

La ocasión ha sido propicia porque tenía fresco en la mente lo que hay que hacer para innovar con éxito (y reinventar es, seguramente, la forma más radical de innovar).

Diré de salida que no me impresiona el comercial lo más mínimo y que dudo que tenga mayor efecto. Lo describió el portavoz de GM como una manera de informar al público lo que le está sucediendo a la empresa. Sin embargo tiene el corte clarísimo de aquello que no es demasiado creíble y menos con la fama que ya se le conoce (y repasaremos más abajo a GM). Es, en mi opinión, claramente lo que la gente llama peyoratívamente «propaganda»: algo falso pero bien presentado que está hecho para embaucar al que se deje.

El comercial admite desde el inicio que “…ninguna compañía quisiera pasar por esto… pero GM necesita volver a empezar para fortalecerse». Y teniendo como fondo una serie de clichés típicos de la cultura norteamericana en la que no faltan ni obreros, ni jugadores de beisbol, ni la bandera, explica que hubo un tiempo en que ocho marcas distintas tenían sentido… pero ya no. En que la estructura de costo podía competir en cualquier parte del mundo… pero ya no. Y que la reinvención es la única manera como esto se puede arreglar ¡Y lo arreglaremos! Y explica que será a través de nuevos modelos y nuevas eficiencias. Porque no se trata de salir del negocio sino de ponerse a trabajar.»Porque el unico capítulo en el que estamos enfocados, es el capítulo uno» en alusión al Chapter 11 al que se están acogiendo.

Fue lanzado en varias cadenas nacionales de TV, radios locales y nacionales y encartes en los diarios nacionales y periódicos clave de mercados localesv además de en facebook y YouTube, y fue realizado por Deutsch de Los Ángeles.

Haremos para tomar distancia, un análisis de la situación. Pero antes, veamos el comercial

General Motors Re:invent

Definamos primero el problema:

La quiebra vino por una serie de elementos, entre los cuales la crisis financiera de los EE UU es solo una gota: la gota que rebalsó el vaso, sí, pero solo una gota en un cúmulo de mas de veinte años de errores y de mal manejo, especialmente de las marcas. Al Ries se ha pasado esos mismos años explicándoles que habían echado por tierra la obra de Alfred Sloan, su CEO de los años 20, que estableció que cada marca de GM debería posicionarse (verbo al que le faltaban mas de 40 años para ser inventado por el propio Ries y por Jack Trout) en un segmento específico y con total autonomía respecto a las demás marcas de la empresa. Y decía también que Sloan advirtió de las funestas consecuencias de olvidarlo. Cuando Sloan puso en su estrategia en efecto, G M tenía 12% del mercado norteamericano… y llegó a tener 52%.  Ahora, algo así como 17% y a la baja.

A fines del año pasado, Ries puso en su página un reporte (que he encontrado en YouTube) en el que explica lo que le pasó a GM. Son ocho minutos en inglés, pero muy claro de entender y con una pantalla detrás de él donde aparecen los datos que él va dando. Vale la pena verlo.

The Ries Report (8:12)

What happened to GM? Al answers.

Hay más información sobre GM y su competencia en este otro reporte en video de Ries: Passalong Advertising.

Pero no fue solamente un problema de marcas lo que hundió a General Motors en la quiebra. Gary Hamel,  a quien el Wall Street Journal llama the world’s most influential business thinker, lo simplifica en una sola frase en su artículo del Wall Street Journal GM: Why Good Companies Go Bad: “Calidad dudosa, entorno laboral tóxico, identidades de marca incoherentes, transmisiones (de los autos) ruidosas, relaciones antagónicas con los proveedores y valores de reventa muy bajos, fueron síntomas crónicos de un modelo de gerencia que consideraba las utilidades (beneficio) como el partido que se jugaba y no solo como el marcador del mismo, que valorizaba trapichear con las finanzas más que la inspiración de los ingenieros y elevó a los tipos con un MBA a mandar sobre los especialistas en autos”.

Una versión parecida la dio hace algo más de tres años, James P. Womack, experto en Lean Manufacturing (1) y presidente del Lean Enterprise Institute en un artículo, en el WSJ, que comparaba a los dos grandes de Detroit con Totoya, y declaraba ganador al fabricante japonés: “Why Toyota Won”.

Progresos

¿Ha hecho algunos progresos GM? Sin duda. Y han invertido mucho dinero en anunciarlo a los consumidores potenciales, particularmente en el hecho de haber vuelto a estar (pero solo con dos o tres modelos) (1) en el rango superior de los ratings de calidad de la industria. Algunos resultados les debe haber dado, pero parece ser que no es suficientemente convincente para una generación completa —GM llevaba 25 años de atraso en calidad—  que ha comprobado la mejor calidad de los autos japoneses ¡usándolos!.

El problema es que han ido perdiendo la credibilidad y que lo que están haciendo actualmente no es más que más de lo mismo.  A las pruebas históricas me remito:

¿The road of Redemption?

En el 2003, hace seis años, hizo un mea culpa que llamó “The Road of Redemption” (ver el anuncio de su lanzamiento en The Week de Ad Age del 3 de junio de ese año), que le recordó a los compradores potenciales que GM fabricó autos y camiones que desde 1980, perdían aceite, se les desprendían partes de metal y expelían nubes de humo desteñido a intervalos totalmente al azar con frases tales como “Hace 30 años nuestra calidad era la mejor del mundo. Hace 20, no”: Estupenda forma de insinuarle a los clientes que habrían hecho bien en comprar otra marca durante esos veinte años.

Dos muestras de la poca credibilidad con que fue acogida y juzgada la campaña:

El influyente magazine de análisis Slate tituló, en Junio 2003 un artículo: General Motors Is Really, Really Sorry con una importante carga de sorna y agregaba en el subtítulo “Esta vez, juran que están fabricando mejores carros. ¿Le suena conocido?

Un año después, el New York Times ponía en tela de juicio la campaña en un artículo (28/04/04) titulado “MARKET PLACE; G.M. Has Way to Go on Road to Recall Redemption” en el que ponía en duda que las promesas de una calidad recuperada fueran ciertas basándose en que en los primeros cuatro meses del año, había recibido en devolución o hecho volver a sus plantas 7.5 millones de vehículos más de los que recibió de vuelta en todo el 2003.

La actualidad

Llegados a diciembre del 2008 su CEO hace una nueva promesa de cambio acompañando a la solicitud de fondos al Congreso de los EE UU en su plan de trabajo. La revista The friends of América se mofó de sus intenciones publicando el artículo GM’s apology letter, y comentando la más reciente solicitud de perdón de la automotriz que glosó en un artículo. Al final le reveló a los lectores que lo que había publicado era ¡la apología del 2003!, aquello que dijeron en el lanzamiento de The Road of Redemption Con lo que dejaban claro que no se había producido ningún cambio radical en cinco años y medio y que era difícil creerse una promesa más.

Nos ponemos en junio del 2009, hace pocos días, es decir cuando GM solicitó acogerse a la ley de quiebras de los EE UU en su capítulo 11 (el famoso Chapter 11 que permite a las empresas, en los EE UU. reestructurarse antes de declarar la bancarrota final). Nuevo discurso del nuevo CEO, nuevas promesas que seguramente ya nadie cree. Son muchos los años de hacer propósito de enmienda y olvidarlo al día siguiente.

La confianza total ¿ha terminado en G M?

Interesante resaltar una promoción pomposamente llamada “GM Total Confidence”  que empezó el primero de abril. La promoción ofrecía cuatro ventajas que en principio deberían haber ayudado a animar a los compradores indecisos a comprar un vehículo GM y la detallo porque las cuatro atacan puntos neurálgicos de la empresa:

– Payment protection, muy parecido al de Hyundai lanzado en el Super Bowl (lo analizamos en Saldos del Super Bowl XLIII) —que es tan bueno que pronto todas las empresas que vendan algo en los EE UU que implique una inversión importante personal, tendrán algo parecido—  que asegura que en caso de perder el trabajo el dueño del auto nuevo, GM cubre sus pagos por 24 meses hasta por $500 mensuales.

– Un año de servicio de OnStar (enlace en castellano), un sistema de asistencia que algunos analistas dicen que es mejor que cualquier auto de GM.

– Una garantía de 5 años o 100,000 millas para la transmisión (recordemos que ha sido uno de los muchos dolores de cabeza de GM y se ha vuelto un lugar común entre los compradores)

– Equity assistance también denominado Vehicle Value Protection por el cual GM cubrirá la diferencia entre lo que el cliente debe y su valor de reventa establecido por la empresa NADA, si se compra otro vehículo GM

La Promoción ha durado solo dos meses. Si uno visita su página se encuentra con que ha sido cancelada. ¿No funcionó? ¿No sería razonable, a falta de autos verdaderamente competitivos, agregarle value con esos cuatro elementos? ¿Es demasiado caro? ¿Otra cosa hecha a medias? En cualquier caso, la intermitencia tampoco ayuda a afinar una imagen. O a reconstruirla. Ni a reinventarla.

Fritz Henderson ¿unCEO perplejo o solo preocupado? (foto de Time Inc.)

Hablábamos de dos páginas destinadas a mostrar la reinvención:

– Discover the new General Motors at work today, committed to reinventing the car and the car company of today. See how we’re doing it.

http://www.gmreinvention.com/

– Creating A Stronger New GM

http://www.gm.com/restructuring/

Son, hasta cierto punto sombrías y casi estrictamente informativos legales de la empresa (aunque la primera hace parte de la pagina general de GM) y, como no, nuevo propósito de enmienda en la forma de una carta abierta de su flamante CEO Fritz Henderson, que se concentra en explicar lo estupendo que va a ser volver a empezar sin la pesada carga de la deuda con tanta gente alrededor, dispuesta a ayudar (con mención honrosa bien merecida a Barak Obama).

Pienso que Henderson, tanto en los videos de su discurso como en la fotos, está tan adusto ¿o será perplejo? que se me antoja que tiene cara de sepulturero. Cierto es que lo que tiene que decir es además de difícil, poco creíble, pero me parece a mi que desde su posición es imprescindible contagiar entusiasmo y convicción. Salvar los muebles no es nunca tarea fácil. Pero salvo los vendedores de pompas fúnebres, la sonrisa, la confianza y el optimismo son lenguaje corporal imprescindibles en todo vendedor.

Qué debería hacer GM

Lo ideal sería invitar a su directorio a A. G. Lafley innovador comprobado en una empresa de gran envergadura que ya fue miembro del directorio de GM y contratar a Ram Charan, que ha sido  asesor de los CEO de muchas empresas (entre ellas GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, Dell y Verizon), y a Gary Hamel que no solo es the world’s most influential business thinker con una vasta bibliografía en los temas de innovación y por cierto “reinvención” (“Reinvent Your Company” Fortune, June 12, 2000, Vol. 141, Issue 12, p 44), sino especialmente un analista que ve claro el futuro de los negocios «He’s just got a good sense of the managerial zeitgeist,» dice de él Thomas H. Davenport. (Recomiendo leerlo en su blog Gary Hamel’s Management 2.0 del Wall Street Journal o en su propia página). ¿Wishfull thinking? Quizás. Pero si la tarea de reconstrucción es enorme, llamemos a los mejores reconstructores. ¿Sería mucho pedir que fuese Obama en persona el encargado de anunciar los progresos?

Ideas...

Independientemente de las inconveniencias y limitaciones que conlleve operar bajo el Chapter 11, hay algunas cosas evidentes que hacer.

Hay que entender que GM ya no tendrá, nunca más, la preeminencia que tuvo por muchos años. Y que la tarea consiste en salvar los muebles e introducir a la empresa en su era de las marcas descentralizadas. Tanto, que se olvide que pertenecen a GM que está totalmente desvalorizada.

El desguace de las marcas que ya no seguirán ha de hacerse de la manera más rápida y menos costosa posible a fin de que no le quite tiempo a la tarea más importante: el diseño y construcción de las nuevas marcas.

Para esta tarea hay que reunir a equipos de gente que funcionen independientemente y estén separados de la turbulencia de las partes de la empresa en liquidación y que, basándose en una información que ponga en el centro al consumidor de cada marca, tengan como meta desarrollar productos que estén en condiciones de llevarle la delantera a los europeos y a los japoneses. Definir con precisión al consumidor target de la marca será la primera de las tareas a cumplir.

Mientras se transforma todo el sistema y se crea una nueva cultura, estos equipos deberán trabajar de manera aislada. Ya funcionaron así con el Saturn (ver: “G.M. otra lección de Marketing: el Saturn o lo que no se debe hacer”) pero la falta de continuidad y las presiones económicas complotaron contra lo que era un proyecto para ser copiado por toda la corporación).

Pero por encima de todo, se necesita un líder que trabaje con transparencia y se comunique bien tanto hacia afuera como hacia adentro y que mantenga a los equipos bien motivados y orientados en la misma dirección —mirando hacia el futuro— y  bien separados del resto de la empresa, de su desarmado y remate. Porque si G M va a tener un futuro será solo a través de unas cuantas marcas sólidas, independientes y modernas.

¿Será esa persona Fritz Henderson o se convertirá en su sepulturero?

El tiempo lo dirá. Pero las apuestas están, por ahora, a favor de lo segundo. Algunos, como Jerry Flint, editor senior de Forbes y su especialista en industria automotriz desde 1958, incluso piensan que GM está condenada pero que  será sostenida por este gobierno hasta justo antes de las siguientes elecciones y que solo la podría salvar, en el futuro, la llegada de un visionario casi profético. Un designado de los dioses y no del gobierno de los EE UU. Más poderoso incluso que aquellos que Lafley y Ram Charan llaman un «game changer«.

¿Volverá a flotar?

—————————

(1) Muchos analistas coinciden en hablar bien del Corvette ZR1, el Chevrolet Volt, el Cadillac CTS y el Buick Enclave.

(2) Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de «desperdicios» (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.

G M, Chrysler ¿quiebra controlada en vez de colapso caótico?

A los que no somos abogados (iba a poner aquí «afortunadamente» pero no lo haré por respeto a buenos amigos que tengo en la profesión y porque nadie está libre de necesitar uno y descubrir que, a fin de cuentas, son capaces de desenredar marañas y revoltijos de leyes para encontrar la salida que uno necesita) nos resulta complicado entender el entrampamiento legal en que andan dirigentes y trabajadores de las tres (¿grandes?) de Detroit con el gobierno de los EE UU que se va y, por cierto, con el que llega.

Otra profesión, la de los economistas, se sumerge en análisis profundos y frecuentemente ininteligibles análisis -que es la manera como cada profesión vuelve misterioso  e intangible su trabajo- y emerge con soluciones casi siempre rotundas e ineludibles. Éstos nos son, sin embargo más cercanos en el idioma y aunque no suelen ser fiables en lo macroeconómico (las pruebas de la reciente miopía en el análisis bursátil son monumentales) son frecuentemente indispensables en el manejo diario de las empresas.

Así que nos ayuda mucho encontrar profesionales que explique en lenguaje sencillo y accesible lo que sucede entre un sindicato de trabajadores (UAW – Union of Automotive Workers) aparentemente insensible y temerario, unos dirigentes empresariales aparentemente desconectados del mundo real llenos de una soberbia digna de la corte de Luis XV -«L’Etat, c’est moi!»- y unos parlamentarios que no necesariamente están de salida (como es el caso de Nancy Pelosi y Harry Reid, Demócratas importantes y clave en las negociaciones, que seguirán en sus cargos).

Negociaciones sin fin

Todd J. Zywicky, catedrático de derecho de la renombrada George Mason University School of Law, dice en el Wall Street Journal (Bankruptcy Is the Perfect Remedy for Detroit) que si un fabricante de máquinas de escribir presentase una petición de bancarrota ante las autoridades judiciales, se le consideraría una empresa económicamente quebrada en vista de que el mercado de las máquinas de escribir es minúsculo y sigue contrayéndose y que en consecuencia, tanto sería mejor que el capital financiero, físico y humano del fabricante se redistribuyese en otra parte, como en una fábrica de computadores por ejemplo. En cambio una empresa financieramente quebrada tiene más valor viva que muerta y para eso existe el Chapter XI (que en caso de quiebra, le permite a las empresas reorganizarse y establecer un calendario de pagos de sus deudas).

El Chapter XI justamente lo concibieron, en el siglo XIX,  jueces innovadores, como un recurso cuando los acreedores de los ferrocarriles amenazaron con fundir los rieles y venderlos como chatarra, para cobrarse parte de sus cuentas no pagadas. Los jueces decidieron que los acreedores recibirían más dinero si todos se pusieran de acuerdo en mantener los ferrocarriles funcionando y produciendo ingresos para pagarles.

Chapter XI

Y esa es la misma lógica que se debe aplicar a General Motors, por ejemplo, que parece ser una empresa financieramente quebrada (no económicamente quebrada) y que necesita ineludiblemente de una reorganización, no de una liquidación.

Hay prácticamente un consenso en lo que hay que hacer:

– hay que reducir salarios y beneficios: el salario por hora promedio está en $73.2 -ver el detalle de las tres empresas en  (1)- mientras que Toyota, en EE UU, paga $48. Las pensiones y beneficios le agregan $1,500 al precio de cada auto de G M . Solo en Viagra G M gasta unos $17 millones al año. (más detalles en Media Matters for América y Wokv.com). No es que eso esté bien o mal: es que se va a pagar con dinero de contribuyentes que, en general, no están ni remotamente cerca de esas cifras.

– hay cambiar la dirección de la empresa. Gente sin costumbres imperiales y sin contaminación cultural. Gente de marketing acostumbrada a pelear cada venta en la arena del mercado. (¿Porqué no alguien de productos empacados? ¿Por qué no buscar a gente como Jim Stengel ex-Global marketing Officer de P&G, que está empezando una nueva aventura en su Jim Stengel LLC como «catalista y agente global en el replanteamiento y la transformación de los roles y del significado del marketing y del branding«)  de deeply rethink and transform the roles and meaning of marketing and branding.) Gente de finanzas acostumbrada a buscar la eficiencia y la productividad. Gente de mangas remangadas.

– hay que reducir el número de marcas y de modelos y concentrarse en un puñado de marcas cada una con su value claramente determinado y exhaustivamente repetido a su bien definido segmento de consumidores. Hay además un «orgullo nacional» y un «la empresa de todos» por explotar. A fin de cuentas, sea la que fuere la fórmula del rescate, será, de facto, una nacionalización de las empresas

– hay que reducir el número de distribuidores para hacer mas rentables a los que sobrevivan. Solo el sistema de protección que ha tenido esta industria ha evitado que por selección natural esto haya sucedido antes.

– y probablemente esto tendría que hacerse fusionando previamente a Chrysler con G.M., algo que los de Cerberus Capital Management LP, los dueños de Chrysler, anhelan al punto de sacrificar parte de su propiedad en la empresa (GM and Chrysler Reopen Talks on a Merger) y que G.M. niega (GM denies merger talks with Chrysler) pero no descarta.

Directivos de la UAW (Sindicato Automotriz)

Si eso está tan claro y los fondos están listos ¿qué detiene que se selle el acuerdo?

Por difícil que sea de creer la gerencia de las tres empresas y la UAW no aceptan la figura de la quiebra y el Chapter XI como una opción.

Las razones no explícitas son, por un lado, que el código de quiebras le coloca severas limitaciones a las compensaciones que pueden recibir los gerentes «salvo una oferta  de trabajo bona fide de otro negocio…» cosa que, visto el nivel de fracaso de estos gerentes será difícil que se produzca (Y me pregunto yo ¿por qué no toman su jugosímo «paracaídas dorado» y se van con cierta dignidad, a gozar de sus estupendas indemnizaciones?).

Por el otro lado, el Chapter XI también contempla un mecanismo que obligaría a los trabajadores a aceptar recortes en sus salarios y en sus planes de salud y de pensiones y además superponerse e incluso anular los acuerdos de las negociaciones colectivas.

Bien pero ¿están directivos y sindicatos en condiciones de negociar ni menos de exigir?.

Sí. Porque el gobierno actual se siente acorralado ante la posibilidad de que se destruyan, en su administración (que no termina con el mandato de Bush porque los parlamentarios Republicanos seguirán en sus puestos y participando en la política), el negocio más importante y seguramente icónico simbólico de las empresas norteamericanas. Y el de Obama -que ha declarado hace poco que el colapso de la industria automotriz «no es una opción»- sabe que definir y poner en marcha una estrategia  que le de vialidad a la industria (y no solo a la automotriz) es la primera y la más importante decisión que tiene que tomar. Decía ayer (18712) por la tarde, Fox News en Bush And Obama Discuss Saving The Auto Industry:

«El presidente electo está sentando las bases para otro paquete de estímulo de posiblemente unos 850 billones a lo largo de dos años. El señor Obama espera que dichas medidas sean aprobadas por el Congreso en las primeras dos semanas de su gobierno»

Obama, Reid, Pelosi

Por su lado presidenta de la Cámara de Representantes, Nancy Pelosi, y el líder de la mayoría en el Senado, Harry Reid, quieren a toda costa que la negociación pase por la obligación de fabricar autos «verdes» o ecológicamente eficientes (los $15,000 millones en créditos blandos saldrían de un programa concebido para el desarrollo de este tipo de vehículos) y esto, por loable que sea, no es técnicamente posible sino en el mediano y largo plazo y desde luego aún no es económicamente mejor alternativa que la gasolina. Aunque el petróleo tenga que importarse con grandes complicaciones de orden internacional.

Se llegará casi sin duda a establecer una  «quiebra controlada» de los fabricantes para evitar un «colapso caótico» y la industria de la que esta tendrá la oportunidad de salir rejuvenecida y competitiva o de desaparecer y dejar su espacio, por un largo periodo, a la automotriz japonesa y coreana (y eventualmente la india).

Al cerrar este tema aparece una noticia titulada Auto Makers to Get $17.4 Billion que dice:

«La Casa Blanca ha anunciado un paquete de rescate de $17.4 billones para la llena de problemas industria automotriz, lo que les permite evitar la bancarrota y deja las grandes decisiones para el Gobierno de Obama.

El acuerdo le proporcionaría a General Motors Corp. and Chrysler LLC en Diciembre y enero $13.4 billones y otros $4 en Febrero…»

Otras lecturas interesantes de las centenares que circulan sobre el tema:

– Joaquín Estefanía en El País  (y por lo tanto en castellano) explica en qué consistiría el régimen de tutelaje que a partir de ahora tendrá Washington sobre la industria de Detroit El salto adelante

– En Biz Yahoo y en español las alternativas de «quiebra controlada» Casa Blanca revela por primera vez que estudia la quiebra de fabricantes

– Joseph Jaffe en BrandWeek le da consejos a la industria para aprender de lo que hizo la Industria del Tabaco para evitar su desaparición What Detroit’s Big 3 Can Learn from Big Tobacco

–  Mark Ritson en Branding Strategy Insider, dice que se corren apuestas entre consultores e inversionistas sobre qué marcas de automóviles, prensa diaria y entidades financieras no sobreviviran el 2009.  The Right Brands Will Die

Los CEO: Richard Wagoner, Robert Nardelli, Alan Mulally

(1) De USA TODAY:

The issues:

Labor Costs: The three automakers lost $15 billion last year. Chrysler pays an average $75.86 an hour in wages, pension and health care benefits, GM pays $73.26 and Ford pays $70.51. Toyota pays U.S. workers about $48, U.S. automakers say.

Health care: The three companies have $90.5 billion in unfunded retiree health care obligations. They want to establish a fund – a voluntary employee beneficiary association (VEBA) – with part of that money and let the union be responsible for future benefits. The amount of the fund is a big issue.

Job security: UAW membership has fallen from 1.5 million active members in 1979 to around 576,000 today, and the union already has agreed to buyout plans and changes to retiree health care. The union likely is seeking pledges to keep jobs at U.S. plants in exchange for agreeing to the VEBA. The UAW says labor is only about 10% of the cost of a vehicle.

http://www.usatoday.com/money/autos/2007-09-17-gm-uaw_N.htm?csp=34

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón

G.M. otra lección de Marketing: el Saturn o lo que no se debe hacer.

Dice el Wall Street Journal que “La salud de General Motors es incluso más precaria de lo que se pensaba”  porque “…como parte de un nuevo intento por conseguir un rescate por parte del Gobierno, G.M. solicitó préstamos por un total de US$18.000 millones, US$6.000 millones más de los que dijo que necesitaría hace unas semanas. La automotriz también reveló por vez primera que necesita una inyección inmediata de US$4.000 millones para mantenerse a flote hasta fin de año…” y agrega que ”… la urgencia de la solicitud de G.M. despertó nuevas preocupaciones de que es posible que a la automotriz no le quede otro remedio que acogerse a la protección por bancarrota”, algo que muchos economistas vienen diciendo hace ya algunas semanas.

El mismo día, Al Ries, que se ha pasado los últimos treinta años advirtiéndole a G.M. de sus problemas de posicionamiento, redacta en Ad. Age lo que puede ser su epitafio.

Dice Ries que se equivoca el WSJ en otro artículo «How Detroit drove into a ditch» al atribuirle a G M, el error de “no haber entendido la naturaleza fundamental de su competencia japonesa y más recientemente a la alemana y coreana que lograron una ventaja competitiva al haber forjado una alianza con sus trabajadores norteamericanos”. Porque lo que le faltó a las marcas de G.M. es posicionamiento frente a las claramente posicionadas japonesas.

 En particular las de Toyota, que tienen perfectamente delimitado el suyo Toyota: confiabilidad, Scion: juventud, Prius: híbrido, Lexus: lujo. Frente a ellas ¿qué simboliza Saturn? ¿con qué se le relaciona? ¿O Chevrolet, Pontiac, Buick o Cadillac?

No toma Ries el Saturn de ejemplo por capricho.

Al final de este texto pongo uno complementario que da muchos detalles de todo lo que se hizo bien y después mal con el Saturn, un modelo diseñado, a un costo de 5 billones de dólares, para enfrentar cara a cara a los autos japoneses importados, que fue abandonado poco después de lanzado el producto por una sucesión de malas decisiones a pesar de que tanto el Saturn como los otros modelos de G.M. estaban cumpliendo el objetivo de quitarle compradores a los autos importados.

Ries se pregunta, revisando un catálogo del Saturn si “Repensar” lo que parece tomado de otros automóviles es lo que va a vender mas modelos

Saturn Aura: «Rethink responsible»  Repensar responsabilidad

Saturn Vue: «Rethink safe»               Repensar seguridad

Saturn Outlook: «Rethink big»          Repensar grande

Saturn Sky: «Rethink adrenaline.»     Repensar adrenalina

Saturn Astra: «Rethink amusement»  Repensar  diversion

Saturn Aura

Justamente los Volvo son dueños del concepto de seguridad, los Cadillacs grandes y los Porsche adrenalina y que es difícil de entender como es “reponsable” un auto.

No es extraño que toda la línea Saturn tenga solamente el 1.4% del mercado automotriz, es decir lo mismo que RC Cola del mercado de las bebidas negras.

Y es algo parecido en el resto de las marcas: Chevrolet es “Una revolución norteamericana”, Pontiac es “Acción” Buick es “un bonito auto que conducir”. Y Cadillac es “Vida. Libertad. Y la prosecución”.

Muchos repiten que buena parte del problema es que G.M. tiene muchas marcas; ocho. Pero Gillette que tiene siete, y domina el mercado de las hojas de afeitar con el 70% justamente. Solo que cada una de ellas es distinta a la otra:

Gillette azul (y roja)

Trac II, la afeitadora de dos cuchillas

Atra, la afeitadora de dos cuchillas ajustables

Sensor, la afeitadora que absorbe los impactos

Good News, la afeitadora desechable

Mach3, la afeitadora de tres cuchillas

Fusion, la afeitadora de cinco cuchillas

G.M.podría tener ocho marcas que representen algo específico habida cuenta que, por ejemplo, muchos analistas de autos: Compacto, Mediano, Grande, De Lujo, Sport, Pickups, Todo Terreno (4×4), Minivans.  Pero no las tiene.

De  las 100 marcas más valorizadas en el mundo, de acuerdo con Interbrand, 52 son norteamericanas y solo una, Ford, está en ese grupo. Ninguna de G. M. pero hay diez marcas de fuera de los EE UU : Toyota, Mercedes-Benz, BMW, Honda, Volkswagen, Audi, Hyundai, Porsche, Lexus y Ferrari. No será porque la inversión publicitaria no haya sido suficiente: la industria automotriz norteamericana invirtió $4.6 billones en publicidad el 2007, es decir el 3.3% de toda la inversión publicitaria y el 5.9% de toda la TV.

Para cerrar, Ries hace mención a la encuesta entre directores de marketing en la última convención de la ANA (de la que hablamos en La 96 Convención de la ANA y el legado de Jim Stengel) en la que el 64% de los CMO, dijo que las marcas no influencian las decisiones que se toman en sus empresas.

Dice Ries, que eso explica que G.M. lanzara Saturns caros y Cadillacs baratos para no mencionar docenas de otros errores de branding de la corporación G.M.

Quizás se le pase a Ries decir que eso es solo posible cuando la dirección tiene una buena orientación de marketing y establece con precisión los beneficios y los riesgos de las decisiones (está claro que la decisión de parar el proyecto Saturn con todos su infraestructura fue exclusivamente económica porque en los noventa ya tenía G.M. serias turbulencias  financieras).

Eso y el cortoplacismo del que he hablado muchas veces que hace que la Bolsa gobierne los negocios porque los dirigentes están más preocupados por alcanzar las cifras del trimestre y ser aprobados por lo analistas que en seguir la estrategia a mediano y largo plazo que le permita estabilidad y crecimiento a la empresa.

* * * * * * * * *

La triste y instructiva historia del Saturm

El Saturn fue concebido a principio de los ochenta como una respuesta a la creciente importancia de los autos japoneses en el mercado de los Estados Unidos. Lanzado finalmente en Julio de 1990, recibió el apoyo de la prensa (incluyendo una portada de Time) que decía “Los EE UU ¿pueden competir? – Con su nuevo Saturn G.M. apuesta a que la respuesta es sí” (“Can America still compete?” said the headline. “With its new Saturn, G.M. bets the answer is yes.”). Por un tiempo, funcionó bien y aquellos que cambiaron sus Toyotas y sus Hondas se volvieron promotores del trato amistoso de la nueva división. Incluso el muy renuente sindicato de los trabajadores del automóvil (United Automobile Workers Union) cedió en algunas de sus exigencias para ayudar al éxito del nuevo modelo.

Pero el Saturn fue víctima de un sistema que se volvió un bombero apagando incendios donde iban apareciendo pero dejando el edificio en ruinas.

Saturn Flextreme: un prototipo

El siguiente CEO de G.M. le quitó el respaldo financiero a la marca, a pesar de los 5 billones de dólares invertidos en el desarrollo del proyecto en los ochenta y se enfocó en las todo terreno (o 4×4 o SUV). Pronto, la marca que era el símbolo de la recuperación de G.M. fue empalideciendo. Desapareció el halo. La planta que fue montada para fabricarlo en exclusiva en Spring Hill Tennesee ahora ensambla otro modelo. Spring Hills fue creada para funcionar como una división separada de GM con su propio desarrollo de autos y su propia división de compras para manejar el proyecto que tenía además una rama consultora que debía servir de escuela para enseñar a las demás divisiones como adoptar “los principios Saturn”,  fue refundida dentro de las operaciones de “autos pequeños “ de G.M  y se pasó cinco  años sin lanzar un modelo nuevo.

Y con ello se hundieron los planes a todas luces bien diseñados de hacerle frente a los autos importados japoneses e iniciar la recuperación de la empresa. Hay que resaltar que desde el lanzamiento del Saturn hace dieciocho años, G.M. ha perdido la mitad de su participación de mercado y sin duda a manos de aquellos modelos que el Saturn tenía el propósito de enfrentar y vencer. Paradójicamente el Saturn es la segunda marca de mejor valor de reventa de G.M. detrás del Pontiac. Son la Nº 13 y Nº 11 respectivamente, de todas las marcas vendidas en los EE UU

La ultima noticia sobre el Saturn está en la presentación de G.M. al Congreso de los EE UU de la que se habla al principio de este artículo. Dicen estar “explorando alternativas que se resumen en venderlo o relegarlo a un papel menor en G.M. ¿menor aún?

Fuente, The New York Times: With Saturn, G.M. Failed a Makeover

Si desea suscribirse gratuitamente a Mercaderes Asociados pulse el botón

Sin ayuda, GM y Chrysler enfrentan la bancarrota

 

La situación de General Motors y de Chrysler es más grave de lo que se pensaba y si no llevasen a cabo la fusión además de lograr el soporte del gobierno federal sería probable que a ambas empresas se les agotase el efectivo (que están quemando a gran velocidad) en el curso de los próximos doce meses. Eso informa, con preocupación, el Wall Street Journal, en un largo artículo. La fusión desde luego está negociándose a marchas forzadas.Los analistas de bolsa y los inversionistas al ver el cierre del los créditos y la caída en picada de las ventas han empezado a preguntarse si por lo menos una de las dos empresas tendría que acogerse al paso previo a la bancarrota, es decir ampararse en el Chapter 11 (1) lo que traería una reacción en cadena en toda la industria automotriz asfixiando a los fabricantes de partes y piezas y beneficiando a los fabricantes asiáticos y europeos que gozan de mejor salud económica y se verían beneficiados con el volumen adicional además.

Una consecuencia de esto, que el gobierno querrá evitar a toda costa es que el programa de garantía de pensión básica recaiga en su responsabilidad al quebrar las empresas con los centenares de miles de pensionistas de ambas compañías.

Fuente: WSJ

De acuerdo con Rod Lache el analista de industria automotriz del Deutsche Bank, sin intervención externa sea por consolidación y/o participación del gobierno G M llegaría a una posición de caja mínima en menos de doce meses y Chrysler estaría en lo mismo en Agosto del 2009 o a más tardar en Diciembre.Las empresas han solicitado al gobierno 10,000 millones millones de dólares para financiar la operación y se ha dejado entrever que los fondos aportados por el Gobierno estadounidense podrían incluir cerca de 3.000 millones de dólares en acciones preferentes en el capital de la compañía automovilística resultante tras la fusión. A su vez, también se especula con la posibilidad de que el Estado asuma responsabilidades por valor de 3.000 millones de dólares en materia de pensiones de los empleados de ambas entidades.

La unión de General Motors y Chrysler daría lugar al mayor fabricante automovilístico estadounidense, que abarcaría un tercio de las ventas en el país, un total de 11 marcas de automóviles y hasta cerca de 100,000 trabajadores. Además, la fusión dejaría a GM como máximo accionista de la nueva compañía resultante, aunque Cerberus, el fondo de inversiones dueño de Chrysler, conservaría un 10% en el accionariado de ésta.

Tres días antes Cerberus Capital Management LP, los dueños de Chrysler LLC manifestaban en el Wall Street Journal también, su deseo de inyectar aire fresco a la dirección de la empresa con la incorporación de especialistas de General Motors.Lo normal, si se realiza la fusión será que la dirija G M pero Cerberus y otros inversionistas de Chrysler quisieran mantener una participación significativa en el accionariado y en la dirección de la empresa.

Lo más probable sería sin embargo que Rick Wagoner CEO de Chrysler presida la nueva empresa y que Fritz Henderson COO (Chief Operating Officer) de GM, que tiene buenas conexiones en Chrysler por haber negociado con ellos la venta del 51% del brazo financiero de G M, GMAC LLC,  y Robert Nardelli el Jefe Ejecutivo de Chrysler lo acompañen que fue CEO de Cerberus antes de tomar su función en Chrysler con Cerberus. Sin embargo la fusión traerá muchos problemas G M tiene ocho marcas de autos y los analistas le han pedido deshacerse de por lo menos algunas de ellas, Chrysler aportaría tres más.

Ambas empresas han estado tratando de reducir el número de distribuidores puesto que hay demasiados y muchos no venden suficiente cantidad de vehículos para ser rentables. Una unión entre las dos empresas, enfrentaría la realidad de contar con unos 10,000 dealers: ¡diez veces más que Toyota! Chrysler, desde que nardelli tomó sus riendas, ha reducido al mínimo las inversiones de capital para reunir efectivo y hacia fines de año se espera que haya ahorrado unos $8 billones, lo cual es un atractivo importante para G M, pero en cambio Chrysler parecería estar lista para lanzar productos que ha retrasado por esa razón.

Finalmente la fusión podría ahorrar unos $10 billones anualmente en recorte de costos, juntos dan empelo a unos 166,000 personas tan solo en los EE UU y podrían eliminar unos 40,000 puestos de trabajo. GM podría abandonar sus minivans, menos populares que los de Chrysler.

Pero quizás todo quede más claro en el cuadro que hemos tomado del artículo del Wall Street Journal.

(1) El Chapter 11 del Bankruptcy Code de los EE UU otorga una oportunidad para la reorganización de las empresas con problemas financieros. La idea fundamental es brindarle al deudor la posibilidad de que haga una propuesta de pago a sus acreedores, generalmente con descuento, con el objeto de saldar sus deudas y mantener a la empresa viva, bajo su propiedad.

Chrysler, GM ¿fusión desesperada?

General Motors Corporation, Chrysler LLC de Cerberus Capital Management LP  han estado conversando sobre una posible fusión o adquisición de Chrysler por parte de GM.

Chrysler, propiedad en un 80,1% de Cerberus, tiene ya una empresa conjunta con GM para fabricar transmisiones destinadas a vehículos híbridos de gasolina y electricidad, y ha estado contemplando la plena fusión o adquisición por parte de GM.

The Wall Street Journal, que cita a «personas familiarizadas con las conversaciones», indicó que Cerberus tiene además una participación del 51% en la filial GMAC Financial Services y propuso cambiar las operaciones automotrices de Chrysler a GM a cambio de que GM mantenga una participación del 49% en GMAC.  The New York Times, por su parte también menciona a «personas familiarizadas con las negociaciones», y aseguró que las dos empresas automotrices gestionan una fusión. Las conversaciones entre GM, fundada hace 100 años, y Chrysler, fundada hace 83, comenzaron hace más de un mes. El NYT dice que sus fuentes dijeron que las posibilidades de una fusión son «del 50%».

Según el analista de Standard & Poor’s Robert Schulz, General Motors, Ford y Chrysler están acercándose a la bancarrota por la desaceleración de la economía y la reducción de las ventas de automóviles en EE UU principalmente y en la mayor parte de los mercados mundiales: la venta de autos está al nivel de las de 1992.

«Los factores macroeconómicos pueden aplastar a estas compañías», asegura, incluso teniendo en cuenta que los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses están preparando planes para sobrevivir. En una entorno de escasez de liquidez y crisis, las tres compañías tienen y tendrán problemas para encontrar financiación.

Standard and Poors aclara que la bancarrota sería «la última solución» y no, lógicamente, algo elegido por las empresas. Las empresas según  Bloomberg, han negado esta posibilidad. 

 

(Imagen del WSJ)

Las acciones de Ford se encuentran en su peor cotización desde 1982 y las de General Motors están en el nivel más bajos en 58 años, tras bajar el viernes 31.1%, justo después de que S&P anunciara que estudiará revisar a la baja su ‘rating’ de crédito. Standard & Poors ha dicho que la revisión de la calificación de GM y Ford es fruto del «rápido debilitamiento del estado de la mayoría de los mercados globales del automóvil junto con las condiciones del mercado de capitales que siguen siendo un serio desafío».

 

los tres grandes en el WSJ

 

 

Al mismo tiempo la empresa de análisis de mercados bursátiles J.D. Powers vaticinó que en 2009 se podría producir un «colapso» de las ventas mundiales de automóviles, al anunciar que la demanda de vehículos nuevos en EE.UU. este año se reducirá a 13,6 millones de unidades, 2,5 millones menos que en 2007.

Nada de esto nos resulta demasiado extraño. Yo, en particular, vengo comentando los avatares de las 3 grandes del automóvil desde hace unos tres años  o más, desde que en una ocasión descubrí que GM pagaba  entre $1,000 y $1,500 por empleado (en funciones o jubilado) por concepto de prestaciones de salud y que ese monto era más o menos lo que perdía en promedio, cada vez que vendía un auto.